Extrait de mon ouvrage : Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené, Abdou Karim GUEYE L’adhésion à un projet est la source de haute performance. Charles Garfield. Avec cet ouvrage, on est alors au cœur du leadership qui suppose stratégie et planification, par ailleurs une gestion du développement des ressources humaines, des talents, des partenariats consentis, la gestion des processus et du changement. Mais le changement est dur et dès lors, l’une des dimensions du leadership devient alors le courage, la résolution et la confiance en soi. Leadership, vision et communication constituent ainsi les trois mamelles de la mobilisation des énergies, des aiguillons qui stimulent la créativité et l’innovation.

1. Extrait de mon ouvrage : Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené, Abdou Karim GUEYE
L’adhésion à un projet est la source de haute performance
Charles Garfield
Un impératif : fortifier l’adhésion à un projet
Projet, vision, ambition commune et partagée, autant de termes pour un même objectif. Les doctrines du management et de la planification stratégique ont depuis longtemps formalisé maints aspects y relatifs. A cet égard, il faut avant tout de la vision et le management a déjà créé de nombreux outils, notamment de planification stratégique, en se référant par exemple à la méthode du Balanced scorecards (Tableau de bord prospectif selon un auteur ou tableau de bord équilibré selon d’autres). En somme, les modèles prônés ne sont pas nés ex-nihilo. Cet outil est par exemple tantôt compris comme un système de gestion des performances, tantôt comme un système de mesure des performances utilisé pour ajuster la vision et les missions aux besoins des clients, aux activités quotidiennes de gestion, pour gérer, pour évaluer les stratégies, suivre le degré d’efficience des opérations, pour communiquer avec tous les employés1, etc. L’origine remonterait aux années 902 ; à l’époque, Kaplan et Norton optent pour une démarche tendant à équilibrer les questions financières et non financières, avec un outil. Au fond, l’idée sous-jacente est que la performance ne se mesure pas seulement sur la base de critères financiers, voire quantitatifs ; il existe aussi des intangibles qui sont tout aussi importants et qu’en fait, les indicateurs financiers et les comptes sont trop tournés vers le passé. La méthode constitue ainsi une tentative d’approche intégrée pour le pilotage et l’évaluation des performances, en mettant en relation divers axes et perspectives ci-après :
- financier, reconnaissant l’impératif d’apporter une valeur aux actionnaires, le besoin de l’optimisation des ressources, des achats ;
- client, consacrant le besoin de satisfaire et de fidéliser lesdits clients, l’apport de services en quantité et qualité appropriées, au bon moment, au bon endroit, avec des éléments de mesure comme le chiffre d’affaires ;
- les processus, c’est-à-dire l’efficience et la manière de travailler, avec des éléments d’ordre organisationnel, notamment le ré-engineering et la mise à niveau des procédures, des délais et du temps ;
- l’apprentissage, comme élément de développement du potentiel de l’organisation et de ses ressources humaines.
Au total, à côté des deux axes, financier et processus, la méthode invite à accorder de l’importance à deux autres axes, les clients et l’apprentissage, à définir des objectifs, les critères de mesure, des cibles ou étapes, voire le degré de réalisation escompté, ainsi que des initiatives ou des actions à mettre en oeuvre. Une question pertinente est celle de l’applicabilité du modèle au secteur public. En effet, la notion de « clients » y semble plus complexe, celle de stakeholders
1 Adaptation Howard Rohn, Director of the balanced scorecard Institute.
2 CF. - Travaux de Drs Robert Kaplan (Harvard Business School) & David Norton (A new way of strategic management. What to measure to balance the financial perspective.

2. (parties prenantes) ayant un poids décisif. C’est peut-être aussi une question de perception, de vision. Selon les cas, il s’agit d’un usager, d’un citoyen, d’un contribuable. Mais lorsqu’il s’agit des entreprises publiques à vocation commerciale, le terme reprend toute sa signification. Aussi, le modèle a-t-il été adapté, de plusieurs manières, selon les entités, les pays, les projets et programmes. La méthode comporte certains avantages de clarification d’une part, des missions et de la contribution que les membres d’une organisation sont censés apporter pour réaliser la mission prévue et d’autre part, de l’obligation de rendre compte.
Une conclusion, c’est que l’axe financier n’est pas la clé de voûte de la performance, la stratégie de leadership est essentielle, même si au demeurant toute stratégie a un coût. Des facteurs ou des leviers importants demeurent ainsi la vision, le leadership, véritables ressources organisationnelles, mais aussi l’aspect social et humain. La force de tels axes sera découverte lors des pérégrinations dans les services publics, les projets et agences. Alors s’impose que l’adhésion à un projet, levier stratégique d’efficacité et d’efficience, l’efficacité, voire l’impact, dépend de la capacité de leaders et des gestionnaires à définir et à développer un cadre global de concertation avec les ressources humaines, les hommes d’affaires et le secteur privé, les postes d’encadrement supérieur, les populations et les organisations communautaires. A travers les pérégrinations3, c’est l’une des leçons apprises, en découvrant par exemple l’idée de plateforme érigée en une sorte de charte de base entre un projet et les populations, permettant
3 Longuement décrites dans l’ouvrage
Financier
Actionnaires
Secteur public - Impact
Clients
Secteur public : usagers, citoyens, électeurs, contribuables
Initiatives
Question pertinente : comment les actionnaires les citoyens, usagers perçoivent-ils l’entreprise/l’organisation ?
Quelles performances à leur profit ?
PROCESSUS
Question pertinente : Moyens requis pour l’atteinte des objectifs et la réalisation de la vision ?
Vision
APPRENTISSAGE ET CROISSANCE
Mesure
Cibles
Objectifs
Question pertinente : comment les clients, les usagers, les citoyens, les électeurs perçoivent-ils l’entreprise, le service public, l’entité ?
Quels processus sont requis pour une gestion de l’excellence, la réalisation des objectifs au profit des actionnaires, des citoyens, des usagers et des clients ?

3. de définir et de mettre en oeuvre des principes de collaboration et de périodicité des rencontres. Par cette méthode, il a été reconnu l’impératif d’une stratégie de proximité orientée vers le réajustement continu des actions, des projets et des programmes publics, pour fortifier l’adhésion et l’implication des partenaires, des acteurs et des bénéficiaires. En terme de management, toute la question est de savoir comment rendre opérationnelle une telle démarche.
Au cours des pérégrinations, à travers les bois de la gouvernance, il est apparu que chaque fois que des résultats appréciables ont été atteints, prévalait une stratégie explicite visant à fortifier l’adhésion des populations et des cibles aux objectifs. C’est là un peu la pensée de Charles Garfield : « L’adhésion à un projet est la source de haute performance4 ». Et l’on découvre que les projets crédibles intégraient et valorisaient le savoir et la participation des ONGs, de leurs agents, des associations et des regroupements, dans le processus de planification, d’exécution et de suivi-évaluation des projets. Ils savaient mettre en action une stratégie d’écoute des cibles, reconnaissaient qu’ils existent pour elles. Ils ont été capables de définir une stratégie explicite et formalisée de valorisation des parties prenantes à la réalisation d’une finalité de l’action publique ou d’un objectif économique, social et culturel. L’on découvre aussi que la réussite passait par l’humilité, la satisfaction du besoin d’appartenance, de reconnaissance de soi, des autres, devrait-on dire, dont parlait Abraham MASLOW, source de motivation, vecteur de leadership.
La question pendante devient alors comment ériger ces principes en support global de gouvernance entrepreneuriale, de proximité, de consensus, pour des résultats et des impacts économiques et sociaux, au profit des citoyens, de la société civile entrepreneuriale, des contribuables et des usagers.
En fait, l’existence d’un leadership qui déclenche les énergies, consolide la foi que ce qui est entrepris est certes difficile, mais demeure vital. Et alors, un défi sous-jacent est comment constituer une chaîne d’acteurs laquelle crée à son tour une chaîne d’excellence. Par une telle stratégie, toute une synergie a été construite, par exemple, à Dubaï, entre le gouvernement et les hauts fonctionnaires, entre ceux-ci et la société civile entrepreneuriale pour identifier et assumer les grandes initiatives, en discuter et entreprendre, par la suite, sans hésitation et avec courage.
Le modèle d’excellence prôné en Australie rappelle l’importance de l’implication et de l’engagement des ressources humaines, la nécessité de politiques, de pratiques et de stratégies devant contribuer à la réalisation du potentiel des ressources humaines, à mobiliser leur enthousiasme, la participation. Ce modèle, et ceux qui lui sont similaires, plaident la nécessité de valeurs au profit des parties prenantes, de la diversité par la capacité de l’organisation à créer et à fournir de la valeur à toutes les parties prenantes, pour le dirigeant et la haute direction, la nécessité de jouer des rôles de leaders-modèles et d’appui permettant à l’organisation toute entière de donner la pleine mesure de son potentiel.
On est alors au coeur du leadership qui suppose stratégie et planification, par ailleurs une gestion du développement des ressources humaines, des talents, des partenariats consentis, la gestion des processus et du changement. Mais le changement est dur et dès lors, l’une des dimensions du leadership devient alors le courage, la résolution et la confiance en soi.
4 CF. Charles Garfield – Haute performance – Editions Lattes - 1986

4. Leadership, vision et communication constituent ainsi les trois mamelles de la mobilisation des énergies, des aiguillons qui stimulent la créativité et l’innovation.

5. Au total, la grande question est la capacité du leadership à généraliser, à divers niveaux, l’adhésion à un projet commun et partagé d’excellence, quasi-impossible, sinon tout à fait impossible :
 sans un management par l’exemple qui accrédite que « le temps de la récréation est fini » et qui consolide la confiance en soi, aux autres, à la vision, au projet, aux leaders ;
 sans une alliance avec des ressources humaines capables d’excellence et de résultats ;
 sans un engagement constant et estimé irréversible à assumer le changement, ses contraintes et ses épreuves, car à un instant donné, tous n’ont pas intérêt au changement.
Mais, en Afrique, la personnalisation occulte, parfois ou presque partout, en tout cas pour le moment, tout effort, en ce sens. Le « leader » ne construit pas fortement la confiance des gens en eux-mêmes, ne rend pas forcément visibles les élites performantes. Il veut rester seul au-devant de la scène. Il ne construit pas cette confiance, car il veut le rester, et lui seul, de telle sorte que la vision, à supposer qu’elle soit définie, n’est jamais totalement comprise, voire partagée. En fait, le leader performant doit pousser les gens au-delà de leurs capacités latentes ou potentielles. Mais, à un moment donné, les gens exigent les preuves effectives du changement, car beaucoup de gens ne croient qu’à ce qu’ils voient ; et quand les preuves sont évidentes et ainsi quasi- incontestables, le grand lot des sceptiques rejoint le mouvement. Mais alors les bois morts et tous ceux qui n’y ont pas intérêt, ces irrécupérables continueront de maintenir le statuquo tant qu’ils pourront ; en fait seuls des innovateurs et des précoces adhèrent au début, et de façon décisive, au mouvement et à la gestion du changement.
Cette voie qui consiste à fortifier l’adhésion à un projet est plus difficile ; elle suppose de passer d’une approche strictement technocratique axée sur les processus, voire sur les intrants, à la responsabilisation, à un pari sur l’obligation de rendre compte et à des partenariats sur l’Excellence, à admettre que sans appropriation tout sera difficile. La question centrale, c’est alors le leadership, divers partenariats pour l’excellence, la performance, les résultats, la qualité.
Leadership
Management par l’exemple
Construire la confiance des gens en eux-mêmes
Orientation vers les ressources humaines excellentes
Se rendre visible, accessible et rendre visibles les gens performants
Communiquer avec les gens

6. Mais alors, comment élargir le réseau partenarial, exploiter les synergies, réveiller les talents et les gisements de productivité ? Assurément, c’est une question importante et difficile, mais incontournable, largement explicité les pages prochaines de mon ouvrage : « Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené… Abdou Karim GUEYE
Processus
Appropriation
Mise en oeuvre - Action
Restitution de l’information sur les performances
R
E
S
U
L
T
A
T
S
IMPACTS
Leadership
Culture organisationnelle