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soft-shake.ch - Lean engineering

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Jean-Christophe Dubail ...

Jean-Christophe Dubail

La conférence est un extrait de la présentation du Lean Engineering de l'Institut Lean France. Le lean engineering est le système mis en œuvre par Toyota qui repose comme toujours sur l'élimination des gaspillages et le fait d'apporter le maximum de valeur au client. Il est développé au travers des notions de processus de développement, des compétences des employés et d'outils et technologies comme: Développement en phase de projet (standard de développement), Gestion des projets avec le Chief Engineer, le plateau, le front load et les alternatives, La création, l'évolution et la gestion de modules standard (standard de conception), L'adéquation marché/produit/processus avec la démarche TCTP et les outils qui lui sont associés, L'intégration fournisseurs, L'amélioration continue avec en particulier la VSM et les chantiers kaizen appliqués à l'engineering, Lean management en développement.

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    soft-shake.ch - Lean engineering soft-shake.ch - Lean engineering Presentation Transcript

    • 2010 Lean engineering Jean-Christophe Dubail A6
    • Programme de la Conférence www.soft-shake.ch Agilité iPhone Java Incubateur 8:15 Accueil des participants 8:40 Mot des organisateurs & Criée des orateurs 9:00 Keynote de Nicolas Martignole (30 minutes) 9:40 - A1 - - I1- - J1 - - X1 - Le terrain Agile Hello iPhone NOSQL also means RDF stores: an Le développement durable Android case study 10:40 Jean-Philippe Vigniel Stephane Tavera Fabrizio Giudci Dominic Williams 11:00 - A2 - - I2 - - J2 - - X2 - Integration of User Centered Design Développement d'une application La Tequila du développement Web Cloud Computing: anatomie et in Agile Development of RIA iPhone pilotée par les tests pratique 12:00 J. Borkenhagen, J. Desmazières Emmanuel Etasse, Van-Charles Tran Nicolas Martignole Marc-Elian Bégin 12:20 - A3 - - I3 - - J3 - - X3 - Adoption de l'Agilité par les usages Distribution d'applications iPhone Vaadin - Rich Web Applications in Les DVCS sont vos amis en Entreprise: Réalisation d'un Server-side Java without Plug-ins or Xavier Warzee AppStore interne JavaScript Sébastien Douche 13:20 Géraud de Laval Joonas Lehtinen Pause repas (50 minutes) 14h10 Keynote de Regis Medina (30 minutes) 14h50 - A4 - - I4 - - J4 - - X4 - Scrum, introduction et mise en Agile iOS Development JAX-RS and Java EE 6 IT Design & Ergonomy oeuvre avec iceScrum 15h50 Claude Aubry Jérôme Layat, Alexander Osterwalder Paul Sandoz Pascal Petit, Aude Lussigny 16h10 - A5 - - I5 - - J5 - - X5 - Agilité : 10 ans déjà Optimizing iOS applications Ecrivez et automatisez vos tests NoSQL : Enfin de la biodiversité fonctionnels avec jBehave dans l'écosystème des BD 17h10 Thierry Cros Marc-Antoine Scheurer Xavier Bourguignon Olivier Mallassi 17h30 - A6 - - I6 - - J6 - - X6 - Lean engineering iPhone et Agile, l'amour vache Let's make this test suite run faster The feel of Scala 18h30 Jean-Christophe Dubail Guillaume Duquesnay David Gageot Mario Fusco Mot de la fin & tombola
    • Conférence Sur le Lean Engineering Genève – 18 octobre 2010 258, route des hauts de Menthonnex 74370 Argonay Tél. : 04 50 09 73 59 www.adact-consulting.com info@ adact-consulting.com
    • Les caractéristiques d'AdAct Consulting g Nos Compétences spécifiques : ltin Le Déploiement du Lean Engineering, Office & Manufacturing en s’appuyant sur le Lean Management et le Six Sigma s u o n Nos interventions, activités: t C Diagnostic, animation de chantier d’amélioration (Kaizen), coaching et accompagnement, formation Ac Nos expériences métiers: Ad Aéronautique, Automobile, agroalimentaire, électronique, machine outils, fonds de pension, matériel médical, pharmaceutique, … Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 2
    • Les offres sur le Lean Engineering Actuellement les offres tournent autour de 2 axes g in majeurs : u lt s • L’application des principes du Lean Office à l'engineering o n • L’application aux entreprises des outils du Toyota Product Development System t C Ac Ad Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 3
    • Les différenciateurs de l'approche dans cette conférence g in • Une démarche globale, lt • L’intégration d’outils spécifiques au Lean Engineering u s dans la démarche globale, ce qui constitue une nouvelle approche pour ces outils, o n • Une méthode opérationnelle basée sur des chantiers kaizen et un suivi adapté t C Ac Ad Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 4
    • Les apports de chantiers en lean engineering • Réduire le temps de mise sur le marché (Time to Market) g  Chantier d’industrialisation d’installation d’un nouveau process chez équipementier de pneumatique (réduction de 35% du temps de mise en route) in • Optimiser l’investissement (études & moyens) et les coûts dans tout le lt cycle de vie du produit u  Chantier de conception et industrialisation sur un nouveau produit (gain sur s produit -18%, gain sur industrialisation 100 k€, réduction du Time to Market de n 20%) • o Améliorer l'adéquation produit/marché  Chantier de conception chez un fabricant américain permettant de définir les • t C caractéristiques importantes pour un camion Rendre le produit/process robuste c  Chantier de traitement des données techniques chez un fabriquant d’électronique A avec mise en place de gels, (gain de plus de 500k€ par an, taux de défaut divisé d par 2)  Mise en place du développement en macro-phase et du gel sur l’étude réalisation A de machines spéciales (temps de mise au point divisé par 4, taux de respect des délais à 90% vs 15%) Nous menons des chantiers pour vous apporter des résultats rapides Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 5
    • Positionnement du Lean Engineering g ltin s u o n t C Ac Ad Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 6
    • Le paradoxe du design Influence sur le coût final du produit g in 70% u lt n s Influence Design Co Produit t Process Ac 15% 7% Ad 4% Matière 70% Prod. 22% 3% Indirecte 4% Coût produit Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 7
    • Stratégie Lean Engineering Exemple de gaspillages g • • La belle technique ltin Mauvaise définition des attentes du client • s u “On a toujours fait comme ça.” • o n Conception peu robuste • C “Conception coin de table” t • • Ac “Voila produit, où est la ligne?” Industrialisation bouts de ficelle • Ad Process instable • … Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 8
    • Lean Engineering Le produit g répondant aux normes in (Sécurit é, …) voulu par le client dans les meilleurs délais et de qualit é au coût le plus bas lt Améliorat ion cont inue s u n l’Homme au cent re du o Processus Adéquat ion du Int égrat ion C produit fournisseur c t d A Concept ion modulaire avec Projet Client & Projet Ét agère A Développement en macro-phases Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 9
    • Pérennité du Lean • Le Lean « existe » depuis la fin de la seconde g guerre Mondiale lt in • u Il est reconnu comme un système performant s o n Pourquoi y as t’il C c t autant de difficulté à A s’implanter durablement partout ? d A Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 10
    • Culture Lean et outils g Culture & Leardership INGENIERIE Créer une in LEAN Culture lean u lt Concentrer n s vos efforts Co c t INGENIERIE CLASSIQUE Physique & Opérationnel d A A Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 11
    • Gérer le changement : les obstacles Capacité au changement g in  Situation d’urgence, de crise u lt s Plan Compétences Incitations Ressources Confusion n d’actions Vision Co Incitations Ressources Plan d’actions Anxiété Vision c t Compétences Ressources Plan d’actions Pas de changement Vision d A Compétences Incitations Plan d’actions Frustration Vision A Compétences Incitations Ressources Faux départ Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 12
    • Gérer le changement : Les pré-requis au changement Capacité au changement g in Plan Vision Compétences Incitations Ressources Changement Situation d’urgence, de crise lt d’actions Leadership Compétences s u Incitations Ressources Plan Changement n stratégique d’actions o Plan de Plan Vision Incitations Ressources Changement C développement des compétences d’actions Vision c t Compétences Appropriation & autonomie Ressources Plan d’actions Changement Vision d A Compétences Incitations Management des Plan d’actions Changement A ressources Management Vision Compétences Incitations Ressources de Projet Changement (PDCA) Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 13
    • Lean Engineering Le produit g répondant aux normes (Sécurit é, …) voulu par le client in dans les meilleurs délais et de qualit é au coût le plus bas lt Améliorat ion cont inue s u l’Homme au cent re du o Adéquat ion du n Processus Int égrat ion C produit fournisseur c t d A Concept ion modulaire avec Projet Client & Projet Ét agère A Développement en macro-phases Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 14
    • Développement en macro-phases: Les Hommes g Chief Engineer ltin s u Ingé indus/terrain o n Resp.technique projet t C Ac • On raisonne business, c’est le chief engineer qui chapeaute tout (notion de BU) et donc assure la • cohésion Ad Ce trinôme reste actif tout au long de la vie du produit Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 15
    • Développement en macro-phases: Le plateau L’organisation Projet: Le Plateau g ltin s u • Tout projet fait appel à des connaissances pluridisciplinaires et nécessite l’implication de différents experts et services ou départements. o n • Les ressources nécessaires à la réalisation totale du projet sont t C affectées au début du projet et regroupées physiquement sur un « Plateau » pour toute la durée du projet. c Elles sont à géométrie variable. A d • Chaque personne dispose d’un bureau sur le « Plateau » qu’il A occupe à des moments privilégiés. Le plateau est un lieu d’échange Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 16
    • Développement en macro-phases: La validation • Comment validez-vous les étapes ? g in  check-list listes validées ? u lt  Comment mettez vous en évidence les fonctions ou process non  Résultats de tests types. n s maîtrisés ? Co • Comment assurez vous la validation des éléments non c t  Que se passe-t-il lorsqu’en fin de projet, un sous ensemble ne A donne pas satisfaction ? De quoi cela provient-il ? d  Avez vous des schémas et/ou plannings types de validation ? A • Quels résultats en attendez-vous? Pensez au JIDOKA Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 17
    • Développement en macro-phases: Le Gel Macro-phase Éléments gelés OFFRE g Architecture produit (concept papier) in Couple Fournisseurs intégrés lt … CONCEPTION s u Définition du produit - interne et fournisseur intégré n Architecture process o - interne et fournisseur intégré Make or buy fournisseurs non intégrés t C … INDUSTRIALISATION c Définition process A Nomenclature d Couple composant/fournisseur … PRODUCTION A Évolutions produit - process - fournisseurs validées Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 18
    • Développement en macro-phases: La standardisation Standards d’organisation Projet: PERT type g L’architecture des projets d’une même Entreprise ou département est in sensiblement la même, seules quelques adaptations sont nécessaire. lt Définir un ou quelques projets type conduisant à des schémas PERT type: u s • Fait gagner le temps de réflexion primaire et de construction n • Permet d’avoir une vue d’ensemble identique sur l’ensemble des projets o • Facilite la gestion des ressources C • Optimise le temps consacré au suivi t • Permet à chaque intervenant de parler le « même langage » Ac • Facilite la formation et diminue le temps d’adaptation • Évite les oublis ou manquements • Ad Le PERT permet de créer et modifier l’organisation du projet. Le GANTT est un outil de suivi. Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 19
    • Lean Engineering Le produit g répondant aux normes (Sécurit é, …) voulu par le client in dans les meilleurs délais et de qualit é au coût le plus bas lt Améliorat ion cont inue s u l’Homme au cent re du o Adéquat ion du n Processus Int égrat ion C produit fournisseur c t d A Concept ion modulaire avec Projet Client & Projet Ét agère A Développement en macro-phases Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 20
    • Vos modules standard g • Chez vous, quelles peuvent être les différents modules standards ? ltin • A quel niveau de la conception mettez-vous vos modules s u par rapport à votre produit ou projet ? n • Comment constituez-vous vos modules ? o • Comment les gérez-vous ? t C Ac Ad Pensez aux opérations standards Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 21
    • Contenu des modules g Un module standard répond à des exigences et demande à ce que soient pour chaque module définis: •Les entrées et sorties (SIPOC) ltin •Les limites s u o n •Les process associés (contenu min du module) •Délais et durées standard t C •Coûts standard •Fiabilité standard Ac •… Ad Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 22
    • Gestion des modules • Tout comme les standards en production, leurs g ltin évolutions et modifications doivent être gérées. • Ces modifications proviennent souvent des retours s u d’expérience (utilisateur, commercial, …) qui sont o n obligatoirement écrits et documentés  (exemple: Leçon ponctuelle TPM) t C • La création tout comme la modification de ces standards Ac est gérée par les Projets Étagère • La supervision des ces modules est réalisée par le Ad responsable de la R&D Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 23
    • Gestion des connaissances: le savoir Les questions à se poser : 1. Comment votre organisation apprend t-elle? g ltin 2. Avez vous un processus de transfert de compétence au départ de vos personnels ? u 3. Quel est le profil d'âge du service développement produit ? s n 4. L’informatique répond-elle vraiment au problème du stockage des o connaissances? ajouter de la valeur? t C 5. Cette connaissance, une fois capturée, sera t-elle utilisée pour connaissances ? Ac 6. L’expert est-il impliqué dans le processus de collecte des Ad Pensez aux opérations standards et n’oubliez pas la gestion des métiers et des hommes Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 24
    • Vos projets g • Comment différenciez-vous vos projets avec client des ltin projets d’innovations ? – en particulier quels sont leurs points communs et les différenciateurs ? s u o n t C Ac Ad Pensez à l'orientation client du Lean Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 25
    • Différences entre projets étagère et client • Responsabilité : g  Le projet étagère est sous la responsabilité technique de la R&D et piloté par un expert métier ltin  Le projet client est sous la responsabilité technique du bureau u d’étude et piloté par un Chief Engineer s n • Buts: standards Co  Le but pour un projet étagère est de réaliser des modules • Obligations : c t  Le but d’un projet client est de satisfaire un marché d A  Le Projet Client a une obligation de résultat, A  Le Projet Étagère à une obligation de moyens (physiques et intellectuels) Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 26
    • Éléments communs • Ils sont leurs propres ressources g ltin • Ils suivent tous les deux le développement en macro- u phases s • Ils font appel au plateau métier / Projet n o • Il ont tous un suivi de coût identique C • Ils utilisent des PERT types* c t d A A * les projets doivent êtes standardisés au maximum Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 27
    • Lean Engineering Le produit g répondant aux normes (Sécurit é, …) voulu par le client in dans les meilleurs délais et de qualit é au coût le plus bas lt Améliorat ion cont inue s u l’Homme au cent re du o Adéquat ion du n Processus Int égrat ion C produit fournisseur c t d A Concept ion modulaire avec Projet Client & Projet Ét agère A Développement en macro-phases Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 28
    • Approche traditionnelle (1/2) Coût ( ) + Marge ( ) = Prix ( n g lti) s u o n • Les bureaux d'étude se concentrent sur la • t C satisfaction des exigences et besoins du client. Le coût du produit est vu comme une variable c induite par les décisions prises sur les fonctions, A d performances et possibilités. • A Le coût réel du produit n'est connu que tardivement au cours du développement. Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 29
    • Approche traditionnelle Exigences produit g lt in Conception produit s u Conception ligne & Estimation coût o n Analyse Make or Buy C Estimation coût fournisseurs c t Coût trop d A haut? A Production Réduction périodique des coûts Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 30
    • Approche TCTP Exigences produit & Analyse marché g lt in Objectif de marge u Confrontation Coût objectif & exigences s n Choix suivant les Analyse Make o alternatives du Analyse Coût or Buy produit/process t C Ac Coût objectif fournisseurs Définition du produit/process DFMA & VA/VE Ad Production Réduction continue des coûts Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 31
    • Les étapes de mise en œuvre du TCTP g • Réorienter la culture et les comportements lt in La première étape est la plus difficile car il s'agit d'orienter les concepteurs pour qu'ils prennent en s u compte le prix fixé par le marché et les besoins réels du client plutôt que des spécifications techniques seules. n Le lean management est un levier puissant. o C • Établir le prix marché (fixe) t c • Déterminer l'objectif de marge (fixe) A– Marge ( ) = Coût ( ) d Prix ( ) A [Fixe] [Fixe] [variable] Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 32
    • Les étapes de mise en œuvre du TCTP Confronter le coût objectif aux exigences g • Il faut bien comprendre les besoins actuels (VOC) et futurs (MOC) ltin Marché s u réel Réalisé o n Besoins exprimés par le client t C Définition des différentes zones Ac • La modification des exigences entraine une modification du • Ad prix objectif (fixé par le marché) Utilisation d’outils type démarche Kano et cascade des QFD Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 33
    • Les étapes de mise en œuvre du TCTP • Mettre en place un processus de coût objectif avec une organisation en équipe g ltin On retrouve la notion de plateau et de gestion de projet (Cf développement en macro-phases) ainsi que les KP'I du déploiement de politique s u Ingénierie classique o n • Faire un brainstorming & analyser les alternatives Ingénierie lean t C Ac Peu de concepts Ad Choix Detail Test Plusieurs concepts pour les sous ensembles • Evaluation comparative • Elimination pour robust design • Ajout de savoir (modules) • Combinaison Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 34
    • Les étapes de mise en œuvre du TCTP • Utiliser les outils de réduction de coûts g ltin Les outils utilisés sont le DFMA et la VA/VE • Réduire les coûts indirects s u o n Une part significative du coût des produits (typiquement 30-50%) est indirecte, dans la continuité de la démarche, ces coûts doivent être t C réduits en revoyant les processus des activités indirectes par l'élimination de celles sans valeur ajoutées. Ac • Mesurer les résultats & pérenniser la démarche d On retrouve le déploiement de politique et le Lean management A Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 35
    • Lean Engineering Le produit g répondant aux normes (Sécurit é, …) voulu par le client in dans les meilleurs délais et de qualit é au coût le plus bas lt Améliorat ion cont inue s u l’Homme au cent re du o Adéquat ion du n Processus Int égrat ion C produit fournisseur c t d A Concept ion modulaire avec Projet Client & Projet Ét agère A Développement en macro-phases Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 36
    • Vos fournisseurs intégrés: g in • Quelle est la part achats dans le coût de vos produits? lt • Comment établissez-vous les cahiers des charges ? u s • Comment choisissez vous vos fournisseurs ? n o • A quelles phases vos fournisseurs interviennent – ils ? C c t • Comment faites vous évoluer votre panel fournisseurs? d A A Pensez aux notions de VA et de gaspillages Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 37
    • Les changements induits De à g • Le chef de projet rédige un CdC complet (Cahier des ltin • Le Plateau définit l’architecture (pré-étude) avec les Charges) s u fournisseurs intégrés n • Le fournisseur doit se • Le fournisseur s’engage sur les o conformer au CdC objectifs liés au projet le meilleur choix t C • L’acheteur consulte large pour • Le Plateau consacre le temps à optimiser avec le fournisseur Ac • L’acheteur assume seul la plutôt qu’à consulter large d relation clients • Le CdC se construit tout au long du projet, formalisé par les A éléments gelés dans les validations de macro-phases Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 38
    • Lean Engineering Le produit g répondant aux normes (Sécurit é, …) voulu par le client in dans les meilleurs délais et de qualit é au coût le plus bas lt Améliorat ion cont inue s u l’Homme au cent re du o Adéquat ion du n Processus Int égrat ion C produit fournisseur c t d A Concept ion modulaire avec Projet Client & Projet Ét agère A Développement en macro-phases Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 39
    • LDVSM état actuel Fournisseur Client g 1/s Commercial in Achat/sourcing Comité de Direction lt <LT>=2s Réunion projet u Instructions s hebdomadaires VA/LT o n = Validation & chiffrage t C 1s Planification demande 2s Modification plan & BOM 1s Modification Ligne 0,5S Validation demande c demande Resp. BE Ing. Ing Resp. Chef projet Conception Conception production Qualité A Réunion <LT>= 0,5s <LT>= 1s <LT>= 1s WT=0,1s <LT>=0,5s d Prgm Hébdo WT=0,2s WT=0,2s 2s 1s 2s 1s 0,5s A 0,5s 0,5s/0,1s 1s/0,2s 1s/0,2s 0,5s VA/LT=5% Pensez supermarché (modules standards), fournisseur intégré et cellule (plateau) Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 40
    • LDVSM état future Fournisseur intégré Client g in Comité de 1/s Direction lt War room Achat/sourcing Commercial <LT>=1s s u o n Validation & chiffrage demande C Chief engineer c t A Plateau 1s Ad Modules standard 2s/0,5s VA/LT=17% Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 41
    • Rappel: le chantier Kaizen g ltin s u n Observer Mettre Améliorer o Former & en & Standardiser C Analyser œuvre Vérifier c t d A A Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 42
    • Développement Produit/Process/Marché Gel architecture Gel conception Gel industrialisation Production g Kaizen Kaizen Kaizen in Kaizen Kaizen Industrialisation Industrialisation Démarrage Offre Conception lt OI PS Production s u o n t C Ac Définir les caractéristiques du Produit/Marché Ad Définir le Produit/Process Définir l’organisation & implantation de la Définir les spécifications machines. Rendre la ligne capable et capacitaire ligne Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 43
    • Positionnement du Lean Engineering g ltin s u o n t C Ac Ad Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 44
    • Quelle animation de performance ? g in • Comment assurez-vous la communication de vos projets ? u lt s • Comment assurez-vous le suivi interne et externe de vos n projets ? Co t • Comment assurez vous votre amélioration ? c d A Penser Management visuel, Déploiement des A politiques, Réunion d’équipes, Rapport A3 Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 45
    • Planification et suivi des projets g  Quels outils utilisez vous pour réaliser le suivi du bon déroulement de vos projets (délais) ?  Quel est le niveau de détail suivi ? ltin  Quelles en sont les sorties ? s u o n t C Ac Ad Penser Management visuel Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 46
    • Planification et suivi des projets • Ils sont basée sur 2 documents principaux: g la direction ltin  Le Master Schedule (MS) destiné au suivi général du projet par u  Le Tactical Implémentation Plan (TIP) destiné au suivi du projet s n par le Chief Engineer et les équipes projet • Ceux ci ont : Co c t  Un niveau de détail différent A  Un horizon différent d A Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 47
    • Rôle de la direction g En plus de l’affectation des ressources et de la prise de décision: ltin •Comment la direction s’assure t'elle que ce qui est vu s u dans la war-room est réellement appliqué ? projets ? o n •Comment la direction apporte t’elle son aide aux t C •En dehors de la répartition des ressources quels outils ressources ? Ac sont utilisés pour assurer une bonne affectation des Ad Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 48
    • La Confirmation de processus • La Confirmation de Processus est une méthode structurée par laquelle la confirmation devient une routine, et qui sert d’appui aux points clés de l’activité . g in • Les éléments à confirmer sont issus et cascadés du déploiement de politique ou ce sont lt des vérifications régulières (MAJ des logiciels, des sauvegarde des données). • Confirmer par des Gemba s u • Le système est conçu pour influencer le comportement de Leadership à adopter. o n t C Niveau 3: Directeur Division Ac Niveau 2: Chief Engineer Ad Niveau 1: ≠personnes du plateau Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 49
    • Lissages des projets Pourquoi créer un lissage g • Les projets ne sont pas alignés ltin u • Pas d’équilibrage de charges sur les différentes équipes n • Des équipes souvent en sous capacités Co c t ⇒Il faut que la direction prenne la décision et la d A responsabilité de lisser et que toute les autre parties (marketing, BE, Commerce, …) l’accepte A Votre partenaire en amélioration de la performance 24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 50
    • Conférence sur le Lean Engineering Mardi 16 Novembre de 9h00 à 18h00 Lyon Inscription: info@adact- consulting.com