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TCC FGV 2009 Gestão de Call Center
por Marta Pessoa Soeiro

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  1. 1. GESTÃO DE CALL CENTER Gestão de GESTÃO DE PESSOAS ABC 12 CALL CENTER Por Estudo de caso: Análise do baixo índice de turnover, em um call center operado por voluntários EMPRESA OPERADORES LOCAL DE TRABALHO GESTORES TURMA ABC 12 Andréia Fernanda TeixeiraProfess Biagia Bonanno Luciana Ssemensato Guimarães Porto Marta Aparecida Pessoa1 Professor Orientador
  2. 2. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12ApresentaçãoTURNOVER – O QUE É E QUE CONSEQUÊNCIAS TRAZ PARA OCALL CENTERMuitas empresas brasileiras ainda têm dificuldades para reter seus talentoshumanos ao longo do ano, gerando um turnover que chega a mais de 40%.Atualmente a média de turnover nos Estados Unidos é de aproximadamente60% ao ano. Isso quer dizer que ao final de dois anos de trabalho quasenenhum integrante de uma equipe permanece operando na empresa. Emoperações mais maduras, o turnover ocorre quase sempre por motivospessoais e não por demissões realizadas pela empresa. Dois exemplosreforçam a explicação de que a maior parte dos desligamentos é ocasionadapor motivos particulares. Em determinadas ocasiões, a mãe abdica dotrabalho para acompanhar os filhos menores e os parentes. Numa outrasituação, o operador é chamado por algum amigo para trabalhar no comércioou em novas oportunidades.A rotatividade de funcionários traz custos adicionais para a empresa quepodem ser diretos ou indiretos. Veja a Figura 3 contendo os custos diretos eindiretos :Custos Diretos Custos Indiretos • Desligamento • Queda de • Contratação produtividade • Dedicação do • Moral da equipe supervisor • Imagem da empresa • Upgrade das • Satisfação dos clientes instalaçõesO assunto turnover nas organizações de call center tornou-se quase umadoença e, por mais que certas empresas se vangloriem de ter um númeroinferior a 4%, sempre é um ponto de atenção quando essa fatia correspondeaos maiores talentos da operação.Um outro aspecto que está relacionado com o turnover é o tipo de trabalhorealizado no call center e o segmento no qual trabalha o agente. Um relatório2
  3. 3. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12americano estudou o percentual por tipo de mercado e descobriu que o setorde cartão de crédito é o mais afetado com a rotatividade do pessoal. Software, 10% Hardware, 14% Seguros, 20% Financial, 27% Cartão de Crédito, 56% 0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 Fonte: Dr Jon Anton, Purdue UniversityQuanto custa a perda de um bom funcionário?Os custos que envolvem o desligamento de um bom funcionário sãoinvisíveis, pois devem ser somados ao gasto de uma nova admissão em seulugar. O exemplo abaixo mostra um setor de seguros que estava com altoturnover e quanto seria o custo de uma mudança:CUSTOS DE DESLIGAMENTO DE UM CUSTOS DE ADMISSÃO DE UM NOVOBOM FUNCIONÁRIO EM SEU LUGAR • Encargos trabalhistas • Menor produtividade • FGTS • Custo de treinamento • Aviso prévio • Custo de admissão • Documentação • Maior tempo de acompanhamento do • DP supervisor Média: R$ 2.520,00 Média: R$ 9.157,00 Total R$ 11.677,00A questão da menor produtividade do novo profissional ocorre porque oantigo já conhecia as regras, o produto, o serviço e o mercado. Pesquisa http://www.reisner.com.br/index.php?id=http://www.reisner.com.br/paginas.php?cod=4, obtida em 21/05/073
  4. 4. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12Além da questão do turnover, nosso projeto abordará todos os conceitos deGestão de Call Center, tornando a obra uma referência para aqueles queestão iniciando sua carreira no setor, além de relatar um estudo de caso sobre“o baixo índice de turnover de um call center, operado porvoluntarios”.Toda a estrutura de um call center, tanto aspectos físicos como gerenciais sefaz presente, sendo que ao final do material, o estudo de caso será discutidocomo alternativa para a alta taxa de turnover dos call centers.De atendimento a clientes para call center.A origem das centrais de atendimentoO mundo evoluiu e as empresas estão tentando acompanhar em marchaacelerada esta evolução. A indústria de call center representa uma tendênciairreversível da sociedade moderna em direção a uma era de agilidade.Milhares de empregos serão criados nessa indústria.A filosofia de “quem não quer perder tempo faz negócio por telefone” temdado certo nos Estados Unidos, Canadá, França, Japão e outros. Não édiferente no Brasil, onde a indústria do call center apresenta uma evoluçãovertiginosa. Nenhuma outra ferramenta de marketing consegue levar umamensagem de venda a tantos clientes em tão pouco tempo e oferecer osgrandes benefícios da venda direta. O trabalho de uma campanha estimuladapor mala-direta tem um retorno excepcional quando apoiado pelo call center.A década de 90 marcou o crescimento do mercado de call center no Brasil,que ocorreu a partir de uma série de fatores como o processo deestabilização econômica, a competição empresarial, a abertura do mercadoexterno e a criação do Código de Defesa do Consumidor. Além disso, houveum grande aumento na planta da telefonia fixa no Brasil, decorrente doprocesso de privatização do setor.Segundo a ANATEL, o ano de 2000, especialmente, representou um "salto"no número de linhas telefônicas. Em 1997, o Brasil contava com 18,84
  5. 5. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12milhões de telefones fixos e 4,6 milhões de celulares, enquanto em 2001 jápossuía 40,5 milhões de telefones fixos e 29,2 milhões de aparelhoscelulares, fomentando significativamente o mercado consumidor de produtosofertados via campanhas de telemarketing. É exatamente neste período queocorre a explosão do número de PAs (Posições de Atendimento), o que,consequentemente, marcou o setor de call center como o principal em ofertade postos de trabalho na área de serviços.Em 1997, por exemplo, o setor de telemarketing empregava 151 mil pessoase, em 2002 o número de postos de trabalho pulou para 465 mil, segundo aABT - Associação Brasileira de Telemarketing. Além disso, o cenárioeconômico apresentou a necessidade de reduzir custos e, consequentemente,terceirizar as atividades de atendimento. Fatores como a privatização, queintroduziu no mercado metas de universalização da ANATEL, o fechamentodas lojas de atendimento e a concorrência entre as grandes operadorascontribuíram, também, para o crescimento do setor. Somado a isso, aconscientização dos consumidores quanto aos seus direitos ratificados na Leide Proteção ao Consumidor impulsionou o surgimento de SACs e o iníciodas ações focadas no cliente.Neste sentido, o comportamento de compra dos consumidores e clientesmotivou a criação de call centers com função ativa, inovando o conceito deretenção de clientes, como forma de aumento da lucratividade. E, diante danecessidade do aprimoramento do atendimento, da satisfação e retenção docliente, surgem também as práticas de CRM - Consumer RelationshipManagement.Em decorrência de todo esse crescimento, a demanda por tecnologia nãosomente aumentou na mesma proporção como também se posiciona comofator primário no atendimento às necessidades das operações nos mesmos.Entre as soluções mais procuradas pelas empresas de call center estão osCTIs - Computer & Telephony Integration - abertos e inteligentes,discadores com algoritmo de produtividade, softwares para gerenciamentodos recursos humanos, gravadores digitais e softwares produtores deinformações gerenciais; e um detalhe: todos integrados entre si.Uma das tendências previstas para o segmento de call centers é a expansãodas operações off-shore, termo que designa o atendimento ao mercadointernacional nas centrais. O Brasil, além de possuir uma mão-de-obra maisbarata, comparativamente aos mercados mais desenvolvidos, apresenta5
  6. 6. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12também um índice baixo de turnover de pessoal nos call centers. Alémdisso, está em curso o processo de discussão das famosas listas "Do NotCall", muito defendidas nos Estados Unidos, mas que, em nosso país, tãocarente de postos de trabalho, pode ter restrições quanto à sua aplicabilidade.Marketing e o call centerMuito do que hoje se vê nas atividades de um call center é fruto de umaevolução do marketing, que ocorreu nos últimos vinte anos. Portanto, éimportante conhecer essa evolução, pois ela vai condicionar ocomportamento do marketing atual, e as mudanças para uma filosofia dorelacionamento das empresas com seus clientes. É o foco no cliente que vaiestabelecer a mudança nas estratégias de como lidar com esse cliente que écada vez mais exigente e cobra seus direitos.Por que existem Call Centers ?Para responder essa questão, é importante entender a evolução do marketinge as exigências do mercado que, em última análise, nada mais são do que asexigências do cliente.Se olharmos a história do marketing ao longo dos anos, percebemos queinicialmente as empresas decidiam pela produção de um produto ou serviçoe depois usavam a propaganda e a publicidade para dar saída ao que tinhamcriado. Um bom exemplo disso é o caso da Ford – dar à populaçãoamericana a possibilidade de ter um automóvel, desde que a cor fosse preta.A publicidade e a propaganda passavam a influenciar na decisão de compra,não estando as empresas muito preocupadas com a satisfação do cliente, mascom a venda do produto ou serviço. O livro CRM Serie Marketing 1to1 –Um Guia Executivo para Entender e Implementar Estratégias de CustomerRelatioship Management da Peppers and Rogers Group cita que o progressoda tecnologia permitiu produzir bens e serviços em massa a custos menorese por isso teve que buscar os mercados de massa. Tudo isso aconteceu nosanos 50 e 60, e essa foi considerada a época do apogeu do marketing demassa. As empresas ganharam muito com isso. Contudo, não haviadiferenciação de cliente e a comunicação era unidirecional: das empresaspara as massas. As métricas utilizadas eram relativas à participação nomercado – o market share. Se a empresa perdesse 100 clientes, masganhasse 100, seu mercado permanecia estável. Daí o esforço de sempre6
  7. 7. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12correr atrás de novos clientes que pudessem oxigenar a empresa e mantê-lano nível desejado de crescimento e participação no mercado. O interessanteé que muitas empresas, ainda hoje, estão nessa fase de foco no produto. Atéremuneram seus vendedores por cotas de vendas, dando pouca importânciaao desenvolvimento do relacionamento e à retenção do cliente. Depois,passou-se a produzir aquilo que, por meio do levantamento das necessidadesdo mercado, de uma maneira geral, seria aceito. Um exemplo: antigamenteas pessoas e as empresas usavam telefones que eram fabricados sempre nacor preta. Mas os fabricantes passaram a fabricá-los nas mais variadas cores,para combinar com a decoração da casa e com os desejos dos clientes. Osanos 70 caracterizaram-se pela segmentação e extensão de linha. Já nos anos80, o marketing passou a trabalhar segmentando clientes em pequenosnichos e ficou conhecido como marketing de nicho. Nos anos 90, veio adesmassificação intensificada pelo advento do Marketing Direto, com avisão one to one. A partir de 2000, prevaleceu a otimização do one to one,centrada na contribuição do cliente como lucro para a empresa.Hoje, a grande preocupação é entender as necessidades e as expectativas dosclientes num determinado mercado ou segmento, e desenvolver produtos eserviços que serão aceitos e, portanto, atenderão aos quesitos daqueles paraos quais foram criados. O foco não é mais o produto, mas o cliente. É omarketing de segmentação. Esse vai ser dirigido, não para a massa, mas paraum grupo de pessoas que são clientes-perfil para um produto ou serviço.Torna-se essencial o grau de personalização e satisfação das necessidades docliente que, com certeza, prefere comprar um produto ou um serviço de umaempresa que reconhece suas necessidades, suas características, suaspreferências, suas expectativas e que também acompanhe as mudanças desuas necessidades, procurando estar sempre por perto. Aquele carro e aqueletelefone de outrora passam a ser fabricados segundo as especificaçõesdeterminadas pelos clientes, chegando a ponto de uma total personalizaçãodo produto – componentes, estilos, formas, cores, detalhes etc., não maisaquele carro na cor preta ou aquele negro telefone. Sabe-se que a indústriaautomobilística tem fabricado os automóveis seguindo as especificaçõesdeterminadas por seus clientes, transformando cada unidade fabricada, numautomóvel único para certo cliente. Fabricantes de microcomputadorestambém têm criado possibilidades de se fazer um equipamento que atenda aousuário – memória, harddisk, gravador de CD, leitor de CD e DVD etc.7
  8. 8. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12Entram até serviços e garantias especiais que são incluídos no preço decompra.Dentro dessa ótica, o objetivo é dar um tratamento personalizado, ver ocliente como único. O marketing passa a ser one to one, também chamadode marketing de relacionamento ou de segmentação. É o marketing diretoem ação – aquele que fala diretamente com o cliente e obtém respostasimediatas e diretas deles. Ele exige que o cliente seja identificado, que seconheça a sua identidade, sua preferência de contato, todas as transações einterações que já foram realizadas com a empresa, todas as reclamações e ovalor que ele tem para a organização, potencial de crescimento, risco, etc.Isso significa conhecer cada um e sua história de relacionamento com aempresa. Os dados sobre cada cliente devem estar disponíveis em todos ospontos de contato com ele. Depois disso, a empresa passa para uma segundaetapa, que pede a diferenciação dos clientes – por valor (o Lifetime Value –valor que o cliente tem para a empresa ao longo do tempo) ou pornecessidades. Estratifica-os. Transforma os pequenos em médios.Desenvolve os médios e transforma-os em grandes porque tem potencialpara tal, e conserva especialmente aqueles de maior valor para a organizaçãoe que são estratégicos para ela.Ainda dentro da ótica do marketing one to one, o próximo passo passa a sera interação com o cliente, busca conhecê-lo mais intimamente para depoispersonalizar serviços e produtos, de tal forma que a experiência do clienteseja única e que ele seja leal, desprezando o assédio do concorrente, quecertamente estará sempre à espreita.Todo esse trabalho one to one depende, basicamente, de investimento emtecnologia que viabilize a construção de uma base de dados na qual estarãoregistradas todas as interações que poderão estar disponíveis para seremestudadas pelo marketing, que promoverá produtos ou serviços que atendamo cliente com um determinado perfil. Isso significa ter um CRM – CustomerRelationship Management implementado, cujo significado é, segundo oGartner Group, “uma estratégia de negócio voltada ao entendimento eantecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de umaempresa. Do ponto de vista tecnológico, o CRM envolve capturar dados docliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados interna eexternamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados,distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o8
  9. 9. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12cliente e usar toda esta informação ao interagir com o cliente através dequalquer ponto de contato com a empresa”.Caberá, então, ao marketing, posteriormente, analisar esses dados e tomardecisões que promovam o atendimento das necessidades e expectativas docliente e fazer crescer a sua participação e a realização de negócios com aempresa. Isso faz do CRM uma estratégia de negócios focada no conceito decanais unificados e que seja capaz de gerar necessidade e satisfação docliente.Assim, no marketing atual, as empresas passam a prospectar o cliente,conquistando e desenvolvendo uma relação para fidelizá-lo. Até porque jáestá provado que conquistar um novo clieste custa muito mais do que manterum antigo. É o mesmo que conquistar o share of Customer – Participação docliente - ou o share of Wallet – Participação na Carteira de dinheiro docliente - para conseguir o Share of Heart – Participação no coração docliente - que é o que gera fidelidade. Há, portanto, uma substituição domarketing de massa pelo marketing de relacionamento, que pressupõerelacionamentos mais próximos, interativos, intensos, duradouros e, comcerteza, mais lucrativos, pois a comunicação não mais é unilateral comooutrora, mas personalizada e bidirecional. Seria como se voltássemos aopassado, quando o dono de um estabelecimento comercial de antigamenteconhecia você, sua família, seu gosto, seus hábitos e fazia ofertas que sabiaque atenderiam seus desejos, seus hábitos e suas necessidades. Estabelecia-se uma relação de parceria e fidelidade. Se nessa época os mercados erampequenos e o número de clientes, controlável, atualmente, com odesenvolvimento do mercado consumidor e das empresas, assim como aproliferação de produtos similares, e muitas são as ofertas, manter umrelacionamento com os clientes e estar sempre perto deles vai, com certeza,contribuir para que sejam fiéis e não se sintam estimulados a trocar defornecedor. Conseguir um relacionamento intenso, lucrativo e controlável sópassou a ser possível através desenvolvimento de tecnologia da informação– o Data Base Marketing – DBM. “é importante estar sempre ligado às mudanças para que o cliente não passe a achar mais interessantes os produtos e serviços de seu concorrente que, certamente, está à espreita. E Call Center, por meio de suas ações, vai ajudar a cumprir essa missão, que vai desde a9 prospecção até a manutenção e fidelização do relacionamento.”
  10. 10. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12A qualidade é um outro conceito e uma nova prática que até bem poucotempo dizia-se que era o diferencial no atendimento e que hoje passa a ser,na verdade, não um diferencial, mas uma exigência dos clientes. Issosignifica que uma empresa tem que estar voltada não para ela mesma ou parao seu produto, mas para o cliente. O foco é o do cliente, com suasnecessidades e expectativas. Se a empresa souber administrar bem dessasexigências, certamente conseguirá conquistar, desenvolver a relação emanter seus clientes, estando sempre atenta a necessidades e expectativasque, satisfeitas, deixam de existir e dão lugar a novas. Daí a importânciaestar sempre atento às mudanças, para que o cliente não passe a achar maisinteressantes os produtos e serviços de seu concorrente que, certamente, estáà espreita. O Call Center, por meio de suas ações, ajudará a cumprir essamissão, que vai desde a prospecção até a manutenção e fidelização dorelacionamento.Se olharmos para a instituição Call Center, vemos que é um canal decomunicação poderoso que facilita a interação do cliente com a empresa,seja para pedir informações sobre o uso do produto, para fazer reclamações,dar sugestões ou para adquirir algum produto ou serviço. Ele teve suasfunções ampliadas já que se transformaram num Contact Center – Centro deContato - disponibilizando para empresa outras mídias de contato que serãoutilizadas pelo cliente conforme sua preferência. Assim, ele é um fielservidor do cliente e da empresa. Com ele, muito se pode fazer pelomarketing de relacionamento.Com um Call Center ou Contact Center, a empresa pode prospectar equalificar clientes, conquistar, desenvolver o relacionamento e contribuirpara a fidelização com ações in-bound – receptivas – ou ações out-bound –ativas — ou ainda por meio de outras mídias de contato. Ele faz parte daestratégia das empresas inteligentes para desenvolver e manter a relação comseus clientes. Num relacionamento, qualquer que seja ele, quando hácomunicação entre as partes, é possível lealdade e fidelidade se as questõessão solucionadas.Nesse novo cenário, o cliente tem maior poder de barganha, pois há maioroferta de produtos semelhantes, ou até iguais, de marcas e preços diferentes;há maior pressão nas margens de lucratividade e redução de fidelidade àmarca; há que se conviver também com mudanças de estilo de vida, gerandodemanda por conveniência – personalização de ofertas e na comunicação.10
  11. 11. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12Assim, a diferenciação passa a ser fundamental: “Seja distinto ou você seráextinto” – Tom Peters.O papel de supervisor de call centerO futuroMuito foi dito sobre as competências necessárias de um supervisor frente auma operação de call center. Como será o seu futuro?Não podemos prever com segurança como será uma operação no futuro.Contudo, pensar sobre ela ajuda-nos a nos preparar para vivê-la.Estar em dia com as competências exigidas para uma gestão que sejaconsiderada o “estado da arte” é uma forma de se conseguir sobreviver nomercado de trabalho e de ser disputado pelas empresas de call center.Mas, uma coisa parece certa: tudo indica que o relacionamento é hoje, e seráno futuro, a tônica das empresas que querem conquistar e manter seusclientes e, por conseqüência, continuar no mercado. O supervisor tem queestar atento para acompanhar toda essa cultura do foco do cliente.É um verdadeiro desafio. Novas capacidades precisam ser adicionadas: • Velocidade – ter rapidez de percepção dos problemas e rapidez no agir para corrigi-los. • Implementação – ser capaz de fazer acontecer, realizar ações que tragam resultados para a operação, para a equipe, para os clientes e acionistas. • Inovação – estar atento ao que o mercado oferece ou exige; aceitar mudanças, preparar a equipe para assimilá-las mais rapidamente; entender a evolução da tecnologia e tirar partido dela. • Integração – promover a integração na equipe com as demais áreas, ter como foco a visão do cliente; integrar-se aos objetivos da empresa, trabalhar para que eles sejam atingidos dentro das expectativas e até superá-los. • Entender que call center é um processo e que ele deve ser revisto freqüentemente, para facilitar a vida do cliente, dos operadores, da operação e diminuir os custos. • Captar dados, entender os números dos relatórios, índices e métricas, e agir para ter sempre o melhor resultado da operação e de cada11
  12. 12. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12 membro da equipe. Gerenciar por meio de números é uma exigência para um gestor de call center. • Criar valor para os talentos humanos e colaboradores com a criação de plano de carreira; de um clima adequado e de motivação; de educação para o aprendizado; de dedicação; de prestação de serviços à equipe; de relacionamento agradável, para retê-los e fazê-los crescer. As pessoas são as chaves do sucesso. • Criar valor para os clientes, conquistando-os, satisfazendo-os e retendo-os. • Criar valor para os acionistas – trabalhar para se obter resultados e lucratividade, gerenciar custos para obter retorno do investimento, e assim fazer a empresa crescer e manter a empregabilidade.Novas técnicas gerenciais e mudanças na tecnologia de call centeraconteceram quase dramaticamente, obrigando o supervisor a entendê-las eadotá-las.As oportunidades são muitas, desde que o supervisor esteja preparado paraassumir os desafios.“É como uma música que ouvimos na televisão: ‘depende de nós’”umacampanha publicitária de fim de ano. (Carmen Sylvia Barbosa Maia, Supervisão em Call Center, 2006.)Gerenciar e operacionalizar“Gerenciar é resolver problemas!” (Esta é a resposta de Douglas McGregor,The Human Side of Enterprise). Gerenciar tem sido confundido com apalavra Liderar, talvez porque se dá o nome de "gerente" ao cargo do líder, oque implica que a pessoa neste cargo deve gerenciar. Por outro lado, aprática da gestão moderna deve levar todas as pessoas a ter a competência degerenciar, ou seja, de resolver problemas (existem hoje empresas avançadasem que a maioria dos operadores gerencia por meio de grupos de solução deproblemas), mas não necessariamente de Liderar.Acredito que Liderar é muito mais importante do que Gerenciar. O que éLiderar? "Liderar é criar condições para que um grupo de pessoas consigaatingir os resultados desejados." Ou seja, é difícil imaginar uma liderançacom ausência de metas. Todo Gerente deveria ser Líder, mas nem todoLíder necessita conhecer o método e as ferramentas de solução deproblemas. O método tem permanecido constante, mas as ferramentas têm12
  13. 13. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12sofrido um grande avanço nos últimos anos, principalmente devido aogrande desenvolvimento na área de computação. É impossível a um líderacompanhar todos esses avanços e, portanto, o gerenciamento (no sentido desolução de problemas) tem ficado mais para técnicos do que para Líderes.Para Gerenciar (resolver problemas) são necessárias duas habilidades: (a)conhecimento de método e ferramentas e (b) conhecimento técnico doprocesso que está sendo trabalhado.Definimos as palavras Gerenciar e Liderar, mas não definimos o que é umproblema. Um problema é a diferença entre o valor atual de um indicador esua meta. Portanto, quando se cria uma meta, cria-se um problema.Resolver problemas é o mesmo que atingir metas. Não é fácil criar metas.Qual a importância do Líder? Cabe ao Líder arrebanhar recursos humanose materiais necessários à solução dos problemas de sua área deresponsabilidade. O líder deve buscar as melhores competências emmétodo e ferramentas modernas, bem como técnicos renomados nosprocessos que estão sendo atacados. Tenho visto líderes recorrerem atécnicos especialistas de várias partes do mundo exatamente para trazer amelhor solução para seus problemas. O líder deve focar suas metas eadministrar os recursos necessários para que elas possam ser atingidas.Infelizmente, tanto em empresas como em governos, existem pessoas emcargos de liderança que cometem o erro de dispensar competências emmétodo e ferramentas de gestão para que possam se caracterizar como"competentes em gestão". Ao fazer isso, cometem o maior de todos ospecados na área gerencial: desfocar dos fins e passar a focar os meios.Habilidade em método e ferramentas é meio, o principal objetivo de um líderé a meta. O líder precisa focar o seu trabalho em sua responsabilidademáxima, que é entregar o resultado final. Ele é avaliado por isso e não peloseu domínio do método e ferramentas.13
  14. 14. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12CENTRAIS DE ATENDIMENTOAspecto físico - esquemáticoO cronograma pode ser dividido em 06 (seis) fases, correspondendo a 06(seis) períodos para a conclusão do projeto. FASE 01 (primeiro período):1º Diagnóstico da empresa nas áreas envolvidas com a implantação do callcenter, tais como: • INFORMÁTICA • CRÉDITO/CADASTRO/COBRANÇA • COMERCIAL • TELEFONIA • TALENTOS HUMANOS • LOGÍSTICA2º Definir os objetivos primários e secundários do Call Center.3º Definição, seleção e contratação da supervisão do Call Center. É importante que o futuro Supervisor do call center participe dodiagnóstico e acompanhe em tempo integral todas as fases do projeto. A este membro da equipe será transferido know-how operacional, dando a ele condições para liderar a central de call center, promover reuniões, reciclagens individuais e coletivas.14
  15. 15. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12 FASE 02 (segundo período):1º Integração do sistema de call center na área de informática.2º Apresentação do fluxo comercial proposto por esta consultoria.3º Apresentação de lay-out das telas do sistema "popscreen" proposto para ocall center, com base nos scripts pesquisados.4º Análise e aprovação do sistema proposto.5º Início do desenvolvimento do sistema proposto e aprovado.6º Dimensionamento da equipe, estabelecimento de horários de trabalho esistema de remuneração a ser adotado.7º Definição da infra-estrutura necessária para a sala de call center.Toda aquisição de equipamentos, tais como: telefones, móveis, isolamentoacústico, terminais de computador e etc., quando necessário será feita pelacontratante, porém, sob assessoria dos consultores, que orientam e controlamcom o custo e a qualidade dos mesmos.8º Palestras para o futuro corpo de vendas e suporte aos primeiros contatoscom clientes interagindo com vendedores e supervisores da contratante.15
  16. 16. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12 FASE 03 (terceiro período):1º Atuação no recrutamento, seleção e contratação dos operadores conformedimensionamento e perfil para a função.2º Teste de qualidade do atendimento da empresa, feito por amostragem, queserá realizado pela supervisão do call center, com acompanhamento daconsultoria.3º Acompanhamento do desenvolvimento de: • Sistema de informática. • Obras físicas da sala. • Instalação de equipamentos.4º Definição de plano piloto para o início das atividades do call center. FASE 04 (quarto período):1º Treinamento da supervisão e dos operadores, que consiste em: • Comportamental e Motivacional • Técnicas de atendimento telefônico e pessoal • Trabalho em equipe • Técnicas de vendas por telefone e pessoal • Elaboração de script de atendimento • Simulações do script de atendimento2º Metodologia utilizada: • Filmes • Debates • Slides • Dinâmicas16
  17. 17. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12 • Questionários • Cases • Simulações2º Acompanhamento do desenvolvimento de: • Sistema de informática • Obras de sala • Instalação de equipamentos FASE 05 (quinto período):1º Treinamento da supervisão e dos operadores.2º Prosseguimento do treinamento iniciado no período anterior3º Utilização do sistema de informática desenvolvido.4º Conclusão do treinamento.5º Implantação do sistema de informática desenvolvido.6º Obras físicas e instalação de mobiliários e equipamentos concluídos. FASE 06 (sexto período):1º Início das atividades junto a uma região piloto ou segmento de negócioanteriormente definido.2º Acompanhamento dos trabalhos revisando a transferência de know-howoperacional para a supervisão do call center. O call center estará apto a fazervenda ativa, receptiva, pesquisa, front-end, helpdesk, atendimento ao cliente(reclamações e sugestões) e ao consumidor. Lembramos que o sucesso da17
  18. 18. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12consultoria é vinculado ao empenho total entre a empresa contratante e acontratada. No final dessa fase, as pessoas envolvidas no projeto, tais como:operadores (as), gerentes e diretoria serão convidados para avaliar o projeto.OBS: Dependendo do projeto e do apoio da contratante, as 06 Fases poderãoser alteradas para mais ou menos tempo conforme acordado entre as partes eaprovado em ata proposto.Após o período de 6 meses de operações do Call Center, sugerimos areciclagem com visitas de avaliação, cabendo à consultoria, quando acontratante achar conveniente, avaliar e preparar os termos que serãodiscutidos oportunamente. Consulte-nos agora! Veja Workstation!MONITORAMENTOPrincipal cenário e visão geralUm call center, na sua concepção mais moderna, é visto como um fator desatisfação e de rentenção de clientes. Sua ação sai dos bastidores para ofront-office e agrega mais funções, transformando-se, então, num ContactCenter. O telefone é apenas um dos canais de comunicação, acrescentando-18
  19. 19. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12se também e-mail, fax, cartas, Chat, etc. Assim, o call center tornou-se umimportante segmento da missão da estratégia do serviço ao cliente. Deixoude ser reativo para ser pro-ativo, exigindo também uma mudança no estilotático de seu gerenciamento pelo supervisor.Isso significa que ele precisa preocupar-se com a Administração em temporeal e adquirir habilidades com foco em processos e métricas, o que nadamais é do que gerenciar o call center por meio de números.Hoje, a tecnologia permite gerar inúmeros dados, que se transformam emgráficos ou quadros em decorrência da existência de aplicativos específicosque podem ser disponibilizados em três níveis: do operador, do supervisor eda operação como um todo.Há ferramentas em abundância que facilitam os processos de mensuraçãoquantitativa: o PABX – Sistema de Telefonia, o DAC – DistribuidorAutomático de Chamadas, a URA – Unidade de Resposta Audível, CTI– Integração Telefonia Computador, softwares de monitoração,Workforce Management (Gerenciador da Força de Trabalho), capaz dedimensionar a quantidade de pessoas para uma operação e muitos outros.Entretanto, é preciso entender a missão tática do call center em relação àestratégia de negócio da corporação. Sabe-se que 50% do tempo do trabalhoda gerência são consumidos para garantir que as ligações sejam atendidas deforma polida e profissional, num tempo tal que promova total satisfação aocliente e, 50% do restante do tempo relatando à corporação as necessidadesdo cliente e como satisfazê-las.É primordial que a missão do call center esteja alinhada à estratégiacorporativa, pois, dependendo de sua função – de simples informações aorepasse das ligações, tirar pedidos ou consultas pré-venda ou atendimentocustomer care, até dar suporte ao pós-venda e para a construção de umrelacionamento a longo prazo - terá métricas específicas de gerenciamento.A principal tarefa de um supervisor é manter o alto nível de desempenho daoperação, providenciando pessoas adequadas e na quantidade certa paraatingir os objetivos de serviços. Isso está descrito na definição do que égerenciar um call center, e que foi mencionada em capítulos anteriores.19
  20. 20. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12Implica em dimensionar corretamente a necessidade de pessoas, umaatividade complexa que pode ser apoiada pelo Workforce Management, queé um aplicativo que leva em conta diversas variáveis e é capaz de informaro número de operadores por turno, por hora etc. Essa ocupação dosupervisor é, portanto, facilitada pelo aplicativo: ele estabelece horários deturnos para os operadores ao longo do dia, para que eles tenham condiçõesde atender plenamente todas as exigências, especialmente nos Horários deMaior Movimento (HMM) e Dias de Maior Movimento (DMM), ou navenda de produtos ou serviços a clientes, nos horários que sejam maisconvenientes para encontrá-los – quando o telemarketing é ativo.Todas essas atribuições representam um desafio para o supervisor de umaoperação que ainda tem de gerar satisfação para o cliente na maioria daschamadas que são recebidas.Portanto, é importante que o supervisor aprenda a lidar com os diversostipos de controle que, além de auxiliar na gestão operacional e naconsecução de seus objetivos também evidenciam resultados ligados àqualidade e à produtividade.Se planejar é prever hoje o que se quer atingir no futuro, o controle vaiconfirmar ou não se as ações planejadas levam ao objetivo, onde há acertos eonde há discrepâncias que precisam ser corrigidas.Os controles de gerenciamentoEm seu livro Call Center Management by the Numbers, Jon Anton diz queum modelo de como gerenciar com números deveria ser incluído noprocesso global de um call center, e que isso pode ser conseguido por meiode métricas externas – pesquisas externas visando conhecer o grau desatisfação do cliente para com a empresa – e métricas internas. Asinformações que são obtidas, combinadas com os processos de gestão, levamàs decisões relacionadas com o gerenciamento da qualidade. Isso significaque todos os processos devem ser planejados, implementados e controlados,gerando ações que façam com que uma operação seja a “primeira da classe”.Esse é o ciclo do PDCA – Plan, DO, check e Act.20
  21. 21. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12Nos call centers em que o trabalho de um supervisor tem que estar atreladoao princípio de que se deva encantar sempre o cliente em cada contato,considerando um “momento de verdade”. Há duas maneiras de controle daoperação: em tempo real e por meio de relatórios que possam ser extraídosdo DAC ou de outros aplicativos não-DAC.Existem três tipos de ligações: inbound, outbound e intern. As inbound sesubdividem em ligações via DAC-DISTRIBUIDOR AUTOMÁTICO DECHAMADAS, e as NÃO-dac. Essas últimas entram no call center e sãotransferidas para a PA (POSIÇÃO DE ATENDIMENTO) do agente, e sãodifíceis de serem proibidas. Elas provocam impacto negativo nos níveisesperados da operação e violam três dos princípios fundamentais de um callcenter: o operador não fica disponível para o objetivo da operação; o métodopara o cliente entrar em contato com o call center não está padronizado; emuita incidência desse tipo de chamada acaba por perturbar os resultadosque se quer ter numa operação. Ou também pessoas não-clientes, porexemplo familiares e ligações particulares, podem vir a interferir naprodutividade do operador. Essas ligações devem ser evitadas.O supervisor deve se preocupar mais com o desepenho do grupo do que o dooperador. E é por meio dos relatórios emitidos numa série histórica que sechega a certas conclusões: a operação vai bem ou não vai e onde sãonecessários ajustes para continuar garantindo qualidade, produtividade esatisfação do cliente com o menor custo. Por exemplo: analisando-se dia-a-dia, todas as semanas, o supervisor pode perceber os dias e horários de maiormovimento e dimensionar a operação nesses dias e horários, a fim de atendera essas peculiaridades.Relatórios DACOutra forma de controle da operação pelo supervisor é obtida por meio derelatórios que são emitidos pelo DAC – distribuidor Automático deChamadas. Ele está programado para fornecer relatórios em intervalos detempo pré-estabelecidos – 15 minutos, meia hora, hora, dia, semana, mês eano.O supervisor também deve ser capaz de produzir seus relatórios on demand,isto é, formatados sob demanda e padronizados para que ele possa visualizaruma situação específica. Por exemplo: ele pode determinar que os relatórios21
  22. 22. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12lhe forneçam dados sobre se deve ou não contratar mais operadores ou fazerajustes de grupo de rotas do DAC. Esses relatórios, com certeza, são maisimportantes que simplesmente observar a tela com os acontecimentos emtempo real. Contudo, é importante não se fixar apenas nos relatórios eesquecer do objetivo principal de um call center: o serviço ao cliente.Categorias de relatórios DAC.Há três categorias de relatórios no DAC: de grupos de troncos, grupos deoperadores e individual por operador.Relatórios de grupos de troncos.Os grupos de troncos são utilizados para garantir que o número de troncosesteja dimensionado para evitar sinal de ocupado. Eles mostram o volume dotráfego das ligações, o total das ligações recebidas e respondidas, o tempomédio da resposta, tempo médio da conversação, tempo médio da fila deespera, tempo total da fila de espera e da conversação, além de linhasocupadas. O relatório identifica as ligações inbound – receptivas – e asoutbound – ativas.Os relatórios são conhecidos como SIG – SISTEMA DE INFORMAÇÕESGERENCIAIS. Um dos interesses principais da operação é identificarquantos clientes desistiram de aguardar o atendimento e desligaram. Elerevela má administração da equipe ou número insuficiente de operadores oude posições de atendimento. Os relatórios noturnos revelam a necessidade dese estender o horário de atendimento se um grande número de ligações sãoabandonadas pelos clientes que ligam. Esse relatório reflete a atividadedurante o horário de atendimento e durante o horário em que a operação nãoestá em atividade.Naturalmente, o modo de relatar esses índices de monitoramento deve variarentre as organizações, dentro de uma perspectiva de um trabalho que não éremunerado, e ao mesmo tempo, empregado como ferramenta motivacional.Segue abaixo alguns dos relatórios de gestão por mim desenvolvidos.22
  23. 23. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12HORÁRIOS DE SUCESSO E METAS23
  24. 24. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 1224
  25. 25. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12ESCALA DOS MELHORES HORÁRIOS E DIAS DA SEMANA25
  26. 26. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 1226
  27. 27. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12Matemática do call center1. Introdução à problemática da telefoniaJá no final do século XX a telefonia tinha transcendido em muito suaconcepção inicial: comunicação à distância da voz humana. Hoje, é enormea quantidade e a diversidade dos serviços baseados em telefonia e que sãousados no cotidiano até do mais simples cidadão: fax, acesso a serviçosbancários, Internet, etc. Para que esses serviços fossem disseminados, foinecessário construir gigantescas redes telefônicas, compostas de fios decobre, de fibras ópticas, cabos submarinos e outros meios de conexãoalastrando-se pelos mais remotos pontos do planeta. Além disso, para queesses serviços tivessem um funcionamento seguro e eficiente, foramnecessários muitos estudos matemáticos e simulações computacionais paraque chegássemos a entender como essas redes imensas devem ser projetadase como podem ser controladas.A complexidade das atuais redes telefônicas torna difícil isolar os fatoresque determinam seu comportamento. Ao longo do dia poderemos terperíodos de ociosidade e de congestionamento. Para os engenheiros, éimpossível prever o programa de TV que resolveu fazer uma votaçãopremiada por telefone e que acabará produzindo a sobrecarga de algumaestação na rede. Igualmente impossível saber prever a amplitude dos27
  28. 28. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12estragos provocados pelo trator que, trabalhando numa estrada,acidentalmente arrebentou um cabo telefônico.A saída foi usar uma abordagem probabilista para viabilizar os estudos esimulações necessárias. Os engenheiros encontraram na Teoria dosProcessos Estocásticos, e em particular nos processos de Markov, osconceitos e instrumentos matemáticos apropriados para tal.Posteriormente, ao longo do século XX, os engenheiros constataram que anatureza matemática de muitos dos problemas associados às redestelefônicas são essencialmente iguais aos encontrados em várias áreas daengenharia, como no estudo e projeto de redes de computadores, das malhasrodo e ferroviárias, bem como no agenciamento de tarefas industriais. Asidéias e os métodos correspondentes foram abstraídos e hoje constituem umaimportante disciplina da Matemática Aplicada, chamada de Teoria das Filas.Nosso objetivo aqui é dar uma rápida idéia da contribuição da Matemáticana área da telefonia, sem entrar em tecnicalidades.2. O problema básico da telefoniaSob um ponto de vista muito ingênuo, a tarefa do projeto de uma centraltelefônica parece ser muito simples: tendo-se o conhecimento da demandade ligações, tudo o que o engenheiro teria de fazer seria calcular o númerode linhas ( ou canais, ou troncos telefônicos ) que seriam suficientes paraatender a tal demanda. Dizemos que esse ponto de vista é ingênuo, poisvivemos num mundo de recursos limitados e, mesmo que conseguíssemoscolocar um número de linhas capaz de cobrir totalmente a atual demanda, atendência é essa demanda crescer com o tempo e superar essa capacidade.Além disso, conforme descrito anteriormente, temos mil e um fatoresimprevisíveis que podem provocar um pico inesperado de demanda a pontode ultrapassar a atual capacidade de atendimento da central, estabelecendo-se um estado de congestionamento. Assim, no mundo real, o engenheiro queprojeta uma central telefônica contenta-se em achar um número de linhasque garanta que a probabilidade de haver um excesso de demanda, oucongestionamento da central, não seja maior do que um valor consideradorazoável.Conseqüentemente, o projeto de uma central telefônica envolverá trêsvariáveis e não duas. Explicitemos mais cuidadosamente todas essasvariáveis:28
  29. 29. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12 • o número de linhas ( canais ou troncos telefônicos ) que estarão à disposição dos usuários da central telefônica em projeto • a demanda da central, ou seja: o volume de tempo - expresso em horas - do total das ligações solicitadas à central em uma hora; ou seja: a unidade de medida da demanda é a quantidade de horas de ligações por hora, sendo que os engenheiros deram o nome de erlang a essa unidade de medida. EXEMPLO: Numa central telefônica com 100 linhas, qual a demanda produzida se cada linha recebe, em média, 2 chamadas / hora e essas tem duração média de 3 minutos? Solução: chegam à central 100 x 2 = 200 chamadas por hora, que ocupam 200 x 3 = 600 minutos = 10 horas. Consequentemente, a demanda é de 10 horas por hora, ou seja: 10 erlang. • o congestionamento provável da central, ou seja: o provável percentual de chamadas que encontrarão a central ocupada. número de linhas da central = L demanda na central = d congestionamento provável = cPosto isso, vemos que o projeto de uma central telefônica estará resolvido seconseguirmos expressar o número L de linhas em termos da demanda d a seratendida e do congestionamento provável c que estamos dispostos a aceitar.Assim, o problema básico da telefonia é: achar a função L = L ( c , d ) .3. A solução idealizada de ErlangOs primeiros estudos teóricos das redes telefônicas foram feitos no início doséculo XX, pelo matemático dinarmaquês A. K. Erlang, quando essetrabalhava na central telefônica de Copenhagen. Os resultados que eleconseguiu ainda hoje são usados na telefonia. Para viabilizar esses estudos,Erlang fez as seguintes idealizações de comportamento da central telefônica:29
  30. 30. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12 As chamadas telefônicas chegam aleatoriamente na central. Elas produzem ou não conexão com seu destino, dependendo da disponibilidade momentânea da central. Havendo linha disponível, a ligação é feita instantaneamente; caso contrário, quando todos os canais estiverem ocupados, a chamada do usuário recebe o sinal de "ocupado" e a mesma é imediatamente perdida ( ou seja: ela não fica esperando até a liberação de uma linha; ao contrário, posteriormente, o usuário deverá tentar outra ligação ).Ao trabalhar com essas idealizações de central telefônica, o primeiroresultado importante que Erlang conseguiu ocorreu em 1909, quandodescobriu que as chamadas podiam ser aproximadas por uma distribuição deprobabilidades do tipo de Poisson. Isso foi feito no trabalho: "The Theory ofProbabilities and Telephone Conversations”.A partir desse resultado, mais alguns anos de trabalho lhe permitiramrelacionar as três variáveis básicas: c, L e d. Esse resultado, ainda hojefundamental tanto para telefonia clássica como para telefonia celular, foipublicado no artigo "Solution of some Problems in the Theory ofProbabilities of Significance in Automatic Telephone Exchanges", 1913 epode ser resumido pela seguinte fórmula:Observe que se trata de uma relação do tipo c = c ( L , d ) e não do tipo L =L ( c , d ), conforme estávamos esperando. Adiante, trataremos de enfrentaresse pequeno problema. Por enquanto, tratemos de entender o significadodessa fórmula:Exemplo:Uma central com L = 15 linhas e demanda d = 10 erlang terá um congestionamentode c = c ( 15, 10 ) = 0.036, ou seja: 3.6% das chamadas receberão o sinal de ocupado.30
  31. 31. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12CÁLCULOS DE DIMENSIONAMENTOS Aderência à programação: é uma medida do tempo em que osoperadores estão em suas posições de atendimento conforme programada. Éo tempo real que o operador utiliza para atendimento ao telefone em relaçãoao tempo previamente programado. Chamadas bloqueadas: número de tentativas de ligação nãocompletadas por sinal de ocupado na linha ou no sistema. Custo médio por ligação/contato: é o resultado da soma de todos oscustos para operar o call center, dividido pelo número de chamadasrecebidas no mesmo período, por todos os meios. Custo por contato: custo total do call center dividido pelo número deligações recebidas efetivadas. Custo por ligação: custo total do call center dividido pelo númerototal de ligações efetivas. Custo por ligação: orçamento total do call center dividido pelonúmero total de ligações efetivadas. Fator de ocupação: é a porcentagem de tempo em que o operadorestá pronto para atender ligações em relação ao tempo total em que está nolocal de trabalho. Gerência de Trafego: Software que analisa e correlaciona o fluxo deligações por atendentes, a previsão de pausas, os intervalos, as escalas, asausências, a hora de maior movimento, o tempo médio de atendimento etc. Índice de Abandono: Porcentagem de ligações que foramabandonadas pelo cliente antes do atendimento, ainda na fila de espera, emrelação ao total de ligações recebidas.31
  32. 32. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12 Índice de retenção: tempo médio de retenção do cliente na empresa,medido pela soma de todos os clientes e do seu tempo com a empresa,dividido pelo número de clientes. Índice de satisfação: medida da percepção que o cliente tem emrelação ao atendimento das suas expectativas com relação a uma empresa,produto ou serviço com quem tem um relacionamento como cliente. Média do número de toques: número de toques do telefone que oconsumidor ouve antes do atendimento seja pelo operador ou pelo sistema. Média percentual de presença: obtida com a divisão do número deoperadores esperados para o trabalho e o número efetivo presente em umdeterminado período. Nível de serviço: Porcentagem de ligações atendidas dentro do tempoestipulado como aceitável. É um dos parâmetros de qualidade da central. Número de ligações por hora: número de ligações efetivadas pelooperador por hora. Percentual de Conversação: Percentual de contatos bem-sucedidosem relação a todos os contatos promovidos pela operação. Performance de ligações ativas: medida de performance dooperador em ligações ativas (ex.: ligações por operador por turno / vendaspor operador por turno). Esse resultado pode ser obtido através do númerototal de ligações por período dividido pelo tempo total da operaçãoconectada ao sistema de telefonia. Taxa de abandono: medida das chamadas recebidas pelo call center edesconectadas por quem ligou antes do atendimento pelo operador ou porqualquer outra razão pessoal ou técnica. Esta taxa mede-se pela porcentagemde chamadas abandonadas em relação às totais recebidas.32
  33. 33. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12 Taxa de alteração de equipe (Turnover): número de operadores quedeixam a operação em relação ao total verificado no mesmo período(geralmente 1 ano). Taxa de atendimento resolvido em uma única ligação: porcentagemde ligações que não exigem retorno ao call center ou retorno do operador aocliente. Taxa de conversão: Porcentagem das abordagens bem-sucedidas emrelação a todos os contatos feitos. Taxa de ligações registradas em fila: número de ligações em fila emrelação ao total de ligações recebidas. Taxa de ligações transferidas: porcentagem das ligaçõestransferidas do operador original para outro. Taxa de ocupação: tempo efetivo do operador no atendimento oupós-atendimento em relação ao tempo total do seu turno de trabalho. Taxa de presença: número de operadores por turno real / número deoperadores por turno estimado. Tempo de uso da voz: tempo utilizado pelooperador falando com o cliente. Taxa de utilização do operador: tempo total do operador (talk time+ hold time) em atendimento em relação ao tempo total apurado em umturno de trabalho Tempo de abandono: medida de tempo, em segundos, antes doabandono da ligação. Tempo de atendimento médio: obtido pela soma do tempo decontato com o tempo de pós-atendimento. Tempo de contato: medida do tempo médio, em segundos, utilizadopelo operador no atendimento.33
  34. 34. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12 Tempo de espera: tempo em que o cliente espera pelo operador apóscontato com o call center. Tempo de interrupção no atendimento: tempo médio (segundos)em que o operador em atendimento interrompe o seu trabalho e mantém ocliente em espera. Tempo médio de atendimento: tempo total (segundos/minutos) emque o operador esteve efetivamente conectado em atendimento. Tempo médio de espera: duração média de tempo que o clienteespera antes de ser atendido Tempo médio pós-atendimento: tempo gasto pelo operador paraatividades complementares ao atendimento. Tempo pós-atendimento: tempo médio (minutos/segundos) que ooperador necessita para realizar tarefas administrativas relacionadas com oatendimento finalizado. TMA: Sigla de Tempo Médio de Atendimento. É a avaliação dotempo médio de duração de cada contato, obtido pelo quociente entre o totalde minutos utilizados no atendimento e o total de ligações num determinadoperíodo de tempo. Turn-over: É definido pelo quociente entre número de operadores quedeixam a empresa num determinado período de tempo (e cuja vaga precisaser reposta) e o número de operadores que entraram na empresa no mesmoperíodo. Valor médio da venda: valor total das vendas realizadas em umperíodo, dividido pelo número de ligações de vendas realizadas no mesmoperíodo.34
  35. 35. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12SELEÇÃO DE TALENTOSCada vez mais somos cobrados para acertar na primeira vez. Talvezselecionar colaboradores às pressas dê certo para algumas empresas,entretanto, isso ocorre em menos de 50% dos casos. Quando as organizaçõestrazem pessoas para os seus quadros de funciomários por meio de processosseletivos superficiais, haverá custos futuros de desligamento, queda deprodutividade ou mesmo a falta de integração entre as equipes.É importante discutir o perfil do cargo com a equipe e verificar aoportuinidade de reavaliá-lo, talvez redefinindo as atribuições e agregandoas tarefas a outro cargo. As funções devem ser especificadas, deve-se ter umretrato daquilo que o cargo compreende e analisar o que será requerido docandidato para que ele desempenhe eficientemente esse trabalho, ou deve-seimaginar o candidato ideal para a vaga.PERFIL DOS OPERADORES35
  36. 36. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12SELEÇÃO ATRAVÉS DO MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIASCompetências são conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes.Quando esses elementos são interligados e utilizados estrategicamente pelapessoa, facilitam a obtenção dos resultados desejados. Uma dascaracterísticas mais importantes desse conceito é a sua relação com odesempenho, retorno, economia, eficácia e resultado. Cada competência édefinida segundo atributos objetivos, isto a isenta de ambigüidades efocaliza diretamente o objetivo. O próprio nome dado a cada competênciadescreve os resultados pretendidos ("Competência de Foco no Cliente", porexemplo).Outro fator importante é que as competências não são pré-definidas; elasdevem ser criadas e moldadas baseadas em características e expectativasclaras e duradouras. O conceito de competências surgiu porque osinstrumentos tradicionais de avaliação de pessoas são ineficazes; não dão oapoio necessário para que as decisões do RH tenham agilidade e dinamismosuficientes para se tornarem elementos-chave no planejamento estratégico daempresa. Não é incomum a empresa perder o ritmo e o equilíbrio por causade promoções e contratações inadequadas.O que falta é uma linguagem comum, em que as atribuições sejamcompletamente compatíveis com o cargo e interpretadas de forma correta nomomento da seleção. Portanto, a noção de competências elimina todas essasflutuações de interpretações, pois é baseada numa linguagem comum,objetiva e mensurável. Tudo isso diminui a margem de erro ao se avaliar umfuncionário ou um candidato. Resumidamente, podemos dizer que trabalharbaseado em competências é saber buscar evidências e saber exatamentecomo encontrá-las, usando-as para fundamentar a comunicação em conceitosexplícitos e justos.É muito comum as pessoas responsáveis pelo processo de seleção nãoconhecerem o perfil de competências necessárias para o cargo. É necessárioarticular e definir com clareza as necessidades e expectativas daOrganização em relação ao cargo. Se a sua empresa estiver implantandocompetências, vai eliminar esse problema fazendo uso do perfil eleito para aseleção de novos funcionários - é importante identificar um perfil decompetências particular para o profissional procurado.36
  37. 37. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12 SELEÇÃO DE TALENTOS CARGO: _____________________________________ A ORGANIZAÇÃO MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS BÁSICAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAISPRINCIPAL: RESPONSABILIDADE SOCIAL PRINCIPAL: CONFIABILIDADE• A Proposta de Educação para as Classes Populares • Compromisso com a População• A Nucleação das Escolas e as Ações Integradas com a • A Democratização do Ensino Comunidade• Educação como Prioridade e Investimentos Integrados OS CANDIDATOS MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS ELABORAÇÃO CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES Textos em inglês Idioma Inglês (fluente) Pesquisar preços de Organizada viagens junto às agências Falar eficientemente ao Organização de viagens e Organizar eventos Equilibrada telefone em inglês eventos Organização de viagens Desejável formação em Identificar possibilidades de Detalhistanacionais e internacionais Administração de Empresas entendimento que requerem ações Organização de eventos Excelente redação Trabalhar de forma Paciente confiante Manter e controlar Informática pacote Office Manter o executivo Flexível segmentos do executivo alinhado com os assuntos (follow up) pertinentes à organizaçãoAgendas de reuniões PontualAtas de reuniões Boa comunicaçãoAgenda de Atualizadacompromissos doexecutivoApresentações em Excel, DiscretaPowerPointAudio-conferência ESTRATÉGIAS PARA A ENTREVISTACartas, Memorandos emportuguês e inglêsFUNÇÃO: SEXO: IDADE: RESIDÊNCIA: OUTROS:Secretária 37 F/M Mínima 25 anos São Paulo Espanhol
  38. 38. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12Nesta fase o entrevistador deve estabelecer qual será o estilo da conversaque terá com o candidato. A conversa poderá ter o objetivo de extrairsomente informações objetivas, ou checar como o candidato lida comquestões vitais no trabalho.O entrevistador também poderá optar por umestilo agressivo, para avaliar como o candidato se comporta sob estresseligado ao trabalho ou um estilo técnico, que verifica se o candidato possui asqualificações que alega ter. Tendo em mente os requisitos do cargo, reflita sobre o que você quer da entrevista. E escolha uma estratégia que o ajude. Se você souber que as qualidades técnicas do entrevistado são adequadas, talvez seja preferível se concentrar nas características emocionais dele. Outra opção é adotar um estilo agressivo para testar as reações do candidato em situações de pressão (HINDLE, 1999, p.28).O entrevistador pode iniciar a entrevista abordando questões de aspectosbiográficos ou fatos relevantes partindo da análise do currículo. Outrasugestão é partir da especificação da função e pedir ao candidato que pensesobre exemplos que demonstrem as competências e atributos essenciais.Independente da estratégia escolhida a maioria das entrevistas seguem omesmo roteiro: • Uma introdução e uma fase de apresentação na qual se fala de trivialidades. • Uma sessão de perguntas e respostas para esclarecer falhas do currículo do candidato. • Uma investigação sobre a personalidade e as qualidades pessoais do candidato. • Um estágio final no qual o candidato faz perguntas sobre o emprego, termos e condições do contrato de trabalho.Formulação das perguntasAs perguntas podem ser abertas ou fechadas e com numerosas variações. Énecessário elaborar suas perguntas antecipadamente para aumentar aschances de conseguir exatamente o que precisa saber, de maneira eficiente eagradável. Para que o candidato fique à vontade é recomendado que comececom perguntas fáceis e altere suja lista de perguntas a cada pessoa que38
  39. 39. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12entrevistar, a partir das respostas pode-se induzir novas questões para obteras respostas desejadas. As perguntas poderão ser criadas usando a tabela derequisitos e o currículo do candidato.As perguntas mais comuns numa entrevista são: • Fale sobre você. • Quais são seus objetivos em curto prazo? • Quais são seus objetivos em longo prazo? • O que você procura em um determinado emprego? • Vocé é capaz de trabalhar sob pressão e com prazos definidos ? • Por que devemos contratá-lo? Como você poderá contribuir para o desenvolvimento e crescimento da empresa? • O que você sabe sobre nossa organização? O que o atrai nela? • Quais são seus pontos fortes? • Quais são seus pontos fracos? • O que você não gostava no seu emprego anterior? Por qual motivo você saiu? • Como você avalia a empresa que trabalha atualmente e as que já trabalhou? • O que você considera importante num colaborador? • Que tipo de decisões é mais difícil para você? • O que você sente dificuldade para realizar? • O que você tem feito que mostra iniciativa? Quanto de iniciativa você tem? Dê exemplos. • Qual o tipo de pessoa você prefere trabalhar? Qual o tipo de pessoa você encontra dificuldade para trabalhar? • Se pudesse começar tudo de novo, o que faria de diferente em sua carreira? • Em qual ambiente de trabalho você se sente mais confortável? • Por que você escolheu essa carreira? • Descreva uma situação difícil que enfrentou e como fez para sair dela. • Você estaria disposto a mudar de cidade, estado ou país? E trabalhar além do horário de trabalho? • Na prática, o que esses cursos (faculdade, extensão) contribuíram para sua formação? No que você mudou? • Qual seria seu emprego ideal? • O que você faz no seu tempo livre? Tem algum hobby?39
  40. 40. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12Para que a entrevista começe com um clima agradável é importante que ointervalo entre uma entrevista e outra seja estruturado para que um candidatonão encontre o outro. É interessante avisar a recepcionista e todas as pessoasenvolvidas sobre a agenda das entrevistas, para que possam também fazersua análise desde o momento da chegada do candidato. Sugestões sãosempre bem-vindas.No momento da entrevistaUma entrevista pode ser um momento angustiante tanto para o entrevistadorcomo para o entrevistado. A conversa deve ser conduzida de forma queambos sintam-se à vontade e seus objetivos possam ser alcançados. Oentrevistador deve estar calmo, concentrado, consciente de seu papel nessemomento e deve tranqüilizar o candidato. As pessoas devem ser tratadascom gentileza e educação independentemente do cargo.Algumas regras importantes: • Não permita que o candidato assuma o controle das entrevistas. Responda as perguntas, sem perder de vista o planejamento de seu roteiro. • Não queira falar mais do que o candidato: Interrompendo-o ou complementando suas informações, como se adivinhasse o que ele iria dizer. Você deverá ouvir a maior parte do tempo. • Não demonstre irritação ou impaciência. O candidato não deve sentir que você está ansioso para livrar-se dele. Se você não tiver tempo suficiente, adie a entrevista. Cuidado com suas comunicações não- verbais. • Não demonstre surpresa com as informações do candidato. Mesmo que ela tenha sido motivada por aspectos positivos, a tendência do entrevistado será pensar justamente o contrário. Se não houver jeito, interrompa-o pedindo desculpas e esclareça as razões de sua surpresa (desde que por razões positivas). • Não se preocupe com as pausas curtas (até 5 segundos). Dê o tempo que for necessário para o candidato responder as suas perguntas. • Não admita o candidato se tiver dúvidas sobre algum ponto. Ou você tem condições de esclarecer suas incertezas ou continua a procurar novos candidatos.40
  41. 41. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12 • Não deixe de consultar os antigos líderes quando se tratar de candidatos internos da empresa. Procure investigar algum ponto negativo com relação às características do cargo em questão. Tome cuidado, porque alguns líderes sentem-se constrangidos em abrir o jogo, com relação aos aspectos negativos de seus funcionários ou ex- funcionários (Garrido, 2000, p.184). Análise da entrevista Com os dados obtidos durante a entrevista, o selecionador pode tentar fazer a seleção final, caso precise de mais evidências poderá programar uma segunda entrevista, testes ou outras fontes. O selecionador deve estabelecer uma pontuação para cada candidato com relação a cada um dos critérios. NOME:___________________________ OS CANDIDATOS MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS FUNCIONAISCONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES 41
  42. 42. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12ARTIGO SOBRE UM SUCESSO NA RETENÇÃO DEOPERADORES DE CALL CENTER42
  43. 43. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12A SAÚDE DO OPERADOR DE CALL CENTERNo IV Congresso Científico Doença Ocupacional: Psicanálise e relações detrabalho, obordou sobre como a preocupação com a saúde vem fortalecendoas pesquisas que envolvem projetos que priorizam a prevenção da saúde e amelhoria da qualidade de vida das pessoas em vários segmentos dasociedade. O presente estudo teve como objetivo verificar como está a saúdedos operadores de call center e se as características desta função e ambienteinfluenciam o adoecimento dos trabalhadores em uma Empresa privada deconcessão de serviço público em Palmas- TO. O estudo foi feito através depesquisa exploratória e análise qualitativa. De acordo com essa pesquisa, osresultados obtidos demonstraram que o ambiente e a função de trabalho têminfluenciado o adoecimento desses operadores de call center.Com a globalização a sociedade evoluiu tecnologicamente, os meios deprodução, que antes eram principalmente baseados em instrumentos43
  44. 44. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12mecânicos de trabalho, maquinaria industrial e outros, foram substituídospor meios mais sofisticados, onde predominam os processos “inteligentes”como a informatização e o meio eletrônico. Apesar das facilidadespromovidas pelo desenvolvimento tecnológico, observa-se que o trabalhadorcontinua sendo utilizado como mercadoria, vendendo sua força de trabalho.A modernização não proporciona meios para ampliar a sua qualidade devida. Antes as ferramentas eram as engrenagens, hoje essas ferramentas sãosubstituídas pela automação que, por sua vez, não deixam de gerar novascondições de adoecimento. Atualmente tem-se falado bastante sobre osnovos adoecimentos que surgem durante o período de trabalho nasinstituições. Mas a preocupação em resolver esses problemas de doençasocupacionais leva a várias discussões; questiona-se, na verdade, se essasdoenças são ocasionadas pelo trabalho ou advindas da estrutura genética e depersonalidade do trabalhador. A necessidade de melhorar a qualidade devida no trabalho é uma meta que nos faz refletir sobre as questões relativas àmodernidade existente na sociedade atual, onde a tecnologia ganha cada vezmais espaço. Nesse contexto, um exemplo real é o call center, que tevegrande crescimento através do telemarketing, definido como “a utilizaçãoplanejada de recursos de telecomunicações e informática como forma de seobter lucro direto ou indireto , através da satisfação do mercado consumidorde qualquer bem ou serviço" (TELEMING apud DANTAS, 1982, p.2).Uma pesquisa exploratória foi realizada em uma empresa de concessão deserviço público, especificamente na central de atendimento ao cliente,localizada na cidade de Plamas-TO. A investigação foi feita a partir deobservações no local e questionários semi-estruturados compostos de 18questões cada, sendo as três primeiras de dados pessoais e as demaisperguntas relacionadas ao ambiente de trabalho e à saúde destestrabalhadores. Antes das observações serem feitas fez-se um contato com ogerente do setor para solicitar uma autorização para a realização da pesquisano local (call-center). O gerente autorizou e assinou o termo deconsentimento livre e esclarecido para respaldo ético assim como os outrossujeitos da pesquisa. O setor observado tem um quadro de 40 funcionários,porém a amostra foi de 5 pessoas, sendo 3 do sexo feminino e 2 do sexomasculino, a idade dos mesmos varia de 19 a 28 anos e a função exercida éde teleatendentes. Considerados operadores de call-center, a jornada detrabalho tem uma carga horária de 6 horas diárias; os horários são divididospor escalas matutina, vespertina e noturna. O atendimento aos clientes é feito24 horas, todos os dias da semana, inclusive sábados, domingos e feriados.44
  45. 45. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12Segundo Minayio,1992, para se ter boa pesquisa não importanecessariamente a quantidade da amostra, mas se ela possibilita abranger atotalidade do problema investigado em suas múltiplas dimensões.Percebe-se nas observações realizadas no setor de call center de umaempresa privada de concessão de serviço público em Palmas-TO, que oambiente é fechado, pequeno, com 22 P.A (Posição de Atendimento)padronizadas, que são cabines individuais com um monitor de computador efones, sendo que os móveis, mesas, cadeiras, não estão adequadosergonomicamente para prevenir dores musculares ou até mesmo lesões nostendões. A ergonomia considera a saúde dos trabalhadores por um enfoqueabrangente, voltado essencialmente para o corpo e o seu funcionamentomuscular, cognitivo e sensorial. Verifica como as variações naturais destefuncionamento precisam encontrar correspondência na adequação dosequipamentos e numa flexibilização do processo de trabalho. Dos cincosujeitos entrevistados 03 deles afirmam que as mesas, cadeiras e teclados domicro computador não estão adequados para que possam exercer sua funçãosem causar dor muscular ao final do expediente. Através dos dadoscoletados verifica-se também que os operadores de call-center atribuemgrande importância ao relacionamento interpessoal, fato que pode serconstatado através da fala dos entrevistados, “( sic) Se você não tem um bomrelacionamento no ambiente que trabalha é influenciado sim, o desempenhodo atendente”, “(sic) A falta de reconhecimento do nosso trabalhodesestimula”. Durand, 2000, acredita que a desvalorização advinda da faltade reconhecimento do trabalho exercido pode levar ao desânimo e abalar apessoa emocionalmente. Portanto, as faculdades mentais, emocionais eintelectuais também têm influência no trabalho. Na maioria das vezes aspessoas associam trabalho à tortura e à fadiga. Em uma visão capitalista otrabalho está associado à sobrevivência e ao bem estar social, separando–ode prazer. Isso faz com que as atividades relacionadas ao trabalho seja algoobrigatório, imposto, visto na maioria das vezes como um fardo. Com asrespostas obtidas no questionário fica nítido o sentimento de fadiga dosoperadores de call-center, os mesmos declaram sentir-se “tensos”,“nervosos”, “desanimados”, “tensos e tristes” ao final do expediente.Afirmam ainda que se sentem agredidos pelos clientes que atendem,“(sic) Na verdade sou agredido todos os dias verbalmente”, “( sic) Sinto-meagredido moralmente por ser obrigado a ouvir abusos dos clientes e nopróprio ambiente de trabalho quando não participamos de alguma decisão; é45
  46. 46. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12somente abaixar a cabeça”, essas falas exemplificam a despersonalização doser humano pelo trabalho fragmentado. A atividade exercida no call-centertorna o trabalhador alienado pela própria função que é repetitiva. A saúde éum fator de grande relevância na vida das pessoas, pois se não existe saúde,ou se a mesma sente-se ameaçada interfere diretamente na qualidade de vidae na atuação de ser humano em todo contexto social. Quando se fala dequalidade de vida no trabalho, atribui-se grande influência das característicasdo ambiente e função exercida, fato que pode ocasionar o adoecimentodesses trabalhadores. Isso fica claro nas seguintes falas: “(sic) O meutrabalho tem grande influência na saúde devido ao desgaste mental. Acreditoque deve gerar algum distúrbio psicológico”; “(sic) O meu ambiente detrabalho nunca me trouxe qualquer mal, mas por outro lado percebo que temalgumas doenças que são afetadas por este ambiente, pessoas alérgicas porexemplo podem ser prejudicadas por causa das espumas na parede”. Ossujeitos afirmam que durante o tempo de trabalho surgiu algumas doençasque caracterizam como causa as atividades exercidas e o próprio ambientede trabalho como: “Tendinite”, “dores de ouvido constantes, sinusite (devidoao ambiente frio e fechado)” e “estresse”. Verifica-se pela amostra que osdois sujeitos que estão na mesma função há mais de 3 anos já tiveram algumtipo de doença considerada ocupacional. Já os outros três que estão nafunção a menos tempo (de 6 meses a 2 anos) afirmam que não tiveramnenhuma doença ocupacional.CONCLUSÕES: O trabalho ocupa um papel determinante na vida dohomem e está presente na vida de todas as pessoas, seja ele produtivo ouimprodutivo, regulamentado através de leis trabalhistas ou não, como é ocaso daqueles que pertencem à classe-que-vive-do-trabalho. A saúdetambém é outro fator indispensável para se ter qualidade de vida e muitasvezes o ambiente de trabalho é o causador do adoecimento do trabalhador.Em uma pesquisa realizada com os operadores de call center de umaEmpresa privada de concessão de serviço público em Palmas-TO, constata-se que existe grande relação entre função exercida, ambiente de trabalho,tempo de serviço na mesma função e a saúde destes sujeitos que fizeramparte da amostra. Todas as pessoas que trabalham a mais de 3 anos nomesmo ambiente já tiveram alguma doença cuja a causa atribuem aoambiente de trabalho, as que estão trabalhando a menos tempo afirmam estarestressadas. Portanto, acredita-se que o ambiente e a atividade exercida notrabalho são fatores que causam o adoecimento das pessoas, porém não se46
  47. 47. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12pode afirmar que é apenas o ambiente de trabalho que influencia o adoecerdestes trabalhadores, é claro que se deve levar em consideração a estruturagenética e também de personalidade, no entanto, o primeiro possui maisrelevância segundo os sujeitos da pesquisa. Logo, deveria existir nessaEmpresa um trabalho de prevenção do adoecimento relacionado ao trabalhode acordo a política ergonômica que nos últimos anos tanto vem sendopregada no setor organizacional. Os entrevistados relataram a necessidade daintervenção de Psicólogos e fisioterapeutas como solução para reduzir oadoecer no ambiente de trabalho.ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO COMO INDICADOR DE QUALIDADEDO CALL CENTERÍndice de absenteísmo é um indicador de qualidade do call center que deverefletir a porcentagem de horas não trabalhadas em decorrência dasausências (faltas + atrasos) em relação ao volume total de horas (planejadas). ABSENTEÍSMO = [HORAS PERDIDAS (faltas + atrasos) HORAS TOTAIS] X 100Para exemplificar, suponha que uma operação de call center tenha 10operadores (jornada de 06 horas / dia). Suponha também que os operadorestrabalharam 22 dias no mês de outubro.Considere, agora que 12 operadores tiveram um atraso de 15 minutos emdiferentes dias (12 x 15 = 180 minutos = 03 horas), e que 09 operadoresfaltaram 01 dia, ou seja, 09 faltas no mês (09 x 06 horas = 54 horas). Utilizando a fórmula acima, temos o seguinte resultado: Horas perdidas = faltas + atrasos = (54 horas + 03 horas) = 57 Horas totais = 10 operadores x 6 horas / dia x 22 dias = 1.320 Absenteísmo = [57 / 1.320] x 100 = 4,3%Pesquisa Guia Call Center maio/2007 – 23 operações analisadas.47
  48. 48. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12CALL CENTERS COM: ÍNDICE DE ABSENTEÍSMOAté 10 posições de atendimento 3,5%De 11 a 50 PA´s 5,5%De 51 a 150 PA´s 6,5%Acima de 151 PA´s 8,5%Vale ressaltar que, das 23 operações analisadas, 4 estão com índice deabsenteísmo acima dos 10%; outras 5 estão com índice próximo a 2%.Portanto, não há absenteísmo zero como querem alguns. Também não háuma meta que seja válida para toda operação. É preciso considerar o númerode pessoas envolvidas.A causa campeã para justificar o atraso ou falta do colaborador estárelacionada com as doenças (72%); em segundo lugar, aparece os motivospessoais (25%); por último, os afastamentos justificados legalmente (3%),tais como, licença maternidade, doação de sangue, serviço militar, etc.48
  49. 49. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 1249
  50. 50. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 1250
  51. 51. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 1251
  52. 52. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 1252
  53. 53. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 1253
  54. 54. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 1254
  55. 55. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 1255
  56. 56. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12Pesquisa ABT Associação Brasileira de Teleserviços,56
  57. 57. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12PROCESSO MOTIVACIONALMotivação é a força que nos estimula a agir. No passado, acreditava-se queessa força precisava ser “injetada” nas pessoas. Hoje, sabe-se que cada umde nós tem motivações próprias, geradas por fatores distintos. No ambientede trabalho, os administradores têm que incentivar sua equipe e aliar asmotivações pessoais às necessidades da empresa. Pode-se dizer que não seconsegue motivar as pessoas, e que, paradoxalmente, é fácil desmotivá-las.Por isso, a preocupação constante deve ser prevenir situações que possamdesmotivar as pessoas. Ninguém pode motivar ninguém! A motivação vemdas necessidades internas de cada indivíduo e não de nossa vontade.Gostamos de atribuir aos outros objetivos que são nossos e não da pessoa. Éfácil perceber quando as pessoas atribuem a outras objetivos que narealidade são delas mesmas. É necessário entender que as necessidades edesejos das pessoas levam sua marca e que não podemos mudá-las segundonossa vontade. Não se pode moldar as pessoas segundo planos que estejamfora delas mesmas.Por isso, é importante conhecer e identificar as necessidades e os anseios daspessoas e compatibilizá-los com sua atuação frente à vida. Ademais,motivação é um fenômeno contínuo, nunca definitivamente resolvido paracada indivíduo. Cada momento motivacional é único para cada pessoa.Logo, a motivação é definida como uma tendência para a ação, provocadapor uma necessidade. Um motivador nada mais é do que uma necessidadenão atendida.Entretanto, muitas vezes, aquilo que satisfaz a necessidade é confundida,erroneamente, como a necessidade. A água, por exemplo, é confundida coma necessidade de saciar a sede. Refletindo-se sobre o assunto, percebe-se quea água não é de forma alguma a necessidade e, sim, o fator de satisfação danecessidade sede. Uma pessoa que não esteja com sede, de forma nenhumaserá motivada pela água. Da mesma forma, a comida não pode serconfundida com a necessidade. A necessidade é a fome. Uma pessoa queesteja saciada não será motivada pela comida. Idem para o reconhecimento.O reconhecimento não é a necessidade.57
  58. 58. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12Teoria de MaslowUma das teorias mais citadas é a teoria da "hierarquia das necessidades",formulada por Abraham Maslow. As necessidades básicas, identificadas porMaslow como fatores causadores de motivação, são bastante aceitas, emboraos aspectos hierárquicos dessas necessidades sejam questionáveis. Entende-se que a motivação é o resultado dos estímulos que agem com força sobre osindivíduos, levando-os à ação. Para que haja ação ou reação, é preciso queum estímulo seja implementado, seja decorrente de coisa externa ouproveniente do próprio organismo. Esta teoria nos dá idéia de um ciclo, oCiclo Motivacional. Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém afrustração do indivíduo, que poderá assumir várias atitudes:a. comportamento ilógico ou sem normalidade;b. agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida;c. nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios/digestivos;d. falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;e. passividade, moral baixa, má vontade, pessimismo, resistência às modificações, insegurança, não colaboração, etc.Quando a necessidade não é satisfeita e não sobrevindo as situaçõesanteriormente mencionadas, não significa que o indivíduo permaneceráeternamente frustrado. De alguma maneira a necessidade será transferida oucompensada. Daí percebe-se que a motivação é um estado cíclico econstante na vida pessoal. A teoria de Maslow é conhecida como uma dasmais importantes teorias de motivação. Para ele, as necessidades dos sereshumanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a seremtranspostos. Maslow apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual asnecessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numahierarquia de importância e de influência, numa pirâmide, em cuja baseestão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e, no topo, asnecessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização).Necessidades e desejos internos que motivam as pessoas:58
  59. 59. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12 Pirâmide de Maslow Necessidades de Auto Realização Necessidades do Ego (Auto-estima / Reconhecimento) Necessidades sociais Necessidades de segurança Necessidades fisiológicasDe acordo com Maslow, as necessidades fisiológicas constituem asobrevivência do indivíduo e a preservação da espécie: alimentação, sono,repouso, abrigo etc. As necessidades de segurança constituem a busca deproteção contra a ameaça ou privação, a fuga e o perigo. As necessidadessociais incluem a necessidade de associação, de participação, de aceitaçãopor parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. Asnecessidades de estima envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, anecessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio econsideração, além de desejo de força e de adequação, de confiança peranteo mundo, independência e autonomia. As necessidades de auto-realização decada pessoa são as mais elevadas: desenvolver seu próprio potencialcontinuamente. Em síntese, essas necessidades englobam três tipos demotivos: 1) os físicos; 2) os de interação com os outros; 3) os59
  60. 60. GESTÃO DE CALL CENTER GESTÃO DE PESSOAS ABC 12relacionamentos com o self. Os desejos mais altos da escala só serãorealizados quando os que estão mais abaixo estiverem mais ou menossatisfeitos.Embora muitos administradores utilizem a teoria da hierarquia dasnecessidades de Maslow como base para aprender a lidar com o desafio damotivação, devemos tomar cuidado para que a validade aparente da teorianão obscureça as diferenças nas necessidades secundárias, que variam decultura para cultura e de indivíduo para indivíduo. Tanto a pesquisa como aexperiência prática dos administradores demonstram que acompanhar amotivação das pessoas no trabalho requer entender as diferenças culturais eindividuais delas.Em outras palavras, atualmente vemos que, desde que as necessidadesprimárias e de proteção estejam satisfeitas, as necessidades secundárias –tais como afeto, estima e auto-realização – tornam-se fontes ativas demotivação. Este é o ponto mais importante.Não há qualquer evidência definitiva de que comecem a operar segundoalguma seqüência coerente. Depois que as necessidades fisiológicas e deproteção estiverem relativamente satisfeitas, uma pessoa pode sentir fortenecessidade de atuação, outra pode sentir uma necessidade social, e aindaoutra pode ficar sob a influência da necessidade de “auto-realização” sempassar por nenhum dos passos intermediários. Tal visão do desenvolvimentopsicológico mostra que as pessoas criam gostos diferentes, não significandoporém, que umas desenvolvem-se mais que as outras porque procuram aestima mais que o afeto.A Teoria de HerzbergHerzberg desenvolveu uma teoria de “dois fatores” para distinguir os fatoresque causam insatisfação (os insatisfatórios) e aqueles que causam asatisfação (os satisfatórios). Ele usou uma abordagem um tanto diferentepara a motivação. Maslow se preocupava com as fontes de motivação nosentido da vida em geral, enquanto Herzberg focalizou as fontes demotivação que pareciam estar relacionadas ao trabalho e às realizações notrabalho. Aparentemente, funcionamos melhor quando estamos lutando poralguma coisa que necessitamos.60

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