Prácticum I utpl

Orlando Paredes
Administración de Empresas

SOLUCION DEL CASO 1

Nombre : Sixto Orlando Paredes
Centro : Puyo
Caso : Ernesto Kruger
Fecha : 15 de Mayo de 2012
6.4.2 CASO 1: ERNESTO KRUGER 1
Ernesto Kruger, joven Ingeniero en Electrónica y Control, casado y con su primer hijo
encamino,trabajaba en la empresa de tecnología Maint en Quito y se preguntaba si
susingresos en su actualempleo serían suficientes para enfrentar la nueva
responsabilidadfamiliar o, si era hora de emprendersu propia empresa con los ahorros
reunidos en añosanteriores.
HISTORIA PERSONAL
Ernesto Kruger tuvo desde su infancia dificultades económicas propias de un hogar
constituido solo porla madre, sin embargo siempre mantuvo una visión optimista de la
vida que le permitió ser el mejorestudiante en sus años escolares.
Al graduarse en 1986, ingresó a la Escuela Politécnica Nacional gracias a una beca
obtenida por subuen desempeño estudiantil. Siguió la carrera de “Electrónica y Control” y
llegó a ser auxiliar delaboratorio, lo que significaba no solo un alivio para un estudiante de
recursos modestos, sino tambiénun reconocimiento por sus buenas notas.
Alternaba sus estudios con el dictado de clases particulares que le ayudaban a cubrir sus
gastosuniversitarios y a mantener a su madre. Para él, la difícil situación económica que le
tocó vivir no eraun obstáculo, sino una oportunidad para desarrollar todas sus
capacidades.
LA PRIMERA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
Ernesto aprovechaba sus vacaciones estudiantiles pasando en casas de sus compañeros de
provincia. Enoctubre de 1991, se encontraba en la población costera de San Vicente en
Manabí, conversando conla familia de uno de sus amigos.
Le llamaron la atención unos costales con pescados y mariscos que los habitantes de la
casa ibana mandar por tierra hacia la capital. De inmediato pensó que la compra de
mariscos, su transporteinmediato y la entrega directa a sus consumidores en un barrio del
sector norte de Quito, era unaexcelente oportunidad de ganar algún dinero con muy poco
capital.
Para proveerse directamente de los pescadores de San Vicente, contrató a un joven del
lugar, que comosu lugarteniente le ayudó a reconocer la calidad de los productos y a
preparar los envíos.Ernesto debía faltar a clase todos los viernes para traer los mariscos en
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transporte terrestre, luego realizarla entrega temprano en la mañana del sábado
proveyendo a los consumidores de un producto frescoy a un precio cómodo.
La constancia de Ernesto logró que el reducido capital inicial, que no llegó a los doscientos
mil sucres,se multiplicara. La reinversión de la ganancia y el convertir a su ayudante en su
socio, le permitieronincrementar los rendimientos. A un año de terminar su carrera, en el
92, Ernesto consideró que erahora de dejar los viajes por el país y poner en práctica lo que
había aprendido durante su formaciónuniversitaria, y entregó su negocio de mariscos a su
joven socio. Ernesto había acumulado casi 3’500.000sucres que quería usar para sus
futuros proyectos comerciales encaminados a enfocarse en sus sueños.
1 Caso preparado por Ing. Fausto Vinicio Reinoso Jurado MBA., profesor principal del
Departamento de Gestión Económica,Tecnológica y del Desarrollo DEGETED, Escuela
Politécnica Nacional EPN Quito, Ecuador, para servir de base de discusión enclase (EPN y
© SEAFE, 2005).
Por esta misma época, Ernesto conoce a Miguel Rivera, un experto en informática que
trabajaba enFIRMESA, y quien le da la idea de formar algún día su propia empresa como
Kruger y Asociados.
EXPERIENCIA PROFESIONAL
Ernesto se graduó de Ingeniero a inicios de 1993, y empezó a golpear puertas de empresas
quiteñasen busca de contratos de mantenimiento y reparación electrónicos. Con
satisfacción facturó su primertrabajo, y se dio cuenta entonces de que no contaba con la
suficiente experiencia en el campo de lacomputación en el que incursionaba; así que
decidió mejorar y practicar sus habilidades profesionalestrabajando como empleado en
una empresa de la misma línea.
En estas circunstancias acudió al llamado de profesionales para trabajar en la sucursal
principal de unaempresa recién formada en Quito, denominada Maint, y cuya matriz
estaba en la ciudad de Guayaquil.
Fue contratado en seguida.Allí, adquirió durante un poco más de un año de trabajo y con
mucha dedicación la experiencianecesaria tanto en la línea de mantenimiento del
hardware de computadoras personales, como en lainstalación de distinto tipo de
software.
Los servicios técnicos de Maint en aquel tiempo comprendían:
• Soporte y mantenimiento de sistemas,
• Mainframe 4s400,
• Redes departamentales,
• Base de datos y,
• Mensajería electrónica.


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Además, como otra actividad de la empresa, estaba la venta de equipos personales de
computación
(PC), y a pesar de ser una empresa con un reducido número de personal técnico, entre sus
principalesclientes se encontraban varias de las empresas medianas y grandes del país
como:
• Banco del Pacífico,
• Filanbanco,
• Banco de Guayaquil,
• Banco Pichincha,
• Jabonería Guayaquil y
• Colgate.
Ernesto consideraba su trabajo en Maint como una escuela dura pero efectiva para
adquirir experiencia,y dedicó el tiempo necesario para instruirse pacientemente en
aspectos tecnológicos que no habíaconocido en sus estudios politécnicos.
Además de su trabajo dentro de Maint, Ernesto realizaba por su propia cuenta y en su
tiempo libre,diversos trabajos profesionales, generalmente de montos reducidos,
pensando siempre en incrementarsus ahorros.
Rápidamente llegó a conocer el mercado; sabía que en esa época eran pocos los expertos
que en laciudad dominaban los paquetes de software empresariales, y que la mayoría de
aquellos trabajabanen las sucursales locales de empresas transnacionales, otros en
empresas medianas nacionales y losrestantes en las grandes organizaciones estatales.
Ernesto conocía a la mayoría de los expertos técnicos en computación, y creía saber que
muchasempresas medianas y grandes de la capital necesitaban técnicos experimentados
debido al inminentepaso hacia la automatización de sus diferentes operaciones, el
continuo mantenimiento de sus sistemasinformáticos al nivel de sistemas operativos, de
mensajería y de sus sistemas administrativos.
Estaba seguro de que además de sus conocimientos en electrónica, estaba un mundo
complementario yfascinante en la actividad técnica de la programación, cuyos lenguajes
aprendió rápidamente motivadopor que amaba lo que hacía. Después de todo, su norma
profesional había sido siempre la de entregarlo mejor de su conocimiento y experiencia, y
cumplir a tiempo con las demandas de los clientes.
LA SITUACIÓN PERSONAL A FINALES DE 1993
Antes de 1993, Ernesto Kruger había amasado un capital forjado en una variedad de
negocios quecomprendieron desde clases para estudiantes de secundaria y de
universidad, comercialización demariscos, soporte técnico en computación básica hasta
trabajos de implementación de sistemasadministrativos.


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A finales de 1993, Ernesto está ya casado y a punto de ser padre de familia por primera
vez, y conun sueldo promedio que en valores redondos era de dos veces la canasta básica
familiar, incluidos losbeneficios de ley.2
DECISIÓN
Ernesto Kruger está consciente de que las nuevas responsabilidades familiares implican
una inmediatarevisión de su estado profesional y económico. Se pregunta si debería
continuar al abrigo de un empleofijo aunque negociando con los directivos de Maint un
aumento salarial, si sería mejor conseguir otroempleo, o si debería arriesgar sus ahorros
para iniciar su propia empresa.Ernesto sabía que otras empresas competidoras en la venta
de computadores personales, habíanampliado sus actividades para incluir el servicio de
software aplicado a sistemas automáticos deadministración; sin embargo, la empresa
Maint, en poco tiempo se había asegurado una cartera sólidade clientes y era conocida
entre las empresas de su sector, tanto en la capital como en Guayaquil.
En definitiva, observaba que pese a la crisis, el sector relacionado con la computación,
contaba connuevas empresas que aumentaban la competencia y presionaban la baja de
las tasas de rendimiento. Sinembargo, el sector tenía utilidades que permitían incluso
crecer si se manejaban bien las operaciones;sus clientes le comentaban con frecuencia la
pobre calidad del servicio de algunas empresas del negocioinformático.
Su empleo a la fecha era seguro. Tenía suficiente trabajo que justificara su puesto, e
incluso teníasuficiente tiempo para realizar por su propia cuenta actividades profesionales
que le reportabaningresos adicionales.
Ernesto Kruger pensaba, además, que por su dedicación y trabajo profesional se había
ganado de sobraun incremento en su remuneración; así, pensó exponer sus argumentos al
responsable de la,esperandoconseguir un incremento a valores próximos al millón seis
cientos mil sucres para inicios de 19943.2 Al último trimestre del año 1993, la canasta
básica familiar estaba por los 640 mil sucres y a finales del primer trimestrede 1994 se
situaba por los 700 mil sucres. Fuente: Guzmán, Marco Antonio: Ecuador, la hora trágica,
Corporación EditoraNacional, Quito, 2000
3 Al último trimestre de 1993 el tipo de cambio rondaba los 1700 sucres por dólar ; ya a
finales del primer trimestre de 1994el tipo de cambio rondaba los 1800 sucres por dólar.
Fuente: Brito Vanesa, Dolarización: tanque de oxígeno para Mahuad,revista Gestión, Julio
1999.
Por otro lado, como profesional experto en mantenimiento del hardware y con un gran
conocimientoy experiencia en el manejo de software administrativo, sabía que se podía
colocar con un mejor salarioen otra empresa, ya que era conocido en el mercado de la
competencia; además, el mercado de lademanda de los servicios informáticos estaba
abriéndose, y en respuesta se creaban nuevas empresas,algunas de las cuales

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presentaban incentivos como viajes de capacitación y posibilidad de hacer carreraen las
mimas.Por otra parte, pensaba que también podía arriesgarse a explotar sus habilidades
profesionales adquiridas,movilizando sus ahorros de casi cuatro millones de sucres
duramente ganados hasta aquellas fechas,aprovechando ciertas relaciones adquiridas y la
disponibilidad de una oficina con un alquiler módico,situado en un sector del norte de la
cuidad. Conocía a los proveedores de equipos de computacióny de software; tenía en
mente un par de ideas para estructurar su empresa y para contratar personaljoven,
creativo y comprometido, como un factor clave en su negocio.A finales de 1993, sabía que
la situación del país no era alentadora; que los niveles de desempleo erandel 8,3%, y del
subempleo del 48%, que el PIB per cápita apenas alcanzaba los 1300 dólares, que elsalario
mensual promedio traducido a dólares no pasaba de 81 dólares. Además, el tipo de
cambiocontinuaba al alza superando los 2.000 sucres por dólar y la devaluación estaba por
el 11% anual, conuna deuda pública que pasaba los 13 mil millones de sucres; y se
esperaba la misma situación, o peor para los próximos años.
Ernesto Kruger reflexionó para tomar una decisión. Tenía tres opciones:
• Podía ser paciente para esperar un aumento lento y progresivo de su sueldo, hacer
carrera comotécnico empleado en la empresa donde desarrolló muchas de sus habilidades
profesionales,donde tenía conocidos y amigos que de seguro no saldrían con él de la
empresa.
• Podía cambiarse a otra empresa que cumpliera sus expectativas de ingresos, y disponer
de susahorros para mejorar la situación económica de su familia.
• La tercera opción era emprender su propio negocio, dar continuidad a su sueño llamado
desde1992 “Kruger & asociados”, poniendo en juego todo su capital y el futuro de su
familia. Sepreguntaba si valdría la pena arriesgar el único capital del que disponía en las
condiciones delpaís.

HECHOS PROBLEMAS
1. En 1986 Ernesto ingresa a 6. Inicia a trabajar bajo relación 1. Limitaciones económicas desde su niñez
estudiar en la Escuela de dependencia en la 2. Vivió en un hogar disfuncional
Politécnica gracias a una empresa Maint con matriz en 3. Falta de experiencia en el campo de la
beca obtenida por su buen Gye, adquiriendo experiencia computación, para poder efectuar sus actividades
desempeño estudiantil. en el área de mantenimiento con mayor conocimiento.
2. Inicia un negocio de de hardware y software. 4. Devaluación de la moneda en el 11% anual, lo que
comercialización de 7. Debido a que la empresa significaba que sus ahorros ya no tenían el mismo
mariscos que compraba en Maint también poder adquisitivo.
Manabí y los vendía en comercializaba computadoras 5. Debía faltar a clases los días viernes con la finalidad
Quito. a empresas de renombre en de atender su negocio de mariscos.
3. Vende su negocio a su el país, Ernesto tuvo la 6. Situación del país a finales de 1993 no estaba en lo
mejor. Desempleo 8.3%.

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joven socio, acumulando oportunidad de conocer las 7. PIB en niveles que alcanzaban 1300 USD per cápita.
un capital de 3 millones de necesidades en este sector 8. Pronósticos de crecimiento económico eran
sucres para proyectos del mercado. adversos para los próximos años.
futuros. 8. Antes de 1993, Ernesto había
4. Se gradúa en la conseguido un capital
especialidad de Ingeniería producto de varias
de Electrónica y Control en actividades desde su
el año de 1993 juventud en el colegio. INVOLUCRADOS
5. Comienza a prestar sus 9. Frente a las 1. Ernesto Kruger
servicios de responsabilidades familiares, 2. Ayudante para la compra de mariscos en Manabí
mantenimiento y Ernesto debe tomar 3. Miguel Rivera, experto en informática, quién
reparaciones electrónicas a decisiones para el futuro. trabajaba en FIRMESA.
empresas de UIO. 4. Empresa Maint.
5. Se relaciona con grandes empresas que adquirían
equipos de cómputo a Maint, tales como: Banco
del Pacífico, Filanbanco, Banco de Guayaquil.
Banco Pichincha, Jabonería Guayaquil y Colgate.
ANÁLISIS GENERAL
Ernesto Kruger llega en un momento en su vida en la que tiene que tomar decisiones, frente tiene tres opciones: 1.-
continuar el empleo fijo aunque negociando con los directivos de Maint un aumento salarial, 2.- Conseguir otro
empleo, y 3.- Arriesgar sus ahorros para iniciar su propia empresa. Antes de tomar cualquier decisión es necesario
realizar un análisis de entorno tales como: Entorno Político legal, Económico, Socio-cultural, Tecnológico. De esta
manera poder tomar una decisión a través del conocimiento previo. Kruger conocía que otras empresas competidoras
en la venta de computadores personales, habían ampliado sus actividades, observaba que pese a la crisis, el sector
relacionado con la computación, contaba con nuevas empresas que aumentaban la competencia y presionaban la baja
de las tasas de rendimiento, sin embargo, el sector tenía utilidades. Su empleo la fecha era seguro y estable, y con
mucha probabilidad de tener un aumento de sueldo, además tenía tiempo para realizar otras actividades para mejorar
sus ingresos. Así mismo como profesional experto en mantenimiento del hardware y con un gran conocimiento y
experiencia en el manejo de software administrativo, fácilmente podría ingresar en otra empresa de la competencia
con mejores incentivos económicos. Al conocer a proveedores del sector, existía la opción de abrir su propia empresa
dedicada a la comercialización y servicios de computación con la contratación de personal joven, creativo y
comprometido, como un factor clave en su negocio.
Mi decisión personal.- Creo que el anhelo de la mayoría es tener su propia empresa, sin embargo no todos tienen un
espíritu emprendedor que implica tomar riesgos moderados y conquistar nuevos mercados, creando oportunidades
para crecimiento económico aún en época de incertidumbre. Tomando en cuenta los factores internos (mi
personalidad, valores, objetivos), y factores externos (mencionados arriba), mi decisión al momento sería la de
emprender mi propia empresa, tomando en cuenta la siguiente información:
El crecimiento económico en nuestro país, en el año 2011 creció en un 7.78 % y se prevé un crecimiento del 5% para el
2012 según datos del Banco Central. Además la confianza empresarial medida mensualmente por la firma Deloitte,
registró aFebrero del 2012, un índice de 83,80 puntos sobre 250 posibles, mostrando uncrecimiento de
aproximadamente 5 puntos con respecto a Enero del 2011. Esteincremento se debió a las expectativas de crecimiento
de la economía local, ensectores como el comercio y la manufactura, así como también los altos precios
delpetróleo.Por un lado, la tasa de desempleo urbano publicada trimestralmente por el InstitutoEcuatoriano de
Estadísticas y Censos (INEC) se ubicó en 5,1% al cierre del año, loque implica que la demanda de trabajo aumentó, por
lo que disminuyo el desempleo,que para el tercer trimestre del 2011 se ubicó en 5,5%.La tasa de subempleo nacional
fue de 44.20%.


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Al mes de febrero del 2012, la variación mensual de la inflación fue de 0,78%, de suparte el valor anualizado alcanzó el
5,53% frente a 3,39% registrado en el mismoperíodo del 2011. La inflación acumulada fue de 1,35%.
A Febrero de 2012, el riesgo país promedio del Ecuador se ubicó en 791 puntos;decreciendo en un 2% con respecto al
mes anterior, lo que significaría una reduccióndel EMBI de 17 puntos. Al contrastar con el promedio de América Latina,
que para elmes de febrero del 2012 fue de 415, se observa que nuestro índice se encuentra por encima de este en 376
puntos.
Actualmente tengo 34 años y trabajo como empleado público, debido a mi formación y habilidades adquiridas, ocupo
el cargo de administrador de una organización sin fines de lucro con un patrimonio de casi un millón de dólares, me
siento muy satisfecho con lo que realizo, y es por esa razón que decidí adquirir conocimientos en la Universidad para
desarrollarme profesionalmente, sin embargo, siempre estoy pendiente en las oportunidades que podrían presentarse
para emprender mi propia empresa.

PREGUNTAS:

1. De la lectura del caso, ¿qué aptitudes para ser un potencial empresario ha desarrollado ErnestoKruger?, ¿se dejó
llevar por las circunstancias o se forjó su futuro? Explique su respuesta.
Refiriéndonos a que la aptitud es aquella capacidad y buena disposición que una persona exhibe para
desempeñarse o ejercer determinada tarea, empleo o función, y también las condiciones psicológicas de una
persona que se vinculan con sus capacidades y posibilidades en el ámbito del aprendizaje. Puedo decir que Ernesto
Kruger desde temprana edad desarrolló habilidades, conocimientos y competencias necesarias para desarrollarse
con éxito en su carrera, pese a la adversidad y circunstancias negativas en su infancia al no contar con su padre y
tener limitados recursos económicos. Su visión optimista le permitió graduarse con un gran desempeño estudiantil,
y desde ahí los primeros frutos de la perseverancia fue la de conseguir una beca de estudios. Luego, estuvo siempre
pendiente de las oportunidades que se presentaban para tomarlas y beneficiarse de ellas, tales como la de su
negocio en la comercialización de mariscos, clases particulares etc.

2. Justifique si Ernesto Kruger tenía una actitud emprendedora: ¿Reunía ya los elementos de unacapacidad
empresarial?,¿existieron para Ernesto condiciones para emprender?
Definitivamente Ernesto reunía todas las características necesarias para emprender su negocio y no
quedarse únicamente como empleado de una empresa, que si bien es cierto no está mal, sin embargo con
su propia empresa su crecimiento económico sería mucho más rápido.
Las dificultades, fueron para Kruger oportunidades para crecer y aprender, de esta manera se estaba
preparando para el reto con una buena educación, acumuló experiencia, manteniéndose actualizado sobre
las tendencias del mercado.
Para ser emprendedor exitoso hay que mantener una mente abierta y llevar una disciplina; fijar metas
desafiantes y acotar los riesgos son algunas de las actitudes que Kruger tenía.Los emprendedores que nacen
con estas conductas tienden a ser más exitosos, tienen unalto sentido del cumplimiento, investigan sobre
su negocio o producto, se preocupan por la calidad.

3. Elabore el perfil de Ernesto Kruger como un emprendedor, teniendo en cuenta sus condicionesfamiliares y su
personalidad.


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Existe ciertas características que definen a un emprendedor como las que tenía Ernesto Kruger tales como:
Preferencia al riesgo moderado, no tomando riesgos a la ligera sino de manera calculada.
Confianza en su capacidad para tener éxito
Optimista acerca de las oportunidades de éxito.
Alto nivel de energía, más que la gente promedio
Determinación y perseverancia
Necesidad de obtener logros
Predisposición a las oportunidades.
Tolerancia al rechazo, la frustración y el estrés
Habilidad para organizar.

4. ¿Cuál fue la razón fundamental que le hizo pensar a Ernesto Kruger en un posible cambio de vida?
La razón principal sin duda fue buscar el bienestar familiar, debido a que estaba en camino su primer hijo, y era
necesario obtener mejores ingresos.

5. Presente las ventajas y desventajas de las alternativas que analizó Ernesto Kruger para tomar unadecisión,
¿cuáles serían losfactores de éxito y de riesgo que asumiría en el caso de emprender su propia empresa?

Alternativa 1.- Podía ser paciente para esperar un aumento lento y progresivo de su sueldo.
Ventaja: Tener un estilo de vida normal y sin mayores presiones, estabilidad en sus ingresos.
Desventaja: Crecimiento económico lento

Alternativa 2.- Podía cambiarse a otra empresa que cumpliera sus expectativas de ingresos, y disponer de
susahorros para mejorar la situación económica de su familia .
Ventaja: Cambio de ambiente laboral, y mejora moderada de sus ingresos.
Desventaja: Mantener el mismo estilo de trabajo que en su trabajo anterior, limitación en sus ingresos.

Alternativa 3.- Emprender su propio negocio, dar continuidad a su sueño llamado desde1992 “Kruger & asociados”,
poniendo en juego todo su capital y el futuro de su familia.
Ventaja:Oportunidad de independencia, pudiendo cristalizar sus talentos, ambiciones o su visión, oportunidad de
tener un mejor estilo de vida, y la posibilidad de tener mejores ganancias.
Desventaja: La posibilidad de incurrir en grandes pérdidas, y trabajo duro y durante muchas horas.

Los factores de éxito básicamente serían el obtener mejores ingresos, los factores claves de éxito son los elementos
que le permiten al empresario alcanzar los objetivos que se ha trazado.
Existe puntos a considerar:
Factores de éxito:
Claridad de objetivos.-Tener claro a que se dedica el negocio y a donde se quiere llegar con él es fundamental
para el éxito de una nueva empresa.
Conocimiento del negocio.- Adentrarse en un negocio desconocido y pretender desarrollar una empresa a la
vez es una apuesta arriesgada que no suele garantizar el éxito de la aventura, Kruger conocía el sector.


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Diferenciación.- Montar un negocio para hacer lo mismo que hacen los demás de la misma manera es la mejor
forma de hundirse en la mediocridad. Hay que tender desde el primer momento a diferenciarse del resto de
los competidores.
Orientación al mercado.- Un emprendedor nuevo-y uno viejo también- debe tener constantemente los ojos
bien abiertos para detectar necesidades o cambios en el mercado en el que trabaja.
Planificación.- La planificación del negocio es importante, y no tanto por disponer de unos planes que luego
resulten más o menos reales y exactos, sino por todo el proceso sistemático de reflexión sobre el negocio que
se realiza.

Factores de riesgo:
Riesgos Comerciales.- Es posible que no exista mercado suficiente para mantener ese negocio, o que el
mercado ni siquiera exista todavía, o que esté en declive.
Riesgos Tecnológicos.- Es probable que el producto o servicio no se pueda "fabricar" en las condiciones
previstas, al ritmo deseado, o con la calidad deseada al precio prometido, etc.
Riesgos Financieros.- Es probable que no se tenga suficiente dinero para poner en marcha en negocio, o para
crecer al ritmo que marca el mercado, o para superar una época de recesión, etc.
Riesgos Sociales.- Siempre existe la posibilidad de que uno no sirva para empresario o estar dispuesto a hacer
ciertos sacrificios, o que no conseguir construir un buen equipo de trabajo, o que la familia no entienda
porqué dedicar tantas horas al negocio, etc.
Riesgos Legales.-Es probable que no sea legal fabricar ese producto, o que los permisos lleguen demasiado
tarde, o que la idea esté patentada, o que nos roben la idea, etc.

6. Liste las actividades que durante su vida adulta fue realizando Ernesto Kruger para obtener uncapital semilla.
 Dictaba clases particulares
 Comercializó mariscos en la capital comprados en Manabí.
 Servicios profesionales en mantenimiento de computadores.
 Ingresó a trabajar en la empresa Maint.
 En su tiempo libre realizaba diversos trabajos profesionales


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SOLUCION DEL CASO 2

Nombre : Sixto Orlando Paredes
Centro : Puyo
Caso : BANCHIS
6.4.3 CASO 2: BANCHIS5
En diciembre de 2004, Francisco Escudero, gerente de PROALME ACP, recibió el reporte
de ventasde su empresa fabricante de snacks6. Al igual que en años anteriores, éstas
habían subido en la sierra,donde estaba ubicada la fábrica, y se mantenían en la costa
donde su principal competidor prevalecía.La empresa estaba ubicada en el Valle de los
Chillos7, en donde también vivían la mayoría de susempleados. Los productos se
comercializaban bajo la marca BANCHIS, que se había originado al unirlas palabras Banana
y Chifle8, siendo estos últimos su producto central.
ANTECEDENTES
En 1989, La familia Proaño Almeida inició el negocio en el Barrio La Floresta. La madre
puso unacafetería en el garaje de la casa, para atender a los funcionarios de la oficina del
correo que se habíainaugurado. Para elaborar los primeros chifles, usaban un racimo de
plátano semanal que equivalía aunos 10 Kg.; el tipo de plátano no era el tradicional y le
daba a los chifles un sabor especial que atraíacada vez más clientes.
Un año más tarde, atendían a dos colegios y dos supermercados de la ciudad. La
producción de loschifles todavía era artesanal y procesaban 10 racimos de plátano verde
por semana. Hasta entonces, elproducto se distribuía en fundas sin marca, y los amigos de
la familia sugirieron algunas mejoras parael negocio. Así es como empezaron a sellar las
fundas y crearon la marca Green Banana Chifle, quelegalmente no fue aceptada por ser un
genérico y les motivó a buscar un nuevo nombre. Para 1991, seprocesaban 20 racimos
semanalmente y continuaban con el negocio en el garaje de la casa.
A finales de ese año, comercializaron su producto en SUPERMAXI, una de las mayores
cadenas desupermercados del país, y aumentaron su producción a 50 racimos semanales.
Para entonces, el padrey dos de sus hijos trabajaban en el negocio.
En 1992 el hijo mayor de la familia, Juan Carlos, decidió aportar con parte de un terreno
de su propiedaden Fajardo (Valle de los Chillos) y propuso construir una planta grande e
instalar la fábrica. Con estecambio, dos años más tarde llegaron a procesar hasta 500
racimos semanales.En 1996 procesaban unos 800 racimos semanales y necesitaban de
mayor inversión. Buscaron nuevossocios e indagaron sobre programas de financiamiento
no tradicional. Para octubre de 1998, elfinanciamiento que buscaban fue posible a través
de un programa de capital de riesgo9 de FundaciónEsquel10 que, al invertir USD $50.000,


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pasó a ser socia de la empresa. Con la nueva capitalización, afinales de ese año la
producción se había incrementado a 1000 racimos de plátano verde semanales.
5 Este caso ha sido preparado por Lcda. Giovanna Lara, MGCP e Ing. Ana María Aldás,
MBA, miembros delSistema Ecuatoriano de Apoyo a la Formación de Emprendedores
(SEAFE), para servir como base de discusión.
© SEAFE (2005).
6 Bocaditos salados y crujientes.
7 Al noroccidente de Quito.
8 Bocadito que se obtiene de la fritura del plátano verde.
9 Inversión de capital para el lanzamiento, desarrollo inicial o expansión de un negocio.
Provee capital accionario a empresasque no están listadas en bolsa. Los inversionistas no
solo proveen el capital, sino que también generan sinergias que permitenmejorar las
probabilidades de éxito de la nueva compañía. El inversionista se convierte en accionista y
participa activamenteen el directorio.
10 Organismo internacional de apoyo
ASPECTOS LEGALES
En sus inicios, el negocio se había constituido de forma legal como PROALME ARTESANIAS;
en lossiguientes años, el número de socios fue en aumento y el negocio artesanal pasó a
ser industrial, ynació otra compañía limitada bajo el nombre de PROALME PROPASI. Al
asociarse con FundaciónEsquel para incrementar su capital, se constituyeron como una
empresa ACP11 hasta el 2003 cuando laempresa negoció las acciones con la Fundación y
volvió a estar en manos de los accionistas originales.
ORGANIZACIÓN
PROALME ACP estaba organizada por departamentos: Gerencia General, Finanzas, Control
de Calidady Administración donde trabajaban cinco personas; Operaciones y Desarrollo
que comprendían lasáreas de Pelado, Fritura, Empacado, Embalaje de productos,
Compras, Mantenimiento y Sistemasdonde trabajaban treinta y cinco personas; y la
Gerencia Comercial que se encargaba de las ventas, elmarketing y el servicio al cliente,
donde laboraban cinco personas.
Los principios y valores que compartían sus colaboradores estaban orientados al
mejoramiento continuoy al trabajo en equipo que les permitiría alcanzar la misión que se
habían propuesto: producir snacksde calidad, que cumplan con las normas de consumo
humano, para garantizar la salud y la satisfacciónde los consumidores, utilizando materias
primas calificadas.
PRODUCTOS
La línea de productos que había permitido el crecimiento de la empresa, sin lugar a dudas,
fue la de loschifles. Sin embargo, con el afán de satisfacer los nuevos gustos y preferencias

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de sus clientes, a finalesde 1994, lanzaron al mercado los chifles de dulce bajo la marca
Happy Banchy.
En el año 2000, se incorporó la línea de productos de yuca12 Yuquitas Banchis; a finales
del 2002,ingresaron al mercado los productos Maní13 y Habitas14, y en julio del 2004
nació el producto CueritosBanchis15.
Francisco Escudero pensaba que había que desarrollar nuevos productos, y tampoco
descartabala posibilidad de maquilar algunos mediante alianzas para comercializarlos bajo
la marca Banchis,aprovechando el posicionamiento que habían logrado.
PRODUCCIÓN
Según el último reporte de producción se habían procesado por semana 1500 racimos de
plátanoverde, 5000 Kg. de yuca, 750 Kg. de maní y habas y 250 Kg. de cuero natural.
La materia prima agrícola para la elaboración de los chifles provenía de una zona
tropicalecuatorianay el contacto se realizaba directamente con los productores. Años
atrás, habían llegado a adquirir hastaun 80% de la producción nacional de plátano y esto
aseguró una buena relación con los proveedores.
Incluso, en algunas ocasiones, la empresa había asesorado a algunos de ellos para
asegurar la calidadde sus insumos.
11 Asociación o Cuentas en Participación. Es un contrato en el que dos o más
comerciantes participan en operacionesmercantiles instantáneas o sucesivas que debe
ejecutar uno de ellos en su solo nombre y bajo su crédito personal, con laresponsabilidad
de rendir cuentas y dividir con sus asociados las ganancias o pérdidas en la proporción
convenida.
12 Planta de tallo arborescente propia de las regiones tropicales de América.
13 Cacahuete.
14 Semilla leguminosa Andina.
15 Bocadito que se elabora con el pellejo (cuero) natural de cerdo.
La yuca, el maní y las habas también se compraban directamente a los productores. El
cuero de cerdose importaba de un proveedor en los Estados Unidos a pesar de que su
precio era mayor, porquecumplía con los requerimientos de calidad que la empresa había
establecido para la compra de todasu materia prima.
Francisco pensaba que la empresa podría producir sus propias materias primas agrícolas
en el futuropara asegurar su abastecimiento. Sin embargo, estos mismos procedimientos
no iban a ser posibles conlas materias industriales como el gas, el aceite y los plásticos,
por ser productos muy elaborados.
En la búsqueda de la eficiencia y eficacia interna, habían decidido redimensionar la
empresa, definirlos procesos internos y respaldar la toma de decisiones con el análisis de
ciertos indicadores. Paraello habían implementado un sistema de gestión de la calidad,

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con base en normas internacionales yademás adoptaron buenas prácticas de manufactura
en el proceso de producción.
En el año 2002, cuando Francisco ingresó a la empresa, trabajaban en total 75 personas y
la productividadhabía alcanzado un índice de 5 Kg. hora/hombre, pero él pensaba que
este nivel podía mejorarse. Alreducir el personal a 45 trabajadores, el índice de
productividad del 2004 había aumentado a 7Kg.hora/hombre, cercano al ideal establecido
de 7,5Kg. hora/hombre.Uno de los procesos de producción que más llamaba la atención
era el pelado del plátano que serealizaba manualmente. Las colaboradoras, todas
mujeres, habían adquirido rapidez y destreza en estaactividad debido a sus años de
experiencia. En promedio habían cumplido cinco años en la empresa yeran capaces de
pelar individualmente hasta unos 15 Kg. de plátano diariamente.
COMPETENCIA
El mercado de los snacks era compartido principalmente por INALECSA, una industria de
capitalecuatoriano, que producía chifles, snacks de maíz, galletas y otros productos de
panadería. Otro desus competidores era FRITOLAY, una empresa multinacional con
presencia en más de 42 países, cuyoproducto principal eran las papas y además
comercializaba snacks de maíz, chicharrones y chifles.También existían competidores
menores como KUCKER, GENERAL SNACKS y un importante númerode productores
informales.
COMERCIALIZACIÓN
El informe anual de ventas revelaba que un 60% de las mismas se hacían en Quito y sus
valles, y un10% en Galápagos y otras Provincias de la sierra norte y centro como
Imbabura, Carchi, Tungurahua,Chimborazo y Bolívar. Éstas últimas, eran atendidas a
través de 25 distribuidores tercerizados.
El 20% de las ventas tenían lugar en dos de las principales provincias de la costa, Guayas y
Manabí,donde los productos se comercializaban a través de las cadenas de
supermercados nacionales quellevaban el surtido a sus distintos locales. Esto le
representaba a la empresa un menor esfuerzo dedistribución de los productos.
Unos años antes, en el 2001, habían incursionado en el mercado italiano, un año después
entraron enJamaica y al mercado de autoservicios en Centroamérica. En ese último año
las ventas por exportacioneshabían alcanzado un 5%.
El restante 5% de las ventas se daba a través de distintos puntos de imagen,
institucionales, telemercadeoy eventos especiales.
La empresa había determinado que sus productos se consumían en un 55% por jóvenes de
15 a24 años de edad, de un nivel socioeconómico medio bajo, medio y alto; por niños y
adolescentes(menores de 14 años) en un 20%; y por adultos (mayores de 25 años) en un


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25%.La relación precio promedio/kilogramo se había establecido en 1,75USD para los
chifles; en 1,90USDpara las yuquitas; y en 2,50USD para los cueritos, habas y maní.
Francisco Escudero había realizado un análisis de los costos y la rentabilidad y concluyó
que, en lascondiciones actuales, no era necesario realizar ningún incremento de precios;
más bien, le llamaban laatención otras estrategias de promoción que resaltaran las
características alimenticias de sus productos.
PROBLEMA DE DECISIÓN
Francisco empezaba su tercer año al frente de la empresa y la Junta General de
Accionistas se reuniría enFebrero para conocer el resultado de las ventas anuales. Los
socios esperaban analizar con él las nuevasestrategias que propondría para reforzar sus
zonas de influencia16, así como los efectos del Tratado deLibre Comercio y las nuevas
condiciones que enfrentaría el negocio respecto a la competencia.
NOTA:
En diciembre de 2004, Francisco Escudero, gerente de PROALME ACP, recibió el reporte
de ventas.Al igual que en años anteriores, éstas habían subido en la sierra, donde estaba
ubicada la fábrica, y semantenían en la costa donde su principal competidor prevalecía.
La empresa estaba ubicada en el Valle de los Chillos, en donde también vivían la mayoría
de susempleados. Los productos se comercializaban bajo la marca BANCHIS, que se había
originado al unirlas palabras Banana y Chifle, siendo estos últimos su producto central. Ver
anexo 1.


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HECHOS PROBLEMAS

1. En 1989 inicia la madre de 7. 1996, la producción llega a 1. Al inicio Green Banana Chifle, no fue aceptada
la familia Proaño con una 800 racimos semanales. legalmente por ser un genérico.
cafetería en el garaje de la 8. 1998, obtienen capital de 2. Falta de capacidad productiva, para abastecer la
casa para atender a inversión por parte de la demanda.
funcionarios de una oficina fundación Esquel. 3. Falta de materia prima, pues llegaron a consumir el
de correos con un racimo 9. 2000, incorporación de 80% de la producción nacional de plátano, y ello
de plátanos por semana. productos de yuca. podía involucrar precios altos de la materia prima.
2. 1990, la producción 10. 2001, Se incursiona en el 4. Falta de proveedores nacionales de cuero de cerdo
artesanal de chifles mercado Italiano. de calidad.
asciende a 10 racimos de 11. 2002, incursión en Jamaica, y 5. Precios altos de cuero de cerdo de un proveedor de
plátanos por semana. al mercado de autoservicios los EEUU.
3. 1991, se realizan mejoras, de Centroamérica.
y empiezan a sellar las 12. 2002, lanzamiento de INVOLUCRADOS
fundas con la marca Green productos Maní y Habitas.
Banana Chifle, procesando 13. 2002, toman acciones para 1. La familia Proaño.- Familia de emprendedores
20 racimos semanales. aumentar la productividad 2. Dos colegios y dos supermercados de la ciudad.-
4. Finales de 1991, que se encontraba en 5Kg. primeros clientes de Banchis.
comercializan su producto hora/hombre, y se lo logra 3. Supermaxi.- cliente de Banchis.
en Supermaxi, con una con la reducción de personal. 4. Juna Carlos, hijo mayor de la familia.- Donó parte
producción de 50 racimos 14. 2003, la empresa negoció las de su terreno para la construcción de la fábrica.
semanales. acciones con Esquel, y vuelve 5. Fundación Esquel.- Entidad que invierte $50000 y
5. 1992, Construcción de la a manos de los accionistas pasa a ser socia de la Empresa.
planta de producción en un originales. 6. Productores de la zona tropical.- proveedores de la
terreno de propiedad de 15. 2004, nace el producto materia prima (plátano) quienes habían sido
un hijo de la familia, en la Cueritos Banchis. asesorados por Banchis, para el aseguramiento de
que llegaron a procesar
la calidad.
500 racimos semanales.
7. Proveedores de cerdo de los EEUU.
8. INALECSA.- Industria del mismo sector, eran los
6. 1994, lanzamiento al
competidores en el mercado.
mercado de chifles de
9. FRITOLAY.- Multinacional que comercializaba
dulce con la marca Happy
productos similares que producía Banchis.
Banchy.
10. Otros competidores.- KUCKER, GENERAL SNACKS.
11. Mercado internacional.- Italia, Jamaica,
Centroamérica.

Entender lasoperaciones internas de la organización, no es suficiente; para ello es necesario
desarrollar una visión sistémica, para comprender a la empresa y su entorno, además de lograr
una visión estratégica al analizar y comprender su visión, misión,objetivos y metas; así como
cualquierotro elemento que define la estrategia dela organización para generar los productos o
servicios que de ella se requieren.


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Para llevar a cabo el denominado análisis sistémico involucra que, previamente se determine lo
siguiente: ¿Qué hace realmentela organización?, ¿Cómo lo hace?, ¿Cómo se distribuyen lastareas?
¿Para qué lohace?, ¿Con qué sistemas cuenta?, ¿Quiénes son sus propietarios?, ¿Cuálessonsus
clientes? y ¿Quiénes (externos a la organización) afectan o pueden afectar su eficacia? Paraello el
análisis se divide en evaluación de factores internos yevaluación del entorno.

La organización, siempre estará expuesta a factores ajenos a sucontrol. Con un adecuado
diagnósticode las situaciones reales y el diseño de planes de mejora,pueden ser modelados por la
organización, en cambio los delentono no pueden ser influidos directamente por la
organización,pero puedenadministrados en su beneficio o para tratar de minimizar el impacto.

Como asesor administrativo es de suma importancia el conocimiento de esos factores del
entorno,para lograruna mayor objetividad en el entendimiento de la empresa Banchis.

Con esa finalidad, hemos clasificado el entorno en dos clases, el entorno próximo y el
entornoremoto.

De igual manera se ha realizado un análisis de la visión sistémica de los factores internos, que
obliga a identificar la misión,visión objetivos y metas de la organización, para ello puede ser
deutilidad acercarnos al modelo de Planificación Estratégica que se formula luego en un
ejerciciocompartido entre todos losniveles, la Misión, los Objetivos, las Metas.

A continuación se desarrolla lo explicado:


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ANÁLISIS GENERAL – VISIÓN SISTÉMICA – FACTORES DE ENTORNO

ENTORNOREMOTO
ENTORNO PRÓXIMO


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VISION SISTÉMICA - FACTORES INTERNOS

OBJETIVOS
1. Incrementar las ventas
PROCESOS 2. Alcanzar la productividad
INSUMOS ideal establecido USUARIOS
3. Tener proveedores
Materia Prima:
PRODUCTOS calificados y
permanentes. 1. Clientes Nacionales:
1. Plátano
4. Revisión y análisis de
 Supermaxi
procesos de producción
 Colegios
5. Ampliar el mercado a
 Auto servicios
nivel Internacional.
2. Maní  Provincias de la
costa
 Clientes residentes ENTORNO
1. Clasificación de la en Quito y los valles
materia prima.
1.- Entorno próximo
3. Yuca
2. Pelado
METAS
1. Incrementar en 2.- Entorno Remoto
10% las ventas de chifle en
relación al año 2004. 2. Clientes Extranjeros
3. Rebanado 2. Incrementar las ventas de  Italia
yucaen un 20% en relación al  Jamaica
4. Aceite 2004.  Centroamérica.
4. Frito 3. Incrementar las ventas de
Maní, Habas y Cuero en un
40% en relación al año
5. Empaque anterior.
5. Gas
4. Llegar a una productividad
de 7.5Kg hora/hombre.
6. Comercialización 5. Adquirir una hacienda para
Otros Insumos:
tener propias plantaciones.
6. Envoltura
6. Adquisición de maquinaria
7. Preservantes.
que optimice los procesos.
8. Saborizantes
7. Incrementar las ventas por
exportaciones en un 10%.


Orlando Paredes

Luego de haber conocido la organización a través de una visión sistémica, el siguiente paso
es plantear nuevas estrategias para incrementar las ventas en un mediano plazo con la finalidad
de asegurar la buena marcha de la empresa, y la satisfacción de la Junta de Accionistas. Para ello
partiremos con la información de ventas que se encuentra en el anexo 1 que nos servirá como un
pronóstico de ventas.

Como asesor mi planteamiento sería la implementación de un sistema de Planificación y control
de entradas: Ventas y servicios, desarrollados por Welsch, Glenn A. y Cols en su libro
“Presupuestos Planificación y Control” con el propósito de diseñar un proceso de planificación de
ventas, determinar las responsabilidades administrativas, los enfoques, las técnicas de pronóstico
y un completo plan de ventas.

El proceso de planificación de ventas será necesaria porque:

a. Toma en consideración las decisiones básicas de la administración con respecto a la
comercialización.

b. Con base en tales decisiones, constituye un enfoque organizado para desarrollar un plan
integral de ventas.

Para desarrollar un plan integral de ventas será necesario elaborar un plan estratégico y un plan
táctico de ventas, los mismos que estarán alineados al plan anual de utilidades.

En el plan integral de ventas se incorporan detalles administrativos, los cuales ya se describieron
en el cuadro de la visión sistémica como son: Objetivos, metas, y por supuesto las estrategias.

A continuación un bosquejo a seguir para la implementación de un PLAN DE VENTAS:


Orlando Paredes

Memo : 001-14-05-2012

De : Ing. Orlando Paredes
ASESOR ADMISTRATIVO

Para : Ing. Francisco Escudero
GERENTE GENRAL PROALME PROPASI


En cumplimiento a lo solicitado por el presidente de la Junta de Accionistas que es la
implementación de nuevas estrategias para incrementar nuestras ventas, pongo a su disposición el
siguiente proyecto de planificación y control de entradas; Ventas y Servicios, herramienta con la
cual estoy seguro que los resultados serán de beneficio para nuestra empresa.

Creo necesario poner mayor énfasis en las exportaciones, puesto que al momento únicamente
representan el 5% de las ventas totales, como es de su conocimiento la meta para éste año es del
10%, y para el cumplimiento de éste indicador será necesario ampliar nuestra promoción en
nuevos mercados en el extranjero y para ello propongo invertir en la creación de un departamento
dedicado a la promoción y exportación.

Antes de lanzar nuestro producto al mercado, creo necesario contratar una firma para que
desarrolle una investigación de mercado, con la finalidad de que tomemos decisiones acertadas, y
que la probabilidad de fracaso sea la mínima posible, de esta manera el riesgo de los recursos lo
mantendríamos dentro de los límites prudentes.De la misma manera propongo realizar una
agresiva promoción del producto Habas, Maní y Cuero que al momento representan el 5% del
total de las ventas, considerando que la administración ha definido como meta incrementar en un
40% las ventas en relación al año 2004. Como usted conoce, nuestro producto es adquirido en la
gran mayoría por los jóvenes que representan el 55% del consumo total, esta información es de
suma importancia a la hora de diseñar la envoltura y presentación de nuestro producto, será
importante dar a conocer los nutrientes y beneficios que poseen estos productos con la finalidad
de incentivar el consumo.

Usted concluyó de acuerdo al análisis de costos y rentabilidad que no es necesario aumentar los
precios del producto, de esta manera nos permite estar un paso al frente de la competencia, ya
que nuestros productos son ligeramente más económicos.

Para desarrollar el proyecto y elaborar un plan de ventas solicito una reunión para determinar las
respectivas metas.

Atentamente:

Ing. Orlando Paredes
ASESOR ADMINISTRATIVO.
Adjunto proyecto.


Orlando Paredes

PLANIFICACION Y CONTROL DE ENTRADAS: VENTAS Y SERVICIOS

PROPOSITO

Analizar el proceso de planificación de las ventas, las características del plan integral de ventas, así
mismo las responsabilidades administrativas, los enfoques, las técnicas de pronósticos y
losdistintos usos de un plan de ventas que se relacionan con dicho propósito.

PLANIFICACION INTEGRAL DE VENTAS

Un plan integral de ventas comprende los planes interrelacionados de ventas, estratégicos (largo
plazo) y táctico (corto plazo).

La planificación integral de las ventas consta de los siguientes pasos:

-Directrices fijadas por la administración

-Pronóstico de ventas y Otra información pertinente.

-Planes para gastos de mercadotecnia, publicidad y distribución.

COMPARACION DE LA PLANIFICACION DE VENTAS CON EL PRONÓSTICO

Un pronóstico no es un plan, debe manifestarse siempre en los supuestos en que se basa y debe
verse solo como uno de los insumos en el desarrollo de un plan de ventas, en cambio un plan de
ventas incorpora las decisiones de la administración, las cuales se basa en el pronóstico, en otros
insumos y en un juicio de la administración sobre conceptos relacionados con el volumen de las
ventas, precios, producción y financiamiento.

El pronóstico de ventas y el plan de ventas son diferentes y no debe esperarse que el personal
técnico interno tome las decisiones y exprese los juicios fundamentales de la administración
implícita en todo plan de ventas.

El plan estratégico de ventas es un método práctico donde una compañía puede programar la
terminación del plan estratégico de ventas a largo plazo como uno de los primeros pasos en el
proceso global de la planeación, se desarrollará con cifras anuales. El plan de ventas a corto plazo

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se emplean agrupaciones generales de los productos, considerando por separado los productos y
servicios principales y nuevos.

El plan táctico de ventas es un enfoque común que se emplea para periodos cortos, es planificar
las ventas para los próximos doce meses detallando el plan inicialmente por trimestres y por
meses para el primer trimestre. Los planes de ventas a corto plazo se desarrollan en términos de
unidades físicas y en importes de ventas y o servicios.

PARTES DE LA PLANIFICACION INTEGRAL DE VENTAS

 variables externas, identificación y evaluación

 formulación de objetivos y metas generales de la empresa

 desarrollo de estrategias para la compañía

 especificación de las premisas de planificación

PARTES DE UN PLAN INTEGRAL DE VENTAS

 políticas y supuestos de la administración

 plan de comercialización (ingresos por ventas y servicios)

 plan de publicidad y promoción

 plan de gastos de distribución o de ventas

DESARROLLO DE UN PLAN INTEGRAL DE VENTAS

Paso 1. Desarrollar las directrices de la administración, específicas para la planificación de las
ventas incluyendo el proceso de planificación de ventas y las responsabilidades por la
planificación.

Paso 2. Preparar uno o más pronósticos de ventas en congruencia con los lineamientos referentes
incluyendo los supuestos.


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Paso 3. Compilar todos los demás datos que resulten pertinentes para desarrollar un plan integral
de ventas.

Paso 4. Con base en los pasos 1, 2y 3, aplicar la evaluación y juicio en la administración al
desarrollo de un plan integral de ventas.

Paso 5. Asegurar el compromiso de la alta administración para alcanzar las metas que se
especifican en el plan integral de ventas.

CONSIDERACION DE LAS ALTERNATIVAS DE DESARROLLO DE UN PLAN REALISTA DE VENTAS

Son posibles muchas combinaciones en la planificación de las ventas lo cual sugiere la importancia
de aplicar métodos sofisticados en la mayor medida posible. Los análisis, las técnicas y los
métodos científicos suministran información más relevante que la que pueda lograrse por ningún
otro medio y que bajo condiciones de incertidumbre sirve de base para la formación de juicios y la
toma de decisiones por la administración.

CONSIDERACIONES DE PRECIO COSTO VOLUMEN EN LA PLANIFICACION DE LAS VENTAS

Constituye una parte vital de la planificación de las ventas, en un mercado competitivo el precio y
volumen de ventas son mutuamente independientes. El volumen de ventas y precio están
estrechamente vinculados:por la estimación de la curva de la demanda y la curva del costo
unitario que varía con el nivel de la producción. Por tal razón será primordial realizar un
adecuado análisis de costos, y determinar el precio de nuestro producto.

CONSIDERACIONES DE LINEAS DE PRODUCTOS EN LA PLANIFICACION DE LAS VENTAS

La determinación del número y la variedad de los productos que se planee vender, es crucial en el
desarrollo del plan de ventas. Tanto el plan estratégico como el táctico deben incluir decisiones
tentativas a cerca de las nuevas líneas de productos que vayamos a introducir

CONTROL DE LAS VENTAS Y GASTOS RELACIONADOS

Las normas que pueden emplearse para fines de control de las ventas son:


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 número de visitas por periodo por vendedor

 número de nuevos posibles clientes calificados

 número de nuevos clientes

 importe de los gastos de venta directos por vendedor

 gastos de ventas como porcentaje del monto de las ventas

 tamaño promedio de los pedidos

 número de pedidos no materializados

 número de pedidos por visita hecha

 cuotas de ventas por vendedor por periodo.

El control de ventas debe mirarse como una actividad integral que comprende el volumen de las
ventas, los ingresos por ventas, los costos por promoción y los gastos de distribución.

El plan de ventas nos proporcionará las metas que habrá de alcanzar la función de ventas.

Ing. Orlando Paredes

ASESOR ADMINSITRATIVO

Bibliografía: Welsch, Glenn A. y Cols, Presupuestos Planificación y Control, Pearson Educación, México, 2005


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PREGUNTAS:

1. Analice la información de la empresa, si usted fuera Francisco Escudero:
a. ¿Qué haría para incrementar las ventas de la empresa en sus zonas de influencia?
 Realizaría una mayor promoción de los productos, recalcando en los beneficios y características
alimenticias de los mismos.
 Ampliar el mercado a más clientes.
 Ofrecer mejores beneficios a los distribuidores dentro de la zona de influencia, tales como un
descuento en compras de montos altos, de esta manera se incentivaría al distribuidor a subir sus
ventas y obtener mejores ganancias.
b. ¿Qué decisiones tomaría respecto a los productos?
Una vez observado los indicadores e ventas de los productos, pondría mayor atención en aquellos que
representan el menor porcentaje como son: Habas, maní y cueros e iniciaría un análisis para determinar la
razón por la que no existe la demanda esperada, luego de una investigación de mercado, tomaría
decisiones, sin no hay información necesaria, las decisiones pueden tomarse equivocadamente.
Respecto al producto que tiene mayor demanda, aprovecharía la oportunidad para obtener mayores
ingresos, posiblemente podría incrementar el precio, y obtendría una mejor rentabilidad sobre ventas.
c. ¿Qué alternativas plantearía con referencia a los distribuidores?
Primeramente analizar la liquidez de la empresa, si existe capital ocioso, podría ampliar crédito a nuestros
distribuidores, de tal manera que puedan comprar mi producto sin restricciones por la falta de efectivo por
parte de ellos. De esta manera lograría dos objetivos: Incrementar las ventas y por ende como segundo
objetivo, incrementaría mis ganancias.
Analizar las condiciones económicas, el precio de los productos, la calidad de estos y las políticas de crédito
que la empresa aplica, son factores importantes que influyen sobre las ventas y su nivel de cuentas por
cobrar.
Como asesor administrativo, mi preocupación será en equilibrar la rentabilidad y el riesgo. Bajar los
estándares de crédito a los distribuidores, me permitirán estimular la demanda de los productos que, a la
vez, podría llevar a ventas y ganancias más altas. Considerando que el costo de aceptar las cuentas por
cobrar adicionales es la de asumir un riesgo mayor de pérdidas por deudas incobrables.
La política de crédito en definitiva tiene una influencia significativa sobre las ventas. Si nuestros
competidores extienden el crédito sin restricciones, y nosotros no, nuestra política puede tener un efecto
de desaliento en el esfuerzo de marketing de la empresa. El crédito es uno de los muchos factores que


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influyen en la demanda del producto. Por último hay que tener claro que tenemos un costo de oportunidad
de comprometer los fondos a la inversión de las cuentas por cobrar adicionales. Las cuentas por cobrar
adicionales son el resultado de: 1. Mayores ventas y 2. Un período promedio de cobro más largo. Si los
estándares de crédito más relajados atraen a nuevos clientes, es probable que la cobranza a estos clientes
sea más lenta que la que se realiza con los clientes existentes.

d. ¿Qué haría de cara a los proveedores de materias primas agrícolas e industriales?
Conseguiría que mis proveedores estén alineados a estándares de calidad tanto en los productos agrícolas e
industriales, para que de esta manera la empresa pueda lograr sus metas de calidad.
e. ¿Qué acciones tomaría en relación al personal?
Creo que el capital humano es lo más importante que tiene una empresa para alcanzar los objetivos
institucionales, y para ello, es necesario involucrar a todo el personal en lo relacionado a la producción,
diseñar indicadores que permitan evaluar el trabajo y la producción será la clave, y a través de ello el
personal puede recibir incentivos por su desempeño.
Las ventajas del pago de incentivos son algunas, y para ello será necesario conocer cuando hacer uso del
pago de incentivos adicionales del sueldo base.
 Los incentivos deberán enfocar los esfuerzos de los empleados en metas específicas de desempeño.
 Deben proporcionar una motivación verdadera que produce importantes beneficios para empleado y
la organización¨
 Los pagos de incentivos son costos variables que se alcanzan con el logro de losresultados.
 La compensación de incentivos se relaciona directamente con el desempeño de la operación. Si se
cumplen los objetivos de operación (Calidad, Cantidad o Ambas) se pagan los inventivos; de los
contrario, se retienen los incentivos.
 Los incentivos deberán impulsar el trabajo en equipo cuando los pagos a las personas se basan en los
resultados del equipo.
 Los incentivos son una forma de distribuir el éxito entre los responsables degenerarlo

f. Plantee estrategias creativas de promoción.

Es importante promocionar el producto de la empresa, para lo cual se puede aplicar algunas estrategias de
promoción de ventas:


Orlando Paredes

 Promoción de consumo.- ventas promocionales para estimular las adquisiciones de los consumidores.
 Muestras: Obsequio de una pequeña cantidad de un producto para que los consumidores lo prueben.
 Premios: Productos gratuitos a bajo costo como incentivo para la adquisición de algúnproducto.
 Promociones en el punto de venta: Exhibiciones o demostraciones en el punto de venta o compra.
 Concursos, rifas y juegos: Eventos promocionales que dan al consumidor especialmente a los niños la
oportunidad de ganar algo. (Stickers, cromos, historietas infantiles, etc.)
 Promoción Comercial.- promoción de ventas para conseguir el apoyo del revendedor y mejorar
susesfuerzos por vender.
 Promoción para la fuerza de ventas.- promoción de ventas concebidas para motivar a la fuerza de
ventas y conseguir que los esfuerzos de ventas del grupo resulten más eficaces.

2. ¿Qué opinión le merece la existencia legal de las tres compañías, y qué decisión tomaría al respecto?
Para tomar una decisión respecto a la existencia de tres compañías, será de mucha utilidad tener el criterio y
asesoría legal de expertos en el ámbito mercantil y tributario, debido a que es probable que la existencia de las
dosde las tres compañías (PROALME ARTESANÍAS y PROALME PROPASI ACP), únicamente estén generando
gastos administrativos y tributarios sin la obtención de beneficios.
Los accionistas al constituir la empresa PROALME PROPASI CIA LTDA, El proceso más adecuado que los socios de
la empresa PROALME ARTESANÍAS debieron tomar en consideración, fue cerrar este negocio para constituir la
empresa PROALME PROPASI CIA LTDA, ya que prácticamente al ser una compañía con mayor número de socios,
y por ende mayor capital, debía absorber a este negocio pequeño (PROALME ARTESANÍAS). En el caso de la
compañía ACP, el momento que negoció las acciones y volvió a estar en manos de los accionistas originales, se
extingue la figura de Asociación o Cuentas en Participación.
Por lo anteriormente expuesto y en base al criterio jurídico, mi decisión sería fortalecer a la empresa industrial
PROALME PROPASI.
3. Identifique las conductas emprendedoras que se observan en la creación de la empresa.
La conducta emprendedora de la familia Proaño Almeida es digna de resaltar, desde el inicio en los años 1989 se
puede observar en la madre un gran espíritu de superación, actitud que se ve reflejada en los hijos, algo así
como que si los hubiera transmitido en los genes.
Quiero destacar algunas de las conductas emprendedoras:
a. Visión.- La familia Proaño, no se quedó conforme con una cafetería, ni tampoco la producción de un racimo
semanal, ellos tuvieron visión para alcanzar el sueño de tener su propia empresa
b. Iniciativa y aprendizaje.- Un emprendedor NO cree que lo sabe todo, y que no necesita de nadie, por tal
razón de alguna manera lograron contactarse con la fundación ESQUEL, con la que constituyeron una


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empresa ACP.Como emprendedores exitosos reconocieron que están aprendiendo siempre y que pueden
aprender de todos cada día.
c. Autoexigencia.- Nadie estaba encima para exigirles, fueron guiados por el deseo intrínseco de la superación.
d. Determinación y coraje.- Fueron claros y oportunos en la toma de decisiones. Como emprendedores se
anticiparon a las dificultades, identificaron cuándo algo estaba mal y lo corrigieron, pues como
emprendedores, tienen que aceptar los problemas, tomar decisiones y solucionarlos con eficacia.
e. Creatividad.- La creatividad es una cualidad de los emprendedores que debe ser ejercitada
permanentemente, puesto que es el proceso por medio del cual las ideas son generadas, desarrolladas y
transformadas en valor agregado. Ellos fueron creativos a la hora de desarrollar nuevos productos tales
como las: Habas, maní y cuero.
f. Innovación.- Identificaron nuevas posibilidades de hacer las cosas y garantizar diferenciación.
g. Oportunidad.- Identificaron necesidades, problemas y comportamientos de las personas que viven a su
alrededor y presentaron alternativas de satisfacción o solución
h. Trabajo en equipo.- Sin duda el trabajo en equipo, fue el ingrediente que permitió el logro de su éxito.
i. Organización.- La organización de la empresa por departamento y procesos, los principios y valores que
compartían los colaboradores orientaban al mejoramiento continuo y el trabajo en equipo les permitió
alcanzar la misión que se habían propuesto: producir snacks de calidad, que cumplan con las normas de
consumo humano, para garantizar la salud y la satisfacción de los consumidores, utilizando materias primas
calificadas.


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