Management in Logistics - Materialy dlya samostoyatelnoy raboty
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Management in Logistics - Materialy dlya samostoyatelnoy raboty

on

  • 3,765 views

 

Statistics

Views

Total Views
3,765
Views on SlideShare
3,765
Embed Views
0

Actions

Likes
1
Downloads
38
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Management in Logistics - Materialy dlya samostoyatelnoy raboty Document Transcript

  • 1. Логистический менеджмент материалы для самостоятельной работы для студентов, обучающихся на дополнительной специальности «Логистика» в ХГУ «НУА»
  • 2. Основные логистические технологии: подборка материалов для сравнительной характеристики JUST IN TIME (JIT) – ТОЧНО ВО ВРЕМЯ #1 Основная идея JIT: если производственное расписание задано (абстрагируясь от спроса и заказов), то можно организовать движение материальных потоков так, что все материалы и компоненты будут поступать в нужном кол-ве в нужное место и точно к назначенному сроку для производства или сборки. В таком случае не нужны запасы материальных ресурсов. Таким образом, основная задача - координация снабжения с производственным менеджментом, или абстрактнее - синхронизация потребностей в МР с потоком МР. Основное предположение - возможность синхронизации возникновения потребностей в МР с их поставками. Можно выделить, по крайней мере, два основных предположения данной концепции: возможно обеспечить поставку МР точно в заданный срок; возможно предсказать спрос на готовую продукцию (ГП) хотя бы на срок поставки + срок производства; Отсюда возникает требование быстрой реакции на изменение спроса и, соответственно, быстрой смены производственной программы. JIT характеризуется: •минимальными (в идеале - нулевыми) запасами; •короткими логистическими цепями; •небольшими объемами производства и пополнения запасов; •взаимоотношением по закупкам с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков; •эффективной информационной поддержкой; •высоким качеством ГП и логистического сервиса. Запасы quot;вытягиваютсяquot; по каналам физического распределения от поставщиков. Заказ на пополнение запаса возникает только тогда, когда кол-во МР в подразделении достигает критической величины. Фактически, производство обеспечивается материальными ресурсами только на выполнение одного заказа. В таком случае необходимость складов отпадает, но критичными становятся качество информационных систем, точное предсказание спроса, качество поставок. Поставщики становятся партнерами в бизнесе и могут даже интегрироваться в компанию - потребитель их продукции. Очень важна территориальная близость поставщиков. #2 Лозунгом концепции является потенциальное исключение запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе. Исходной постановкой было то, что если производственное расписание задано, то можно так организовать процесс, что все материалы и полуфабрикаты будут поступать в нужном количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. Для этого нужна оперативная передача данных между подразделения и координация поставщиков деталей. В quot;Тойота Моторсquot; это было достигнуто благодаря передаче информации в системе через специальные карточки quot;konbanquot; в пластиковом конверте, которые несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции. Эти карточки циркулируют внутри предприятия, а также между поставщиками, прикрепляясь к определенной детали или полуфабрикату. Применение данной концепции позволяет значительно улучшить качество выпускаемой продукции, снизить себестоимость производства, практически сократить страховые запасы, ускорить оборачиваемость оборотного капитала фирмы. #3 JIT основана на синхронизации процессов доставки материальных ресурсов и готовой продукции в необходимых количествах к тому времени, когда в них возникает потребность у логистических партнеров в сферах производства и распределения. JIT-технология характеризуется следующими признаками: - минимальными (нулевыми) запасами МР и ГП; - небольшими объемами производства и поставок; - прочными связями с надежными поставщиками и перевозчиками; - эффективной информационной поддержкой; - высоким качеством готовой продукции и логистического сервиса. #4 Система произ-ва и поставки деталей, комплектующих изделий к месту потребления производственного или в торговое пр- тие в требуемом кол-ве и в нужное время. Т.в. обеспечивает приспособление произ-ва к изменениям, обусловленным сбоями в технол. линиях, колебаниями спроса на выпускаемую продукцию в торговле. Если Т.в. действует в масштабе всей фирмы и применяется также ее поставщиками основными, то обеспечивается ритмичность выпуска готовой продукции и повышается ее качество, резко сокращаются запасы производственные и запасы товарные, что дает возможность фактически высвободить часть складских помещений и использовать их для других нужд. Применение Т.в. позволяет подойти к реализации концепций quot;произ-ва с нулевым запасомquot; (произ-ва без склада). Наиболее полно принципы Т.в. воплощены в системе Канбан и в других тянущих системах, а также в системах, являющихся комбинацией тянущих и толкающих систем. «KANBAN» (Канбан) #1 КANBAN - предназначена для оперативного управления производством, способным к быстрой перенастройке и практически не требующим страховых запасов. Сущность данной системы заключается в том, что все производственные подразделения снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения полученного заказа. Средством передачи информации являются специальные карточки quot;канбанquot; двух видов: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается вид и количество изделий, которые должны поступить с предыдущего участка сборки. В карточке заказа вид и количество изделий, которое должно быть выпущено на предшествующем производственном участке. Таким образом, эти карточки несут информацию о количестве расходуемых материальных ресурсов и производимой продукции. Практическое использование КАNBАN позволяет сократить издержки на производство продукции, повысить ее качество и снизить производственные запасы на 50% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств.
  • 3. #2 система орг-ции произ-ва и МТО, позволяющая наиболее полно реализовать принцип quot;точно вовремяquot;. По классификации ряда авторов (Л.А.Конарева, Р.Шонбергер и др.) отнесена к тянущим системам. Разработана и впервые в мире практическисистема орг-ции произ-ва и МТО, позволяющая наиболее полно реализовать принцип quot;точно вовремяquot;. По классификации ряда авторов (Л.А.Конарева, Р.Шонбергер и др.) отнесена к тянущим системам. Разработана и впервые в мире практически реализована фирмой Тойота (Япония) в конце 60-х - начале 70-х гг. В настоящее время К.с. широко применяется мн. машиностроительными фирмами в США, Западной Европе и др. как в переработанном виде, так и в комбинации с др. известными системами орг-ции произ-ва и МТО - МРП, МРП-2. При работе по К.с. цех-изготовитель не имеет законченного плана и графика, он жестко связан не общим планом, а конкретным заказом цеха-потребителя, оптимизирует свою работу в пределах этого заказа. Конкретный график произ-ва на декаду и месяц отсутствует. Обращение карточек отбора и карточек заказа Канбан происходит след, образом. Пусть на конвейерной линии изготовляется продукция А, В и С. Элементы, необходимые для сборки (детали (а) и (б) изготовляются на предшествующем участке произ-ва. Детали (а) и (б) складируются вдоль конвейера и к ним прикрепляются карточки заказа Канбан. Рабочий с конвейерной линии, изготовляющей продукцию А, прибывает на место изготовления детали (а) с карточкой заказа Канбан и забирает необходимое кол-во деталей (б). Затем он доставляет полученные детали на линию сборки вместе с карточкой отбора Канбан. Оставленные карточки заказа Канбан фактически формируют заказ на изготовление новых деталей. При работе по К.с. произ-во постоянно находится в состоянии настройки, идет его юстировка под изменение рыночной конъюнктуры. Однако колебания спроса и рыночной конъюнктуры имеют свои пределы, за границами которых К.с. начинает давать сбои. Предел прочности К.с., по данным разл. исследователей, составляет ± 10 % укрупненного плана. К.с. предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку quot;точно вовремяquot; комплектующих изделий высокого качества. При этом кол-во поставщиков сокращается в 2 и более раза, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные связи. Головная фирма оказывает поставщикам самую разнообразную помощь, направленную в первую очередь на повышение качества поставляемой ими продукции. Внедрение К.с. предполагает также применение системы всестороннего управления качеством, автономного контроля качества продукции комплексной системы обеспечения высококачественной работы оборудования, распространение кружков качества и т.п. Практическое применение К.с. дает японским машиностроительным фирмам значительный эффект. Мн. западные специалисты не без оснований считают, что высокая конкурентоспособность японской пром. продукции в первую очередь обусловлена применением идей и методов К.с. К.с. используется такими известными фирмами, как quot;Дженерал моторсquot; (США), quot;Реноquot; (Франция) и мн. др. Анализ опыта ряда фирм Западной Европы, внедривших К.с., показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50 %, товарные - на 8 % при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества продукции. «OPT - Optimised Production Technology» (Оптимизированная производственная технология) #1 ОРТ (Оptimized Production Technology) - quot;оптимизированная производственная технологияquot; включает в себя элементы MRP и KANBAN. В данной системе осуществляется автоматизированное оперативно-производственное планирование (на смену, день, неделю..) и диспетчеризация хода выполнения планов. Кроме того, решаются задачи контроля отгрузки запасов готовой продукции потребителям и поиска альтернативных ресурсов для замены ими недостающих МР. Применение ОРТ препятствует возникновению quot;узкихquot; мест в логистической цепиquot;закупки-производствоquot; и способствует повышению ритмичности отгрузки готовой продукции в распределительную систему. Для внедрения описанных выше микрологистических производственных систем необходимо, чтобы в компании функционировали логистическая система управления маркетингом и логистическая информационная система. #2 Система орг-ции произ-ва и снабжения, разработанная израильскими и американскими специалистами. Широко применяется в США и др. высокоразвитых странах с начала 80-х гг. В западно-европейской литературе по орг-ции управления известна также под название quot;израильский Канбанquot;. ОПТ, как и система Канбан, относится к классу тянущих систем орг-ции снабжения и произ- ва. Отдельные западные специалисты не без оснований считают, что ОПТ - это фактически компьютеризованный вариант системы Канбан с той существенной разницей, что ОПТ предотвращает возникновение узких мест в цепи quot;снабжение-производство-сбытquot;, а Канбан позволяет эффективно устранять уже возникшие узкие места. Основным принципом системы ОПТ является выявление в произ-ве узких мест, или, по терминологии ее создателей, критических ресурсов. В качестве критических ресурсов могут выступать запасы сырья и материалов, машины и оборудование, технол. процессы, персонал. От эффективности использования критических ресурсов зависит эффективность экон. системы в целом, в то время как интенсификация использования остальных ресурсов, называемых некритическими, на развитии системы практически не сказывается. При формировании на ЭВМ графика произ-ва из базы данных системы ОПТ используются файлы заказов, технол. карт, ресурсов и др. Данные файла материалов и комплектующих изделий обрабатываются параллельно с данными файла технол. карт, в результате чего формируется граф, называемый технол. маршрутом. Этот технол. маршрут обрабатывается с помощью программного модуля, идентифицирующего критические ресурсы. В результате появляется возможность оценить интенсивность использования ресурсов и степень их загрузки и соответствующим образом упорядочить их. На этом этапе технол. маршрут разветвляется. Ветвь критических ресурсов включает все узкие места и последующие связанные с ними производственные и сбытовые операции. В программно-матем. обеспечении системы ОПТ имеется модуль, который производит слияние первичных данных по ряду признаков для каждого вида предусмотренной к произ-ву продукции и для каждого технол. процесса. После окончания операции слияния с помощью итеративной процедуры производится расчет загрузки каждого ресурса и степени его использования (в %), упорядочение ресурсов по убыванию степени их использования. Затем производится поиск критических ресурсов в производственном процессе. Далее оптимизируется использование критических ресурсов производственной системы. Наконец, производится ранжирование использования некритических ресурсов производственной системы. На этом заканчивается первая итерация. После поиска и исправления ошибок начинается след, итерация. В результате расчетов на печать выдаются распечатки quot;График производстваquot;, quot;Потребность в сырье и материалахquot;, quot;Состояние складского запасаquot; и ряд др. Эффект системы ОПТ заключается в увеличении выхода готовой продукции, снижении издержек производственных и трансп., уменьшении запасов незавершенного произ-ва, сокращении производственного цикла, снижении потребности в складских и производственных площадях, повышении ритмичности отгрузки изготовленной продукции заказчику.
  • 4. MRP I / MRP II (Materials Requirements Planning / Manufacturing Resource Planning – планирование потребности в материалах / планирование производственных ресурсов #1 Цели MRP: 1) удовлетворение потребности в материалах, компонентах и комплектующих для планирования производства и доставки потребителю, 2) поддержание низких уровней запасов МР, ГП, 3) планирование производственных операций, расписаний доставки, закупочных операций. В процессе реализации этих целей система обеспечивает поток плановых количеств МР и запасов продукции за время, используемое для планирования. Система MRP начинает свою работу с определения, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и необходимые кол-ва МР для удовлетворения потребностей производственного расписания. MRP II является эффективной плановой техникой, позволяющей проводить логистическую концепцию интеграции функциональных сфер бизнеса при управлении материальными потоками. Ядром MRP системы является программный комплекс, который и проводит все расчеты и анализ по определенным алгоритмам на основании базы данных о МР и их запасах, и на основании производственного расписания. На выходе программный комплекс дает набор документов, в том числе схемы доставки МР по подразделениям, объемы и сроки поставок. Затем собственно все планы реализуются. Таким образом, MRP система как бы запланированно проталкивает МР по подразделениям. МRP включает в себя cледующие функциональные подпрограммы: 1) планирование потребностей в материалах; 2) прогнозирование и управление спросом; 3) расчет производственного расписания; 4) размещение заказов и управление закупками МР; 5) учет и движение производственных запасов, анализ их структуры; 6) финансовое и кадровое планирование; 7) формирование базы данных о видах и запасах материальных ресурсов, поставщиках и параметрах поставки. Данная система способна адаптироваться к изменению внешней среды и отвечать на вопрос: quot;что будет если..quot;, поскольку она может работать в режиме реального времени с ежедневным обновлением баз данных. Основные недостатки MRP систем: •значительный объем вычислений и предварительной обработки данных •возрастание логистических затрат на обработку заказов и транспортировку при стремлении фирмы еще больше уменьшить запасы МР или перейти на работу с малыми заказами с высокой частотой их выполнения •нечувствительность к кратковременным изменениям спроса •большое количество отказов из-за большой размерности системы и ее комплексности К этому прибавляются общие недостатки всех толкающих систем: недостаточно точное отслеживание спроса и обязательное наличие страховых запасов. Наличие страховых запасов хотя и замораживает оборотные средства, но дает системе большую устойчивость при резких колебаниях спроса и ненадежности поставщиков. MRP системы используются, как правило, когда спрос на МР сильно зависит от спроса потребителя на ГП, или когда надо работать с большой номенклатурой МР. Вообще, MRP системы предпочтительнее JIT тогда, когда имеется достаточно длинный производственный цикл. Наличие недостатков в MRP системах повлекло за собой создание MRP2 систем, обладающих большей гибкостью планирования, лучшей организацией поставок и лучшей реакцией на изменения спроса. Важное место в MRP2 занимают блоки прогнозирования спроса, размещения заказов и управления запасами. #2 МРП2 рассматривается как второе поколение системы МРП, причем поколения в данном случае различаются не по уровню развития технологии, а по гибкости управления и номенклатуре ф-ций. МРП-2 с. включает ф-ции системы МРП (напр., планирование потребности), а также ряд новых ф-ций, не свойственных системе МРП (автоматизированное проектирование, управление технол. процессами и др.). Решение задач расчета потребности в МРП-2 с. решается совместно с задачами прогнозирования, контроля за состоянием запасов и др. При решении задач прогнозирования осуществляются разработка прогноза потребности в сырье и материалах раздельно по приоритетным и неприоритетным заказам, анализ возможных сроков выполнения заказов и уровней запасов страховых средств произ-ва с учетом затрат на формирование и хранение запасов; качества обслуживания заказчиков, ретроспективный анализ хоз. ситуаций с целью выбора оптимальной стратегии прогнозирования по каждому виду сырья и материалов (экспоненциальное сглаживание, анализ трендов). При решении задач управления запасами в МРП-2 с. производится обработка и корректировка всей информации о приходе, движении и расходе сырья и материалов, учет запасов в разрезе складских ячеек, выбор индивидуальных стратегий контроля и пополнения запасов в разрезе каждой позиции номенклатуры сырья и материалов, в т.ч. по ABC методу, выдача сообщений о приближении запасов к точке заказа. DRP I / DRP II (Distribution Requirement Planning / Distribution Resource Planning -- планирование потребностей сбыта / планирование ресурсов сбыта #1 Система DRP имеет такой же принцип работы, что и MRP, но в каналах дистрибьюции готовой продукции. Система DRP сложнее, так как базируется на потребительском спросе, который не контролируется фирмой. Система планирует и регулирует уровни запасов на базах и складах фирмы в собственной товаропроизводящей сети сбыта или у оптовых торговых посредников. Среди преимуществ DRP систем можно отметить: уменьшение логистических издержек, связанных с хранением и управлением запасами готовой продукции; уменьшение уровней запасов за счет точного определения величины и места поставок; сокращение потребности в складских площадях за счет уменьшения запасов; уменьшение транспортной составляющей издержек за счет эффективной обратной связи по заказам; улучшение координации между дистрибьюцией и производством. #2 DRP базируется на основе долгосрочных и среднесрочных прогнозов потребительского спроса на готовую продукцию. Инструментом логистического менеджмента в DRP системе является расписание, которое регулирует весь процесс поставок и пополнения товарных запасов на складах фирмы, в ее собственных торговых сетях или у оптовых торговых посредников. Расписание формируется для каждой товарной единицы и для каждого звена логистической системы, связанного с хранением и распределением готовой продукции. Основными преимуществами данной системы являются: повышение качества обслуживания потребителей за счет сокращения сроков исполнения заказа, а также сокращение логистических затрат, связанных с хранением и транспортировкой готовой продукции в распределительную сеть.
  • 5. #3 ДРП СИСТЕМА (Distribution Requirements Planning, DRP) - толкающая система управления распределением продукции. К числу ее важнейших ф-ций относятся, в частности, контроль за состоянием запасов, включая расчет точки заказа, формирование связей произ-ва, снабжения и сбыта с использованием обеспечивающего комплекса системы МРП. При работе по ДРП с. на первом этапе осуществляется агрегированное планирование с использованием прогнозов и данных о фактически поступивших заказах. На втором этапе осуществляется формирование графика произ-ва, дезагрегирование плана произ-ва с указанием конкретных дат, кол- ва комплектующих изделий, готовой продукции. На третьем этапе с помощью системы МРП производится расчет потребности в ресурсах материальных и производственных мощностях под график произ-ва. Система ДРП может служить базой для интегрального планирования логистических и маркетинговых ф-ций и их увязки, позволяет прогнозировать рыночную конъюнктуру, .оптимизировать издержки логистические, планировать поставки и запасы на разл. уровнях (центральный - региональные склады). Важная функция ДРП с. - планирование траисп. перевозок. В системе ДРП обрабатываются заявки на трансп.-экспедиторское обслуживание, составляются и корректируются в реальном масштабе времени графики перевозок. Графики работы складов служат основой для расчета потребности в продукции транспорта; корректировка потребности осуществляется с учетом оперативной обстановки. DISTRIBUTION RESOURCE PLANNING, DRP II - расширенный вариант ДРП системы, рассматриваемый как ее второе поколение. В отличие от системы ДРП прогнозирование в ДПР II может быть средне- и долгосрочным. В ДРП II осуществляется также разработка средне- и долгосрочных планов загрузки производственных мощностей и складов, использования рабочей силы и др. «DEMAND-DRIVEN TECHNIQUES» (технологии, ориентированные на спрос) #1 Наиболее известными являются четыре варианта технологии: ROP - RULES BASED REORDER Концепция ROP использует методику контроля и управления запасами, основанную на точке заказа (перезаказа) -quot;reorder pointquot; и статистических параметрах расхода продукции (см. EOQ модель). Концепция применяется для определения и оптимизации уровней страховых запасов в целях элиминирования (исключения влияния) колебаний спроса. Эффективность данного метода в сильной степени зависит от точности прогнозирования спроса, а так как данные прогнозы не отличаются особой точностью, данный метод не получил широкого распространения, но с внедрением новых информационных технологий данный метод начинает завоевывать популярность. Сфера использования ROP относится в основном к регулированию уровней страховых запасов, причем те или иные варианты логики точек заказа используют другие DDT ориентированные методы. QR - QUICK RESPONSE QR концепция представляет собой логистическую координацию между ритейлерами и оптовиками с целью улучшения продвижения ГП в их дистрибутивных сетях в ответ на предполагаемое изменение спроса. Реализация этой концепции осуществляется путем мониторинга продаж в розничной торговле и передачи информации об объемах продаж по специфицированной номенклатуре и ассортименту оптовикам и от них - производителям ГП. Информационная поддержка обеспечивает разделение QR процесса между ритейлерами, оптовиками и производителями. Применение концепции QR позволяет уменьшить запасы готовой продукции до требуемого уровня, но не ниже величины, позволяющей быстро удовлетворить потребительский спрос, и в то же время значительно повысить оборачиваемость запасов. CR - CONTINUOUS REPLENISHMENT CR концепция является модификацией QR концепции и предназначена для устранения необходимости в заказах на пополнение запасов ГП. Целью CR является установление эффективного логистического плана, направленного на непрерывное пополнение запасов ГП у ритейлеров. Рассчитывается необходимая суммарная потребность в количестве и ассортименте товара. Затем достигается соглашения между поставщиками, оптовиками и ритейлерами на пополнение их запасов готовой продукции путем подписания обязательства по закупкам. Для эффективной работы СR систем необходимо выполнение двух пунктов: 1. Должна быть обеспечена достоверная информация от ритейлеров и надежная доставка готовой продукции. 2. Размеры грузовых поставок должны максимально соответствовать грузовместимости транспортных средств. AR - AUTOMATIC REPLENISHMENT Дальнейшим улучшением QR и CR стратегий явилась логистическая концепция AR (автоматического пополнения запасов). Стратегия AR обеспечивает поставщиков (производителей) ГП необходимым набором правил для принятия решений по товарным атрибутам и категориям. Путем применения AR метода поставщик может удовлетворить потребности ритейлера в товарной категории за счет устранения необходимости отслеживания единичных продаж и уровней запасов для товаров быстрой реализации. Эта стратегия позволяет также уменьшить затраты ритейлеров, связанные с разделением запасов и обеспечением надежности их пополнения. #2 Самые известные варианты концепции demand-driven techniques: – rules based reorder – перезаказ на основании норм; – quick response (QR) – быстрое реагирование; – continuous replenishment (CR) – продолжающееся пополнение запасов; – automatic replenishment – автоматическое пополнение запасов (AR). Положения demand-driven philosophy широко применялись в доиндустриальной экономике: большая часть товаров изготовлялась кустарями, которые четко представляли, что необходимо покупателю. Промышленное производство этих достоинств было лишено изначально. Опыт Генри Форда показал, насколько массовый подход дешевле и удобнее. Основой выстраивания отношений с рынком стала фраза основателя компании: «Машина может быть любого цвета, если он черный». Первым шагом к спросоориентированной экономике стало появление в 1950-х годах концепции рыночного сегментирования. Предприятия стали ориентироваться на все более узкие группы потребителей. И по мере дробления сегментов массовое производство стало давать сбои: предприятия были вынуждены либо сокращать партии и поднимать цены, либо продолжать экономить на масштабе и увеличивать складские запасы разнородных продуктов. Подход переставал работать. Надо было интегрировать производство, схемы поставок, взаимоотношения с потребителями в одном процессе. Основной принцип demand-driven технологий – организация процесса производства и дистрибуции товара в соответствии с пожеланиями потребителей.
  • 6. Положение об отделе логистики I. Общие положения Отдел логистики является структурным подразделением предприятия «Предприятие» и подчиняется непосредственно «Руководителю (директору, генеральному директору, президенту)» II. Цели Организация деятельности предприятия в области логистики для достижения конкурентных преимуществ на рынке. III. Задачи 3.1. Сбор, обработка и анализ организационной, технической и финансовой информации о деятельности российских и зарубежных организаций, работающих в сфере интересов предприятия. 3.2. Планирование, организация, контроль и управление материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья, материалов и готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также обработка, анализ и хранение соответствующей информации. 3.4. Разработка рекомендации и рациональных предложений по организации деятельности соответствующих служб предприятия, с целью оптимизации затрат при доведении материальных потоков от продавца к покупателю. 3.5. Осуществление контроля за товарными и информационными потоками с учетом комплексного подхода по схеме: нужный товар - в необходимом количестве - необходимого качества - в нужное время - в нужное место с минимальными затратами. 3.3. Обеспечение выполнения обязательств по поставкам продукции и товаров в соответствии с заключенными договорами. IV. Функции 3.6. Осуществление организации, планирования и контроля за внешнеэкономической деятельностью предприятия на стадиях: - заключения договоров; - поставки продукции в соответствии с заключенными договорами; - таможенного оформления товаров; - ведения учета и отчетности на складах. 4.1. Проведение необходимых мероприятий по заключению договоров с иностранными и российскими партнерами (сбор информации, установление деловых контактов с иностранными предприятиями, разработка планов совместной работы). 4.2. Разработка совместно с техническими и экономическими службами предприятия планов сотрудничества с отечественными и зарубежными организациями; контроль за исполнением этих планов. 4.3. Участие в подготовке материалов к заключению договоров с поставщиками и потребителями. 4.4. Разработка мероприятий по реализации соглашений, достигнутых во время переговоров с российскими и зарубежными фирмами. 4.5. Сбор, накопление и анализ информации по международному опыту в решении отдельных проблем в области логистической деятельности. 4.7. Контроль выполнения поставщиками обязательств по заключенным договорам (сроки поставок, цены, количество, качество, номенклатура и т.д.) 4.9. Организация, планирование и контроль в обеспечении деятельности складского хозяйства. 4.10. Предъявление через юридический отдел претензий, штрафных санкций к заказчикам продукции предприятия за нарушение условий заключенных договоров, установленного порядка размещения заказов. V. Права 5.1. Требовать от соответствующих служб предприятия предложения, рекомендации, материалы, отчеты, техническую и экономическую документацию о работе, связанной с иностранными и российскими фирмами, организациями и отдельными специалистами. 5.2. Требовать от подразделений предприятия представления материалов (заявок, норм расхода изделий и т.д.), необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела. 5.3. В рамках, определяемых руководством и должностными инструкциями, представлять предприятие в контактах с российскими и иностранными организациями и фирмами, вести соответствующую переписку. 5.4. Контролировать правильность организации хранения товаров (сырья, материалов) подразделениями предприятия, представлять руководству предприятия предложения о наложении взысканий на работников, допустивших нарушение установленных требований. 5.5. Представлять в юридический отдел предприятия материалы для предъявления претензий к поставщикам при нарушении обязательств по договорам. 5.7. Требовать исполнения подразделениями предприятия предложений отдела в пределах функций, предусмотренных настоящим Положением. VI. Ответственность 6.1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением на отдел задач и функций несет начальник отдела. 6.2. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.
  • 7. Должностная инструкция руководителя (начальника) отдела логистики 1. Общие положения 1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Руководителя отдела логистики 1.2. Руководитель (начальник) отдела логистики является организатором тактики Предприятия в области логистики. 1.3. Руководитель (начальник) отдела логистики назначается на должность и освобождается от должности, в установленном действующим трудовым законодательством порядке, приказом Руководителя (директора, президента и т.п.) предприятия. 1.4. Подбирается из числа квалифицированных специалистов, обладающих хорошими организаторскими способностями, имеющих стаж работы на аналогичной должности не менее 3-х лет. 1.5. Подчиняется непосредственно Руководителю (директору, генеральному директору, президенту, директору по логистике). 1.6 В работе Руководитель (начальник) отдела логистики руководствуется: нормативными, методическими и другими руководящими материалами в области транспорта, складского хозяйства; стандартами и техническими условиями на хранение товарно-материальных ценностей, организациями закупок, действующим таможенным законодательством, «Должностной инструкцией», «Положениями, регламентирующими внутрифирменные отношения», указаниями Директора, уставом предприятия. 1.7 Образование: высшее техническое (экономическое, технико-экономическое) 1.8 Умения и навыки: способность к анализу, планированию и управлению. Построение логистической системы на предприятии. Проектирование и организация информационных потоков в логистической системе. 1.10. В период временного отсутствия Руководителя отдела логистики его обязанности возлагаются на _________. 2. Цели и задачи 2.1. Целью работы Руководителя отдела логистики является оптимизация затрат на обеспечение логистической деятельности предприятия. 2.2. Основными задачами Руководителя отдела логистики являются: 2.3. организация и контроль бесперебойности и продуктивности ежедневной работы отдела логистики 2.4. оценка и анализ издержек, связанных с исполнением логистических операций 2.5. оценка и анализ производительности операций по логистике. 2.6. оценка и анализ затрат рабочего времени на выполнение операций 2.7. выработка предложений по оптимизации себестоимости закупаемого сырья, оборудования и отгружаемых товаров; 2.8. соблюдение утвержденной сметы затрат, статей бюджета; 2.9. совершенствование работы отдела, разработка и внедрение новых систем, направленных на повышение эффективности работы. 2.10. Анализ, планирование, организация, координация логистических процессов предприятия и контроль их соблюдения. 2. Функциональные обязанности 2.1. Проектирование и разработка новых логистических систем а также оптимизация существующих логистических систем. 2.2. Разработка и внедрение методических и нормативных материалов по логистике для конкретных подразделений, определение функций и операций. Контроль применения разработанных методических и нормативных материалов. 2.3. Организация работ по разработке форм и методов ведения отчетности. 2.4. Контролирование правильности и своевременности исполнения поставленных задач сотрудниками отдела. 2.5. Координация внутренних и внешних связей компании. 2.6. Знакомство персонала с основами логистики. 2.7. Формирование бюджета на логистику. Анализ затрат на логистику и логистических издержек. 2.8. Оптимизация стоимости и эффективности логистических операций предприятия. 2.9. Координация и направление финансовых потоков, связанных с логистическими процессами. 2.10. Оптимизация документооборота всех логистических процессов. 2.11. Согласование взаимодействия отдела с другими подразделениями Предприятия в соответствии с разработанными и утвержденными технологическими схемами. 3. Права руководителя отдела логистики: Руководитель отдела логистики имеет право: 3.1. Давать подчиненным ему сотрудникам и службам поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его обязанности. 3.2. Требовать от руководителей всех подразделений предоставления необходимых материалов, отчетов, информации для планирования и организации плановой работы отдела. 3.3. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам его деятельности, у подчиненных ему служб. 3.4. Выступать представителем от имени Предприятия в других организациях по вопросам, относящимся к компетенции отдела. 3.5. Вносить предложения по выбору и расстановке персонала в логистической цепи. 3.6. Проводить совещания по обсуждению вопросов, входящих в компетенцию отдела. 3.7. Издавать распоряжение по отделу о поощрении работников, отличившихся в работе, и о наложении взысканий на работников отдела, нарушивших трудовую дисциплину и должностные обязанности в соответствии с «Положением о мотивации». 3.8. Рекомендовать к принятию на работу и увольнению персонал Предприятия. 3.9. Подавать предложения по совершенствованию своей работы. 4. Руководитель отдела логистики несет ответственность за: 4.1. Результаты и эффективность производственной деятельности предприятия. 4.2. Необеспечение выполнения своих функциональных обязанностей и обязанностей, подчиненных ему служб предприятия по вопросам производственной деятельности. 4.3. Недостоверную информацию о состоянии выполнения производственных заданий подчиненными службами. 4.4. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений директора. 4.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу нормальной (безопасной) деятельности предприятия, его работникам. 4.6. Необеспечение соблюдения трудовой и исполнительской дисциплины подчиненных. 4.7. Нарушение внутреннего распорядка предприятия. 5. Режим работы 5.1. Режим работы Руководителя отдела логистики определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка на предприятии. 5.2. Для решения вопросов связанных с производственной необходимостью Руководитель отдела логистики может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения). 5.3. Для решения оперативных вопросов по обеспечению производственной деятельности Руководителю отдела логистики может выделяться служебный автотранспорт. 6. Прочие условия 6.1. Настоящая Должностная Инструкция сообщается Руководителю отдела логистики под расписку. Один экземпляр Инструкции хранится в личном деле работника. С инструкцией ознакомлен ___________________ (подпись)
  • 8. Должностная инструкция менеджера по логистике 1. Общие положения 1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность менеджера по логистике. 1.2. Менеджер по логистике является непосредственным участником организации и полноценного функционирования логистических процессов на Предприятии 1.3. Менеджер по логистике назначается на должность и освобождается от должности, в установленном действующим трудовым законодательством порядке, приказом непосредственного руководителя (начальника отдела логистики, директора, генерального директора, президента, директора по логистике) предприятия. 1.4. Подчиняется непосредственно своему Руководителю (начальника отдела логистики, директору, генеральному директору, президенту, директору по логистике). 1.5 В работе менеджер по логистике руководствуется: нормативными, методическими и другими руководящими материалами в области транспорта, складского хозяйства; стандартами и техническими условиями на хранение товарно-материальных ценностей, организациями закупок, действующим таможенным законодательством, «Должностной инструкцией», «Положениями, регламентирующими внутрифирменные отношения», указаниями руководителя, уставом предприятия. 1.6 Образование: высшее техническое (экономическое, технико-экономическое) 1.7 Умения и навыки: способность к анализу, планированию и управлению. Построение логистической системы на предприятии. Проектирование и организация информационных потоков в логистической системе. Знание логистических аспектов деятельности предприятия (закупки, запасы, складирование, перевозка, таможенное оформление, страхование, распределение, информационные и финансовые потоки). 1.8 Опыт работы: от __ лет 1.9. В период временного отсутствия менеджера по логистике его обязанности возлагаются на _______________. 2. Цели и задачи 2.1. Целью работы менеджера по логистике является организация и обеспечение функционирования логистических процессов компании в целом. 2.2. Основными задачами менеджера по логистике являются: - участие в организации бесперебойности и продуктивности ежедневной работы отдела логистики - оценка и анализ издержек, связанных с исполнением логистических операций - оценка и анализ производительности операций по логистике. - оценка и анализ затрат рабочего времени на выполнение операций - выработка предложений по оптимизации логистических процессов в компании; - соблюдение утвержденной сметы затрат, статей бюджета; - совершенствование, разработка и внедрение новых систем, направленных на повышение эффективности работы отдела. 2.3. Анализ, планирование, организация логистических процессов предприятия. 3. Функциональные обязанности 3.1. Проектирование и разработка логистических систем. 3.2. Разработка и внедрение методических и нормативных материалов по логистике для конкретных подразделений, определение функций и операций. Контроль применения разработанных методических и нормативных материалов. 3.3. Разработка форм и методов ведения отчетности. 3.4. Контролирование правильности и своевременности исполнения поставленных задач сотрудниками отдела. 3.5. Координация внутренних и внешних связей компании. 3.6. Участие в процессе формирования бюджета на логистику. Анализ затрат на логистику и логистических издержек. 3.7. Анализ баланса стоимости и эффективности логистических операций предприятия. 3.8. Координация и направление финансовых потоков, связанных с логистическими процессами. 3.9. Координация документооборота логистических процессов. 3.10. Согласование взаимодействия отдела с другими подразделениями Предприятия в соответствии с разработанными и утвержденными технологическими схемами. 4. Права. Менеджер по логистике имеет право: 4.1. Давать подчиненным ему службам поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности. 4.2. Требовать от руководителей и сотрудников всех подразделений предоставления необходимых материалов, отчетов, информации для планирования и организации работы отдела. 4.3. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам его деятельности, подчиненных ему служб. 4.4. Выступать представителем от имени Предприятия в других организациях и учреждениях по вопросам, относящимся к его компетенции. 4.5. Вносить предложения по расстановке и взаимодействию персонала в логистической цепи предприятия. 4.6. Проводить совещания (оперативки, летучки, планерки) по обсуждению и решению вопросов, входящих в компетенцию отдела с подчиненными ему службами предприятия. 4.7. Подавать предложения по совершенствованию своей работы. 5. Ответственность. Менеджер по логистике несет ответственность за: 5.1. Результаты и эффективность производственной деятельности предприятия. 5.2. Невыполнение своих функциональных обязанностей и обязанностей, подчиненных ему служб. 5.3. Недостоверную информацию о состоянии выполнения производственных заданий подчиненными службами. 5.4. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений непосредственного руководителя. 5.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу нормальной (безопасной) деятельности предприятия, его работникам. 5.6. Нарушение внутреннего распорядка предприятия. 6. Режим работы 6.1. Режим работы менеджера по логистике определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии. 6.2. Для решения вопросов связанных с производственной необходимостью менеджера по логистике может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения). 6.3. Для решения оперативных вопросов по обеспечению производственной деятельности менеджеру по логистике может выделяться служебный автотранспорт. 7. Прочие условия 7.1. Настоящая Должностная Инструкция сообщается менеджеру по логистике под расписку. Один экземпляр Инструкции хранится в личном деле работника. С инструкцией ознакомлен ___________________ (подпись)
  • 9. Когда логистические функции следует передать сторонней фирме Светлана Домнина | Генеральный Директор. ООО «Севертранс» //Генеральный директор №1 — 2007 Фрагменты статьи. Полный вариант читайте здесь http://www.lobanov-logist.ru/index.php?newsid=812 Затраты на логистику составляют до 50% цены товара, поэтому руководители предприятий заинтересованы в оптимизации логистических процессов. Один из способов снижения затрат — использование аутсорсинговой схемы. В этой области можно выделить два подхода: 1) Организация отдельной компании, специализирующейся на логистике. Такая компания оказывает логистические услуги как самому предприятию, так и сторонним организациям. 2) Сокращение части подразделений предприятия (или сужение списка выполняемых ими работ) и обращение за логистическими услугами к другим компаниям. Плюсы и минусы аутсорсинга Плюсы. 1) концентрация предприятия на профильной деятельности. 2) сокращение затрат, ведь логистические компании в результате конкурентной борьбы вынуждены применять лучшие технологии, более эффективно использовать имеющиеся ресурсы. 3) Вы можете сократить транспортные расходы и траты на приобретение оборудования. Минусы. 1) зависимость от сторонних фирм. Допустим, торговая компания перестроила бизнес-процессы и привлекла логистического оператора. Может возникнуть ситуация, когда последний, почувствовав свою значимость и незаменимость, начнет повышать цены на услуги. А если торговая фирма захочет работать с другой компанией, ей придется потратить немало времени на поиск нового партнера, его оценку и т. п. Решить эту проблему можно, если работать с двумя или более логистическими операторами. 2) негативное отношение подчиненных к переменам. Переход даже на частичный аутсорсинг чреват тем, что придется уволить или переобучить высвобождающийся персонал и перераспределить функции. Именно поэтому внедрять аутсорсинговую схему работы нужно постепенно. При этом ключевые компетенции, в том числе связанные с выбором поставщиков, планированием производства, формированием заказов на логистические услуги, я рекомендую Вам сохранять в своих руках. Какие функции лучше отдать компании-партнеру В основном сторонним фирмам передают следующие функции: Услуги по перевозке грузов (по железной дороге, морским и речным транспортом, а также авиаперевозки). Перевозка всегда связана с большими капитальными вложениями — нужно приобрести контейнеры, вагоны и т. д., создать инфраструктуру. Это под силу только крупным компаниям. Обращаться к перевозчикам следует, если у Вас в компании есть отдел логистики (транспортный отдел, отдел экспедирования). Если в Вашей компании нет таких подразделений, то лучше обратиться в фирму, которая помимо перевозок обеспечивает и экспедиторские услуги. Услуги по экспедированию грузов. Экспедитор в отличие от перевозчика оказывает дополнительные услуги: оформляет документы, выбирает маршрут. Работая с большим количеством клиентов, экспедитор получает существенные скидки на фрахт при больших объемах перевозок. Также он координирует перевозку несколькими видами транспорта, оперативно решает вопросы с перевозчиками. Если же Вы заключили договор напрямую с перевозчиком, то все эти вопросы Вам придется решать самостоятельно. Таким образом, с экспедиторскими компаниями выгодно сотрудничать тем грузовладельцам, которые имеют дело с большими объемами товаров или в компаниях которых нет службы логистики. Услуги по таможенному оформлению и хранению товаров. Руководителям предприятий, работающих с небольшими объемами, экономически невыгодно становиться таможенным брокером или покупать склад временного хранения. Так, чтобы вести деятельность таможенного брокера, компании надо предоставить в Федеральную таможенную службу гарантию платежеспособности на 50 млн руб. Поэтому небольшим компаниям в этом случае лучше использовать схему аутсорсинга. Управление закупками, упаковка, складирование, информационная поддержка. К данному виду аутсорсинга чаще всего прибегают торговые компании, имеющие разветвленные сети. Им надо поддерживать запас продукции на складе, формировать требуемые партии для обслуживания торговых центров. Комплексный аутсорсинг. В этом случае логистические компании обеспечивают продвижение товара от производителя к потребителю с минимальными затратами и требуемой скоростью. К примеру, чтобы привезти груз из страны Азиатско-Тихоокеанского региона в какой- либо город России, нужно преодолеть несколько этапов транспортировки (морским и автомобильным или железнодорожным и автомобильным транспортом). Кроме того, нужно обеспечить хранение и консолидацию груза, выполнить погрузочно-разгрузочные работы, осуществить таможенное оформление, доставить груз в регионы, скоординировать работу всех участников, находящихся в разных странах. К комплексному аутсорсингу следует прибегать в случае, если Вам необходима не одна услуга, а вся логистическая цепочка. Обязательные условия комплексного логистического аутсорсинга — наличие единого оператора (логистического провайдера), а также единого информационного пространства. Взаимодействие участников рынка Прежде чем начать сотрудничать с логистической компанией или таможенным брокером, проверьте, имеют ли они право заниматься этими видами деятельности (имеют ли соответствующие лицензии).
  • 10. При выборе партнера я рекомендую обратить внимание на следующее: Не относится ли компания к так называемым фирмам-однодневкам (есть ли у нее опыт работы). Какова репутация компании и ее руководителя. Имеет ли компания необходимые лицензии (см. Какие документы проверить). Аналогом лицензии является допуск к международным автомобильным перевозкам, который выдает Российская транспортная инспекция. Имеет ли компания постоянный офис. Обладает ли она собственными активами. Допущена ли к системе международных дорожных перевозок (. Является ли компания членом профессиональных ассоциаций и союзов. Фигурирует ли компания в рейтингах Имеет ли организация национальный или международный сертификат качества. При выборе автоперевозчиков обычно обращают внимание на следующие условия: количество машин; грузоподъемность; возможность сохранять заданный температурный режим (это одно из основных требований при перевозке лекарственных препаратов); наличие лицензии на осуществление перевозок; возможность предоставления информации о состоянии груза и месте его нахождения в любой момент; соблюдение сроков доставки; прозрачность деятельности перевозчика; цена (услуги региональных автоперевозчиков часто оказываются дешевле и выгоднее). ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА Материальные Смешанные Нематериальные ВЫСОКАЯ ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА (достаточная, выше повышение по службе; предоставление более средней); обеспечение комфорта в интересной работы; смешанная сдельно-повременная оплата труда; офисе и на рабочем повышение установление системы надбавок (постоянные выплаты): месте (чистота, полномочий и за особый режим работы (ненормированный день, необходимое ответственности; ненормированная неделя; частые командировки, опасность, оборудование, визитки публичное признание конфиденциальность и пр.; и т.п.); достижений; за уровень образования (дипломы, сертификаты и пр.); возможность возможности прийти к за стаж работы; образования руководителю и решить установление системы премий (разовые выплаты): (дополнительная возникшие вопросы; по результатам деятельности подразделения или всей профессия); прислушиваться к организации за месяц, квартал, год; возможность мнению; за успешное выполнение важного задания; повышения повышение за предложенную экономию средств; квалификации информированности о формирование системы личных целей, премирование за их (тренинги, семинары, делах компании выполнение; конференции); (ощущение участие в прибылях организации через приобретение акций, командировки за рубеж; вовлечения); долей и пр. дополнительный советоваться перед компенсации (постоянный социальный пакет): отпуск; принятием решения; обеды; корпоративные интересоваться делами; медицинское страхование; праздники для не контролировать. потребительское кредитование; сплочения коллектива. спортивный зал; служебный автомобиль, возмещение ГСМ личного автомобиля. Последовательность применения 10 ПРАВИЛ ПОСТРОЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ 1. Система должна быть самоокупаемой. 2. Первоначально – гибкость, далее – стабильность системы. 3. Система должна быть известной и понятной персоналу. 4. Поощрение или его отсутствие должны быть обоснованными. 5. Поощрение должно быть значимым (не менее 10% оклада). 6. Премии (разовые выплаты) должны иметь вероятность 50%. 7. Критерии стимулирования должны быть достижимыми и связанными с функциональными обязанностями работника. 8. Использовать в качестве критериев количественные показатели, на которые влияет только оцениваемый работник. 9. Чем выше занимаемая должность, тем большей должна быть переменная часть зарплаты, зависящая от результатов деятельности. 10. Учитывать особенности групп персонала и каждого работника, в т.ч. его пол, возраст, социальный статус.
  • 11. Мотивация или имитация? Андрей Клименко //Логистика и управление. №10 октябрь 2005 г. Фрагменты статьи. Полный варинат читайте здесь http://www.logist.ru/publication/dnews.pl?action=news&id=223 Менеджер по закупке может быть как «серым кардиналом», эффективно влияющим на закупочную политику, так и простым исполнителем нисходящей свыше воли руководства. Способов добиться от менеджера по закупке качественного выполнения возложенных обязанностей только два, да и те не блещут оригинальностью: или заинтересовать, или заставить (не оставить иного выбора). Практика показывает, что большинство руководителей российских предприятий все же отдают предпочтение первому варианту, отчетливо понимая, что если менеджера не заинтересует фирма, то он сам заинтересует себя известными методами типа откатов. Второй способ – заставить – используется крайне редко. Заинтересовывать принято с помощью той или иной системы мотивации. Методы административной и нематериальной мотивации обсуждать не будем, так как они ничем не отличаются от методов, применяемых по отношению ко всем сотрудникам. А вот к мотивации материальной, отвечающей на вопрос, как построить зависимость заработной платы от качества работы, мы присмотримся повнимательнее. Любая расчетная система материальной мотивации базируется на: • определенных фактических и расчетных показателях; • определенных эталонных значениях этих показателей; • сравнении результатов работы с эталонными значениями; • расчете денежного вознаграждения на основании степени приближения результатов работы к эталонным значениям показателей. Модель «закупщика» Функции и обязанности менеджера по закупке от компании к компании могут сильно варьироваться, а следовательно, варьируются и методы систем мотивации. Все варианты закупочных моделей перечислить трудно, но провести грубую градацию можно. Прежде всего попробуем определить, какими бывают менеджеры по закупке. Модель 1. «Исполнитель» Существуют такие виды бизнеса, в которых закупочная деятельность сугубо планируемая. В качестве примера можно привести конвейерную производственную деятельность, при которой план выпуска продукции известен заранее. Или же торговая деятельность, в которой объем будущих продаж по каждому наименованию с высокой степенью достоверности известен заранее. В этом случае ключевая задача, стоящая перед менеджером по закупкам, сводится исключительно к строгому выполнению плана закупок. С точки зрения логистики эта модель не представляет никакого интереса, так как логистики закупок в этом случае просто нет. Модель 2. «Эксперт» Чаще всего эта модель встречается в сферах, связанных с закупкой эксклюзива: мебели для дизайн-бюро, одежды или обуви для бутика, оборудования для ресторана или склада и т. п. Задача эксперта - найти то, что будет продано в течение короткого периода времени. Для логиста эта модель не очень интересна, поскольку логистика закупок в этом случае если и присутствует, то в минимальном объеме. Модель 3. «Гений» Задача «гения» – найти продавца, готового предоставить товар самого высокого качества по самым низким ценам и предложить огромные отсрочки оплаты, а лучше всего – реализацию с правом безусловного возврата. По аналогии с определением идеального менеджера по продажам, который найдет чукчу и продаст ему снег по цене золота, можно сказать, что идеальный менеджер по закупкам – это тот, кто найдет Клондайк и купит там золото по цене снега. Как и в предыдущем случае, эта модель для логиста вряд ли окажется интересной, так как основной акцент в ней делается на задачу «получить ходовой товар почти даром». Всякие изыски логистики и оптимизации для этой модели глубоко вторичны. И тем не менее она часто встречается, в том числе и в сферах, где ее использование не оправданно с точки зрения бизнеса в целом. Модель 4. «Логист» Иногда в силу особенностей некоторых рынков и масштаба, и возраста компании задачи получения экспертных оценок, поиска и нахождения наиболее низких цен не являются основными для отдела закупок. Все поставщики известны, условия оговорены и не подлежат серьезным изменениям. В такой ситуации на первое место выходит вопрос оптимизации, то есть «обеспечения наличия Нужного ресурса в Нужном количестве Нужного качества в Нужном месте в Нужное время для Нужного потребителя с Наилучшими (оптимальными) затратами на закупку». Вот эта модель и есть наиболее интересная с точки зрения логистики. Совсем неправильно систему мотивации, упрощенно разработанную на примере одного менеджера, применять по отношению к другому. Например, если использованы абсолютные цифры показателей (скажем, абсолютная прибыль), а менеджеров двое, и у одного из них в силу сложившихся обстоятельств более выгодный или более ходовой товар, то работу они будут делать одинаковую, а зарплата у них будет отличаться в несколько раз. ПОКАЗАТЕЛИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ Для моделей 1, 2 и 3 система мотивации может быть несложной и базироваться на следующих показателях: • выполнение плана закупок; • абсолютная прибыль от продаж закупленного – простая разница между суммой продажи и суммой закупки (цель – минимизация закупочных цен); • относительная прибыль от продаж закупленного – абсолютную разницу нужно разделить на сумму закупки (вариант мотивации на минимизацию закупочных цен); • срок продажи закупленного – разница между датой закупки и датой продажи (цель – повышение оборачиваемости вложенных средств); • срок отсрочки платежа по товару (цель – получение отсрочки платежа от поставщика); • процент товара, взятого на полную реализацию, по отношению к общей сумме закупленного (цель – минимизация вложенных средств);
  • 12. • абсолютная сумма дебиторской задолженности поставщикам (цель – погашение дебиторской задолженности путем возврата товара); • относительная сумма дебиторской задолженности поставщикам по сравнению с общей суммой закупок (вариант погашения дебиторской задолженности путем возврата товара). В зависимости от специфики бизнеса к перечисленным выше можно добавить еще и вторичные или качественные показатели, как то: процент брака, процент возврата от клиентов, процент рекламаций и т. п. Расчетная часть такой системы мотивации может быть выполнена любыми средствами – просто на калькуляторе или вплоть до Excel. Для модели 4 система мотивации может быть сколь угодно развитой и сложной и в нее могут входить как вышеперечисленные показатели, так и новые, аналитические, такие как: • абсолютная сумма товарного запаса на складе (цель – минимизация складских остатков); • структура товарного запаса на складе (цель – поддержание нормы товарного запаса). Имеется в виду разделение всего товарного запаса на сегменты: ниже нормы, норма, выше нормы, неликвиды, а также вычисление денежных сумм по каждому сегменту; • абсолютная сумма неликвидов (цель – недопущение неликвида); • относительная сумма неликвидов по отношению к общей сумме (вариант недопущения неликвидов); • процент выполнения клиентских заявок (цель – повышение уровня клиентского сервиса и общего оборота); • процент испортившихся товаров (гниение, прокисание и пр.) по отношению к общей сумме (цель – недопущение порчи товара). Можно добавить еще десятки показателей, но они будут скорее всего производными или полными аналогами перечисленных. После того как общий список логистических показателей определен, нужно отчетливо представить себе последовательность введения системы мотивации. Трудности при расчетах Для того чтобы просчитать структуру товарного запаса, нужно: 1) провести анализ предыдущих продаж; 2) вычислить скорость продаж по каждой товарной позиции (например, шт/дн. или т/мес. и т.п.); 3) получить из информационной системы текущие товарные остатки по каждой позиции; 4) разделить остаток на скорость и получить показатель по каждой позиции: товарный запас, выраженный в днях (месяцах и т.д.) прогнозируемых продаж, то есть понять, сколько времени потребуется для полной продажи этого товара; 5) сегментировать полученные товарные запасы по всему ассортименту помесячно, а затем представить каждый сегмент в виде вложенных в него денежных средств. Быстро просчитать скорость продаж можно только в случае, если: • ссортимент небольшой; • товары не имеют дублей или аналогов в информационной системе; • продажи товара высокостабильны во времени (небольшой коэффициент вариации); • фактор сезонности несущественен; • ситуация outstock возникает нечасто. Для того чтобы получить процент выполнения клиентских заявок, нужно: 1) обеспечить возможность фиксации и накопления в информационной системе заявок от клиентов; 2) обеспечить 100-процентную фиксацию заявок клиентов при работе отдела продаж; 3) провести сравнение после завершения всех операций в цепи «заявка–отгрузка» первичного документа (заявка клиента) с конечным (счет-фактура). Разницу (по сумме позиций, штук или рублей) выразить в процентах и понять, какова упущенная выгода. ВВЕДЕНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ Прежде чем вводить систему мотивации менеджеров по закупке, компания должна выработать четкую закупочную политику. В зависимости от предпочтительной модели («эксперт», «исполнитель» и т. д.) необходимо подбирать персонал, предоставлять ему те или иные технологии, создавать ту или иную систему контроля и использовать те или иные показатели системы мотивации. Компания должна определить, какие показатели будут влиять на зарплату менеджеров по закупкам, то есть провести исследование существующего положения дел, выяснить потенциал к его улучшению, определить больные точки, а затем установить целевые нормативы, выраженные в конкретной цифровой форме. На плечи сотрудников информационного отдела ляжет обязанность создания инструментария в основной или сторонней информационной системе, дабы менеджеры и руководители имели возможность оценивать показатели, выявлять причины отклонений и корректировать свои действия. Руководство предприятия должно выработать механизмы расчета заработной платы на основе принятых показателей. И только после этого компания может донести свою политику до менеджеров, потребовать четкого следования изложенным постулатам и ввести в действие систему мотивации. Стоит сразу оговориться и предупредить: если мы ведем речь о системе мотивации по четвертой модели, то при ее введении с большой вероятностью возникнут трудности, связанные с тем, что почти все главные показатели, которые собственно и определяют качество логистики закупок, не могут быть получены из информационной системы простым нажатием одной кнопки. Их получение сопряжено с определенными трудностями. Организационными, техническими, аналитическими. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ВВЕДЕНИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ Перечислим наиболее распространенные ошибки при внедрении системы мотивации. Зачастую от менеджеров по закупкам начинают требовать получения показателей, на которые они в силу своего служебного положения не имеют реального влияния. Так, на показатель «Торговый оборот» могут повлиять менеджер по продажам, менеджер по маркетингу, коммерческий директор, а также сезон, конкуренты и клиенты, но никак не менеджер по закупке. Выходит, что не было никакого смысла включать его в систему мотивации. Получить настоящие, достоверные, значимые, важные для бизнеса показатели деятельности менеджера по закупке – очень тяжело. Устранить все ошибки при создании системы мотивации тоже тяжело. В основном все это связано с тем, что менеджер по закупке должен свести воедино и в оптимальном соотношении множество факторов. Приведем несколько практических примеров.
  • 13. КОМПАНИЯ 1 – ОПТОВЫЙ ДИСТИБЬЮТОР В компании с ассортиментом не менее 10 тыс. наименований есть «мозг» – коммерческий директор, совладелец бизнеса. Трепетное отношение к собственным деньгам, а возможно, и печальный опыт, вынудили его взять закупочную деятельность под полный личный контроль. Любая закупка товара, инициированная менеджерами по закупке, проходит через утверждение. Любой счет визируется. При этом учредитель лично проводит экспресс-анализ продаж по каждой попавшей ему на утверждение позиции. Берутся во внимание и иные факторы: цена закупки, наличие денег в бюджете, остатки на складе, сезон и т. д. Феноменальная память, аналитический склад ума, большой опыт работы и кровная заинтересованность позволяют учредителю быстро принять окончательное решение или скорректировать цифры. А что же делают менеджеры по закупке в этом случае? Они выполняют черновую работу (звонки, факсы, счета, контроль поставок, возврат брака и т. п.). Им не возбраняется следить за товарными запасами и принимать предварительное решение о закупках или о работе с какими-то поставщиками. Но это необязательно. Ответственности за свои решения они все равно не несут, так как в конечном счете есть один единственный «центр авторизации». Самое интересное, что в этом случае у тех самых «исполнителей», которых мы называем менеджерами по закупке, все-таки есть система мотивации! Она проста и базируется на одном показателе: объем продаж товара, закупленного отдельным менеджером за отчетный период. От этого зависит расчет его заработной платы. Такую систему мотивации можно считать бессмысленной по причине отсутствия у менеджеров по закупке как логистических функций, так и ответственности за результат. А вот негатив от такой системы мотивации налицо. Каждый менеджер обслуживает свой «пул» поставщиков, предлагающих разный ассортимент. Работа у закупщиков явно не равнозначна. Один закупает в месяц несколько машин «Аспирина» по 80 коп., а второй – 10 коробок (100 упаковок в каждой) «Виагры» по 400 руб. за упаковку. Показатель мотивации же неумолим – оба получат одинаковую зарплату, так как суммы продаж этих товаров будут одинаковыми. КОМПАНИЯ 2 – РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВЛЯ В сети торговых точек с централизованными закупками и ассортиментом в 5 тыс. наименований менеджер по закупке – понятие распределенное. На первом уровне решение принимает конкретная Марь Иванна в каждой торговой точке. Она составляет заявку: что и в каком количестве, по ее мнению, нужно закупить. Работает модель 2 – «Эксперт». Заявка попадает в офис. На втором уровне менеджер по закупке оценивает заявку и корректирует ее (модель 2), если считает нужным. Затем в работу включается модель 3 – «Гений». Заявки консолидируются, и производится закупка. Система мотивации базируется на двух показателях: 1) выручка от продажи товара – для Марь Иванны и 2) относительная прибыль от продаж закупленного – для менеджера по закупке. Однако является ли оптимизация следствием мотивации? Нет. Понятно, что Марь Иванна экспертом по логистике не является. Ей чем больше товара дадут – тем лучше. Ее зарплата зависит от выручки. Понятно, что менеджеры по закупке не имеют возможности адекватно оценить потребности Марь Иванны, экспертами тоже не являются, да и вообще сосредоточены на том, где и сколько купить, и как можно дешевле. А сколько на самом деле нужно купить – это вопрос десятый. В этом случае владельцы бизнеса вообще не знают, что такое закупочная логистика и позволяют сотрудникам делать все, что угодно. Результатом такого подхода является очередное «вливание» энной суммы денег в бизнес, поскольку на закупки не хватает (спасибо Марь Иванне), и возникновение товарных излишков (неликвидов, просроченного товара) на складе (спасибо менеджерам по закупке). КОМПАНИЯ 3 – КРУПНЫЙ ОПТОВЫЙ ДИСТРИБЬЮТОР При ассортименте в 50 тыс. наименований достичь оптимальной закупочной логистики с помощью ручной работы и экспертных способностей менеджеров по закупке невозможно. Цена даже небольшой ошибки менеджера, помноженная на огромный ассортимент, дает колоссальное недополучение прибыли или прямые убытки. Компания создает в информационной системе мощный аналитический аппарат, алгоритмы автоматического расчета требуемых количеств, систему онлайн мониторинга логистических показателей. Все расчетные параметры – когда, что, сколько и у кого закупить – предоставляются менеджерам по закупкам в готовом виде. И после отладки и доводки системы до максимально достижимого уровня, компания с удовлетворением видит результаты: динамика изменения товарного запаса по каждой товарной позиции стабилизировалась (классическая «пила», рисунок 1), неликвиды исчезли, уровень обслуживания клиентов повысился, корреляция между объемом закупок и объемом продаж проведена, складские и транспортные расходы сокращены. Казалось бы, все в порядке. Но чтобы все было уж совсем по науке, разрабатывается еще и система мотивации. В том числе для менеджеров по закупке. Причем все возможные показатели включаются в нее не скупясь, щедро, от души. Благо, их можно хоть 100 раз в день видеть на экране в любом разрезе. В результате менеджеры по закупке оказываются настолько замотивированными, что совершенно не могут ни на что влиять сами, да это им и запрещено. Несмотря на то, что в этой компании отличная оптимизация закупочной логистики, и разработана система мотивации, оптимизация все равно не является следствием мотивации. В этом случае оптимизация закупочной логистики – полное следствие технических и организационных мероприятий. Если кого и нужно мотивировать – то идеологов и разработчиков компьютерной системы. КОМПАНИЯ 4 – СОБИРАТЕЛЬНЫЙ ОБРАЗ Данная система мотивации присуща 99% любых предприятий. Компания, как обычно, имеет определенный фонд заработной платы, в котором предусмотрена «вилка» процентов этак в двадцать – как раз для создания мотивации. Компания также имеет представление о том, сколько стоит на рынке труда менеджер по закупке. Система мотивации имеет какие-то показатели, а также ряд инструментов (нелинейность, коэффициенты и т.д.), предназначение которых – сделать «вилку» заработной платы не очень большой и привести ее к тем самым двадцати процентам. Менеджеры по закупке редко относятся к категории высокооплачиваемых сотрудников – зарплаты в среднем находятся в пределах 12–20 тыс. руб. При обычной работе их зарплата будет колебаться около средних значений ±500 руб. Если они даже в лепешку разобьются и обеспечат максимальную эффективность и оптимальность, прибавка к зарплате будет около 2–4 тыс. руб. То есть конкретно для этих сотрудников заинтересованность в результате будет очень низкой, а мотивацию скорее можно назвать всего лишь «имитацией». Понятно, что для других сотрудников уровня топ-менеджеров с их зарплатами «вилка» будет существенна в абсолютном выражении. Вывод, который здесь можно сделать, такой: введение системы мотивации для низкооплачиваемых сотрудников бессмысленно. Если только не увеличить «вилку». Но тут вопрос скорее психологический и политический.