UNIVERSIDAD LA SALLE          Facultad de Ingeniería“ENTORNO DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD”       Autores de la calidad: D...
“William Edwards Deming”William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadísticoestadounidens...
discutirlas. Para esa etapa se recomienda la intervención de un moderador que guíe elproceso empleando herramientas como l...
2. Adoptar la nueva filosofía."Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático.Necesitamos...
8. Desterrar el temor."Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando nocomprendan cuál es su tr...
Las 7 enfermedades mortales de la gerencia.1.- Falta de constancia en el propósito:La Gerencia cambia de dirección constan...
Referencias.W. Edwards Deming. Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis, Madrid,Ediciones Díaz de S...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Edwards deming

1,041 views
926 views

Published on

Published in: Education
0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,041
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
20
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Edwards deming

  1. 1. UNIVERSIDAD LA SALLE Facultad de Ingeniería“ENTORNO DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD” Autores de la calidad: Deming. Mtra. Maribel Medina Fernández Integrantes de equipo: Arce y De la Borbolla Pedro Duarte Ramírez Israel Jaciel Muleiro Ruíz de Azua Santiago Sánchez Macedo Daniel Grupo: 600 Ing. Mecánica Semestre Enero / Mayo 2013
  2. 2. “William Edwards Deming”William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadísticoestadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto decalidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de laSegunda Guerra Mundial.Deming estudió en la Universidad de Wyoming la carrera (Bachelor Science) en IngenieríaEléctrica en 1921. En 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidadde Colorado y en 1928, obtuvo el doctorado en Física, por la Universidad de Yale, endonde se desempeño como profesor después.Posteriormente trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y comoconsejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos. Durante esteperiodo, Deming descubrió el trabajo sobre el control estadístico de los procesos, creadopor Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs), dela telefónica AT&T.En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no sehacia en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japónbuscaron a un experto para enseñar el control estadístico. En 1950 la Unión Japonesa deCientíficos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre controlestadístico de procesos (un hombre que conocía Japón). Entre junio y agosto de 1950Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico delos procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas,editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias.Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazóla oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas quedemostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañíasjaponesas añadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el número unoentre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre dela tercera revolución industrial".El Ciclo Deming.El ciclo Deming es también conocido como ciclo PDCA (plan, do, check, act) o comoespiral de mejora continua y se compone de ocho pasos:1. Seleccionar y caracterizar un problema: se elige un problema realmente importante,se delimita y se describe. Posteriormente es necesario hacer un estudio detallado de susantecedentes para cuantificar su magnitud.2. Buscar todas las causas posibles: se realizan procesos participativos entre todos losinvolucrados a fin de hacer un listado exhaustivo de todas las posibles causas, sin
  3. 3. discutirlas. Para esa etapa se recomienda la intervención de un moderador que guíe elproceso empleando herramientas como la lluvia de ideas, los diagramas de pareto, deIshikawa, etc.3. Investigar cuales son las causas más importantes: en esta etapa se analizan lascausas determinadas en el paso 2. Para ello es recomendable hacer una búsqueda deinformación recopilando datos y analizándolos para conocer el problema.4. Elaborar un plan de acción enfocado a remediar las principales causas: en estaetapa se define el plan de de trabajo para atacar las causas seleccionadas en el paso 2.Se recomienda que las medidas a implementar ataquen la causa raíz del problema a finde modificar la estructura del problema y quedarse a nivel superficial donde el efecto seránulo o permanecerá solo a corto plazo. Para cada una de las acciones determinadas enesta etapa es necesario describir a detalle: en qué consiste, cuál es su objetivo, cómo seimplementará, quién es el responsable, la fecha de realización y sus costos.5. Implementar un plan de acción: seguir el plan e implementarlo a pequeña escalaa forma de ensayo. Para ello debe seguirse al pie de la letra el plan de trabajo elaboradoen el paso 4 involucrando a los afectados y explicándoles los objetivos que se buscaalcanzar. En caso de hacer algún cambio en el plan este debe ser bajo acuerdo de todoslos involucrados y debe quedar debidamente documentado.6. Revisar los resultados obtenidos: en esta etapa se espera una evaluación objetivade los resultados obtenidos en el paso 5. para ello se debe comparar el problema antes ydespués de implementar el plan de acción.7. Prevenir la recurrencia: si las acciones dieron resultado estas debengeneralizarse y estandarizar su aplicación. Se deben establecer medidas preventivas.En caso de no haber obtenido el resultado esperado se debe revisar a detalle el trabajorealizado y obtener conclusiones sobre los puntos que deben ser mejorados antes decomenzar de nuevo el ciclo.8. Concluir y evaluar las acciones realizadas: evaluar el trabajo realizado en los pasosanteriores y documentarlo.Los 14 principios de Deming. 1. Constancia en mejorar los productos y servicios."El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Másque hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de lainnovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento".
  4. 4. 2. Adoptar la nueva filosofía."Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático.Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo seaninaceptables".Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse comouna filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de losprincipios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeño global de laorganización debería ser un objetivo permanente de ésta". 3. No depender más de la inspección masiva."Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea deproducción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechano se re elaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En realidad laempresa le está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan.La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso" 4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio."Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar alproveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad.En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largoplazo con un solo proveedor para determinado artículo". 5. Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio."La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscarconstantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, puesdifícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de lacapacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma(3.4 defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en estemercado globalizado. 6. Instituir la capacitación en el trabajo." Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores quenunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instruccionesininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo". 7. Instituir el liderazgo."La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla.Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender pormétodos objetivos quién necesita ayuda individual".
  5. 5. 8. Desterrar el temor."Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando nocomprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo lascosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor sonterribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente sesienta segura" 9. Derribar las barreras que hay entre áreas de personal."Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí otienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas,y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro." 10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y metas de producción para la fuerza laboral."Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejarque los trabajadores formulen sus propios lemas". 11. Eliminar las cuotas numéricas."Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos.Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar elempleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para suempresa". 12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho."La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con muchafrecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materialesimperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras" 13. Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento."Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevosmétodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas". 14. Tomar medidas para lograr la transformación."Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la altaadministración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y losadministradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas queentiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".
  6. 6. Las 7 enfermedades mortales de la gerencia.1.- Falta de constancia en el propósito:La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniería,antes Calidad Total. Se pasa de una metodología a otra, se mandan señales encontradasal personal.2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo:Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratandode adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tanpreocupado por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana.3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito:La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que seentronice la evaluación del desempeño, para poder identificar al culpable. Se ha olvidadolo que decía Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia.Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, noes bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo quesucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos.4.- Movilidad de la Gerencia:El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles,hace que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barcomientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresaque cerró. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía.5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles:No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participacióndel mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy seconoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifrasvisibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.6.- Costos médicos excesivos:Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de laseguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaronel concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. Enlos anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio.7.- Costos excesivos de garantía:Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertanen reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía.
  7. 7. Referencias.W. Edwards Deming. Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis, Madrid,Ediciones Díaz de Santos, 1989.Walton Mary. The Deming Management Method.Sergio Hernández y Rodríguez. Introducción a la Administración.http://es.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deminghttp://www.pablogiugni.com.ar/william-edwards-deming/http://www.monografias.com/trabajos14/principios-deming/principios-deming.shtml

×