La gestion du changement selon la doctrine. Leçons apprises…
 

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La gestion du changement fait l’objet d’une littérature variée. De nombreux produits de recherche discutent des stratégies et des étapes requises, voire des modalités pertinentes. Quelles en sont les frontières ? Que faut-il faire pour accélérer le processus à l’instar des idées de Christopher Meyer ? En effet si le changement durable qui produit des résultats peut prendre du temps, voire plusieurs années à se consolider, pour Kotter , un processus de gestion efficace qui produit des résultats passe par huit étapes. On trouve aussi dans un autre article du même Kotter, écrit avec Leonard A. SCHLESIN, la nécessité de mettre en œuvre 18 stratégies qui seraient pertinentes. D’autres écrits ont aussi procédé à un diagnostic, notamment de pays ou de leaders qui ont réussi des processus réussies de gestion du changement, comme Dubai . Dans tous les cas, nous pouvons tirer un certain nombre de leçons résumées ci-dessous.

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La gestion du changement selon la doctrine. Leçons apprises… La gestion du changement selon la doctrine. Leçons apprises… Document Transcript

  • Nous avons lu et commenté pour vous : la gestion du changement selon la doctrine. Leçons apprises… La gestion du changement fait l’objet d’une littérature variée. De nombreux produits de recherche discutent des stratégies et des étapes requises, voire des modalités pertinentes. Quelles en sont les frontières ? Que faut-il faire pour accélérer le processus à l’instar des idées de Christopher Meyer 1? En effet si le changement durable qui produit des résultats peut prendre du temps, voire plusieurs années à se consolider, pour Kotter2, un processus de gestion efficace qui produit des résultats passe par huit étapes. On trouve aussi dans un autre article3 du même Kotter, écrit avec Leonard A. SCHLESIN, la nécessité de mettre en œuvre 18 stratégies qui seraient pertinentes. D’autres écrits ont aussi procédé à un diagnostic, notamment de pays ou de leaders qui ont réussi des processus réussies de gestion du changement, comme Dubail4. Dans tous les cas, nous pouvons tirer un certain nombre de leçons résumées ci-dessous. 1. Gérer l’urgence et le rythme optimal de changement C’est là un impératif d’efficacité, de crédibilité et d’appropriation durable du processus de changement par les citoyens, les parties prenantes et les ressources humaines. Ce que nous pouvons apprendre de Kotter, c’est qu’il faut donner du sens à l’urgence. A défaut, il pourrait avoir du mal à démarrer. Par ailleurs la littérature enseigne qu’un processus d’appropriation ne sera optimal que lorsqu’une bonne partie de l’effectif sera convaincue que maintenir le statu quo est plus risqué. Dès lors, il est nécessaire d’en déterminer le rythme optimal, y aller fortement lorsque les conditions sont réunies, mais freiner lorsqu’il existe des résistances contre lesquelles on ne détient pas suffisamment de pouvoirs ou lorsque que l’on anticipe de fortes résistances. Une des publications précitées, 18 stratégies pour le changement, les auteurs attirent l’attention sur la nécessité d’options pertinentes aptes à lever les résistances en tenant compte de leurs caractéristiques : les résistances dues aux comportements de personnes peu ou insuffisamment formées ou informées, auquel cas il devient impératif de s’orienter vers une politique d’éducation comme moyen de communication ; la volonté de faire adhérer davantage les gens au changement auquel cas il s’agira de formaliser et mettre en œuvre des politiques, des stratégies et des processus de participation appropriées, enjeu posant par ailleurs la pertinence de l’expertise ; Christopher Meyer, PhD, The frontier of change: five strategies to accelerate change to critical mass, Strategic Alignment Group. 1 2 Leading change: why transformation efforts fail », John P. Kotter. 3 « 18 changing strategies for change » John Kotter et Leonard A. SCHLESIN En bref ce qui marche EFQM – Une bonne pratique : le Programme d’Excellence de Dubaï. 4
  • les résistances de groupes puissants qui pensent perdre dans le processus de changement et de réformes, auquel cas l’enjeu devient la négociation fructueuse, comment résoudre ou dépasser les affrontements inévitables, l’existence de marges de manœuvre pour octroyer des incitations aptes à amener les gens à se conformer au changement ; l’urgence d’agir vite face aux impératifs de changement et de réformes, auquel cas la coercition, par exemple, en termes de licenciement, de mutation, de blocage des avancements, etc., devient incontournable, la question étant la pertinence des pouvoirs dont on dispose, et les risques liés, pour agir de la sorte. 2. L’impératif de coalitions durables et sincères En fait, ces coalitions posent la question d’enjeux au cœur de ce que, dans plusieurs articles, et dans les bois de la gouvernance je me suis promené, j’ai appelé « gouvernance de proximité » ou/et réseau partenarial. A cet égard, la littérature enseigne que construire des coalitions fortes, formelles ou informelles, de diverses origines, entre différents leaders et différentes élites, en provenance de la société civile, des agents de l’Etat, du secteur privé, de think tanks, partageant les mêmes idées, sincères, et dédiées à un même objectif, est essentiel en matière de gestion de changement. Il doit donc s’agir de coalitions pour le changement qui essaient d’accélérer l’agenda des réformes, capables d’influencer l’avenir, de renforcer les évolutions souhaitables et d’influencer les parties prenantes et l’opinion publique... Il s’agit donc de créer des coalitions de leaders capables : de partager, de s’engager dans un pari commun de renouveau, d’influencer diverses parties prenantes selon l’auteur ; de communiquer la vision pour en faire un enjeu routinier, car l’absence de vision conduit à un catalogue de projets sans synergie mutuelle; Kotter formalise les atours de la vision : elle doit être imaginable, désirable, faisable, précise, voire focalisée, flexible, de sorte à pouvoir être modifiée ; elle doit aussi pouvoir être expliquée et comprise ; renforcer les capacités des gens à agir en ôtant à leur niveau les obstacles, en acceptant de discuter des idées non conventionnelles et en accordant l’importance qui sied aux ressources humaines ; parmi ces obstacles Kotter et Leonard relèvent la nécessité d’analyser attentivement l’environnement et de déterminer les résistances possibles pour cerner ceux qui détiennent les pouvoirs de résister ou/et qui détiennent l’information sur comment opérer les changements. Par la stratégie ci-dessus, pour paraphraser Meyer, l’on construit progressivement un réseau nodal qui peut aider à dépasser les résistances, à identifier les alliances positives pour les résultats, le changement, et au besoin, contre la résistance au changement. Alors, une contrainte, c’est le courage, voire la capacité et le pouvoir de lutter contre les rentes… 3. Planifier le changement et les réformes Le vrai changement résulte rarement décisions ou de projets ad-hoc. Une leçon apprise est que le processus de changement sera plus rapide s’il a été clairement planifié, est entre les mains d’une équipe réduite de leaders hautement performants,
  • aux compétences distinctives avérées, prêts à affronter les résistances, à miser sur le leadership, le management par l’exemple et les résultats. Ce n’est guère automatique, ni gagné d’avance. Il s’agit ainsi, en se référant à Kotter : de planifier et de réaliser une série de victoires à court terme, car l’obtention de tels résultats convaincra les attentistes et les sceptiques que la bataille peut être gagnée, que l’enjeu en vaut la chandelle ; à cet égard, selon Meyer, de déterminer des objectifs réalistes, atteignables, qui réduisent la distance pour accumuler une masse critique de résultats ; de consolider les améliorations tout en apportant de nouveaux changements pertinents, continus et progressifs, en célébrant les acquis et les victoires ; d’institutionnaliser de nouvelles approches en incrustant le changement dans la culture organisationnelle, tout en démontrant que les nouveaux comportements et approches produisent de bons résultats ; plus globalement, de formaliser le futur et les opportunités pour mobiliser rapidement. 4. Etre capable de distinguer management et leadership Pour Kotter, il est utile d’opérer une distinction entre management et leadership : en fait le changement résulte pour 70 à 90 % de leadership et 10 à 30 % de management ; le management induit des plans, la gestion de budgets, de projets, de ressources, le contrôle et la résolution des problèmes ; le leadership indique et fortifie les impératifs de la vision, la stratégie, la trajectoire, la direction, là où l’on veut aller, la motivation et l’inspiration. Pour Meyer, ces leaders adeptes du changement doivent posséder les caractéristiques suivantes : ils sont engagés et acceptent de jouer le jeu du changement, voire des réformes ; ils ont acquis une certaine crédibilité vis-à-vis du public ; ils disposent d’un niveau élevé d’information sur les questions et les enjeux de l’heure; ils sont censés apporter de la valeur et un vaste réseau de relations pour le succès, les résultats et le changement ; ils ont déjà travaillé ensemble sur de enjeux, fait leurs preuve ailleurs, et peuvent devenir productifs immédiatement, répandre les vents du changement rapidement ; ils ont le sens de la « politique », car ils savent bien s’entourer, et rapidement, détecter les meilleurs talents qui sauront avec lui défendre de nouvelles idées, agir et au besoin négocier dans un univers conflictuel ; ils savent comment rapidement franchir de nouvelles étapes et aller plus loin ; dans le monde actuel, ce sont de plus en plus des personnes qui maitrisent les nouveaux outils et technologies de la communication.
  • 5. Des organisations du 20ème à celles du 21ème siècle : adieu la bureaucratie, vive la performance et la méritocratie Une bonne de cette littérature est consacrée à cette différence entre les organisations du 20ème et du 21ème siècle : si d’un point de vue organique, les structures du 20ème siècle étaient bureaucratiques, dotées de multiples niveaux, avec une forte emphase sur les procédures, celles du 21ème siècle doivent être moins bureaucratiques, légères, se débarrasser des corsets de règles paralysantes et des multiples niveaux hiérarchiques traditionnels; si les premières mettaient l’accent sur le manager gestionnaire, dans celles du 21ème siècle, l’on s’attend à trouver des dirigeants qui mettent l’accent sur le leadership et le service au client, l’impact; si les organisations du 20 ème siècle requéraient tout de même un système d’information minimal de gestion, celles du 21ème sicècle doivent s’efforcer de bâtir un réel système d’information de gestion des performances pertinent et exhaustif; si celles du 20ème sicècle devaient plutôt chercher à satisfaire les besoins de leurs cadres, celles du 21ème sicècle doivent accorder une importance aux besoins d’un large public, notamment de parties prenantes variées et au capital humain, en général ; si les organisations du 20ème sicècle étaient plus introverties, celles du 20ème sicècle doivent être beaucoup plus ouvertes sur l’environnement externe, mettre l’accent sur le renforcement des capacités et « l’empowerment », la rapidité de prise de décision, la tolérance envers les risques. Il faut d’ailleurs relever le cas de Dubaï dont le succès a largement dépendu de la volonté de mettre fin à la bureaucratie et de remplacer un vieux système obsolète qui existait auparavant par la méritocratie : en 1998, un Conseil exécutif, sous le leadership de S.E. Cheick Mohamed Bin Rashid Al Maktoum, Vice-président et Premier Ministre des Emirats Arables Unis, prend le taureau par les cornes et généralise, à l’échelon du gouvernement, un programme d’excellence organisé autour de plusieurs composantes et des objectifs suivants: un processus d’amélioration du management public; la récompense par des incitations appropriées des individus et des équipes au travail qui améliorent la gestion et la qualité des services5; a fixation d’objectifs clairs communiqués, parallèlement la mesure d’un système de mesure des performances et des rapports publics sur les résultats (ce qui rappelle bien le système du Government Performance Results Act institué aux Etats Unis, voire notre ouvrage http://goo.gl/aTKWDO ) ; un vaste benchmarking, une mise à niveau et des évaluations des processus, par les administrations ; l’élaboration de plans et programmes de formation ; Avec les prix suivants: Distinguished Government Department, Distinguished Government Employee, Distinguished Team, Most Distinguished Project. 5
  • enfin, pour la première fois au monde, au niveau de l’administration publique, un système de « Mystery Shopping », en sus de la réalisation d’études de satisfaction des employés, des clients et du secteur privé… CONCLUSION Les doctrines sur la gestion du changement, notamment les idées de Meyer me semblent intéressantes à plus d’un titre. Ce dernier défend d’ailleurs soutient cette thèse du « Fast Cycle Time » qui invite à accélérer le temps d’un cycle, par exemple celui du changement. Il rappelle à cet égard, qu’accélérer le temps d’un cycle, ses délais, sans forcément changer les processus, les outils et les comportements conduit toujours aux mêmes fatalités : la fréquence des erreurs, la réduction de la qualité, le risque de rejet, voire de démotivation. Une masse critique de changements ne serait atteinte que si les systèmes et le capital humain en activité, désireux de travailler sur la base de nouveaux principes, en somme des paradigmes et objectifs de changement et de réformes, sont motivés par un élan irrésistible permettant d’éliminer ou en tout cas d’accélérer l’élimination des vieux modes et schémas de pensée, de management et d’action. Abdou Karim GEUYE. Ecrivain