Gaya kepemimpinan kepsek

  • 7,542 views
Uploaded on

 

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
No Downloads

Views

Total Views
7,542
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
164
Comments
2
Likes
1

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DALAM PENERAPAN MANAJEMEN BERBASIS SEKOLAH PADA SMA NEGRI I GUNUNG SINDUR BOGOR SKRIPSIUntuk Memenuhi Salah Satu Persyratan Memperoleh Gelar Sarjana Kependidikan Islam Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta OLEH: ARIF RAHMAN TANJUNG 10201822417 PROGRAM STUDI MANAJEMEN PENDIDIKAN JURUSAN KEPENDIDIKAN ISLAM FAKULTAS ILMU TARBIYAH DAN KEGURUAN UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 1427 H/2006 M
  • 2. KATA PENGANTARBISMILLAHIR RAHMANI RAHIM Segala puji syukur penulis panjatkan kepada ALLAH SWT Tuhan Rob segalaalam sehingga dengan Rahmat-Nya serta kalimatnya yang suci yaitu BISMILLAHmerupakan penyadaran atas diri seorang manusia yang akan jiwanya tenggelamdalam dunia kesebaragaman makhluk. Salawat dan salam tak lupa penulis sanjungkankepada Nabi Muhammad SAW, keluarga serta sahabatnya yang telah membimbingumatnya kejalan yang benar diatas keridhaan ALLAH SWT.Sekalipun skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan, namun ini merupakan salah satuhasil usaha yang maksimal, karena dalam proses penyelesaiannya tidak sedikitkesulitan dan hambatan yang penulis temui. Namun berkat pertolongan ALLAHSWT, yang telah memberikan nikmat-Nya dan kesungguhan kepada penulis sertabantuan yang penulis terima dari berbagai pihak. Untuk itu penulis mengucapkanterima kasih khususnya kepada : 1. Prof. Dr. Rosyada,MA. Dekan Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. 2. Yefneity Z, M.Pd., Ketua Jurusan Program Kependidikan Islam. 3. Drs. Syauki, M.Pd., Ketua Prodi Program Studi Manajemen Pendidikan, serta seluruh Dosen dan Staf Jurusan Kependidikan Islam Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. 4. Drs. H. Mu’arif, M.Pd., Sekretaris Jurusan Kependidikan Islam Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. 5. Yefnelty Z M.Pd., yang telah memberikan arahan dan bimbingan serta meluangkan waktunya memberikan arahan dan petunjuk kepada penulis, sehingga sripsi ini dapat diselesaikan. 6. Pimpinan dan Staf Perpustakaan Umum Fakultas Ilmu Tarbiyah UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang telah menyediakan literature yang diperlukan dalam penyusunan skripsi ini.
  • 3. 7. Bapak Drs. H. Hidayat, Kepala Sekolah SMAN I Gunung Sindur Bogor beserta seluruh elemen civitas akademika SMAN I Gunung Sindur Bogor dilingkungan sekolah yang telah memberikan izin untuk mengadakan penelitian lapangan dan memberikan data-data yang telah dibutuhkan dalam penyusunan skripsi ini. 8. AL-Habib Fadridhal Atros AL-Kindhy Al-Asyari sebagai guru besar saya yang telah memberikan pemahaman islam dan pembimbing dalam mencari substansi tentang ketuhanan dan juga asisten Gubesku yaitu ABI Agus Padang dari cabang Menteng beliau telah memberikan semangat dan motivasiku dalam tahap pencarian ku dalam menuju Al-Haq dan juga Aa. Iyang Guru Mursid ku yang mana dia memberi motivasi dan dukungan untuk skripsi ini. 9. Orang tua penulis, Ayahanda H. Asri Anwar dan Bunda Hj. Desri Nelly S.Pd yang telah memberikan dorongan dan curahan perhatian baik moril maupun materil serta doa yang selalu teriring setiap saat untuk ananda dalam menghadapi segala hal. Skirpsi ini merupakan persembahan untuk orang tua, semoga ALLAH SWT memberikan pahala yang berlipat ganda dan semoga bias mewujudkan harapan Ayahanda dan ibunda tercinta, Amin. 10. Adik-adikku yaitu Rizki Laili Fitri dan Muhammad Reza Rahadian Tanjung yang telah memberikan semangat untuk menyelesaikan skripsi ini. 11. Semua pihak yang telah membantu dalam menyelesaikan studi dan skripsi ini.Semoga segala bantuan dan amal baik yang telah diberikan akan dibalas olehALLAH SWT, dengan pahala yang berlipat ganda.Akhirnya penulis selain bersyukur dapat menyelesaikan skripsi ini dan menyadarimasih banyak kekurangan dalam konsep maupun penulisannya. Jakarta, 22 Desember 2006 Penulis
  • 4. GAYA KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DALAM PENERAPANMANAJEMEN BERBASIS SEKOLAH PADA SMA NEGRI I GUNUNG SINDUR Skripsi Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Dalam Memperoleh Gelar Sarjana Kependidikan Islam Fakultas Ilmu Tarbiyah Dan Keguruan Oleh: Arif Rahman Tanjung 102018224171 Dibawah Bimbingan Yefnelty Z, M.P.D NIP.150 209 382 PROGRAM STUDI MANAJEMEN PENDIDIKAN JURUSAN KEPENDIDIKAN ISALAM FAKULTAS ILMU TARBIYAH DAN KEGURUAN UIN SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 1427 H /2006 M
  • 5. KATA PENGANTARBISMILLAHIR RAHMANI RAHIM Segala puji syukur penulis panjatkan kepada ALLAH SWT. Tuhan semesta alam,sehingga dengan Rahmat-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Shalawat dansalam tak lupa penulis sanjungkan kepada Nabi Muhamad SAW, keluarga sertasahabatnya yang telah membimbing umat kejalan yang benar diatas keridhaan ALLAHSWT. Sekalipun skripsi ini masih jauh dari kesempurana, namun ini merupakan suatuhasil usaha yang maksimal, karena dalam peroses penyelesaiannya tidak sedikit kesulitandan hambatan yang penulis temui. Namun berkat pertolongan ALLAh SWT, yang telahmemberikan nikmat-Nya dan kesungguhan kepada penulis serta bantuan yang penulisterima dari berbagi pihak. Untuk itu penulis mengucapkan terima kasih khususnyakepada : 1. Prof. Dr. Rosyada, MA, Dekan Falkultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. 2. Drs. Syauki, M.Pd., Ketua Prodi Program Studi Manajemen Pendidikan, serta seluruh Dosen dan Staf Jurusan Kependidikan Islam Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. 3. Drs. H. Mu’arif, M. Pd., Sekertaris Jurusan Kependidikan Islam Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
  • 6. 4. Yefnelty Z, M.Pd., yang telah memberikan arahan dan bimbingan,meluangkan waktu, mengarahkan dan petunjuk-petunjuk yang berharga kepada penulis, sehingga skripsi ini dapat diselesaikan.5. Pimpinan dan Staf Perpustakaan Utama dan Perustakaan Fakultas Ilmu Tarbiyah UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, yang telah menyediakan literatur yang diperlukan dalam penulisan dan peyusunan sekripsi ini.6. Bapak Drs.H. Hidayat kepala sekolah SMAN I Gunung Sindur Bogor berserta seluruh elemen civitas akademika SMAN I Gunung Sindur dilingkungan sekolah yang telah memberikan izin untuk mengadakan penelitian lapangan dan memberikan dat-data yang telah dibutukan dalam penysunan skripsi ini.7. AL-Habib Faridal Atros Al -Kindi AL -Asyari sebagai guru dan juga asisten ABI Agus Padang Dan juga Guru ku AA.Iyang , yang telah memberikan pengetahuan, motivasi, dan dukungan untuk menyelesaiakn skripsi ini.8. Orang tua penulis, Ayahnda H.Asri Anuar dan bunda Hj, Desri Nelly S.p.d. yang telah memberikan dorongan dan curuhan perhatian baik moril maupun materil serta doa yang selalu teriring setiap saat untuk anada dalam menghadapi segala hal. Sekripsi ini merupakan persembahan untuk orang tua, semoga ALLAH SWT. Memberikan pahala yang berlipat ganda dan semoga bisa mewujudkan harapan ayahnda dan ibunda tercinta. Amin.9. Adik-adiku yaitu Rizki Laili Fitri, Muhamad Reza Rahadian Tanjung yang telah memberi semangat untuk menyelesaiakan sekripsi ini.
  • 7. 10. Teman-temanku di KI MP yaitu :Ruli Muharam S.Pd.I, Zahrudin S.Pd.I, Zukri, Deden, Syarul,Wiwik zulpianti,dan teman-teman pengajianku dalam penempuh perjalan hidup untuk mengenal diri dalm kaca mata taswuf Nahwadi, M.Fajri Irawan, Zubair, Akbar, Zulfahri, yang telah membantu dalam menyelesaikan dan memberikan saranya untuk penulisan sekripsi ini. 11. semua pihak yang telah membantu dalam menyelesaikan studi dan skripsi ini. Semoga segala bantuan dan amal baik yang telah diberikan akan dibalas oleh ALLAHSWT, dengan pahala yang berlipat ganda. Akhirnya penulis selin bersyukur dapat menyelesaikan skripsi ini dan menyadarimasih banyak kekurangan dalam konsep maupaun penulisannya. Jakarta,22 Desmber 2006 Penulis
  • 8. DAFTAR ISIKata Pengantar .................................................................................................. iDaftar Isi ............................................................................................................. iiDaftar Lampiran................................................................................................ iiiBAB I : PENDAHULUAN ......................................................................... 1 A. Latar Belakang Masalah ........................................................... 1 B. Tujuan Penelitian ...................................................................... 5 C. Identifikasi Masalah.................................................................. 5 D. Pembatasan dan Perumusan Masalah ....................................... 6BAB II : ACUAN TEORITIK TERDIRI DARI KEPEMIMPINAN, DAN MANAJEMEN BERBASIS SEKOLAH.................................8 A. KEPEMIMPINAN........................................................................8 1. Pengertian .................................................................................8 2. Pendekatan Kepemimpinan ......................................................10 3. Gaya Kepemimpian ..................................................................11 B. MANAJEMEN BERBASIS SEKOLAH.....................................22 1. Pengertian .................................................................................22 2. Alasan dan tujuan .....................................................................26 3. Stategis implementasi MBS......................................................27 4. Komponen MBS .......................................................................33 5. Faktor pendukung keberhasilan Implementasi MBS................35 iv
  • 9. BAB III : METODOLOGI PENELITIAN........................................................40 A. Desain dan jenis Penelitian .............................................................40 B. Kegunaan Penelitian .......................................................................40 C. Langkah – langkah penelitian .........................................................40 1. Persiapan ...................................................................................40 2. Pengumpulan data.....................................................................41 3. Menganalisa Data......................................................................41 4. Penyusunan Laporan Penelitian................................................41 D. Proses Pencatatan dan Pengambilan Penelitian ..............................42 1. Macam-macam Data .................................................................42 2. Sampel Penelitan.......................................................................42 3. Metode Pengumpulan Data.......................................................43 E. Analisa Data ...................................................................................45BAB IV : HASIL PENELITIAN ........................................................................49 A. Hasil Penelitian ......................................................................... .....49 1. Gambaran Umum SMA Negri I Gunung Sindur ................ .....49 2. Fasilitas SMA Negri I Gunung Sindur ............................... .....72 B. Data Tentang Gaya kepemimpinan dalam Penerapan MBS..... .....74 C. Pembahasan Hasil Penelitian…………………………………….. v
  • 10. BAB V PENUTUP ........................................................................................ 96 A. Kesimpulan ............................................................................... 96 B. Saran-saran................................................................................ 97DAFTAR PUSTAKA......................................................................................... 99LAMPIRAN vi
  • 11. vii
  • 12. JUDUL ................................................................................................................ .....oDAFTAR ISI....................................................................................................... iBAB I : PENDAHULUAN ......................................................................... 1 E. Latar Belakang Masalah ........................................................... 1 F. Identifikasi Masalah.................................................................. 4 G. Perumusan Masalah .................................................................. 5 H. Tujuan Penelitian ...................................................................... 5 I. Kegunaan Penelitian ................................................................. 5 J. Sistematika Penulisan ............................................................... 5BAB II : ACUAN TEORITIK ..................................................................... 7 A. Kepemimpinan.......................................................................... 7 1. Pengertian ........................................................................... 7 2. Pendekatan Kepemimpinan ................................................ 10 3. Gaya Kepemimpinan ........................................................ 11 4. Tugas Pokok dan Fungsi Kepemimpinan ........................... 12 5. Kepemimpinan Kepala Sekolah.......................................... 13 B. Manajemen Berbasis Sekolah ................................................... 13 1. Pengertian ........................................................................... 13 2. Alasan dan Tujuan .............................................................. 14BAB III : METODOLOGI PENELITIAN................................................. 17 viii
  • 13. A. Metode Penelitian ..................................................................... 17 B. Langkah-langkah Penelitian...................................................... 17 1. Persiapan ............................................................................. 17 2. Pengumpulan Data .............................................................. 17 3. Menganalisis Data............................................................... 17 4. Penyusunan Laporan Penelitian.......................................... 18 C. Proses Pencatatan dan Pengambilan Data................................. 18 1. Macam-macam Data ........................................................ 18 2. Sampel Penelitian............................................................. 19 3. Metode Pengumpulan Data.............................................. 19 D. Analisis Data............................................................................ 22DAFTAR PUSTAKA ix
  • 14. KATA PENGANTARBISMILLAHIR RAHMANI RAHIM Segala puji syukur penulis panjatkan kepada ALLAH SWT.Tuhan Robsegala alam sehingga dengan Rahmat-Nya serta kalimanya suci yaitu BISMILLAHmerupakan penyadaran atas diri seorang manusia yang akan jiwanya tengelam dalamdunia kesebaragaman makluk .salawat dan salam tak lupa penulis sanjungkan kepadaNabi Muhamad SAW, keluarga serta sahabatnya yang telah membimbing umatnyakejalan yang benar diatas keridhaan ALLAH SWT.Sekalipun skripsi ini masih jauh dari kesempuranan, namun ini merupakan salah satuhasil usaha yang maksimal, karena dalam peroses penyelesaiannya tidak sedikitkesulitan dan hambatan yang penulis temui. Namun berkat pertolongan ALLAHSWT. Yang telah memberikan nikmat-Nya dan kesungguhan kepada penulis sertabantuan yang penulis terima dari berbagi pihak. Untuk itu penulis mengucapakanterima kasih khususnya kepada : 1. Prof.Dr.Rosyada,MA,Dekan Fakultas Ilmu Tarbiyah Dan Keguruan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. 2. Yefnelty Z, M.Pd.,Ketua Jurusan Progaram Kependidikan Islam. 3. Drs. Syauki, M.Pd.,Ketua Prodi Program Studi Manajemen Pendidikan,serta seluruh Dosen dan Staf Jurusann Kependidikan Islam Fakultas ilmu Tarbiyah dan keguruan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta x
  • 15. 4. Drs. H. Mu’arif, M.Pd., Sekertaris Jurusan Kependidikan Islam Fakultas Ilmu Tarbiyah Dan Keguruan UIN Sarif Hidayatullah Jakarta.5. Yefnelty Z M.Pd., yang telah memberikan arahan dan bimbingan sera meluangkan waktunya meberiakan arahan dan petunjuk kepada penulis, sehingga skripsi ini dapat diselesaikan.6. Pimpianan dan Staf Perpustakan Utama dan Perpustakan Fakultas Ilmu Tarbiyah UIN Syarif Hidayatullah Jkarta yang telah menyediakan literatur yang diperlukan dalam penyusuanan sekripsi ini.7. Bapak Drs. H. Hidayat kepala sekolah SMAN I Gunung Sindur Bogor berserta seluruh elemen civitas akademika SMAN I Gunung Sindur Bogor dilingkungan sekolah yang telah memberikan izin untuk mengadakan penelitian lapanngan dan memberikan data-data yang telah dibutukan dalam penyusun skripsi ini.8. AL-Habib Faridal Atros AL-Kindy AL- Asyari sebagai guru besar ku yang mana beliau lah telah memberikan pemahaman islam dan pembimbing dalam mencari pencarian subtansi tentang ketuhan dan juga asisten Gubesku yaitu ABI Agus Padang dari cabang menteng beliau telah memberikan semangat dan motivasiku dalam tahap pencarian ku dalam menuju Al-Haq dan juga Aa. Iyang Guru Mursid ku yang mana dia memberi motivasi dan dukungan untuk menyelesaiakan skripsi ini.9. Orang tua Penulis, Ayahnda H.Asri anwar dan Bunda Hj.Desri Nelly S.P.d yang telah memberikan dorongan dan curuahan perhartian baik moril xi
  • 16. maupaun materil serta doa yang selalu teriring setiap saat untuk ananda dalam menghadapi segala hal. Skripsi ini merupakan persembahan untuk orang tua, semoga ALLAH SWT.memberikan pahala yang berlipat ganda dan semoga bisa mewujudkan harapan ayahnda dan ibunda tercinta. Amin. 10. Adik-adikku Yaitu Rizki Laili Fitri dan Muhamad Reza Rahadian Tanjung yang telah memberikan semangat untuk menyelesaikan sekripsi ini. 11. Teman-temanKu di KI-MP Yaitu : Ruli Muharam S.Pd.i ,Zahrudin S.Pd.i Deden, Syarul dan Teman-Temanku Pengajian Yang mana suka duka dalam memempuh perjalan hidup dalam sudut panndang Taswuf diantaranya: Nahwadi, Zubair,Akbar,Nur Parawangsah, Zulfahri yang mana telah membantu dalam menyelesaikan dan memeberi saran untuk menulis sekripsi ini. 12. Semua pihak yang telah membantu dalam menyelesaikan studi dan skripsi ini.Semoga segala bantuan dan amal baik yang telah diberikan akan dibalas olehALLAH SWT, dengan pahala yang berlipat ganda.Akhirnya penulis selain bersyukur dapat menyelesaiakn skripsi ini dan menyadarimasih banyak kekurangan dalam konsep maupun penulisannya. Jakarta ,22 Desmber 2006 Penulis xii
  • 17. 1 BAB I PENDAHULUANA. Latar Belakang Masalah Salah satu persoalan pendidikan yang sedang dihadapi bangsa kita adalahpersoalan mutu pendidikan pada setiap jenjang dan satuan pendidikan. Berbagaiusaha telah dilakukan untuk meningkatkan mutu pendidikan nasional, antara lainmelalui berbagai pelatihan dan peningkatan kompetensi guru, pengadaan buku danalat pelajaran, perbaikan sarana dan prasarana pendidikan, dan meningkatkan mutumanajemen sekolah. Namun demikian, Indikator mutu pendidikan belummenunjukkan peningkatan yang berarti. Sebagian sekolah, terutama di kota-kota,menunjukkan peningkatan mutu pendidikan yang mencakup menggembirakan,namun sebagian besar lainnya masih memprihatinkan. Berdasarkan masalah di atas, maka berbagai pihak mempertayakan apa yangsalah dalam penyelenggaraan pendidikan kita? Dan berbagai pengamat dan analisis,ada berbagai faktor yang menyebabkan mutu pendidikan kita mengelami peningkatansecara merata.1 Pertama, kebijakan dan penyelenggaraan pendidikan nasionalmenggunakan pendekatan educational production function atau input-output analisisyang tidak dilaksanakan secara konsekwen. Pendekatan ini melihat bahwa lembagapendididjkan berfungsi sebagai pusat produksi yang apabila dipenuhi semua input 1 Depdiknas. 2001. Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah. Jakarta : ProyekPeningkatan Mutu SMU. h.3
  • 18. 2yang diperlukan dalam kegiatan produksi tersebut, maka lembaga akan menghasilkanoutput yang dikehendaki. Pendekatan ini menganggap input pendidikan sepertipelatihan guru, pengadaan buku dan alat pelajaran, dan perbaikan sarana prasaranaperbaikan lainnya dipenuhi, maka mutu pendidikan (output) secara otomatis akanterjadi. Kedua, penyelenggaraan pendidikan nasional dilakukan secara birokratis-sentralistik, sehingga meningkat sekolah sebagai penyelenggaraan pendidikan yangtergantung pada keputusan birokrasi-birokrasi. Kadang-kadang birokrasi itu sangatpanjang dan kebijakannya tidak sesuai dengan kondisi sekolah setempat. Maka aksesdari birokrasi panjang dan sentralisasi itu, sekolah menjadi tidak mandiri, kurangyakreatifitas dan motivasi. Ketiga, minimnya peranan masyarakat khususnya orang tua sisiwa dalampenyelenggaraan pendidikan, pratisipasi orang tua selama ini dengan sebataspendukung dana, tapi tidak dilibatkan dalam proses pendidikan seperti mengambilkeputusan, monitoring, evaluasi dan akuntabilitas, sehingga sekolah tidak memilikibeban dan tanggung jawab hasil pelaksanaan pendidikan kepada masyarakat/orangtua sebagai stake holder yang berkepentingan dengan pendidikan. Keempat, krisiskepemimpinan, dimana kepala sekolah yang cenderung tidak demokratis, sistem top-down policy baik dari kepala sekolah terhadap guru atau birokrasi diatas kepalasekolah terhadap sekolah.2 Munculnya paradigma Guru tentang manajemen berbasis sekolah yangbertumpu pada penciptaan iklim yang demokratisasi dan pemberian kepercayaan2 Ibid. hal 4
  • 19. 3yang lebih luas kepada sekolah untuk menyelenggarakan pendidikan secara efisiendan berkualitas. Hal ini sangat memungkinkan dengan dikeluarkannya UU pemerintah no. 22tahun 1999, selanjutnya diubah dengan UU no.32 tahun 2004 yaitu undang-undangotonomi daerah yang kemudian diatur oleh PP no. 33 tahun 2004 yaitu adanyapenggeseran kewenangan dan pemerintah pusat ke pemda dalam berbagai bidangtermasuk bidang pendidikan kecuali agama, politik luar negri, pertahanan dankeamanan, peradilan, moneter dan fiskal. Pola bidang pendidikan diatas oleh UU No.20 tahun 2003 tentang sistempendidikan nasional dengan pasal 51 menyatakan ”pengadaan satuan pendidikan anakusia dini, pendidikan agar, dan pendidikan menengah didasarkan pada standarpelayanan minimum dengan prinsip manajemen berbasis sekolah.3 Kepemimpinan adalah cara seseorang pemimpin mempengaruhi perilakubawahan agar mau bekerja sama dan bekerja secara produktif untuk mencapai tujuanorganisasi. Gaya kepemimpinan yang kurang melibatkan bawahan dalam mengambilkepurusan maka akan mengakibatkan adanya disharmonisasi hubungan anatarapemimpin dan yang dipimpin. Kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang menentukan kesuksesanimplementasi MBS. Sebagaimana dikemukakan oleh Nurkolis setidaknya ada empatalasan kenapa diperlukan figur pemimpin, yaitu ; 1) banyak orang memerlukan figurpemimpin, 2) dalam beberapa situasi seorang pemimpin perlu tampil mewakili 3 Undang-Undang Sistem Pendidikan Nasional, pasal 51, ayat 1, hal.30
  • 20. 4kelompoknya, 3) sebagai tempat pengambilalihan resiko bila terjadi tekanan terhadapkelomponya, dan 4) sebagai tempat untuk meletakkan kekuasaan.4 DalamManajemen berbasis sekolah dimana memberikan keleluasaan kepada sekolah untukmengelola potensi yang dimiliki dengan melibatkan semua unsur stakeholder untukmencapai peningkatan kualitas sekolah tersebut. Karena sekolah memilikikewenangan yang sangat luas itu maka kehadiran figur pemimpin menjadi sangatpenting. Kepemimpinan yang baik tentunya sangat berdampak pada tercapai tidaknyatujuan organisasi karena pemimpin memiliki pengaruh terhadap kinerja yangdipimpinnya. Kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok untuk mencapaitujuan merupakan bagian dari kepemimpinan.5 Konsep kepemimpinan erat sekalihubungannya dengan konsep kekuasaan. Dengan kekuasaan pemimpin memperolehalat untuk mempengaruhi perilaku para pengikutnya. Terdapat beberapa sumber danbentuk kekuasaan, yaitu kekuasaan paksaan, legitimasi, keahlian, penghargaan,referensi, informasi, dan hubungan.6 Gaya kepemimpinan adalah sikap, gerak-gerik atau lagak yang dipilih olehseseorang pemimpin dalam menjalankan tugas kepemimpinannya. Gaya yang dipakaioleh seorang pemimpin satu dengan yang lain berlainan tergantung situasi dankondisi kepemimpinannya. Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang 4 Nurkolis.2005. Manajemen Berbasis Sekolah, Jakarta : PT.Grasindo, cet.ke-3, hal.152 5 Ibid.,hal.154 6 Miftah Toha.1990. Kepemimpinan Dalam Manajemen, Jakarta : Rajawali Pers, cet. Ke-4,hal.323
  • 21. 5dipergunakan seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilakuorang lain. Gaya kepemimpinan adalah suatu pola perilaku yang konsisten yangditinjukan oleh pemimpin dan diketahui pihak lain ketika pemimpin berusahamempengaruhi kegiatan-kegiatan orang lain. Berdasarkan uraian diatas maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian“Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Penerapan Manajemen BerbasisSekolah Pada SMAN I GUNUNG SINDUR”B. Tujuan Penelitian Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui gaya kepemimpian kepala sekolahdalam penerapan MBS di Sekolah Menengah Atas Negeri Gunung Sindur kec.Gunung Sindur Kabupaten Bogor .C. Identifikasi Masalah Ada beberapa faktor yang berkaitan erat dengan penerapan manajemen berbasissekolah antara lain faktor kepemimpinan, sikap guru, peraturan pemerintah,dukungan birokrasi, budaya sekolah, sarana dan prasarana, lingkungan masyarakat,dan masalah finansial. Berdasarkan uraian di atas, maka ada beberapa masalah yang dapat diidentifikasiyaitu:
  • 22. 6 1. Bagaimana kepemimpinan kepala sekolah dalam penerapan manajemen berbasis sekolah? 2. Bagaimana sikap guru dalam penerapan manajemen berbasis sekolah? 3. Bagaimana dukungan birokrasi pendidikan dalam penerapan manajemen berbasis sekolah? 4. Bagaimana kebijakan pemerintah tentang penerapan manajemen berbasis sekolah? 5. Bagaimana budaya sekolah untuk mendukung penerapan manajemen berbasis sekolah? 6. Bagaimana kesiapan anggaran dalam mendukung penerapan manajemen berbasis sekolah?D. Pembatasan dan Perumusan Masalah Mengacu kepada identifikasi di atas maka fokus penelitian dapat dibatasi padagaya kepemimpinan kepala sekolah dalam perangkat manajemen. Dari identifikasimasalah tersebut maka dapat dirumuskan masalah penelitian sebagai berikut”Bagaimana gaya kepemimpinan kepala sekolah dalam penerapan MBS ?”
  • 23. BAB II KERANGKA TEORI TENTANG KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN BERBASIS SEKOLAHA. KEPEMIMPINAN 1. Pengertian Pemimpin memiliki peranan yang dominan dalam sebuah organisasi. Peranan yang dominan tersebut dapat mempengaruhi moral kepuasan kerja keamanan, kualitas kehidupan kerja dan terutama tingkat prestasi suatu organisasi. Sebagaimana dikatakan Hani Handoko bahwa pemimpin juga memainkan peranan kritis dalam membantu kelompok organisasi, atau masyarakat untuk mencapai tujuan mereka.1 Bagaimanapun juga kemampuan dan ketrampilan kepemimpinan dalam pengarahan adalah faktor penting efektifitas manajer. Bila organisasi dapat mengidentifikasikan kualitas yang berhubungan dengan kepemimpinan kemampuan mengidentifikasikan perilaku dan tehnik-tehnik kepemimpinan efektif, Kepemimpinan dalam bahasa inggris tersebut leadership berarti “ being a leader power of leading “ atau the qualities of leader.2 Secara bahasa, makna kepemimpinan itu adalah kekuatan atau kualitas seseorang pemimpin dalam mengarahkan apa yang dipimpinnya untuk mencapai 1 Hani Handoko. 1999. Manajemen. edisi kedua. hal. 293 2 AS. Hornby. 1990. Oxford Edvanced Dictionary of English. London: Oxford UniversityPress. hal 481 8
  • 24. 9tujuan. Seperti halnya manajemen, kepemimpinan atau leadership telahdidefinisikan oleh banyak para ahli antaranya adalah Stoner mengemukakanbahwa kepemimpinan manajerial dapat didefinisikan sebagai suatu prosesmengarahkan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompokanggota yang salain berhubungan dengan tugasnya. Kepemimpinan adalah bagian penting manjemen, tetapi tidak sama denganmanajemen. Kepemimpinan merupakan kemampuan yang dipunyai seseoranguntuk mempengaruhi orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran.Manajemen mencakup kepemimpinan tetapi juga mencakup fungsi-fungsi lainnyaseperti perencanaan, penorganisasian , pengawasan dan evaluasi. 3 Kepemimpinan atau leadership dalam pengertian umum menunjukkansuatu proses kegiatan dalam hal memimpin, membimbing, mengontrol perilaku,perasaan serta tingkah laku terhadap orang lain yang ada dibawahpengawasannya.4 Disinilah peranan kepemimpinan berpengaruh besar dalam pembentukanperilaku bawahan. menurut Handoko kepemimpinan merupakan kemampuanseseorang untuk mempengaruhi orang lain agar mencapai tujuan dan sasaran.5 3 Ibid . ,jilid 2, hal.294 4 Ibid. , jilid I, hal. 486 5 T.Hani Handoko, Op. Cit, hal. 294.
  • 25. 102. Pendekatan Kepemimpinan Menurut Handoko, ada beberapa pendekatan kepemimpinan yangdiklasifikasikan sebagai pendekatan-pendekatan kesifatan, perilaku, dansituasional.6 Pendekatan pertama memandang kepemimpinan sebagai suatukombinasi sifat-sifat yang tampak. Pendekatan kedua bermaksudmengidentifikasikan perilaku-perilaku (behaviours) pribadi yang berhubungandengan kepemimpinan yang efektif. Kedua pendekatan ini mempunyai anggapanbahwa seorang individu yang memiliki sifat-sifat tertentu atau memperagakanperilaku-perilaku tertentu akan muncul sebagai pemimpin dalam situasiikelompok apapun dimana ia berada. Pendekatan ketiga yaitu pandangansituasional tentang kepemimpinan. Pandangan ini menganggap bahwa kondisiyang menentukan efektifitas kepempimpinan bervariasi dengan situasi yaknitugas-tugas yang dilakukan,keterampilan dan pengharapan bawahan, lingkungan organisasi, pengalamanmasa lalu pemimpin dan bawahan dan sebagainya. Pandangan ini telahmenimbulkan pendekatan contingency pada kepemimpinan yang bermaksuduntuk menetapkan faktor-faktor situasional yang menentukan seberapa besarefektifitas situasi gaya kepemimpinan tertentu. Ketiga pendekatan tersebut dapat digambarkan secara kronologis sebagaiberikut:7 6 Ibid, hal. 295 7 Ibid,, hal, 296
  • 26. 11 Sifat-sifat Perilaku Situasional Contingency3. Gaya Kepemimpinan Gaya kepemimpinan yang dimaksud adalah teori kepemimpinan daripendekatan perilaku pemimpin. Dari satu segi pendekatan ini masih difokuskanlagi pada gaya kepemimpinan (leadership style), sebab gaya kepemimpinanbagian dari pendekatan perilaku pemimpin yang memusatkan perhatian padaproses dinamika kepemimpinan dalam usaha mempengaruhi aktivitas individuuntuk mencapai suatu tujuan dalam suatu situasi tertentu. Gaya kepemimpinan ialah pola-pola perilaku pemimpin yang digunakanuntuk mempengaruhi aktuivitas orang-orang yang dipimpin untuk mencapaitujuan dalam suatu situasi organisasinya dapat berubah bagaimana pemimpinmengembangkan program organisasinya, menegakkan disiplin yang sejalandengan tata tertib yang telah dibuat, memperhatikan bawahannya denganmeningkatkan kesejahteraanya serta bagaimana pimpinan berkomunikasi denganbawahannya. Para penelti telah mengidentifikasi dua gaya kepemimpinan yaitu gayadengan orientasi tugas (Task Oriented) dan gaya dengan orientasi karyawan(Employee Oriented).8 Manajer berorientasi tugas mengarahkan dan mengawasibawahan secara tertutup untuk menjamin bahwa tugas dilaksanakan sesuai yangdiinginkannya. Manajer dengan gaya kepemimpinan ini lebih memperhatikan 8 Ibid, hal. 299
  • 27. 12 pelaksanaan pekerjaan daripada pengembangan dan pertumbuhan karyawan. Sedangkan manajer berorientasi karyawan mencoba untuk lebih memotivasi bawahan dibanding mengawasi mereka. Mereka mendorong para anggota kelompok untuk melaksanakan tugas-tugas dengan memberikan kesempatan bawahan untuk berpartisipasi dalam pembuatan keputusan, menciptakan suasana persahabatan serta hubungan-hubungan saling mempercayai dan menghormati dengan para anggota kelompok.9 Gaya kepemimpinan yang kurang melibatkan bawahan dalam mengambil keputusan, akan mengakibatkan bawahan merasa tidak diperlukan, karena pengambilan keputusan tersebut terkait dengan tugas bawahan sehari-hari. Pemaksaan kehendak oleh atasan mestinya tidak dilakukan. Namun pemimpin dalam menerapkan gaya kepemimpinan yang tepat merupakan tindakan yang bijaksana kepada bawahan, maka akan terjadi kegagalan dalam pencapaian tujuan organisasi. Selanjutnya gaya kepemimpinan digunakan dalam berinteraksi dengan bawahannya, melalui berinteraksi ini antara atasan dan bawahan masing-masing memilki status yang berbeda. Berinteraksinya dua status yang berbeda terjadi, apabila status pemimpin dapat mengerti keadaan bawahannya. Pada umumnya bawahan merasa dilindungi oleh pimpinan apabila pimpinan dapat menyejukkan hati bawahan terhadap tugas yang dibebankan kepadanya. Cara berinteraksi oleh pimpinan akan mempengaruhi tujuan organisasi. Bawahan umumnya lebih9 Ibid., hal. 294
  • 28. 13senang menerima atasan yang mengayomi bawahan sehingga perasaan senangakan tugas timbul, yang pada akhirnya meningkatkan kinerja karyawan. Pemimpin yang bijaksana umumnya lebih memperhatikan kondisi bawahanguna pencapaian tujuan organisasi. Gaya yang akan digunakan mendapatsambutan hangat oleh bawahan sehingga proses mempengaruhi bawahan berjalanbaik dan disatu sisi timbul kesadaran untuk bekerja sama dan bekerja produktif.Bermacam-macam cara mempengaruhi bawahan tersebut guna kepentinganpemimpin yaitu tujuan organisasi. Pimpinan dalam pencapaian tujuan yang telah ditetapkan pada tugas danfungsi, melalui proses komunikasi dengan bawahannya sebagai dimensi dalamkepemimpinan dan teknik-teknik untuk memaksimalkan pengambilan keputusan. Pola dasar terhadap gaya kepemimpinan yang lebih mementingkanpelaksanaan tugas oleh para bawahannya, menuntut penyelesaian tugas yangdibebankan padanya sesuai dengan keinginan pimpinan. Pemimpin menuntut agarsetiap anggota seperti dirinya, menaruh perhatian yang besar dan keinginan yangkuat dalam melaksanakn tugas-tugasnya. Pemimpin beranggapan bahwa bilasetiap anggota melaksanakn tugasnya secara efektif dan efisien, pasti akan dicapaihasil yang diharapkan sebagai penggabungan hasil yang dicapai masing-masinganggota. Gaya kepemimpinan yang berpola untuk mementingkan pelaksanaankerjasama, pemimpin berkeyakinan bahwa dengan kerjasama yang intensif,efektif, dan efisien, semua tugas dapat dilaksanakan secara optimal. pelaksanakan
  • 29. 14dan bagaimana tugas dilaksanakan berada diluar perhatian pemimpin, karenayang penting adalah hasilnya bukan prosesnya. Namun jika hasilnya tidak sepertiyang diharapkan, tidak ada pilihan lain, selain mengganti pelaksananya tanpamenghiraukan siapa orangnya. Pola dasar ini menggambarkan kecenderungan,jika dalam organisasi tidak ada yang mampu, mencari pengganti dari luarmeskipun harus menyewa serta membayar tinggi. Pemimpin hanya membuat beberapa keputusan penting pada tingkat tertinggidengan pemahaman yang konseptual. Pemimpin yang efektif dalam organisasimenggunakan desentralisasi dalam membuat keputusannya. Hal tersebutmemberikan kewenangan pada bawahan serta melaksanakan sharing dalammemutuskan suatu keputusan. a. Pendekatan Perilaku Kepemimpinan Prilaku kepemimpinan cenderung diekspreikan dalam dua gaya kepemimpinan yang berbeda. Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas dan gaya kepemimpinan yang berorientasi pada karyawan.10 Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas menekankan pada pengawasan yang ketat. Dengan pengawasan yang ketat dapat dipastikan bahwa tugas yang diberikan dilaksanakan dengan sebaik-baiknya. Gaya kepemimpinan ini lebih menekankan pada tugas dan kurang dalam pembinaan karyawan.. Sedangakan gaya kepemimpinan yang berorientasi pada karyawan, mengutamakan untuk memotivasi dari mengontrol bawahan, dan bahkan dalam beberapa hal 10 Stoner dan Freeman, op.cit., p. 475.
  • 30. 15 bawahan ikut berpartisipasi dalam pengambilan keputusan yang terkait dengan bawahan. Kedua gaya kepemimpinan tersebut, dapat dirasakan oleh bawahan secara langsung ketika pimpinan berinteraksi dengan bawahannya. Setiap pemimpin memiliki gaya kepemimpinan yang berbeda, karena banyak faktor yang mempengaruhinya. Bawahan pada umumnya cenderung loebih menyukai gaya kepemimpinan yang berorientasi pada karyawan atau bawahan, karena merasa lebih dihargai dan diperlakukan secara manusiawi, memanusiakan manusia sehingga kan mempengaruhi tingkat produktivitas kerja dan kepuasan kerja karyawan. Gaya kepemimpinan yang berorintasi pada tugas, lebih menekankan pada penyelesaian tugas-tugas yang dibebankan pada karyawan. Pimpinan pada umunya lebih memperhatikan hasil daripada proses. Keadaan tersebut membentuk kondisi tempat kerja menjadi kurang kondusif, karena masing-masing karyawan berkonsentrasi pada tugas yang harus diselesaikan karena terikat waktu dan tanggungjawab. b. Gaya Managerial Grid Menurut Blake dan Mountoun, ada empat gaya kepemimpinan yang dikelompokkan sebagai gaya yang ekstrem11, sedangkan lainnya hanya satu gaya yang ditengah-tengah gaya ekstrem tersebut. Gaya kepemimpinan dalam managerial grid yaitu: (1) Manajer tim yang nyata (the real team manager), (2) Manajemen club (the country club management), (3) Tugas secara11 Robert R Black dan Jane S. Mouton, The New Managerial Grid, Gulf Publishing, Houston, 1978.
  • 31. 16otokratis (authocratic task managers), dan (4) Manajemen perantara(organizational man management).c. Teori Kepemimpinan Situasional Dalam mengembangkan teori kepemimpinan situasional Hersey danBlanchard mengatakan bahwa gaya kepemimpinan yang paling efektifberbeda-beda sesuai dengan kematangan bawahan. Kematangan ataukedewasaan bukan sebagai sebatas usia atau emosional melainkan sebagaikeinginan untuk menerima tanggungjawab, dan kemampuan serta pengalamanyang berhubungan dengan tugas. Hubungan antara pimpinan dan bawahanbergerak melalui empat tahap yaitu: (a) hubungan tinggi dan tugas rendah, (b)tugas rendah dan hubungan rendah, (c) tugas tinggi dan hubungan tinggi, dan(d) tugas tinggi dan hubungan rendah. Pimpinan perlu mengubah gaya kepemimpinan sesuai denganperkembangan setiap tahap, dan pada gambar di atas terdapat empat tahap.Pada tahap awal, ketika bawahan pertama kali memasuki organisasi, gayakepemimpina yang berorientasi tugas paling tepat. Pada tahap dua, gayakepemimpina yang berorientasi tugas masih penting karena belum mampumenerima tanggungjawab yang penuh. Namun kepercayaan dan dukunganpimpinan terhadap bawahan dapat meningkat sejalan dengan makin akrabnyadengan bawahan dan dorongan yang diberikan kepada bawahan untukberupaya lebih lanjut. Sedangkan pada tahap ketiga, kemampuan dan motivasiprestasi bawahan meningkat, dan bawahan secara aktif mencari
  • 32. 17 tanggungjawab lebih besar, sehingga pemimpin tidak perlu lagi bersifat otoriter. Dan pada tahap empat (akhir), bawahan lebih yakin dan mampu mengarahkan diri, berpengalaman serta pimpinan dapat mnegurangi jumlah dukungan dan dorongan. Bawahan sudah mampu berdiri sendiri dan tidak memerlukan atau mengharapkan pengarahan yang detil dari pimpinannya. Pelaksanaan gaya kepemimpinan situasional sangat tergantung dengan kematangan bawahan, sehingga perlakuan terhadap bawahan tidak akan sama baik dilihat dari umur atau masa kerja. d. Gaya Kepemimpinan Fiedler Di sini Fiedler mengembangkan suatu model yang dinamakan model Kontingensi Kepemimpian yang Efektif(A Contingency Model of Leadership Effectiveness) berhubungan anatar gaya kepemimpinan dengan situasi yang menyenangkan. Adapun situasi yang menyenangkan itu diterangkan dalam hubungannya dengan dimensi-dimensi sebagai berikut: 1) Derajat situasi dimana pemimpin menguasai, mengendalikan dan mempengaruhi situasi. 2) Derajat situasi yang menghadapkan manajer dengan tidak kepastian.12 Gaya kepemimpinan diatas, sama dengan gaya kepemimpinan yang berorientasi pada karyawan dan berorientasi pada tugas, seperti yang telah dijelaskan sebelumnya. Fiedler mengukur gaya kepemimpinan dengan skala yang menunjukan tingkat seseorang menguraikan secara menguntungkan atau12 T. Hani Handoko, Op. Cit, hal 311
  • 33. 18merugikan rekan sekerjanya yang paling tidak disukai (LPC, Least PreferredCo-worker), karyuawan yang hampir tidak dapat diajak bekerjasama denganorang tadi. Dalam hal ini ditentukan delapan kombinasi yang mungkin daritiga variabel dalam situasi kepemimpinan tersebut dapat menunjukanhubungan antara pemimpin dengan anggota dapat baik atau buruk, tugas dapatstruktur, dan kekuasaan dapat kuat atau lemah. Pemimpin dengan LPC rendahyang berorientasi tugas atau otoriter paling efekif dalam situasi ekstrem,pemimpin mempunyai kekuasaan dan pengaruh amat besar atau mempunyaikekuasaan dan pengaruh amat kecil.e. Gaya Kepemimpinan Kontinum. Tannenbaum dan Schmidt mengusulkan bahwa, seorang manajer perlumempertimbangkan tiga perangkat kekuatan sebelum memilih gayakepemimpinan yaitu: kekuatan yang ada dalam diri manajer sendiri, kekuatanyang ada pada bawahan, dan kekuatan yang ada dalam situasi. Sehubungan dengan teori tersebut terdapat tujuh tingkat hubunganpemimpin dengan bawahan yaitu: (1) manajer mengambil keputusan danmengumumkannya, (2) manajer menjual keputusan, (3) manajer menyajikangagasan dan mengundang pertanyaan, (4) manajer menawarkan keputusansementara yang masih diubah, (5) manajer menyajikan masalah, menerimasaran, membuat keputusan, (6) manajer menentukan batas-batas, memintakelompok untuk mengambil keputusan, dan (7) manajer membolehkanbawahan dalam batas yang ditetapkan atasan.
  • 34. 19 f. Gaya Kepemimpinan menurut Likert Menurut Likert, bahwa pemimpin itu dapat berhasil jika bergaya participative management, yaitu keberhasilan pemimpin adalah jika berorientasi pada bawahan, dan mendasarkan komunikasi.13 Selanjutnya ada empat sistem kepemimpinan dalam manajemen yaitu sebagai berikut: 1) Sistem 1, dalam sistem ini pemimpin bergaya otoriter (ekspoitive- authoritive). Pemimpin hanya mau memperhatikan pada komunikasi yang turun ke bawah, dan hanya membatasi proses pengambilan keputusan di tingkat atas saja. 2) Sistem 2, dalam sistem ini pemimpin dinamakan otokratis yang baik hati (benevalent autthoritive). Pemimpin mempunyai kepercayaan yang terselubung, percaya kepada bawahan, mau memotivasi dengan hadiah-hadiah tetapi bawahan merasa tidak bebas untuk membicarakan sesuatu yang berkaitan dengan tugas pekerjaannya dengan atasannya. 3) Sistem 3, dalam sistem ini gaya kepemimpinan yang konsultatif. Pemimpin menentukan tujuan, dan mengemukakan pendapat berbagai ketentuan yang bersifat umum, sesudah melalui proses diskusi dengan para bawahan. Bawahan di sini merasa sedikit bebas untuk membicarakan sesuatu yang berkaitan dengan tugas pekerjaan bersama atasannya.13 Thoha, op. cit., pp. 59-61
  • 35. 20 4) Sistem 4, dalam sistem ini dinamakan pemimpin yang bergaya kelompok berparsipatif (participative group). Karena pemimpin dalam penentuan tujuan dan pengambilan keputusan ditentukan bersama. Bawahan merasa secara mutlak mendapat kebebasan untuk membicarakan sesuatu yang berkaitan dengan tugasnya bersama atasannya. Dari keempat sistem diatas, sistem ke 4 mempunyai kesempatan untuksukses sebagai pemimpin, karena mempunyai organisasi yang lebih produktif. Berdasarkan teori yang telah dikemukakan di atas, maka yangdimaksud dengan gaya kepemimpinan dalam tulisan ini adalah penilaiankaryawan terhadap gaya kepemimpinan pemimpin atau atasan dalammempengaruhi bawahan untuk mencapai tujuan organisasi yang mencakup kedalam tiga aspek yaitu: gaya kepemimpinan yang berorientasi kepada tugas,gaya kepemimpinan yang berorientasi pada bawahan, dan gaya kepemimpinanyang berorientasi pada tingkat kematangan bawahan. Gaya kepemimpinanpada tugas terdiri dari empat indikator yaitu: (1) Pengawasan yang ketat, (2)pelaksanaan tugas, (3) memberi petunjuk, dan (4) mengutamakan hasildaripada proses. Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada bawahan terdiridari empat indikator yaitu: (1) melibatkan bawahan dalam pengambilankeputusan, (2) memberi dukungan, (3) kekeluargaan, dan (4) kerjasama. Dangaya kepemimpinan yang berorientasi pada tingkat kematangan bawahan
  • 36. 21terdiri dari empat indikator yaitu: (1) ketekunan bekerja, (2) aktif, (3)pengalamang. Kepemimpinan Transformasional Dalam MBS Dalam Undang-Undang No.25 tahun 2000 tentang programpembangunan nasional 2000-2004 untuk sektor pendidikan disebutkan akanperlunya pelaksanaan manajemen otonomi pendidikan. Perubahan manajemenpendidikan dari sentralistik ke disentralistik menuntut proses pengambilankeputusan pendidikan menjadi lebih terbuka, dinamik dan demokratis. Untukpendidikan dasar dan menengah, proses pengambilan keputusan yang otonomseperti itu dapat dilaksanakan secara efektif dengan menerapkan MBS. Dalammelaksanakan MBS menurut Komite Reformasi Pendidikan, kepala sekolahperlu memiliki kepemimpinan yang kuat, partisipatif, dan demokratis. Kepemimpinan transformasional dapat dicirikan dengan adanya prosesuntuk membangun komitmen bersama terhadap sasaran organisasi danmemberikan kepercayaan kepada para pengikut untuk mencapai sasaran.Dalam kepemimpinan transformasional menurut Burns, pemimpin mencobamenimbulkan kesadaran dari para pengikut dengan menyerukan cita-cita yanglebih tinggi dan nilai-nilai moral. Masih menurut Burns, kepemimpinantransformasional berbeda dengan kepemimpinan transaksional yangdidasarkan atas kekuasaan birokratis dan memotivasi para pengikutnya demikepentingan diri sendiri.
  • 37. 22 Kepemimpinan transformational mampu mentransformasi dan memotivasi para pengikutnya dengan cara :14 (1) membuat mereka sadar mengenai pentingnya suatu pekerjaan,(2) mendorong mereka untuk lebih mementingkan organisasi daripada kepentingan diri sendiri, dan (3) mengaktifkan kebutuhan- kebutuhan pengikut pada tarap yang lebih tinggi. Tipe kepemimpinan transformasional dapat sejalan dengan fungsi manajemen model MBS. Pertama, adanya kesamaan yang paling utama, yaitu jalannya organisasi yang tidak digerakkan oleh birokrasi, tetapi oleh kesadaran bersama. Kedua, para pelaku mengutamakan kepentingan organisasi bukan kepentingan pribadi. Ketiga, adanya partisipasi aktif dari pengikut atau orang yang dipimpin.B. Manajemen Berbasis Sekolah 1. Pengertian Secara bahasa, Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) berasal dari tiga kata, yaitu manajemen, berbasis, dan sekolah. Manajemen adalah proses menggunakan sumber daya secara efektif untuk mencapai sasaran. Berbasis memiliki kata dasar basis yang berarti dasar atau asas. Sekolah adalah lembaga untuk belajar dan mengajar serta tempat untuk menerima dan memberikan pelajaran. Berdasarkan makna leksikal tersebut maka MBS dapat diartikan sebagai penggunaan sumber 14 Nurkolis.2005. Manajemen Berbasis Sekolah, Jakarta : PT. Grasindo, cet ke 2, hal.172
  • 38. 23daya yang berasaskan pada sekolah itu sendiri dalam proses pengajaran ataupembelajaran. Gagasan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS), dalam Bahasa Inggris School-Based Management pada dewasa ini menjadi perhatian para pengelolaanpendidikan, mulai dari tingkat pusat, provinsi, kabupaten/kota, sampai dengantingkat Sekolah. Sebagaimana dimaklumi, gagasan ini semakin mengemukasetelah dikeluarkannya kebijakan desentralisasi pengelolaan pendidikan sepertidisyaratkan oleh UU Nomor 32 Tahun 2004. Produk hukum tersebutmengisyaratkan terjadinya pergeseran kewenangan dalam pengelolaan pendidikandan melahirkan wacana akuntabilitas pendidikan. Gagasan MBS perlu dipahamidengan baik oleh seluruh pihak yang berkepentingan (stakeholder) dalampenyelenggaraan pendidikan, khususnya Sekolah, karena implementasi MBStidak sekedar membawa perubahan dalam kewenangan akademik Sekolah dantatanan pengelolaan Sekolah, akan tetapi membawa perubahan pula dalam polakebijakan dan orientasi partisipasi orang tua dan masyarakat dalam pengelolaanSekolah. Mengemukakan MBS sebagai sistem pengelolaan persekolahan yangmemberikan kewenangan dan kekuasaan kepada institusi Sekolah untuk mengaturkehidupan sesuai dengan potensi, tuntutan dan kebutuhan Sekolah yang 15bersangkutan. Dalam MBS, Sekolah merupakan institusi yang memiliki fullauthority and responsibility untuk secara mandiri menetapkan program-program 15 Ibid., hal. 19
  • 39. 24pendidikan (kurikulum) dan implikasinya terhadap berbagai kebijakan Sekolahsesuai dengan visi, misi, dan tujuan pendidikan yang hendak dicapai Sekolah. Dalam konteks manajemen pendidikan menurut MBS, berbeda darimanajemen pendidikan sebelumnya yang semua serba diatur dari pemerintahpusat. Sebaliknya, manajemen pendidikan model MBS ini berpusat pada sumberdaya yang ada di sekolah itu sendiri. Dengan demikian, akan terjadi perubahanparadigma manajemen sekolah, yaitu yang semula diatur oleh birokrasi di luarsekolah menuju pengelolaan yang berbasis pada potensi internal sekolah itusendiri. Dari asal usul peristilahan, MBS adalah terjemahan langsung dari School-Based Management (SBM). Istilah ini mula-mula muncul di Amerika Serikat padatahun 1970-an sebagai alternatif untuk mereformasi pengelolaan pendidikan atausekolah. Reformasi itu dapat diperlukan karena kinerja sekolah selama puluhantahun tidak dapat menunjukan peningkatan yang berarti dalam memenuhiituntutan perubahan lingkungan sekolah. Dengan demikian pada hakekatnya MBS merupakan desentralisasi kewenangan yang memandang Sekolah secara individual. Sebagai bentuk alternatif Sekolah dalam program desentralisasi bidang pendidikan, maka otonomi diberikan agar Sekolah dapat leluasa mengelola sumberdaya dengan mengalokasikannya sesuai dengan prioritas kebutuhan di samping agar Sekolah lebih tanggap terhadap kebutuhan setempat.
  • 40. 25 Secara umum manajemen berbasis sekolah/Sekolah dapat diartikansebagai model manajemen yang memberikan otonomi lebih besar kepadasekolah dan mendorong pengambilan keputusan parsitipatif yang melibatkansecara langsung semua warga sekolah (guru, siswa, kepala sekolah, karyawan,orangtua siswa, dan masyarakat) untuk meningkatkan mutu sekolahberdasarkan kebijakan pendidikan nasional. Dengan otonomi yang lebih besar,maka sekolah memiliki kewenangan yang lebih besar dalam mengelolasekolahnya, sehingga sekolah lebih mandiri. Dengan kemandiriannya, sekolahlebih berdaya dalam mengembangkan program yang, tentu saja, lebih sesuaidengan kebutuhan dan potensi yang dimilikinya. Demikian juga, denganpengambilan keputusan partisipatif, yaitu pelibatan warga sekolah secaralangsung dalam pengambilan keputusan, maka rasa memiliki warga sekolahdapat meningkat. Peningkatan rasa memiliki ini akan menyebabkanpeningkatan rasa tanggungjawab, dan peningkatan rasa tanggungjawab,danpeningkatan rasa tanggungjawab akan meningkatkan dedikasi warga sekolahterhadap sekolahnya. Inilah esensi pengambilan keputusan partisipatif. Baikpeningkatan otonomi sekolah maupun pengambilan keputusan partisipatiftersebut kesemuanya ditujukan untuk meningkatkan mutu sekolah berdasarkankebijakan pendidikan nasional yang berlaku.
  • 41. 26 2. Alasan dan Tujuan MBS di Indonesia yang menggunakan model Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah (MPMBS) muncul karena beberapa alasan sebagaimana diungkapkan oleh Nurkolis antara lain16 pertama, sekolah lebih mengetahi kekeuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bagi dirinya sehingga sekolah dapat mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya yang tersedia untuk memajukan sekolahnya. Kedua, sekolah lebih mengetahui kebutuhannya. Ketiga, keterlibatan warga sekolah dan masyarakat dalam pengmabilan keputusan dapat menciptakan transparansi dan demokrasi yang sehat. Menurut bank dunia, terdapat beberapa alasan diterapkannya MBS antara lain alasan ekonomis, politis, professional, efisiensi administrasi, finansial, prestasi siswa, akuntabilitas, dan efektifitas sekolah. Tujuan penerapan MBS adalah untuk meningkatkan kualitas pendidikan secara umum baik itu menyangkut kualitas pembelajaran, kualitas kurikulum, kualitas sumber daya manusia baik guru maupun tenaga kependidikan lainnya, dan kualitas pelayanan pendidikan secara umum.17 Bagi sumber daya manusia, peningkatan kualitas bukan hanya meningkatnya pengetahuan dan ketrampilannya, melainkan meningkatkan kesejahteraanya pula. Keuntungan-keuntungan penerapan MBS sebagaimana dikutip dari hasil pertemuan The American Association of School Administration, The National 16 Nurkolis. 2003. Manajemen Berbasis Sekolah. Jakarta: PT. Gramedia Widiasarana Indonesia.hal. 21 17 Ibid. hal. 24
  • 42. 27Association of Elementary School Principal, The National of Secondary SchoolPrincipal pada tahun 1998 adalah:18 Pertama, secara formal MBS dapatmemahami keahlian dan kemampuan orang-orang yang bekerja di sekolah.Kedua, meningkatkan moral guru. Ketiga, keputusan yang diambil sekolahmengalami akuntabilitas. Hal ini terjadi karena konstituen seklah mengalami andilyang cukup dalam setiap pengambilan kepurusan. Keempat, menyesuaikansumber keuangan terhadap tujuan instruksioanl yang dikembangkan di sekolah.Kelima, menstimulasi munculnya pemimpin baru di sekolah. Keputusan yangdiambil pada tingkat sekolah tidak akan berjalan dengan baik tanpa adanya peranseorang pemimpin. Keenam, meningkatkan kualitas, kuantitas, dan fleksibilitaskomunikasi tiap komunitas sekolah dalam rangka mencapai kebutuhan sekolah.3. Strategi Implementasi MBS MBS merupakan strategi peningkatan kualitas pendidikan melalui otoritas pengambilan keputusan dari pemerintah daerah ke sekolah. Dalam hal ini sekolah dipandang sebagai unit dasar pengembangan yang bergantung pada redistribusi otoritas pengambilan keputusan di dalamnya terkandung desentralisasi kewenangan yang diberikan kepada sekolah untuk membuat keputusan.19 Dengan demikian pada hakekatnya MBS merupakan desentralisasi kewenangan yang memandang Sekolah secara individual. Sebagai bentuk alternative Sekolah dalam program desentralisasi bidang pendidikan, maka 18 Ibid, hal. 25 19 Op.,Cit, hal.45
  • 43. 28otonomi diberikan agar Sekolah dapat leluasa mengelola sumber daya denganmengalokasikannya sesuai dengan prioritas kebutuhan disamping agar Sekolahlebih tanggap terhadap kebutuhan setempat. Merupakan suatu model manajemen yang memberikan otonomi lebihbesar kepada Sekolah dan mendorong Sekolah untuk melakukan pengambilankeputusan secara partisipatif dalam memenuhi kebutuhan mutu Sekolah atauuntuk mencapai sasaran mutu Sekolah. Keputusan partisipatif yang dimaksudadalah cara pengambilan keputusan melalui penciptaan lingkungan yangterbuka dan demokratik, dimana warga Sekolah (guru, siswa, karyawan,orangtua siswa, tokoh masyarakat) didorong untuk terlibat langsung dalamproses pengambilan keputusan yang dapat berkonstribusi terhadap pencapaiantujuan Sekolah. MBS menyediakan layanan pendidikan yang komprehensif dantanggap terhadap kebutuhan masyarakat Sekolah setempat. Karena siswabiasanya datang dari berbagai latar belakang kesukuan dan tingkat sosial,salah satu perhatian Sekolah harus ditujukan pada asas pemerataan (peluangyang sama untuk memperoleh kesempatan dalam bidang sosial, ekonomi, danpolitik) Di lain pihak, Sekolah juga harus meningkatkan efisiensi, partisipasi,dan mutu serta bertanggung jawab kepada masyarakat dan pemerintah. Ciri-ciriMBS, bisa diketahui antara lain dari sudut sejauh mana Sekolah dapatmengoptimalkan kemampuan manajemen Sekolah, terutama dalampemberdayaan sumber daya yang ada menyangkut Sumber Daya Kepala
  • 44. 29 Sekolah dan Guru, partisipasi masyarakat, pendapatan daerah dan orang tua, juga anggaran Sekolah sebagaimana terlihat pada tabel di bawah ini. Tabel 1. Kemampuan Manajemen Sekolah Kemampuan Kepala Sekolah Partisipasi Pemdapatan Anggaran Sekolah dan Guru Masyarakat Daerah dan Sekolah Orang Tua1. Sekolah Kepala Sekolah Partisipasi Pendapatan dae- Anggaran seko-dengan kemam- dan guru ber- masyarakat ting- rah dan orang tua lah di luar ang-puan manaje- kompetensi ting- gi (termasuk du- tinggi garan pemerintahmen tinggi gi (termasuk ke- kungan dana) besar pemimpinan2. Sekolah Kepala Sekolah Partisipasi Pendapatan dae- Anggaran seko-dengan kemam- dan guru ber- masyarakat se- rah dan orang tua lah di luar ang-puan manaje- kompetensi se- dang (termasuk sedang garan pemerintahmen sedang dang (termasuk dukungan dana) sedang kepemimpinan3. Sekolah Kepala Sekolah Partisipasi Pendapatan dae- Anggaran seko-dengan kemam- dan guru ber- masyarakat ku- rah dan orang tua lah di luar ang-puan manaje- kompetensi ren- rang (termasuk rendah garan pemerintahmen rendah dah (termasuk dukungan dana) kecil atau tidak kepemimpinan adaSumber : Tabel dari Sulaeman Hariadi dari makalah berjudul Manajemen Berbasis Sekolah dalam Kerangka Desentralisasi Pendidikan di Jakarta, Program S-2 UNJ Tahun 1999. Jurnal pendidikan UNJ Secara konsepsional Manajemen Berbasis Sekolah diharapkan membawa dampak terhadap peningkatan kerja Sekolah dalam hal mutu, efisiensi manajemen keuangan, pemerataan kesempatan, dan pencapaian tujuan politik (perkembangan iklim demokrasi) suatu bangsa lewat perubahan
  • 45. 30kebijakan desentralisasi di berbagai aspek seperti politik, edukatif, administrasi,manajemen dan anggaran pendidikan. Konsekuensi penerapan manajemen berbasis Sekolah (MBS)menjadi tanggung jawab dan ditangani oleh Sekolah secara profesional.Aspek-aspek yang menjadi bidang garapan Sekolah meliputi:a. Perencanaan dan evaluasi program Sekolah,b. Pengelolaan kurikulum yang bersifat inklusif,c. Pengelolaan proses belajar mengajar,d. Pengelolaan ketenagaane. Pengelolaan perlengkapan dan peralatan,f. Pengelolaan keuangang. Pelayanan siswah. Hubungan Sekolah-masyarakati. Pengelolaan iklim Sekolah. Seperti telah dinyatakan di atas, konsep Manajemen Berbasis Sekolahdalam prakteknya menggambarkan sifat-sifat otonomi Sekolah, dan olehkarenanya sering pula disebut sebagai Site-Based Management, yang merujukpada perlunya memperhatikan kondisi dan potensi kelembagaan setempatdalam mengelola Sekolah. Makna "berbasis Sekolah" dalam konsep MBS samasekali tidak meninggalkan kebijakan-kebijakan startegis yang ditetapkan olehpemerintah pusat atau daerah otonomi. Misalnya, standar kompetensi siswa,standar materi pelajaran pokok, standar penguasaan minimum, standarpelayanan minimum, penetapan kalender pendidikan dan jumlah jam belajarefektif setiap tahun dan lain-lain (lihat UU No. 20/2003 Pasal 51 PP Nomor 25tahun 2000 yang telah diubah dengan PP Nomor 33 Tahun 2004 tentang
  • 46. 31Kewenangan Pemerintah Pusat dan Kewenangan Propinsi sebagai DaerahOtonom). Menurut Buku pedoman MBS yang diterbitkan Ditjen KelembagaanAgama Islam, 2004. ada empat tahapan implementasi MBS, yaitu sosialisasi,piloting, pelaksanaan, dan diseminasi. Tahap sosialisasi merupakan tahappenting mengingat luasnya wilayah nusantara terutama daerah-daerah yang sulitdijangkau oleh media informasi, baik cetak maupun elektronik. Ini bahkanmenjadi lebih sulit, karena masyarakat Indonesia pada umumnya tidak mudahmenerima perubahan. Banyak perubahan, baik personal maupun organisasionalmemerlukan pengetahuan dan keterampilan baru. Dengan begitu masyarakatdapat beradaptasi lebih baik dengan lingkungan yang baru. Dalammengefektifkan pencapaian tujuan perubahan, diperlukan kejelasan tujuan dancara yang tepat, baik menyangkut aspek proses maupun pengembangan. Tahap piloting merupakan tahap uji coba agar penerapan konsepmanajemen berbasis Sekolah tidak mengandung resiko. Efektifitas model ujicoba memerlukan persyaratan dasar yaitu akseptabilitas, akuntabilitas,reflikabilitas dan substainabilitas. Akseptabilitas artinya adanya penerimaandari para tenaga kependidikan, khususnya guru dan kepala Sekolah sebagaipelaksana dan penanggungjawab pendidikan di Sekolah. Akuntabilitas artinyabahwa program MBS harus dapat dipertanggungjawabkan, baik secara konsepopersional maupun pendanaannya. Reflikabilitas artinya model MBS yangdiujicobakan dapat direflikasi di Sekolah lain sehingga perlakuan yang
  • 47. 32diberikan kepada Sekolah uji coba dapat dilaksanakan di Sekolah lain.Sementara sustainabilitas artinya program tersebut dapat dijagakesinambungannya setelah dilakukan ujicoba. Tahap pelaksanaan merupakan tahap untuk melakukan berbagai diskusicurah pendapat dan lokakarya mini antara kelompok kerja MBS denganberbagai unsure terkait, yakni guru, kepala Sekolah, pengawas, tokoh agama,pengusaha dan para akademisi. Sedang tahap diseminasi merupakan tahapanmemasyarakatkan model MBS yang telah diujicobakan ke berbagai Sekolahbaik negeri maupun swasta, agar seluruh amdrasah dapat mengimplementasikanMBS secara efektif dan efisien sesuai dengan kondisi masing-masing. Kewenangan yang penuh dan luas bagi Sekolah untuk mengembangkanlembaga menjadi sebuah pendidikan yang mandiri maju dan mandiri sertabertanggungjawab terimplementasikan dalam bentuk manajemen yang berbasisSekolah. Kepala Sekolah perlu memiliki pengetahuan kepemimpinan,perencanaan dan pandangan yang luas tentang kependidikan. Wibawa KepalaSekolah harus ditumbuhkembangkan dengan meningkatkan sikap kepedulian,semangat belajar, disiplin kerja keteladanan dan hubungan manusiawi sebagaimodal perwujudan iklim kerja yang kondusif. Impelementasi MBS di Indonesia perlu didukung oleh perubahanmendasar dalam kebijakan pengelolaan Sekolah, dengan memperhatikan iklimlembaga yang kondusif, otonomi Sekolah, kewajiban Sekolah,kepemimpinankepala Sekolah yang demokratis dan professional, serta partisipasi masyarakatdan orangtua peserta didik dalam perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan,pengawasan pendidikan di Sekolah.
  • 48. 33 4. Komponen MBS Pusat Penelitian dan Pengembangan Pendidikan Agama dan Keagamaan Depag RI lebih mendapatkan kata kunci diberlakukannya MBS, yaitu terletak pada empat komponen :20 a. Pelimpahan dan Pembagian Wewenang Desentralisasi kewenangan dilakukan dengan cara pelimpahan wewenang kepada aktor tingkat Sekolah (kepala Sekolah, guru, dan oran tua) untuk mengambil keputusan. Untuk mengoperasikan pelimpahan wewenang tersebut dibutuhkan adanya pembagian kewenangan yang jelas antara dewan Sekolah, pemerintah maupun para pelaksana pendidikan di Sekolah. Dewan Sekolah yang anggotanya terdiri dari kepala Sekolah, tokoh masyarakat, tokoh pemerintah, orang tua, guru dan murid diberi kewenangan untuk membuat kebijakan, aturan-aturan dan menyetujui program Sekolah yang dilaksanakan. Pemerintah memiliki kewenangan untuk menyiapkan anggaran (block grant quota), menetapkan kurikulum nasional serta menyelenggarakan Unas untuk sertifikasi lanjutan studi dan bekerja. b. Informasi Dua Arah dan Tanggung Jawab Untuk Kemajuan Informasi bersifat dua arah, yaitu top down (dari atas ke bawah) dan botom up (dari bawah ke atas) yang berisi tentang ide, isu-isu dan gagasan 20 Depad RI.2001.Perencanaan Pendidikan Menuju Madrasah Mandiri, Jakrta : Balitbang,hal.32-34
  • 49. 34 pelaksanaan pelaksanaan tugas serta kinerja, produktivitas sikap pegawai. Informasi yang dua arah akan memungkinkan terjadinya proses komunikasi yang dialogis dan efektif sehingga semua pihak yang terlibat dalam penyelenggaraan pendidikan dapat berbagi informasi dalam upaya pengambilan keputusan atau perbaikan-perbaikan penyelenggaraan pendidika. Selain itu, desentralisasi informasi juga bermanfaat untuk menguatkan rasa pemilikan dan tanggung jawab bersama untuk memajukan Sekolah atau pendidikan.c. Bentuk dan Distribusi Penghargaan Penghargaan dalaam bentuk penggajian, insentif maupun penghargaan non material dalam bentuk internal (produk kerja, kepuasan kerja) maupun bentuk penghargaan eksternal (pujian, uang, dan penghargaan lainnya) akan terdistribusikan secara tepat terhadap individu- individu sesuai dengan kontribusi, partisipasi dan tingkat keberhasilannya di dalam pelaksanaan tugas yang diembannya. Kondisi seperti itu akan memungkinkan setiap pegawai untuk merasa bangga terhadap tugas yang diembannya, mendorong untuk berpartisipasi/bekerja sepenuhnya serta akan bertanggung jawab terhadap segala keputusan dan tindakan yang dilakukannya.d. Penetapan Standar Pengetahuan dan Keterampilan Desentralisasi pengetahuan dan keterampilan berkaitan erat dengan pentapan standar kompetensi yang variatif sesuai dengan tuntutan yang ada
  • 50. 35 serta memberikan peluang kepada pihak-pihak pelaksana pendidikan untuk senantiasa meningkatkan kompetensinya secara mandiri dengan penuh kesadaran dan bertanggung jawab terhadap kinerja yang dihasilkannya. Kondisi tersebut diharapkan akan menghilangkan sikap saling melemparkan tanggung jawab atas hasil pendidikan.5. Faktor Pendukung Keberhasilan Implementasi MBS Dalam buku Pedoman Manajemen Berbasis Sekolah dikaitkan bahwa keberhasilan pelaksanaan MBS sangat dipengaruhi oleh berbagai fakta,baik faktor internal maupun eksternal. Beberapa faktor pendukung tersebut pada garis besarnya mencakup sosialisasi peningkatan kualitas pendidikan, gerakan peningkatan kualitas pendidikan dan gotongroyong kekeluargaan, potensi sumber daya manusia, organisasi formal dan internal, organisasi profesi serta dukungan dunia usaha dan dunia industri. a. Sosialisasi peningkatan kualitas pendidikan Pemerintah dan seluruh stake halder pendidikan perlu terus melakukan sosialisasi peningkatan kualitas pendidikan di berbagai wilayah kerjanya, baik dalam pertemuan-pertemuan resmi maupun melalui orientasi dan workshop. b. Gerakan Peningkatan Kualitas Pendidikan Yang Dicanangkan Pemerintah Upaya meningkatkan kualitas pendidikan terus menerus dilakukan, baik secara konvensional maupun movatif. Hal tersebut lebih terfokus lagi
  • 51. 36 setelah diamanatkan dalam Undang-undang Sisdiknas bahwa tujuan pendidikan nasional adalah untuk mencerdaskan kehidupan bangsa melalui peningkatan kualitas pendidikan kepada setiap jenis dan jenjang pendidikan Pemerintah, dalam hal ini Menteri Pendidikan Nasional telah mencanangkan “Gerakan Peningkatan Mutu Pendidikan “ pada tanggal 2 Mei 2002 c. Gotong Royong Dalam Kekeluargaan Gotongroyong dan kekeluagaan dapat menghasilkan dampak positif (synergistyc effect) dalam berbagai aktifitas. Gotongroyong dan kekeluargaan yang membudaya dalam kehidupan masyarakat Indonesia masih dapat dikembangkan dalam mewujudkan Kepala Sekolah yang profesional, menuju terwujudnya visi pendidikan menjadi aksi nyata di Sekolah. Kondisi ini dapat ditumbuhkembangkan melalui jalinan kerjasama dan keeratan hubungan dengan msyarakat dan dunia kerja, terutama yang berada di lingkungan Sekolah.d. Potensi Kepala Sekolah. Kepala Sekolah memiliki berbagai potensi yang dapat dikembangkan secara optimal. Setiap kepala Sekolah harus memiliki perhatian yang cukup tinggi terhadap peningkatan kualitas pendidikan di Sekolah. Perhatian tersebut harus ditunjukan dalam keamanan dan kemampuan untuk mengembangkan diri dan Sekolahnya secara optimal.e. Organisasi Formal dan Optimal
  • 52. 37 Pada sebagian besar lingkungan pendidikan Sekolah di berbagai wilayah Indonesia, dari Sabang sampai Merauke umumnya telah memiliki organisasi formal terutama yang berhubungan dengan profesi pendidikan seperti Kelompok Kerja Pengawas Sekolah (Pokjamas), Kelompok Kerja Sekolah (KKM), Musyawarah Kepala Sekolah (MKM), Dewan Pendidikan, dan Komite Sekolah. Organisasi-organisasi tersebut sangat mendukung MBS untuk melakukan berbagai terobosan dalam peningkatan kualitas pendidikan diwilayah kerjanya. f. Organisasi Profesi Organisasi profesi pendidikan sebagai wadah untuk membantu pemerintah dalam meningkatkan kualitas pendidikan seperti Pokjawas, KKM, Kelompok Kerja guru (KKG), Musyawarah Guru Mata Pelajaran (MGMP), Persatuan Guru Republik Indonesia (PGRI), Forum Peduli Guru (FPG), dan ISPI (Ikatan Sarjana Pendidikan Indonesia) sudah terbentuk hampir diseluruh Indonesia, dan telah menyentuh berbagai kecamatan. Organisasi profesi tersebut sangant mendukung implementasi MBS dalam peningkatan kinerja dan prestasi belajar peserta didik menuju peningkatan kualitas pendidikan nasionalg. Harapan Terhadap Kualitas Pendidikan MBS sebagai paradigma baru manajemen pendidikan mempunyai harapan yang tinggi untuk meningkatkan kualitas pendidikan, serta komitmen dan motivasi yang kuat untuk meningkatakan mutu
  • 53. 38 Sekolah secara optimal. Tenaga kependidikan memiliki komitmen dan harapan yang tinggi bahwa peserta didik dapat mencapai prestasi yang optimal meskipun dengan segala keterbatasan sumber daya pendidikan yang ada di Sekolah. Dalam pada itu, peserta didik juga termotivasi untuk secara sadar meningkatkan diri dalam mencapai prestasi sesuai bakat dan kemampuan yang dimiliki. Harapan tinggi dari berbagai dimensi Sekolah merupakan faktor dominan yang menyebabkan Sekolah selalu dinamis untuk melakukan perbaikan secara berkelanjutan (continous quality improvement).h. Input Manajemen Paradigma baru manajemen pendidikan perlu ditunjang oleh input manajemen yang memadai dalam menjalankan roda Sekolah dan mengelola Sekolah secara efektif. Input manajemen yang telah dimiliki seperti tugas yang jelas, rencana yang rinci dan sistematis, program yang mendukung implementasi, ketentuan-ketentuan (aturan main) yang jelas dari warga Sekolah dalam bertindak, serta adanya sistem pengendalian mutu yang handal untuk meyakinkan bahwa tujuan yang telah dirumuskan dapat diwujudkan di Sekolah. Pada buku pedoman implementasi manajemen berbasis Sekolah yangditerbitkan oleh Puslitbang Pendidikan Agama dan Keagamaan Jakarta, 2002.
  • 54. 39bahwa faktor pendukung keberhasilan MBS terdiri dari :21a. Kepenmimpinan dan manajemen Sekolah yang baik. MBS akan jika ditopang oleh kemampuan professional Kepala Sekolah dalam memimpin dan mengelola Sekolah secara tepat dan akurat, serta mampu menciptakan iklim organisasi di Sekolah yang mendukung terjadinya proses belajar mengajar.b. Keadaan social ekonomi dan penghayatan masyarakat terhadap pendidikan, factor luar yang akan turut menentukan keberhasilan MBS adalah keadaan tingkat pendidikan orangtua siswa dan masyarakat. Kemampuan dalam membiayai pendidikan, serta tingkat penghayatan, harapan dan pelibatan diri dalam mendorong anak untuk terus belajar.c. Dukungan pemerintah, hal yang sangat menentukan tingkat keberhasilan penerapan MBS terutama bagi Sekolah yang kemampuan orang tua/masyarakatnya relatif belum siap memberikan perannya terhadap penyelenggaraan pendidikan. Alokasi dana pemerintah dan pemberian kewenangan dalam pengelolaan Sekolah menjadi penentu keberhasilan.d. Profesionalisme, faktor ini sangat strategis dalam upaya menentukan mutu dan hasil kerja Sekolah. Tanpa profesionalisme kepala Sekolah, guru dan pengawas akan sulit dicapai MBS yang bermutu tinggi serta prestasi siswa yang tinggi pula.21 Ibid.,hal. .45
  • 55. 40 BAB III METODOLOGI PENELITIANA. Desain dan Jenis Penelitian Desain penelitian yang digunakan adalah desain penelitian deskriptif yaitupenelitian yang menggambarkan keadaan sebenarnya dari fenomena objek yangditeliti dikomparasikan dengan teori yang ada. Penelitian ini merupakan penelitiankualitatif. Dalam menganalisis data menggunakan model strategi analisis deskriptifanalitik.B. Kegunaan Penelitian Dengan dilakukannya penelitian ini penulis terhadap buku: 1. Dari perspektif akademis, penelitian ini akan mengambil literatur gaya kepemimpinan dan MBS. 2. Dilihat dari segi praktis hasil penelitian ini dapat digunakan untuk menjadi pedoman bagi para kepala sekolah. 3. sebagai salah satu solusi alternatuf terhadap permasalahan kualitas pendidikan.C. Langkah-langkah Penelitian 1. Persiapan a. Penyusunan Proposal.
  • 56. 41 b. Pengurusan Izin Penelitian. c. Pemilahan Informasi Penelitian. d. Penyusunan Jadwal Pelaksanaan Kegiatan. e. Pengembangan Pedoman Pengumpulan Data.2. Pengumpulan Data a. Pengumpulan data dilokasi penelitian dengan menggunakan observasi wawancara, quesioner, dan analisis dokumen. b. Mempelajari dan memahami data yang telah terkumpul . c. Pengumpulan data lebih lanjut agar lebih fokus.3. Menganalisis Data a. Melakukan analisis awal apabila data yang terkumpul telah memadai. b. Mengembangkan reduksi data temuan. c. Melakukan analisis data temuan. d. Mengadakan pengayaan dan pendalaman data. e. Merumuskan kesimpulan akhir. f. Mempersiapkan penyusunan laporan penelitian dan menguji keabsahan data.4. Penyusunan Laporan Penelitian a. Penyusunan laporan awal. b. Perbaikan laporan serta menyusun laporan akhir penelitian. c. Memperbanyak laporan
  • 57. 42D. Proses Pencatatan dan Pengambilan Data 1. Macam-macam Data a. Data Primer Data primer adalah data yang dikumpulkan dari tangan pertama. Data ini berkaitan langsung dengan informan. Misal wawancara dengan kepsek, guru,dan siswa. b. Data Sekunder Data sekunder adalah adata yang diperoleh suatu organisasi atau perorangan dari pihak lain yang telah mengumpulkan dan dan mengalihnya, seperti dokumen foto, Cd, disket, buku dan lain-lain. 2. Sampel Penelitian Berhubung pelaksanaan wawancara mendalam pada penelitian kualitatif memakai waktu yang lama, maka jumlah sample yang dipakai dalam penelitian biasanya sangat terbatas.1 Untuk mendapatkan informan kunci yang tepat sesuai dengan fokus penelitian, maka informan diambil berdasarkan perposive sampling (pengambilan sampel sesuai kebutuhan). Sumber informasi dalam penelitian diambil baik dari data primer maupun sekunder. Sumber Informasi Kunci (Key Informan), yaitu Kepala sekolah dan Sumber Informasi Penunjang (Supportive Informan ), yang terdiri dari guru, komite sekolah, dengan perincian: I orang Kepala Sekolah, I orang guru dan I orang TU serta I orang Komite sekolah.1 Sandjaja.dan Herianto Panduan Penelitian (prestasi pustaka,2006), hal. 55
  • 58. 433. Metode Pengumpulan Data Adapun metode pengumpulan data yang digunakan sebagai berikut: a. Studi Kepustakaan Studi kepustakaan dilakukan untuk membaca naskah dalam bentuk buku, majalah atau tulisan-tulisan lainnya yang diterbitkan secara umum yang berkenaan dengan penelitian gaya kepemimpinan dan penerapan manajemen. b. Wawancara Penelitian ini menggunakan pedoman wawancara (interview guide) berupa daftar pokok-pokok pertanyaan yang harus tercakup oleh pewawancara selama wawancara berlangsung. Diperlukan fleksibilitas yang luas berkenaan dengan sikap, susunan dan bahasa pada saat pewawancara melakukan tugasnya. Pedoman wawancara terbagi menjadi dua model yaitu, model pertama atau model A ditujukkan kepada key informan, yaitu Kepala Sekolah dan Model B ditujukan kepada informan penunjang yaitu guru, siswa dan komite sekolah. Wawancara sebagai proses interaksi antara peneliti dengan informan mempunyai peranan penting dalam penelitian kualitatif. Oleh sebab itu, teknik wawancara yang dilakukan tidak dengan suatu struktur yang ketat, melainkan secara longgar, dengan mengajukan pertanyaan- pertanyaan yang bersifat terbuka sehingga dapat diperoleh informasi yang lengkap dan mendalam. Kelonggaran ini senantiasa memberi kesempatan kepada informan untuk dapat memberikan jawaban secara bebas dan jujur.
  • 59. 44 Menurut Patton, wawancara semacam ini dapat pula disebut sebagai in- dept interviewing atau menurut Mc Crachen disebut the long interview.2 Dengan teknik wawancara ini akan mendorong terciptanya hubungan baik anatara peneliti dengan informan sehingga sangat membantu dalam upaya memperoleh informasi. Tujuan wawancara adalah untuk mendapatkan informasi mengenai kapan Sekolah berdiri dengan sejarah yang melatarbelakanginya, visi dan misi, komitmen guru, persiapan guru dalam kesan anak-anak di SMAN Gunung Sindur, dan berbagai hal yang berkaitan dengan fokus penelitian. c. Pengamatan (Observasi) Observasi adalah metode pengumpulan data dengan cara mengamati dan mencatat secara sistematis terhadap fenomena-fenomena yang diselidiki Menurut Moleong, secara metodologis manfaat penggunaan pengamatan ini adalah: “Pengamatan mengoptimalkan kemampuan peneliti dari segi motif, kepercayaan, perhatian, perilaku tak sadar, kebiasaan dan sebagainya; pengamatan memungkinkan pengamat untuk melihat dunia sebagaimana dilihat oleh subyek penelitian, menangkap keadaan waktu itu; pengamatan memungkinkan peneliti merasakan apa yang dirasakan dan dihayati oleh subyek sehingga memungkinkan pula sebagai peneliti sebagai sumber2 Moleong. Dan Lexy. Metodologi Penelitian Kualitatif (Bandung:Pustaka, 1993), hal. 124
  • 60. 45 data; pengamatan memungkinkan pembentukan pengetahuan yang diketahui bersama, baik dari pihaknya maupun dari pihak subyek.” bservasi ini dilakukan baik secara partisipan maupun non partisipan, yaitu dengan cara peneliti ikut secara langsung dalam setiap proses kegiatan sekolah maupun hanya mengamati setiap kegiatan anak-anak dan guru serta sarana yang digunakan dalam setiap kegiatan persekolahan. Adapun tujuan observasi untuk memperoleh data mengenai penerapan metode active learning dalam proses belajar mengajar, aktivitas siswa, guru, sarana, dan prasarana, penataan ruang kelas, dan kegiatan ekstra kurikuler. Pengamatan dilakukan dalam seluruh aktivitas Sekolah, baik berkaitan dengan pelaksanaan program manajemen sekolah menangkut administrasi, kelembagaan, sarana prasarana, ketenagaan, pembiayaan, peserta didik, peran serta masyarakat dan budaya sekolah maupun menyangkut manajemen pembelajaran.E. Analisis Data Moleong mengemukakan dalam proses analisis data dimulai dengan menelaahseluruh data yang tersedia dari berbagai sumber , yaitu wawancara, pengamatan,dokumentasi sebagai berikut. Setelah itu mengadakan reduksi data yang dilakukan
  • 61. 46 dengan membuat abstraksi yaitu usaha membuat rangkuman, kemudian menyusunnya dalam satuan-satuan sambil membuat koding atau pengelolaan data. 3 Dalam proses analisis data penelitian kualitatif terdapat 3 komponen penting, yaitu reduksi data, sajian data, dan penarikan kesimpulan atau verifikasi. Modul analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah model analisis interaktif, yaitu analisis yang dilakukan dalam bentuk interaktif dari ketiga komponen. Peneliti menggunakan analisis interaktif dengan alasan karena dalam penelitian kualitatif menggunakan proses siklus, yaitu pada waktu pengumpulan data peneliti selalu membuat reduksi data dan sajian data, kemudian data tersebut dikumpulkan berupa field notes/catatan dilapangan yang terdiri dari berbagai deskripsi dan refleksi. Kemudian peneliti menyusun peristiwa tersebut reduksi data dan diteruskan dengan penyusunan sajian data yaitu berupa cerita sistematis yang didukung dengan perabot seperti , printer dan dokumen yang lainnya. TABEL 2 KISI-KISI INSTRUMEN PENELITIANNo Variabel Jenis Instrumen Indikator Responden Keterangan1. Gaya a. Wawancara 1. Kurikukum dan - Kepala SMA. Dilengkapi Kepemimpinan b.Pengamatan Pembelajaran - Guru Hasil Kepala 2. Pembiayaan dan - Komite Pengamatan dan Sekolah ( X ) Pendanaan Sekolah 3. Peserta Didik - TU 3 Ibid, hal. 193
  • 62. 47 4. Peran serta Masyarakat 1. Administrasi dan Manajemen 2. Organisasi dan Dilengkapi Kelembagaan - Kepala SMA. Hasil 3. Sarana dan Prasarana - Guru Wawancara dan 4. Ketenagaan - Komite Sekolah 1. Pelimpahan dan - TU Pembagian Berdasarkan Wawanang Skala Likert 2. Informasi Dua Arah dan Tanggung Jawab - Kepala SMA. Untuk Kemajuan - Guru 3. Bentuk dan - Komite Distribusi Sekolah Penghargaan - Tu 4. Penetapan Standar Pengetahuan dan Keterampilan2. Penerapan 1. ProfilSekolah - Kepala SMA. Di Dukung oleh MBS (Variabel .Pengamatan 2. Rendana dan - Guru data pengamatan ( Y) Program MBS - Komite 3. Jadual Kegiatan Sekolah 4. Anggaran,
  • 63. 48 Pendapatan dan Belanja Program5. Penanggung Jawab1) Kemampuan Didukung oleh Mengembangkan Data Program Pengamatan2) Menegakkan Disiplin3) Meningkatkan Kesejahteraan4) Berkomunikasi dengan bawahan
  • 64. 49 BAB IV HASIL PENELITIAN Dalam bab ini akan ditampilkan data dari pembahasan menyangkut variabel-variabel penelitian sebagai tindak lanjut dari hasil pengumpulan data dengan instrumen wawancara dan observasi. Setelah melakukan penelitian langsung terhadap sasaran penelitian yang telah ditetapkan dalam batasan dan rumusan masalah, sesauai prosedur metode penelitian yang telah ditetapkan.A. KONDISI OBYEKTIF SMA NEGERI GUNUNG SINDUR 1. Gambaran Umum SMA Negeri I Gunung Sindur Berdasarkan hasil wawancara dengan berbagai pihak antara lain dengan Kepala sekolah, guru-guru dan komponen sekolah lainnya serta hasil studi dokumentasi diperoleh gambaran umum Sekolah sebagai berikut: a. Sekolah Menengah Atas Negeri I (SMAN I) Gunung Sindur adalah sekolah Negeri I berstatus terakreditasi B, yang melaksanakan pengelolaan berdasarkan program kerja yang dituangkan dalam Renstra yang ditetapkan melalui rapat kerja tahunan atau musyawarah dengan melibatkan semua komponen sekolah seperti Kepala sekolah, guru-guru/staf, orangtua siswa, komite sekolah dan pihak-pihak lainnya yang terkait seperti pengawas dan Kantor Dinas Pendidikan kabupaten.11 Profile Sekolah SMA Negeri I Gunung Sindur Bogor
  • 65. 50b. Dalam pelaksanaan Tugas Pokok dan Fungsinya sebagai lembaga formal di bawah Departemen Pendidikan Nasional, SMA Negeri I Gunung Sindur berupaya dengan: a) Meningkatkan peran dan fungsi SMA dalam pengembangan ilmu pengetahuan melalui peningkatan kualitas pendidikan dan sumber daya kependidikan. b) Memberikan bekal kemampuan dasar sebagai perluasan serta peningkatan ilmu pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh di SLTP. c) Mempersiapkan out put SMA untuk mengikuti pendidikan tinggi atau mempersiapkan mereka untuk hidup dalam masyarakat. d) Dalam melaksanakan tugas pokok tersebut, SMA Negeri I Gunung Sindur telah menyusun sebuah Rencana Strategis (Renstar) untuk 5 tahun ke depan yang dijabarkan dalam Rencana Kinerja Tahunan (RKT) dengan membuat visi, misi, tujuan dan sasaran. Adapun Visi SMA Negeri I Gunung Sindur adalah “Terwujudnya sumber daya manusia yang kreatif, inovatif, unggul, dalam iptek dan imtaq.” Untuk mewujudkan visi tersebut, SMA Negeri Gunung Sindur menjalankan misi yaitu: a) Optimal tugas pokok dan fungsi sekolah b) Meningkatkan profesionalisme tenaga kependidikan. c) Menciptakan suasanan pembelajaran yang dapat mendorong perserta didik untuk lebih keratif.
  • 66. 51 d) Meningkatkan kesejaterahan tenaga pendidik e) Meningkatkan kualitas layanan pendidikan kepada warga sekolah dan masyarakat f) Menciptakan suasana kerja yang harmonis, dinamis dalam kebersamaan. .Adapun tujuan yang hendak dicapai adalah : a) Mewujudkan lingkungan Sekolah yang bernuansa islami. b) Menata ruangan belajar yang aman, nyaman, dan menyenangkan. c) Meningkatkan Profesionalisme guru. d) Meningkatkan pembinaan yang terencana dan berkesinambungan bagi guru dan staff administrasi. e) Meningkatkan lulusan yang berprestasi yang dapat diterima di Sekolah menengah dan masyarakat. f) Mengembangkan metode belajar yang variatif dan dialogis. g) Meningkatkan kegiatan ekstrakurikuler yang menopang keberhasilan belajar. Sasaran-sasaran yang ingin dicapai oleh SMA Negeri I Gunung Sinduradalah sebagai berikut :a) Terwujudnya lingkungan Sekolah yang bersih, aman, nyaman, dan menyenangkan.b) Terbinanya kasih sayang antara guru dengan guru, guru dengan siswa, dan siswa dengan siswa.c) Terwujudnya pelaksanaan shalat berjamaah di Sekolah.
  • 67. 52 d) Meningkatnya kinerja guru dalam kegiatan belajar mengajar. e) Meningkatnya gairah belajar siswa. f) Meningkatnya profesionalisme. g) Terwujudnya disiplin murni bagi guru, staff, dan siswa. h) Terwujudnya penataan administrasi Sekolah yang baik dan tertib. i) Meningkatnya pelayanan terhadap siswa. j) Meningkatnya lulusan yang diterima di Sekolah menengah. k) Terwujudnya proses kegiatan belajar mengajar yang menyenangkan. l) Terbinanya bakat dan minat siswa sebagai penopang bagi keberhasilan belajar. Berdasarkan Profil Sekolah, sebagaimana yang ada dalam data , penelititampilkan adalah: a. Identitas Sekolah Nama Sekolah : SMA Negeri I Gunung Sindur Status : Negeri Desa : Gunung Sindur Kecamatan : Gunung Sindur Kabupaten : Bogor Propinsi : Jawa Barat b. Identitas Kepala sekolah Nama Lengkap : Drs.H. Hidayat NIP. : 131 673 606
  • 68. 53 Pendidikan Terakhir : Sarjana S1 Lulusan : IKIP Bandung Jurusan : Psikologi Pendidikan dan Bimbingan Pelatihan yang pernah diikuti : 1) Pengelolaan Sekolah Tingkat propinsi di Bandung Tahun 2002 2) Kurikulum Berbasis Kompetensi di Bandung tahun 2004 3) Manajemen Kepemimpinan Kepala sekolah di Bandung tahun 2002 4) Administrasi Sekolah di Bandung Tahun 2002 5) Manajemen Berbasis Sekolah di Dinas prop. Bandung tahun 2002 6) Kepemimpinan Manajemen Berbasis Sekolah Jakarta tahun 2003 7) Diangkat menjadi Kepala sekolah Tahun 1999. Struktur organisasi sekolah dibentuk untuk mengatur kerjasama dalamsuatu kelompok, termasuk hak dan kewajiban serta tanggung jawabnya masing-masing sehingga tersusun satu pola kegiatan guna mencapai tujuan. Dengan struktur organisasi sekolah tersebut beban dan tanggung jawabakan didistribusukan sesuai dengan fungsi, kemampuan dan wewenang masing-masing yang telah ditentukan. Adapun struktur SMA Negeri I Gunung Sindurdapat dilihat sebagai berikut..
  • 69. 54 Tabel 3 Komite Sekolah Kepala Sekolah Kordinator TU Staf Staf Staf Kurikulum Kesiswaan HumasGuru Guru Guru Guru Guru Guru Guru Guru Siswa Unsur-unsur pengelola Sekolah terdiri dari Kepala sekolah, Wakil Kepala sekolah, Pembantu Kepala sekolah (PKM) Bidang Kurikulum, PKM Bidang Kesiswaan, PKM Bidang Kehumasan. PKM Bidang Sarana dan Prasarana, Wali Kelas, Guru-guru Mata Pelajaran, Guru BP/BK, Petugas Perpustakaan, Petugas Laboratorium dan petugas ketatausahaan. Guru atau Tenaga Pengajar yang
  • 70. 55bertugas melaksanakan pembelajaran berjumlah 27 orang dengan rincian 7 orangPNS, dan 20 orang guru honorer. Sedangkan Ketatausahaan ditangani oleh 6orang staf PNS. Personil guru BP/BK yang ada di sekolah ini berjumlah 2 orangberstatus PNS.a) Kepala sekolah Kepala sekolah mempunyai tugas memimpin dan bertanggung jawab terhadap seluruh kegiatan pembelajaran di Sekolah. Kepala sekolah berfungsi dan bertugas sebagai edukator, manajer, administrator dan supervisor, pemimpin/leader inovator, motivator, rincian tugasnya sebagai berikut : 1) Kepala sekolah Sebagai Edukator Kepala sekolah selaku edukator bertugas melaksanakan proses belajar mengajar secara efektif dan effisien (lihat tugas guru). 2) Kepala sekolah Selaku Manajer, mempunyai tugas : a) Menyusun perencanaan b) Mengorganisasikan kegiatan c) Mengarahkan kegiatan d) Mengkoordinasikan kegiatan e) Melaksanakan pengawasan f) Melakukan evaluasi terhadap kegiatan g) Menentukan kebijaksanaan h) Mengadakan rapat i) Mengambil keputusan
  • 71. 56 j) Mengatur proses belajar mengajar k) Mengatur administrasi ketatausahaan, siswa, ketenagaan, sarana dan prasarana, keuangan/RAPBS l) Mengatur organisasi siswa intra sekolah (OSIS) m) Mengatur hubungan sekolah dengan masyarakat dan instansi terkait3) Kepala sekolah Selaku Administrator Bertugas menyelenggarakan administrasi perencanaan, perpustakaan, pengorganisasian, pengarahan, pengkoodinasian, pengawasan, kurikulum, kesiswaan, ketaausahaan, ketenagaan, kantor, keuangan, laboratorium, ruang keterampilan/kesenian, bimbingan konseling, Usaha Kesehatan Sekolah (UKS), Organisasi Siswa Intra Sekolah (OSIS), serbaguna, media, gudang dan 7 K.4) Kepala sekolah Selaku Supervisor Bertugas menyelenggarakan supervisi mengenai: a) Proses Belajar Mengajar b) Kegiatan bimbingan dan konseling c) Kegiatan ekstra kurikuler d) Kegiatan ketatausahaan e) Kegiatan kerjasama dengan masyarakat dan instansi terkait f) Sarana dan prasarana g) Kegiatan OSIS h) Kegiatan 7 K
  • 72. 575) Kepala sekolah Selaku Pimpinan/Leader a) Dapat dipercaya, jujur dan bertanggungjawab b) Memahami kondisi kondisi guru, karyawan dan siswa c) Memiliki visi dan memahami misi sekolah d) Mengambil keputusan urusan intern dan ekstern sekolah e) Membuat, mencari dan memilih gagasan baru6) Kepala sekolah Sebagai Inovator Melakukan pembaharuan dibidang: a) KBM b) BK c) Ekstrakurikuler d) Pengadaan e) Melaksanakan pembinaan guru dan karyawan f) Melakukan pembaharuan dalam menggali sumber daya di komite sekolah dan masyarakat.7) Kepala sekolah Sebagai Motivator a) Mengatur ruang kantor yang konduktif untuk bekerja b) Mengatur ruang kantor yang konduktif untuk KBM/BK c) Mengatur ruang laboratorium yang konduktif untuk praktikum d) Mengatur ruang perpustakaan yang konduktif untuk belajar e) Mengatur halaman/lingkungan Sekolah yang sejuk dan teratur
  • 73. 58 f) Menciptakan hubungan kerja yang harmonis sesama guru dan karyawan g) Menciptakan hubungan kerja yang harmmonis antar Sekolah dan lingkungan h) Menerapkan prinsip penghargaan dan hukuman. Dalam melaksanakan tugasnya, Kepala sekolah dapat mendelegasikan kepada wakil kepala sekolah. Untuk mencapai tujuan secara optimal diperlukan adanya jadwal kerjakepala sekolah yang meliputi kegiatan rutin harian, mingguan, bulanan,semesteran, dan tahunan.1) Kegiatan Harian a) Memeriksa daftar hadir guru, tenaga teknis pendidikan dan tenaga tata usaha. b) Mengatur dan memeriksa kegiatan 5K di Sekolah (Keamanan, Kebersihan, Ketertiban, Keindahan dan Kekeluargaan). c) Memeriksa program satuan pelajaran guru dan persiapan lainnya yang menunjang proses belajar mengajar. d) Menyelesaikan surat-surat, menerima tamu dan menyelenggarakan pekerjaan Kantor lainnya. e) Mengatasi hambatan-hambatan yang timbul dalam proses belajar mengajar. f) Mengatsi kasus yang terjadi pada hari itu.
  • 74. 592) Kegiatan Mingguan. a) Upacara bendera pada hari Senin dan hari istimewa lainnya. b) Memeriksa agenda dan menyelesaikan surat-surat. c) Mengadakan briefing dengan guru-guru pada hari Senin setelah upacara bendera. d) Memeriksa keuangan Sekolah. e) Mengatur menyediakan perlengkapan lainnya.3) Kegiatan bulanan. a) Mengecek penyelesaian kegiatan setoran SPP, gaji pegawai, guru, laporan bulanan, rencana keperluan perlengkapan Kantor /sekolah dan rencana belanja bulanan. b) Melaksanakan pemeriksaan umum antara lain:  Agenda kelas.  Daftar hadir guru dan pegawai tata usaha.  Kumpulan bahan evaluasi berikut bahan analisisnya.  Kumpulan program satuan pelajaran.  Diagram pencapaian kurikulum.  Diagram daya serap murid/siswa.  Buku catatan pelaksanaan harian.  Memberikan petunjuk catatan kepada guru-guru tentang siswa yang perlu diperhatikan, kasus yang perlu diketahui dalam rangka kegiatan pembinaan siswa.
  • 75. 60 c) Penutupan buku. d) Pertanggung jawaban keuangan. e) Evaluasi terhadap persediaan, penggunaan dan bahan praktek. f) Kegiatan caturwulan: g) Menyelenggarakan perbaikan alat Sekolah, alat kantor,dan alat praktek. h) Mengecek pengisian buku induk siswa.B. WAKIL KEPALA SEKOLAH Wakil Kepala sekolah membantu Kepala sekolah dalam kegiatan-kegiatan sebagai berikut : 1) Menyusun perencanaan, membuat program kegiatan dan pelaksanaan program 2) Pengorganisasian 3) Pengarahan 4) Ketenagaan 5) Pengkoordinasian 6) Pengawasan 7) Penilaian 8) Identifikasi dan pengumpulan data 9) Penyusunan laporan
  • 76. 61 Wakil Kepala sekolah bertugas membantu Kepala sekolah dalam urusan-urusan sebagai berikut:1) Kurikulum a) Menyusun dan menjabarkan kalender pendidikan b) Menyusun pembagian tugas guru dan jadwal pelajaran c) Mengatur penyusunan program pengajaran, program satuan pengajaran, dan persiapan mengajar, penjabaran dan penyesuaian kurikulum d) Mengatur pelaksanaan kegiatan kurikuler dan ekstra kurikuler e) Mengatur pelaksanaan program penilaian kriteria kenaikan kelas, kriteria kelulusan dan laporan kemajuan belajar siswa serta pembagian rapor dan STTB f) Mengatur pelaksanaan program perbaikan dan pengajaran g) Mengatur pemanfaatan lingkungan sebagai sumber belajar h) Mengatur pengembangan MGMPP dan koordinator mata pelajaran i) Mengatur mutasi siswa j) Melakukan supervisi administrasi dan akademis k) Menyusun laporan2) Kesiswaan a) Mengatur program dan pelaksanaan bimbingan dan konseling b) Mengatur dan mengkoordinasikan pelaksanaan 7 K (Keamanan, Kebersihan, Ketertiban, Keindahan, Kekeluargaan, Kesehatan dan Kerindangan)
  • 77. 62 c) Mengatur dan membina program kegiatan OSIS meliputi kepramukaan, PMR, Kelompok Ilmiah Remaja (KIR), Usaha Kesehatan Sekolah (UKS), Patroli Keamanan Sekolah (PKS), Paskibra d) Mengatur program pesantren kilat e) Menyusun dan mengatur pelaksanaan pemilihan siswa teladan sekolah f) Menyelenggarakan cerdas cermat, olah raga prestasi g) Menyeleksi calon untuk diusulkan mendapat beasiswa3) Sarana dan Prasarana a) Merencanakan kebutuhan sarana prasarana untuk menunjang proses belajar mengajar b) Merencanakan program pengadaannya c) Mengatur pemanfaatan sarana dan prasarana d) Mengelola perawatan, perbaikan dan pengisian e) Mengatur pembakuan f) Menyusun laporan4) Hubungan Dengan Masyarakat a) Mengatur dan mengembangkan hubungan dengan komite sekolah dan peran komite sekolah b) Menyelenggarakan bakti sosial, karya wisata c) Menyelenggarakan pameran hasil pendidikan di luar sekolah (gebyar pendidikan).
  • 78. 63C. GURU Guru bertanggung jawab kepada Kepala sekolah dan mempunyai tugas melaksanakan kegiatan proses belajar mengajar secara efektif dan effisien. Tugas dan tanggung jawab seorang guru meliputi : 1. Membuat perangkat program pengajaran : a. AMP b. Program Tahunan c. Program Satuan Pelajaran d. Program rencana Pengajaran e. Program mingguan Guru KLS f. Melaksanakan kegiatan pembelajaran g. Melaksanakan kegiatan penilaian proses belajar, ulangan harian, ulangan umum, ujian akhir. h. Melaksanakan analisis hasil ulangan harian i. Menyusun dan melaksanakan program perbaikan dan pengayaan j. Mengisi daftar nilai siswa k. Melaksanakan kegiatan membimbing (pengimbasan pengetahuan) kepada guru lain dalam proses kegiatan belajar mengajar l. Membuat alat pelajaran/alat peraga m. Menumbuhkembangkan sikap menghargai hasil karya seni n. Mengikuti kegiatan pengembangan dan pemasyarakatan kurikulum o. Melaksanakan tugas tertentu di sekolah
  • 79. 64 p. Mengadakan pengembangan program pengajaran yang menjadi tanggung jawabnyaMembuat catatan tentang kemajuan hasil belajar siswa q. Mengisi dan meneliti daftar hadir siswa sebelum memulai pengajaran r. Mengatur kebersihan ruang kelas dan ruang praktikum s. Mengumpulkan dan menghitung angka kredit untuk menaikan pangkatnya.D. WALI KELAS Wali Kelas membantu Kepala sekolah dalam kegiatan-kegiatan sebagai berikut : 1) Pengelolaan kelas 2) Penyelenggaraan administrasi kelas, meliputi : a) Denah tempat duduk siswa b) Papan absensi siswa c) Daftar pelajaran kelas d) Daftar piket kelas e) Buku absensi siswa f) Buku kegiatan pembelajaran/buku kelas g) Tata Tertib siswa 3) Penyusunan pembuatan statistik bulanan siswa a) Pengisian daftar kumpulan nilai siswa (legger) b) Pembuatan catatan khusus tentang siswa
  • 80. 65 c) Pencatatan mutasi siswa d) Pengisian buku laporan penilaian hasil belajar e) Pembagian buku laporan penilaian hasil belajarE. GURU BIMBINGAN DAN KONSELING Bimbingan dan konseling membantu Kepala sekolah dalam kegiatan kegiatan sebagai berikut : 1) Penyusunan program dan pelaksanaan bimbingan dan konseling 2) Koordinasi dengan wali kelas dalam rangka mengatasi masalah masalah yang dihadapi oleh siswa tentang kesulitan belajar 3) Memberikan layanan dan bimbingan kepada siswa agar lebih berprestasi dalam kegiatan belajar 4) Memberikan saran dan pertimbangan kepada siswa dalam memperoleh gambaran tentang lanjutan pendidikan dan lapangan pekerjaan yang sesuai 5) Mengadakan penilaian pelaksanaan bimbingan dan konseling 6) Menyusun statistik hasil penilaian bimbingan dan konseling 7) Melaksanakan kegiatan analisis hasil evaluasi belajar 8) Menyusun dan melaksanakan program tindak lanjut bimbingan dan konseling 9) Menyusun laporan pelaksanaan bimbingan dan konseling
  • 81. 66F. PUSTAKAWAN SEKOLAH Pustakawan sekolah membantu Kepala sekolah dalam kegiatan-kegiatan sebagai berikut : 1) Perencanaan pengadaan buku-buku/bahan pustaka/media elektronik 2) Pengurusan pelayanan perpustakaan 3) Perencanaan pengembangan perpustakaan 4) Pemeliharaan dan perbaikan buku-buku/bahan pustaka/media elektronika 5) Inventarisasi dan pengadministrasian bulu-bulu/bahan pustaka/media elektronika 6) Melakukan layanan bagi siswa, guru dan tenaga kependidikan lainnya, serta masyarakat 7) Penyimpanan buku-buku perpustakaan/media elektronika 8) Menyusun tata tertib perpustakaan 9) Menyusun laporan pelaksanaan kegiatan perpustakaan secara berkalaG. LABORAN Pengelola laboratorium membantu Kepala sekolah dalam kegiatan-kegiatan sebagai berikut : 1) Perencanaan pengadaan alat dan bahan laboratorium 2) Menyusun jadwal dan tata tertib penggunaan laboratorium 3) Mengatur penyimpanan dan daftar alat-alat laboratorium 4) Memelihara dan perbaikan alat-alat laboratorium
  • 82. 67 5) Inventarisasi dan pengadministrasian peminjam alat-alat laboratorium 6) Menyusun laporan pelaksanaan kegiatan laboratoriumH. KEPALA TATA USAHA Kepala Tata Usaha sekolah mempunyai tugas melaksanakan ketatausahaan sekolah, dan bertanggungjawab kepada kepala sekolah dalam kegiatan-kegiatan sebagai berikut : 1) Penyusunan program kerja tata usaha sekolah 2) Pengelolaan keuangan sekolah 3) Pengurusan administrasi ketenagaan dan siswa 4) Pembinaan dan pengembangan karir pegawai tata usaha sekolah 5) Penyusunan administrasi perlengkapan sekolah 6) Penyusunan dan penyajian data/statistik sekolah 7) Mengkoordinasikan dan melaksanakan 7 K 8) Penyusunan laporan pelaksanaan kegiatan pengurusan ketatausahaan secara berkalaI. TEKNISI MEDIA Teknisi media membantu Kepala sekolah dalam kegiatan-kegiatan sebagai berikut 1) Merencanakan pengadaan alat-alat media 2) Menyusun jadwal dan tata tertib penggunaan media
  • 83. 68 3) Menyusun program kegiatan teknisi media 4) Mengatur penyimpanan, pemeliharaan dan alat-alat media 5) Inventarisasi dan pengadministrasian alat-alat media 6) Menyusun laporan pemanfaatan alat-alat mediaJ. LAYANAN TEKNIS DI BIDANG PERTAMANAN / KEBUN (TUKANG KEBUN) 1) Mengusulkan keperluan alat perkebunan 2) Merencanakan distribusi, jenis dan pemilah tanaman 3) Memotong rumput 4) Menyiangi rumput liar 5) Memelihara dan memangkas tanaman 6) Memupuk tanaman 7) Memberantas hama dan penyakit tanaman 8) Menjaga kebersihan dan keindahan tanaman serta kerindangan 9) Merawat tanaman dan infrastrukturnya (pagar, saluran air) 10) Merawat dan memperbaiki peralatan kebun 11) Membuang sampah kebun dan lingkungan sekolah ke tempat samapahK. LAYANAN TEKNIS DI BIDANG KEAMANAN (PENJAGA SEKOLAH / SATPAM) 1) Mengisi buku catatan kejadian
  • 84. 692) Mengantar/memberi petunjuk tamu Sekolah3) Mengamankan pelaksanaan upacara, PBM, UAS/UAN, Rapat4) Menjaga kebersihan Pos Jaga5) Menjaga ketenangan dan keamanan kampus Sekolah siang dan malam6) Merawat peralatan jaga malam7) Melaporkan kejadian secepatnya, bila ada. Pada tahun 2004/2005, siswa SMAN ini tercatat sebanyak 306 siswa denganrincian 144 siswa kelas I, 85 siswa kelas II, dan 29 kelas 3 IPA dan 48 siswa kelas3 IPS.. Data siswa 3 tahun terakhir tercatat, tahun 2002/2003 sebanyak 280 siswa,tahun 2003/2004 berjumlah 300 siswa dan tahun 2004/2005 berjumlah 306 siswadengan masing-masing tingkat kelas terdiri dari 3 rombel kelas I, 2 rombel kelasII, dan 2 rombel kelas III., sehingga jumlah seluruhnya 7 ruang. Jam belajar kelas I, kelas II dan kelas III dilaksanakan pada pagi mulai pukul07.00 s.d pukul 14.00, setiap harinya menyelesaikan 8 jam pelajaran (JP) kecualihari Jumat yang hanya 5 JP. Pada proses itu ada dua tambahan kegiatan berupasolat sunat dhuha dan Solat Duhur berjamaah sehingg anak pulang telahmelaksanakan kewajiban solat dluhur. Bagi yang akan mengikuti kegiatan ekstrakurikuler dibatasi sampai dengan jam 17.00 seperti paskibra, pramuka,perbengkelan, UKS, drum band, marawis dan kegiatan ekstra lainnya. Sarana dan prasarana terdiri dari 7 ruang belajar yang setiap kelasmenampung 35 sampai dengan 40 siswa, 1ruang guru, 1 ruang tata usaha dan 1ruang kantor, laboratorium IPA dan Bahasa, fasilitas perpustakaan 2 ruang
  • 85. 70dengan 400 judul buku yang berjumlah 13.340 buah, ruang parktek komputer,satu ruang perbengkelan dan satu ruang audio visual. Kondisi tenaga pengajar 92,59% lulusan Strara Satu (S1) dengan rincian 25lulusan S1, 2 orang lulusan Diploma 3 dan seluruhnya berjumlah 27 yang terdiridari 7 guru PNS dan 20 orang guru tidak tetap. Setiap guru tetap diwajibkanmengajar di atas 18 Jam pelajaran setiap minggu termasuk Kepala sekolahdiwajibkan mengajar 6 jam pelajaran, sedangkan untuk guru tetap minimal 10 jampelajaran. Untuk nilai Ujian Nasional yang sudah distandarkan oleh pemerintah yaitunilai 4,25 untuk tiga mata pelajaran Bahasa Indonesia, Bahasa Inggris danMatematika untuk IPA menghasilkan lulusan 98%. Data lulusan ini tercatat padatahun 2002/2003 172 siswa yang mengikuti Ujian Nasional dengan rata-rata 7,32,tahun 2003/2004 dengan jumlah siswa 170 orang rata-rata 7,41 dan tahun2004.2005 dengan 174 siswa rata rata 7,23. Siswa yang melanjutkan ke perguruantinggi selama 3 tahun terakhir adalah 50 % dan 65 %, dan 55 % sedangkansisanya ada yang bekerja dan masuk ke kursus keterampilan yang cepatmendatangkan keuntungan. Dalam mewujudkan visi yang sudah dibuat, melalaui rencana kinerja tahunan(RKT) sebagai dasar pelaksanaan program, sekolah setiap tahun pelajaran telahmenyusun rencana anggaran pendapatan dan pengeluaran sekolah (RAPBM).Pada dua tahun terakhir ini sekolah memiliki dana yang cukup memadai untukkegiatan operasional, termasuk mengalokasikan dana untuk program peningkatan
  • 86. 71mutu di luar biaya operasional dan untuk peningkatan profesionalisme dankreatifutas guru dan siswa. Anggaran Sekolah terdiri dari pendapatan dari orangua siswa, dan bantuanpemerintah.. Pada tahun 2002/2003 orang tua siswa melalui Majelis Sekolahmemberi sumabangan bulanan sebesar Rp. 55.000,- 2003/2004 sebesar Rp.65.000,- dan tahun 2004/2005 sebesar Rp. 70.000,-. Ditambah dengan bantuanpemerintah yang tidak diduga. Dalam tiga tahun terakhir, RAPBS SMA NegeriGunung Sindur selalu terealisir dengan data pada tahun 2002/2003 sebesar Rp.260.000.000,- tahun berikutnya Rp. 320.000.000,- dan Rp. 345.000.000,- Danatersebut digunakan untuk pemeliharaan sarana, biaya honorer guru. Kelebihanjam mengajar wajib, tunjangan operasional lainnya. Kondisi orangtua siswa dalam memberikan sumbangan juga tidak seluruhnyasama antara lain bagi yang kurang mampu, sekolah memberi beasiswa bagi yangberprestasi dan kurang mampu.. Hampir 50 % orangtua siswa bermatapencaharian petani, 30 % sebagai pedagang dan sisanya terdiri dari PNS/TNI-Polri, karyawan, swasta, buruh. Dalam prestasi yang diraihnya cukup menggembirakan, di antaranya: 1. Juara I Baca puisi putra TK SLTA Kabupaten Bogor tahun 2000 2. Juara Harapan 1 Baca puisi putri Kabupaten Bogor tahun 2000 3. Juara harapam 1 Solo vokal putri Tk SLTA se kabupaten Bogor th 2000 4. Juara II Speech contest SLTA se kabupaten Bogor tahun 2001 5. Juara 1 English quis contest SMA. se kabupaten tahun 2002
  • 87. 72 6. Juara II Lomba IPA Sekolah se Kab. Bogor tahun 2004 7. Juara II Lomba pidato antar PMR se Kab. Bogor tahun 2004 8. Juara I Lomba P3K-PMR Kab.Bogor tahun 2004 9. Juara I Lomba lari Putra putri Sekolah se Kab. Bogor tahun 2004 10. Juara III Lomba Volley Ball Putri SLTA se Kab. Bogor tahun 20042. Fasilitas SMA Negeri I Gunung Sindur Salah satu dari factor yang tidak boleh diabaikan menunjang keberhasilanproses belajar mengajar adalah fasilitas yang memadai. Tentunya dalamperkembangannya, peningkatan baik kuantitas ataupun kualitas fasilitas sekolahdilakukan secara bnertahap dan berkesinambungan.a) Bangunan Sekolah Berikut disajikan denah bangunan sekolah pada Tabel 4 WC Siswa WC Siswa R. KELAS R. KELAS R. KELAS MUSHOLA Putra Putri xI- IPS X- 2 X- 3 Lab. Komputer Lap .Voli R. Kelas LAB IPA XI- IPA LAPANGAN R. KELAS SEKOLAH R. Kelas X-1 III IPA R. Kelas III IPS R. WA R.TU KAPSEK R.TAMU R.GURU R. OSIS R. KEP.SEK
  • 88. 73b) Perpustakaan Dalam rangka pengembangan minat dan budaya membaca siswa, guru dan staf Sekolah disediakan ruang khusus untuk perpustakaan. Koleksi buku yang terdapat dalam perpustakaan ini bervariasi dari mulai buku fiksi, buku pelajaran, buku pengetahuan umum, agama, referensi,, majalah, dan surat kabar. Sekolah mempunyai seorang pustakawan (librarian). Tugas dari seorang pustakawan salah satunya membuat program yang bertujuan untuk memberikan panduan agar siswa dapat menelusuri dan menggunakan informasi secara cepat, melakukan eksplorasi dan analisa buku, atau kegiatan pembelajaran yang berkaitan dengan kegiatan kelas. Sekolah juga memberikan pinjaman buku paket pelajaran, buku perpustakaan. Buku perpustakaan dipinjamkan paling lama selama 3 hari secara bergiliran.Bila saatnya belum dikembalikan maka siswa tersebut kena denda sehari Rp. 500, dengan tujuan agar siswa disiplin dan buku yang jumlahnya masih terbatas dapat bergilir dipinjamkan pada siwa yang lain. Aapabila terjadi kerusakan atau kehilangan pada buku-buku tersebut, maka siwa diwajibkan mengganti dengan buku yang sama atau membayar sebesar harga buku tersebut.
  • 89. 74 c) Lapangan Sepak Bola Sekolah ini memiliki lapangan sepak bpla mini yang digunakan untuk melatih siswa dalam meningkatkan kemampuan dalam bidang olah raga sepak bola dan olah raga lainnya. d) Kantin Untuk melayani kebutuhan siswa, guru serta karyawan, Sekolah menyediakan kantin yang terletak di samping Sekolah untuk kebutuhan snack dan makan siang e) Lapangan basket Untuk menyalurkan bakat siswa pada bidang olah raga, selain sepak bola juga disediakan lapangan basket. Lapangan basket terletak di tengah dekelilingi gedung Sekolah.B. PENYAJIAN DATA TENTANG GAYA KEPEMIMPINAN DALAM PENERAPAN MBS 1. Pelimpahan dan Distribusi kewenangan Salah satu kompetensi profesional Kepala sekolah adalah menerapkan kepemimpinan dalam pekerjaan, dengan subdimensi mengembangkan profesional kebijaksanaan sekolah, dan mendistribusikan kewenangan kepada bawahannya sesuai dengan job description,. Dalam hal ini sebagaimana disampaikan informan A, sebagai berikut :
  • 90. 75 Saya menggunakan kewenangan sesuai dengan aturan main yang telah disepakati dan tunduk terhadap aturan yang telah ditetapkan oleh pemerintah. Saya juga menyusun struktur organisasi dan sesuai kewenangan yang saya miliki saya memilih orang yang kompeten untuk menjalankan tugas, kemudian saya membuat job deskription dan semua pekerjaan dibagi habis sesuai dengan fungsinya masing-masing. (Wawancara dengan informan A, di Kantor Kepala sekolah, pada tangal 12 Mei 2006) Untuk menguatkan pernyataan yang disampaikan oleh informan A, maka dapat dikutip hasil wawancara dengan informan B, C, dan D,, yaitu : Kewenangan yang dimiliki oleh Kepala sekolah seharusnya kewenangan yang luas dan otonom karena menjadi figur sentral dalam memegang kewenangan yang ada di sekolah sesuai dengan jabatan, akan tetapi kepala sekolah tidak demikian, beliau lebih menghormati dan menghargai seluruh potensi yang ada dengan melimpahkan sebgaian wewenangnya sesuai dengan tingkatannya. (Wawancara dengan informan B, di ruang guru, pada tanggal 12 Mei 2006) Kepala sekolah memiliki kewenangan yang luas untuk menyelenggarakan pelaksanaan Proses Belajar Mengajar sesuai dengan aturan yang dibuat oleh segenap keluarga besar, tetapi dia tidak bertindak secara otoroter akan tetapi lebih bersifat terbuka dengan banyak mendelegasikan wewenang kepada orang lain atau “bawahan” sebatas yang mampu dikerjakan. Wawancara dengan informan C, di ruang TU, pada tanggal 12 Mei 2006) Komite memberi kewenangan penuh kepada kepala sekolah untuk menyelenggarakan pelaksanaan proses belajar mengajar sesuai dengan aturan. Komite dilibatkan dalam berbagai keputusan penting yang menyangkut kemajuan kualitas pendidikan di SMA. (Wawancara dengan informan D, di rumah ketua komite sekolah desa curug, tanggal 15 Mei 2006)2. Mekanisme Pembuatan Keputusan Pengambilan keputusan merupakan salah satu hal terpenting dalam manajemen. Pengambilan keputusan tidak dapat dipisahkan dari kepemimpinan. Untuk mengetahui mekanisme pembuatan keputusan yang
  • 91. 76dilakukan oleh Kepala sekolah sebagai manajer, maka dapat dilihatsebagaimana yang diungkapkan oleh informan A adalah sebagai berikut:Sebagai seorang pemimpin, saya harus sering mengambil keputusan.Langkah-langkah yang biasa saya lakukan adalah melalui musyawarahkecuali dalam hal-hal tertentu yang emergensi, saya mengambil keputusandengan mengambil resiko terkecil, dan kemaslahatan yang banyak denganmeminta masukan dari para pembantu kepala sekolah.(Wawancara dengan informan A, di Kantor Kepala sekolah, pada tanggal 12Juli 2006)Untuk menguatkan pernyataan yang disampai oleh informan A, maka dapatdikutip hasil wawancara dengan informan B, C, dan D, yaitu :Pembuatan keputusan cenderung bersifat bottom up dengan mekanismepertama, mengidentifikasi berbagai komponen yang menjadi bahanpembuatan keputusan dari seluruh komunitas Sekolah, kedua, pengumpulandan pemilihan komponen-komponen sesuai dengan skala prioritas, ketiga,mempersiapkan draft pembuatan keputusan untuk dibahas pada prosespenetapan kebijakan.(Wawancara dengan informan B, di ruang guru pada tanggal 20 Juli 2006)Setiap keputusan yang diambil seringnya dilakukan melalui musyawarah, halini sering saya melihat bahwa kepal;a sekolah tidak memaksakankeinginannya saja tapi dengan hasil musywarah setelah melalui proses daribawah. Keputusan menjadi salah satu pijakan pelaksanaan organisasi dansebagai dasar dalam pembuatan kebijakan(Wawancara dengan informan C, di ruang TU, pada tanggal 12 Juli 2006)Setiap keputusan yang diambil sudah ada mekanismenya denganmempertimbangkan hasil masukan dan hasil analisis yang jugadikonsultasikan kepada kami. Kepala SMA lebih bersifat mendengar daripihak lain dan keputusan didasarkan atas pertimbangan itu namun kamimenyerahkan ahirnya kepada beliau yang menentukan(Wawancara dengan informan D di rumah komite desa cijeungjing, padatanggal 20 Juli 2006)
  • 92. 773. Proses Penetapan kebijakan Dalam mengambil suatu kebijakan Kepala sekolah melaksanakan rapat khusus untuk menampung usulan dan aspirasi. Hal ini dikuatkan oelh informan A, B, C,dan D sebagai berikut : Untuk menghasilkan kebijakan yang maksimal dalam kerangka MBS, saya pastikan dulu untuk mendapatkan informasi yang cukup. Dalam mengimplementasikan MBS, ada 4 lngkah yang saya lakukan antara lain : 1) sekolah membetntuk dewan sekolah yang terdiri dari kepala sekolah, perwakilan guru, orang tua siswa, anggota masyarakat, staf sekolah dan siswa, 2) selanjutnya dewan sekolah melakukan pengukuran kebutuhan sekolah, 3) dewan sekolah mengembangkan perencanaan tindakan yang mencakup tujuan dan sasaran, dan 4) mengambil keputusan untuik membuat program-program untuk kemajuan sekolah. (Wawancara dengan informan A, di Kantor Kepala sekolah, pada tangal 12 Juli 2006) Melihat setiap keputusan yang sudah disepakati bersama sebagai bahan muasyawarah. Mengundang khusus dan memusyawarahkannya setiap personil terkait terutama orang-orang penting pengambil kebijakan antara lain kepala SMA, ketua komite, pelaksana TU dan terkadang pengawas dan wakasek SMA. Sebelum diambil kebijakan terlebih disosialisasikan kepada warga sekolah untuk menampung aspirasi Setalah mempertimbangkan usul dan aspirasi maka dibuatlah kebijakan sambil memantau perkembangannya. (Wawancara dengan informan B, di ruang guru, pada tanggal 15 Juli 2006) Sebelum mengambil kebijakan, biasanya kepala sekolah mengadakan rapat khusus , untuk menampung usulan dan aspirasi, kemudian dimusyawarahkan terlebih dahulu dengan mendengarkan masukan-masukan dari peserta rapat, yang kemudian diambil keputusan. Setelah itu hasilnya disosialisasikan kepada semua warga sekolah. (Wawancara dengan informan C, di ruang TU, pada tanggal 12 Juli 2006) Ukuran kebijakan yang dibuat oleh lembaga SMA dalam rangka kepentingan bersama, sehingga Kepala SMA dalam hal tertentu mengkonsultasikannya kepada kami, dan selalu kami dukung. Setiap pengambilan kebijakan kami selalu diberi tahu hasilnya sambil memberi hasil manfaat dan madaratnya.
  • 93. 78 Seluruh potensi pengambilan kebijakan diikut sertakan dalam musyawarah untuk diminta usulan dan aspirasi dari seluruh peserta rapat. Hasil pertimbangan yang matang, dijadikan suatu kebijakan. (Wawancara dengan informan D di rumah komite desa cijeungjing, pada tanggal 20 Juli 2006)4. Membangun pola komunikasi Untuk mengetahui bagaimana Kepala sekolah da;lam membangun pola komunikasi, maka dapat dilihat dari hasil wawancara dengan informan A, B, C, dan D. Saya melakukan komunikasi dua arah dengan baik dengan warga sekolah ataupun denga masyarakat. Saya menjelaskan kepada semua stakeholder semua program yang saya telah, sedang dan akan dilakukan agar dipahami oleh semua pihak. (Wawancara dengan informan A, di Kantor Kepala sekolah, pada tangal 12 Juli 2006) Menurut saya kepala sekolah melakukan komunikasi dengan timbal balik, baik yang terjadi antara Kepala sekolah dengan guru dan staf ataupun antar mereka. Kepala sekolah membangun pola komunikasi terbuka tetapi sesuai dengan norma yang disepakati bersama (Wawancara dengan informan B, di ruang guru, pada tanggal 20 Juli 2006) Kepala SMA cukup komunikatif dalam menyampaikan segala hal yang berkaitan dengan kepemimpinannya. Dia mampu memainkan peranannya sebagai seorang manajer atau pimpinan yang baik Komunikasinyanya yang dipakai dua arah antara orang lain dan dirinya. Sering meminta informasi dan masukan tentang hubungan kerja antara dirinya dengan orang lain. Bahkan dia minta dikritik apabila kurang pas, bahkan dia membuka layanan surat baik terbuka atau pun rahasia asal sifatnya untuk membangun. Dia berani di koreksi ataupun dimintai saran dan pendapat. (Wawancara dengan informan C, di ruang TU, pada tanggal 15 Juli 2006) Saya kira Kepala SMA sudah melakauakn komunikasi yang cukup efektif berkaitan dengan berbagai hal. Komunikasinyanya yang dipakai dua arah antara orang lain dan dirinya. Sering meminta informasi dan masukan tentang hubungan kerja antara dirinya dengan orang lain. Bahkan dia minta dikritik apabila kurang pas, bahkan dia membuka layanan surat baik terbuka atau pun
  • 94. 79 rahasia asal sifatnya untuk membangun. Dia berani di koreksi ataupun dimintai saran dan pendapat. (Wawancara dengan informan D, di rumah ketua komite, pada tanggal 12 Juli 2006)5. Melakukan pengawasan Kepala sekolah meiliki tugas untuk melakukan pengawasan, pembinaa atau bimbingan kepada guru dan tenaga kependidikan serta administrator. Untuk mengetahui hal ini maka dapat dilihta dari hasil wawancara dengan informan A, sebagai berikut : Dalam kaitannya Kepala sekolah dengan supervisi pendidikan, saya melakukan langkah-langkah antara lain: Melaksanakan program supervisi melalui adanya program supervisi kelas, dadakan (inspeksi) dan kegiatan ekstrakurikuler. Supervisi dilakukan dengan membuat instrumen guna mengukur tingkat keberhasilannya. Saya memanfaatkan hasil supervisi untuk meningkatkan kinerja guru dan karyawan maupun untuk pengembangan Sekolah. Hasil supervisi dikomunikasikan agar menjadi timbal balik bagi kepentingan lembaga ataupun kepentingan peningkatan kualitas guru atau karyawan. (Wawancara dengan informan A, di Kantor Kepala sekolah, pada tanggal 12 Juli 2006) Untuk menguatkan pernyataan yang disampai oleh informan A, maka dapat dikutip hasil wawancara dengan informan B, C, dan D. yaitu : Pengawasan terhadap sikap, tingkah laku, perbuatan atau kegiatan yang dilakukan guru dan staf secara wajar Norma–norma pengawasan sering disosialisasikan kepada guru, staf dan seluruh siswa agar dapat dilaksanakan. (Wawancara dengan informan B, di ruang guru, pada tanggal 20 Juli 2006) akan sesuai standar Yang pertama dilakukan adalah dengan melihat kepada job yang diberikan kepada masing-masing berbeda antara guru, TU dan siswa. Kalau dipandang tugas pokoknya berjalan tak jarang ia memberi semacam pujian dan bagi yang belum berjalan tertib ia memberi support atau memanggilnya dengan gayanya
  • 95. 80 tersendiri sehingga tidak merasa tersinggung termasuk mengawasi dalam hal kecakapan, tingkah laku dan sikapnya. Terhadap siswa juga dilakukan dengan menerapkan tata tertib yang harus diikuti antara hak siswa dan kewajiban siswa sehingga siswa mempunyai hak dan kewajiban yang terntunya berbeda halnya dengan warga sekolah lainnya. (Wawancara dengan informan C, di ruang TU, pada tanggal 12 Juli 2006) Pengawasan terhadap sikap, tingkah laku, perbuatan atau kegiatan yang dilakukan guru dan staf secara wajar Aturan-aturan pengawasan sering disosialisasikan kepada guru, staf dan seluruh siswa agar dapat dilaksanakan sesuai standar (Wawancara dengan informan D, di rumah komite desa cijeungjing, pada tanggal 20 Juli 2006).6. Memberikan Motivasi Dan Membangun Suasana Kerja Yang Kondusif Peranan Kepala sekolah dalam memberikan motivasi kepada guru, tenaga kependidikan dan administratir sangat penting sehingga mereka bersemangat dan bergairah dalam menjalankan tugasnya dalam rangka meningkatkan mutu pendidikan. Motivasi bisa diberikan dalam bentuk hadiah atau hukuman baik fisik maupun non-fisik. Dalam memberikan motivasi Kepala sekolah mempertimbangkan rasa keadilan dan kelayakan karena hal ini penting bagi Kepala sekolah unutk menciptakan iklim yang kondusif. Untuk mngetahui hal ini dapat dilihat dari hasil wawancara dengan informan A yaitu : Saya sebagai Kepala sekolah dalam kaitannya dengan pemberian motivasi diantaranya dengan memberikan penghargaan baik berupa materil maupun immateril kepada guru, staf yang berprestasi. Saya juga mendorong guru atau staf untuk selalu mengembangkan diri melalui penyediaan buku,dan pelatihan. Tapi saya tidak segan menegur dan memberikan sanksi seuai dengan tingkat kesalahan agar tujuan dapat tercapai. (Wawancara dengan informan A, di Kantor Kepala sekolah, pada tanggal 12 Juli 2006)
  • 96. 81Untuk menguatkan pernyataan yang disampai oleh informan A, maka dapatdikutip hasil wawancara dengan informan B, C, dan D., yaitu :Tercipta suasana kerja yang penuh kekeluargaan, yaitu adanya saling percaya,saling menghormati, dan saling menghargaiSeluruh komunitas sekolah selalu kompak dan solid dalam mengusungkeberhasilan sekolah untuk mencapai tujuan.Kepala sekolah tidak enggan memberikan pujian terhadap hasil kerja yangmaksimal tetapi juga tidak canggung dalam menyampaikan kritik terhadaphasil kerja yang belum optimalKepala sekolah terus mendorong prestasi sempurna para guru dan staf sesuaikemampuan masing-masing.(Wawancara dengan informan B, di ruang guru, pada tanggal 20 Juli 2006).Kepala sekolah tidak enggan memberikan penghargaan terhadap hasil kerjayang maksimal tetapi juga tidak segan dalam hal mengkoreksi terhadap guruatau karyawan yang lainnya, bila melihat hal yang kurang sesuai. Kepalasekolah terus mendorong prestasi para guru dan staf sesuai kemampuanmasing-masing. Kepala sekolah juga berusaha menciptakan suasana kerjayang penuh kekeluargaan, yaitu adanya saling percaya, saling menghormati,dan saling menghargai(Wawancara dengan informan C, di ruang guru, pada tanggal 15 Juli 2006).Kepala sekolah mengembangkan pepatah ing ngarso sung tulodo ing madyamangun karso dan tut wuri handayani sehingga semuanya berjalan bersamadan kerja bersama sehingga hasilnya pun hasil bersama.Kepala Sekolah selalu memberi motivasi kepada seluruh potensi yang adadengan memberi dukungan menumbuhkan kemampuan percaya diri. Dengantampilnya kepercayan diri seluruh kegiatan menjadi tidak canggung untukdilaksanakan. Tidak segan-segan sekali-kali Kepala SMA memberikan pujianterhadap hasil kerja yang dicapainyaKepala sekolah menciptakan suasana yang sejuk dan tenang dan belum perbahada gejolak, jika ada sesuatu hal yang kurang pas, ada mekanismenyatersendiri. Kepala sekolah menciptakan suasana bahwa ditempat ini kitabekerja dan di tempat ini juga modal ibadah serta di tempat ini kita hidupsehingga tidak ada hal yang membuat tidak nyaman. Maka dibangunlahsuasana kebersamaan yang penuh kekeluargaa(Wawancara dengan informan D, di rumah ketua komite, pada tanggal 12 Juli2006)
  • 97. 82C. PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN Berikut ini akan diuraikan hasil kajian lapangan yang berkaitan dengan variabelpenelitian, yaitu gaya kepemimpinan dan penerapan manajemen berbasis Sekolah.Tampilan gaya kepemimpinan Kepala sekolah diperoleh dari hasil wawancaralangsung, baik dengan Kepala sekolah maupun dengan elemen lain yang masih dalamlingkup Sekolah. Penerapan manajemen berbasis Sekolah merupakan bukti fisik hasiltampilan Kepala sekolah dan komponen lainnya dalam kaitannya dengan pengelolaanpendidikan. Bukti fisik MBS ini dikumpulkan berdasarkan pedoman observasi yangdiisi langsung oleh peneliti pada saat mengadakan uji lapangan. 1. Gaya Kepemimpinan Berdasarkan hasil wawancara peneliti dengan Kepala sekolah seputar upayanya dalam memajukan Sekolah yang terindikasikan melalui peranan sebagai edukator, manajer, administrator, supervisor, leader, inovator, dan motivator diperoleh jawaban rata-rata positif, seperti pertanyaan tentang perananya sebagai edukator, Kepal Sekolah ternyata telah, sedang, dan terus melakukan upaya bimbinga pengarahan kepada guru, karyawan, siswa dalam melaksanakan tugas atau kewajibannya, serta selalu berusaha mengembangkan profesionalisme pendidik dan menjadi tauladan yang baik dalam berbagai hal. Dalam pelaksanaan MBS pada tingkat Sekolah, kepala sekolah sebagai figur kunci dalam mendorong perkembangan dan kemajuan Sekolah. Kepala sekolah sebagai pendidik selain mengatur Sekolah secara umum juga
  • 98. 83memberikan pembelajaran baik pada guru dan staf ataupun siswa/i, olehkarena itu maka kepala sekolah juga menjadi guru dalam bidang bimbingandan penyuluhan. Membimbing guru dalam meyusun, melaksanakan programpembelajaran sampai tehnik evaluasi bagian dari pekerjaan yang dilaksanakanoleh kepala sekolah. Dalam rangka mengarahkan dan membimbing siswa dalam kegiatanekstra kuriluler OSIS kepala sekolah juga mengirimkan siswa/I untukmengikuti perlombaan, hal ini dimaksudkan untuk membekali siswa/Inyapengetahuan baru dan pengalaman juga untuk mengembangkan kemampuankomunikasi intra dan antarpersonal. Dalam kerangka mengimplementasikanMBS, kepala sekolah juga menginformasikan apa yang telah diraih olehsekolah berupa prestasi-prestasi baik guru atapun siswa sebagai akuntabilitaspublik kepada stakeholder di luar sekolah. Dengan demikian peningkatanprofesionalisme guru tidak luput dari perhatian kepala sekolah sepertimengikutsertakan guru-guru dalam berbagai penataran dan pelatihan. Perankepala sekolah sebagai pendidik dalam bingkai pelaksanaan MBS. Kepala sekolah juga memberi contoh dalam mendidik misalkan denganmengajar 6 jam seminggu, sebelum mengajar kepala madrsah membuatprogram tahunan, program semester, syllabus, rencana pembelajaran, analisis,sistem evaluasi. Hal ini dilakukan untuk memberi tauladan kepada rekankerja atau guru-guru yang lain.
  • 99. 84 Sebagai manajer ia mampu menyusun program, schedulle, danmengoptimalkan seluruh sumber daya yang ada. Membahas peranan kepalasekolah sebagai manajer merupakan hal yang menarik, karena kepala sekolahbukan hanya sebagai pemimpin saja seperti yang telah dikemukakan di atas.Sebagai seorang manajer kepala sekolah juga memerankan fungsi manejerialdengan melakukan proses perencanaan, pengorganisasian, menggerakan, danmengkoordinasikan ( planning, organizing, actuating, and controlling ).Menyusun program jangka pendek, menengah, dan jangka panjang sebagiupaya yang dilakukan oleh kepala sekolah untuk memudahkan langkah kerjayang dibuat dengan skala prioritas. Dalam kerangka implementasi MBS,kepala sekolah melakukan : 1) perencanaan dengan matang denganmenentukan tujuan dan strategi untuk mencapai tujua, 2) mengorganisasikan,kepala sekolah mendisain dan membuat struktur organisasi, termasuk memilihorang-orang yang kompeten dalam menjalankan pekerjaan dan mencarisumberdaya pendukung yang paling sesuai, seperti wakil kepala, kepala TU,bendahara, pustakawan,, pembina pramuka, laboran, kepanitiaan baik yangpermanen ataupun yang temporer, 3) menggerakan, yaitu kepala sekolahjberusaha mempengaruhi orang lain agar bersedia menjalankan tugasnyasecara sukarela dalam rangka mencapai tujuan yang diinginkan, 4)mengontrol, yaitu kepala sekolah membandingkan apakah yang dilaksanakansudah sesuai dengan yang direncanakan.
  • 100. 85 Strategi yang dirancang oleh kepala sekolah untuk meningkatkankualitas pendidikan dalam bingkai MBS adalah dengan mengoptimalkansumber daya yang dimiliki sekolah. Ada beberapa hal yang dikerjakan olehkepala sekolah seperti : 1) meningkatkan ukuran prestasi akademik melaluiujian nasional atau ujian daerah yang menyangkut kompetensi danpengetahuan, memperbaiki tes bakat, sertifikasi kompetensi dan profilportofolio, 2) membentuk kelompok tutor sebaya untuk meningkatkan gairahpembelajaran melalui belajar secara kooperatif ( cooperative learning ), 3)menciptakan kesempatan belajar baru di sekolah dengan memberikan ekstrapembelajaran, 4) meningkatkan dan memberikan penghargaan atas prestasiakademik baik yang diraih guru ataupun siswa Peranan administrator dituinjukan dalam bentuk pengelolaan administrasikegiatan pembelajaran, kesiswaan, ketenagaan, keuangan dan kemampuanmambuat data inventaris serta surat menyurat Sebagai administrator, kepalasekolah dalam mengimplementasikan MBS, memiliki 2 tugas utama yaitu,pertama, sebagai pengendali struktur organisasi, yaitu mengendalikanbagaimana cara pelaporan, dengan siapa tugas tersebut harus dikerjakan dandengan siapa harus berinteraksi dalam mengerjakn tugas tersebut. Kedua,melaksanakan administrasi substantif yang mencakup administrasi kurikulum,kesiswaan, personalia, keuangan, sarana, hubungan dengan masyarakat, danadministrasi umum.
  • 101. 86 Untuk memperlancar tugas-tugas kepala sekolah dalam penelolaanadministrasi tersebut, kepala sekolah menunjuk staff TU yang bertugas khususmelakukan tugasa-tugas administrasi dan keuangan. Selain tugas-tugas di atas, kepala sekolah juga memanfaatkankewenangan yang luas yang diberikan pemerintah kepada sekolah dalampengelolaan administrasi pendidikan untuk mencapai tjujuan sesuai denganprinsip-prinsip MBS. Hal ini disadari oleh kepala sekolah bahwa pergeseranstruktur kewenangan sistem administrasi pendidikan ini merupakanmomentum yang tepat untuk melakukan reformasi sistem pengelolaanpendidikan di sekolah. Ekses positif dari kewenangan pengelolaan yangindependent ini, dalam membuat RAPBS, kepala sekolah dapatmengoptimalkan kekuatan sekolah dengan lebih leluasa menginventarisirkebutuhan berupa program-program untuk peningkatan kualitas pendidikan disekolah yang kemudian ditawarkan penganggarannya kepada semuakomponen sekolah secara transparan dalam rapat dengan komite sekolah. Sebagai supervisor ia mampu melaksanakan program supervisi untukmeningkatkan kinerja guru/karyawan dan menjadi feed-back bagi kepentingansekolah. Sebagai supervisor maka kepala sekolah berkewajiban untukmemberikan pembinaan atau bimbingan kepada para guru dan tenagakependidikan serta administrator lainnnya. Tentunya sebelum melakukanpembinaan kepada orang lain , kepala sekolah terlebih dahulu membina dirisendiri. Supervisi ini dapat dilakukan ke dalam kelas ( class visit ) atau di
  • 102. 87kantor tempat staff bekerja. Hasil supervisi itu kemudian dikomunikasikandengan pihak terkait untuk menjadi timbal balik bagi kepentingan sekolah. Kepala sekolah sebagai leader mampu menampilkan pribadinya memilikivisi/misi serta mampu berkomunikasi dan mengambil keputusan. Salah satufungsi Kepala sekolah adalah sebagai pemimpin. Sifat-sifat Kepala sekolahsebagaimana diurai di atas, telah menunjukan sikap sebagai seorangpemimpin yang demokratis, misalkan : dalam mengambil keputusan, selaludidasarkan pada hasil musyawarah dengan semua komponen dan dapatmendengarkan suara-suara yang dari bawah. Kepala sekolah sudah melakukanproses pengarahan dan mempengaruhi berbagai aktifitas yang berhubungandengan tugas-tugas guru, wali kelas, TU, dan semua aktifitas sekolah. Mengatur orang adalah suatu hal yang kompleks karena orang yang diatur( bawahan ) dan orang yang mengatur ( pemimpin ) sering mempunyaipenadapat, pengalaman, kematangan jiwa, kemauan dan kemampuanmenghadapi situasi yang berbeda. Kepala sekolah juga dalam menghadapikeadaan tersebut sering melihat situasi dan kondisi sebelum mengambilkeputusan yang tepat. Dari uraian di atas dapat dijelaskan bahwa kepala sekolah memilikikematangan baik dari sisi pekerjaan ataupun psikologis. Dalam hal ini kepalasekolah dengan kematangan pekerjaannya memiliki pengetahuan danpengalaman untuk melaksanakan tugas-tugasnya dan dengan kematanganpsikologis dapat memotivasi orang lain untuk melakukan pekerjaan
  • 103. 88 Kepala sekolah mempunyai pola kepemimpinan yang bersifat demokratisdan situasional yang didukung oleh sistem organisasi dengan ciri-ciri antaralain :1) dalam mengambil kebijakan selalu dilakukan musyawarah terlebihdahulu dengan komponen Sekolah, 2) organisasi Sekolah telah berbadanhukum dalam bentuk yayasan, 3) kegiatan Sekolah berjalan secara vertikaldan horizontal. Kepemimpinan kepala sekolah tumbuh berkembeng atas dasarkompetensi yang dimiliki berupa : 1) kompetensi profesional, meliputi :menyusun perencanaan madarsah, mengelola kelembagaan Sekolah,menerapkan kepemimpinan dalam pekerjaan, mengelola sarana dan prasarana,mengelola tenaga kependidikan, mengelola hubungan Sekolah danmasyarakat, mengelola sistem informasi Sekolah, mengelola kesiswaan,mengelola pengembangan kurikulum dan kegiatan belajar mengajar,mengelola ketatausahaan dan keuangan sekolah, melakukan supervisi,melakukan evaluasi dan menciptakan budaya dan iklim kerja yang kondusif,2) kompetensi wawasan kependidikan dan manajemen meliputi : menguasailandasan pendidikan, menguasai kebijakan pendidikan, dan menguasai konsepkepemimpinan dan manajemen pendidikan,3) kompetensi kepribadian berupa:bertaqwa kepada Tuhan YME, berakhlak mulia, memiliki etos kerja yangtinggi, bersikap terbuka, berjiwa pemimpin, mampu mengendalikan diri,mampu mengembangkan diri dan memiliki integritas kepribadian, dan 4),kompetensi sosial meltputi : mampu bekerja sama denganorang lain,
  • 104. 89berpartisipasi dalm kegiatan kelembagaan, dan berpartisipasi dalam kegiatankemasyarakatan Sesuai dengan job description yang telah dibuat, kepala sekolahmendistribusikan tugas dan kewenangan kepada komponen-komponensekolah. Hal ini dilakukan untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien,karena kepemimpinan yang efektif dapat melibatkan dan menggerakan semuakomponen atau stakeholders.Kepala sekolah dalam menggerakan komponen-komponen sekolah selaindengan memberikan petunujuk dah pengarahan juga memberikan contohkepada bawahan yang merupakan rekan kerja. Beliau sadar bahwa sulit untukmencapai visi dan misi sekolah tanpa bekerja sama dan sama-sama kerjadengan diarahkan dan diberi tauladan. Kepala sekolah dalam pandangan guru SMA Negeri I Gunung Sindursebagai seorang yang bijaksana dalam mengambil keputusan. Biasanya kepalasekolah mendengarkan masukan-masukan sebagai data untuk dianalisis.Dalam membuat keputusan pada tingkat Sekolah dalam kerangka MBS,pertama, kepala sekolah berkonsultasi dengan komite Sekolah yang terdiridari kepala sekolah sendiri, pengawas, perwakilan guru, orang tuasiswa,anggota masyarakat, dan staff sekolah. Kedua, komite melakukanpengukuran kebutuhan Sekolah. Ketiga, komite mengembangkanperencanaan tindakan yang mencakup tujuan dan sasaran yang terukur.Keempat, mengambil keputusan dengan mendengarkan saran-saran dari
  • 105. 90komite. Untuk mengambil keputusan yang rasional dibutuhkan kreativitas.Kreativitas memungkinkan kepala sekolah lebih menghargai dan memahamimasalah, termasuk melihat masalah yang tidak dapat dilihat orang lain. Berikutnya kepala sekolah sebagai seorang motivator seringmemberikan motivasi baik berupa fisik maupun psikis. Kepala sekolah tidakpelit memberikan penghargaan berupa pujian bila melihat bawahannyamengerjakan tugas dengan baik dan juga menyampaikan teguran secaraterhormat untuk perbaikan. Motivasi merupakan kegiatan yangmengakibatkan, menyalurkan, dan memelihara manusia. Kepala sekolahmeyadari betul bahwa motivasi subyek yang penting bagi seorangpemimpin.maka kemudian kepala sekolah berusaha bagaimana dapatmenggerakan orang lain untuk mencapai tujuan. Sifat-sifat kepala sekolah juga cukup dikagumi dengan keikhlasan dankesabarannya oleh guru-guru SMA Negeri I Gunung Sindur, hidup yangsederhana menjadi kepribadiannya, bersikap tawakal dan pengabdian yangpenuh dedikasi. Dalam menciptakan suasan kerja yang kondusif dan dapatmenjadi panutan bagi komponen Sekolah. Peranan inovator ditunjukan dalam bentuk kemampuan membanguninovasi, mengadopsi atau memodifikasi gagasan baru yang berguna bagikepentingan sekolah. Berkaitan perannya sebagai inovator, Kepala sekolahmampu mengatur lingkungan Sekolah dan menciptakan hubungan kerja yangharmonis dan kondusif.
  • 106. 91 Hasil wawancara dengan dengan pedoman model kedua berkaitandengan pertanyaan seputar kewenangan Kepala sekolah, mekanismepembuatan keputusan, proses penetapan kebijakan, pola komunikasi, prosespengawasan, proses aktualisasi ide/saran, pemberian motivasi, kondisikesetiaan, dan suasana kerja. Item-item tersebut disampaikan atau ditanyakankepada ketua komite sekolah, pengawas, guru, dan pegawai Tata Usaha. Menurut ketua komite sekolah, dalam manjalankan tugas dan peranannyasebagai Kepala sekolah, ia senantiasa mengedepankan musyawarah dankonsultasi kepada komite sekolah. Pembuatan keputusan dan prosespenetapan kebijakan juga dilakukan berdasarkan masukan dari semua elemensekolah. Pola komunikasi yang dikembangkan pula bercorak terbuka danberlangsung timbai balik sesuai dengan norma yang disepakati bersama.Proses pengawasan bersifat wajar dan sesuai dengan standar norma yangseharusnya. Ide dan saran dari semua urusan terus dikembangkan untuk lebihmenyempurnakan program sekolah. Pembagian tugas mengajar dan lainnyaditetapkan berdasarkan forum rapat yang demokratis. Dalam hal pemberianmotivasi, kepala sekolah tidak enggan memberikan pujian dan terusmendorong prestasi para guru dan staf sesuai kemampuan masing-masing.Kesetiaan seluruh aparat kepada kepala sekolah berlangsung secara wajardengan nuansa tenggangrasa dan teposeliro. Suasan kerja berlangsung penuh kekeluargaan, kompak dan soliddalam menggalang keberhasilan sekolah untuk mencapai tujuan.
  • 107. 92 Jawaban pengawas seputar kepemimpinan Kepala sekolah adalahsebagai berikut : Kewenangan dalam menyelenggarakan proses belajarmengajar bersifat luwes dan terbuka, artinya kewenangan lebih banyakdidelegasikan kepada bawahan sebatas yang mampu dikerjakan. Mekanismepembuatan keputusan dan penetapan kebijakn berciri ‘bottom up” yang berartimemperhatikan masukan atau saran dari bawah. Pola komunikasi berjlan duaarah ( komunikatif ), sehingga setiap masalah apapun dapat dipecahkanbersama. Proses pengawasan sesuai dengan “ job discription” tata tertib yangtelah disepakati bersama. Aktualisasi ide/saran dari semua nsur Sekolah terusmeningkat seiring dengan kesempatan yang dibuka secara lebar oleh kepalasekolah. Pembuatan surat keputusan pembagian tugas guru dan staf terlebihdahulu diddiskusikan dengan berbagai pihak terkait agar terus terpeliharatanggungjawab dan rasa memliki. Potensi yang dimiliki oleh sumber dayasekolah terus dibina dan dikembangkan demi optimalnya hasil kinerja yangdiraih. Kondisi kesetiaan dan suasana kerja menunjukan pola kolegialitasdengan merasa ikhlas beramal dan penuh kesejukan. Salah seorang gujru mengemukakan pendapatnya tentang prototypekapala Sekolahnya antara lain: meskipun sudah lazim seorang pimpinanmemiliki kewenangan yang luas atau otonom, namun beliau lebih menghargaipotensi yang dimiliki stafnya, sehingga tidak sedikit terjadi pelimpahanwewenang. Proses pembuatan keputusan dan kebijakan melaui tahapan-tahapan yang kesemuaannya ditempuh dengan musyawarah/rapat komite, atau
  • 108. 93dewan guru. Bentuk komunikasi dijalankan secara dialogis dan multi arah,dalam arti mengacu kepada potensi yang dimiliki oleh komite sekolah atauguru dan staf. Proses pengawasan berlangsung melalui evaluasi tugasmengajar, persiapan pemeriksaan mengajar dan evaluai secara keseluruhanyang berkaitan dengan mutu pendidikan. Proses aktualisasi ide/saran antaralain berupa penampungan aspirasi, musyawarah langsung dan evaluasisubstansi ide atau saran. Mekanisme pembagian tugas bersandarkan padarencana, program dan struktur sekolah yang ada. Terselenggaranya pembagiantugas atas kontrak tugas selama 1 (satu) tahun ajaran. Pemberian motivasidiwarnai oleh penghargaan terhadap staf untuk mengikuti diklat, seminar,diskusi, panel dan kegiatan positif lainnya. Pendapat Kepala Urusan Tata Usaha tentang figur Kepala sekolahadalah : Menyangkut kewenangan, beliau tidak menjadikan dirinya pemegangkewenangan mutlak tetapi tidak sedikit kewenangan yang dilimpahkan kepadabawahannya. Proses pembuatan keputusan dan penetapan kebijakancenderung bersifat “bottom up”, melalui tahapan musyawarah dan rapat. Polakomunikasi yang terjadi antar unsur sekolah secara timbal balik serta bersifatterbuka sesuai dengan norma yang disepakati bersama. Proses pengawasanyang dilakukan oleh Kepala sekolah mengarah kepada sikap, tingkah laku,atau perbuatan yang dilakukan oleh guru, staf dan siswa secara wajar sesuaidengan standar. Kepala sekolah sangat peduli terhadap masukan, ide, dansaran dari semua komponen Sekolah karena sangat berguna dalam menambah
  • 109. 94 referensi pada saat pembuatan keputusan dan penetapan kebijakan. Mekanisme pembagian tugas berjalanmenurut permintaan yang diakitkan dengan kondisi Sekolah melalui forum rapat yang demokratis. Beliau selalu berkesempatan memberikan motivas dan mendorong prestasi guru dan staf menuju hasil kerja yang optimal. Kepala sekolah membiasakan mengedepankan tenggang rasa dan tepo seliro, sehingga terbangun kondisi, tanggungjawab dan suasana kerja yang kompak, solid, penuh kekeluargaan, saling percaya serta saling menghormati dan menghargai.2. Penerapan Manajemen Berbasis Sekolah Untuk mengkaji lebih mendalam tentang pelaksanaan manajemen sekolah, peneliti telah menyusun pedoman observasi yang berisi 9 (sembilan ) indikator, yaitu : 1). Kurikulum dan Pembelajaran, 2). Pembiayaan dan pendanaan, 3). Peserta didik, 4). Peran serta masyarakat, 5). Lingkungan dan budaya Sekolah, 6). Administrasi dan manajemen, 7). Organisasi dan kelembagaan, 8). Sarana dan prasarana, serta 9). Ketenagaan. Masing-masing indikator dijabarkan melalui item-item pernyataan yang dijawab/diisi sendiri oleh peneliti dengan membubuhkan cheque list “ya/ada” atau tidak. Menyangkut indikator kurikulum dan pembelajaran, dari 20 item pernyataan semua diisi “ya” yang berarti 100% bahwa sekolah telah memenuhi standar pengadaan serta penyelenggaraan kurikulum dan pembelajaran. Pada indikator pembiayaan dan pendanaan, 10 item dijawab semua “ya”, hal ini menunjukan bahwa 100% dari pembiayaan dan pendanaan
  • 110. 95sekolah cukup memadai. Indikator peserta didik yang terdiri dari 10 itempernyataan sesuai dengan standar akses dan mutu. Peran serta masyarakattermasuk dalam kategori “baik”, karena 100 % s dijawab “ya”. Berkatandengan lingkungan dan budaya sekolah berjalan sesuai standar kondusif danharmonis. Terkait dengan administrasi dan manajemen, dari mulai program,peraturan, daftar statistik sehingga buku-buku administrasi semuanya tersediadi sekolah. Organisasi dan kelembagaan yang eksis, semuanya dibuktikandalam bentuk akta, peraturan, keputusan, bagan struktur, dan dokumen-dokumen. Sarana dan prasarana tersedia dalam bentuk dokumen mengkelasyang memadai koleksi buku, ruang dan perlengkapan laboratorium sertaadanya instalasi air, listrik,telephon,dan lapangan olahraga. Terakhir berkaitandengan keterangan, kualifikasi dan latar belakang pendidikan guru sesuaidengan standar. Juga Sekolah didukung oleh tenaga khusus, baik tenaga tatausaha maupun tenaga bimbingan dan konseling
  • 111. 96 BAB V KESIMPULAN DAN SARAN Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan tipe kepemimpinan kepalasekolah dalam penerapan Manajemen Berbasis Sekolah di SMA Negeri 1 GunungSindur dapat dikemukakan sebagai berikut :A. Kesimpulan 1. Gaya kepemimipinan kepala SMA Negri 1 Gunung Sindur kategori dalam tipe kepemimipinan transformasional dengan ciri-ciri antara lain kepala sekolah dalam berbagai hal membangun komitmen bersama terhadap sasaran organisasi dam memberikan kewenangan berupa kepercayaan kepada para pengikutnya yaitu guru, staf dan karyawan untuk mencapai sasaran, jalannya organisasi bukan digerakan oleh borikrasi tetapi oleh kesadaran bersama hal ini sejalan dengan MBS dimana kewenangan sekolah dalam pengelolaan sangat luas, juga adanya partisipasi aktif dari stakeholder. 2. Peranan kepala sekolah dalam penerapan Manajemen Berbasis Sekolah yang meliputi : kepala sekolah sebagai pemimpin, manajer, pendidik, motivator, administrator, supervisor, dan inovator sangat diperlukan untuk menuju sekolah yang berkualitas. 96
  • 112. 97B. Saran-Saran 1. Kepada pimpinan SMA Negri 1 Gunung Sindur dapat menggunakan hasil penelitian ini untuk terus mengembangkan lembaga yang dipimpinnya. Disarankan agar prestasi yang sudah dicapai sekarang ini dapat didesiminasikan kepada sekolah lain, sehingga kehadiran SMA Negri ini dapat memberikan kontribusi yang positif bagi kemajuan lingkungan di sekitarnya. 2. Kepada para kepala sekolah, disarankan untuk menjadikan hasil penelitian ini sebagai salah satu pedoman dalam memimpin sekolahnya. Perlu kiranya dikembangkan manajemen yang sehat sesuai dengan tujuan diterapkannya MBS. 97
  • 113. DAFTAR PUSTAKAAnonim. 2001. Manajemen Peningkatan Mutu Sekolah: Buku I Konsep Pelaksanaan. Jakarta: Direktorat SLP Dirjen Dikdasmen Depdiknas.AS. Hornby. 1990. Oxford Edvanced Dictionary of English. London: Oxford University Press.Costa, Vincent. P. 2000. Panduan Pelatihan untuk Pengembangan Sekolah. Jakarta: Depdiknas.Depag RI.2001.Perencanaan Pendidikan Menuju Madrasah Mandiri, Jakarta: BalitbangDepdiknas.2001. Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah, Jakarta: Direktorat Pendidikan Menengah UmumDjamaluddin, M. Arif. 1977. Sistem Perencanaan Pembuatan Program dan Anggaran, Suatu Pengantar. Jakarta: Ghalia Indonesia.Effendy, Onong Uchjana. 1977. Kepemimpinan dan Komunikasi. Jakarta: Gunung Agung.Flippo, Edwin B. 1984. Personnel Management, sixth edition. New York: Mc. Graw- Hill Book Company.Fred C. Lunenburg & Allan C. Ornstein, Education Administration: Concepts and Practices (California: Wadsworth, Inc).Hadari Nawawi dan M. Martini Hadari, Kepemimpinan yang Efektif (Yogjakarta: Gajah Mada University Press, 1995),Handoko, T. Hani. 1999. Manajemen edisi 2. Yogyakarta: BPFENitisemito, Alex. 1982. Manajemen Personalia (Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Ghalia Indonesia.Nurkolis. 2003. Manajemen Berbasis Sekolah. Jakarta: PT. Gramedia Widiasarana IndonesiaNurkolis.2005. Manajemen Berbasis Sekolah, Jakarta: PT. Grasindo, cet ke 2,