IKZ in het sociaal-cultureel volwassenenwerk

  • 1,919 views
Uploaded on

De startcursus 'IKZ in het sociaal-cultureel volwassenenwerk' richtte zich naar beroepskrachten in de sector en leverde de basis om integrale kwaliteitszorg systematisch in organisaties op te starten …

De startcursus 'IKZ in het sociaal-cultureel volwassenenwerk' richtte zich naar beroepskrachten in de sector en leverde de basis om integrale kwaliteitszorg systematisch in organisaties op te starten of verder te zetten.

More in: Education
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
1,919
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
20
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Introductiecursus kwaliteitszorg in SCvW SoCiuS, Jon Goubin 29 oktober 2010
  • 2. Doel van deze cursus Oriëntatie op kwaliteitszorg als onderdeel organisatieont wikkeling Probleemstelling kwaliteitszorg in SCvW Kwaliteitszorg in doenbare en gefaseerde proporties, aangrijpingspunten, groeimodel Wat is voor ons centrum en periferie, hoofdzaak en bijzaak? Input van jullie: - Beleidsplan en beoordelingselement KZ - Verslag visitatiecommissie - Vragen en er varingenVoorstellingsronde + ervaringen met IKZ
  • 3. Oriëntatie en kritiekWat is kwaliteit?Achtergrond van de notie “integralekwaliteitszorg”Organisatieont wikkeling (over het bosen de bomen)
  • 4. Kwaliteit Kwaliteit is de mate waarin een product/dienst voldoet aan de verwachtingen van de klant in het bijzonder en van de maatschappij in het algemeen in relatie tot de geboden middelen.Kwaliteit van een organisatie realiseren, betekent daarom dat men rekening houdt met de eisen en wensenvan alle belanghebbenden en doelgroepen; dat men fouten voorkomt in plaats van te herstellen; dat meneerder denkt in termen van processen in plaats van producten of diensten; dat men voortdurend deprocessen, diensten en producten poogt te verbeteren en ten slotte dat ieder in de organisatie hiertoeverantwoordelijk is. (Naar: Maas, 2001).Integrale kwaliteitszorg is dan de managementaanpak van een organisatie, toegespitst op de zorg voorkwaliteit, die zich baseert op de deelname van alle medewerkers en streeft naar succes op lange termijndoor het tevredenstellen van de klant (deelnemers, leden, cursisten, doelgroep) en naar voordelen voor allemedewerkers van de organisatie en voor de samenleving.
  • 5. Achtergrond Westerse industriële geschiedenis vanaf einde 18de eeuw Toenemende specialisatie en groter wordende afstand producent - consument Productie = uit voerende arbeid waarbij individuele arbeider geen impact heeft op totale productieproces en dus niet meer verant woordelijk is voor kwaliteit van product Kwaliteitscontrole = nieuwe specialisatie in productieproces Grondleggers hedendaagse managementfilosofie (o.a. Juran, Crosby en Deming) reeds actief voor WO 1. Eerste toepassingen in Japan na WO IIDe concepten “integrale kwaliteitszorg” en “beleidsplanning” komen van ergens anders. Ze zijn nietuitgevonden in het SCvW, ook al waren er reeds vele jaren elementen van aanwezig.Uit de historiek en de maatschappelijke context van deze concepten kan vastgesteld worden dat dieafkomst hoofdzakelijk commercieel is en economisch georiënteerd. Als “economisch” verstaan wordt als“met schaarse middelen zoveel als mogelijk bereiken” dan heeft dit niet noodzakelijk een pejoratieveconnotatie. Het gaat over de organisatie van mensen en middelen op een rationele wijze. Maar het gingnatuurlijk ook over controle, concurrentie, winstmaximalisatie, succes.Kwaliteitszorg staat daarnaast voor een organisatieaanpak, voor velen synoniem met bepaalde modellenen hun specialisten of goeroes. Een bepaalde aanpak leidt tot succes, is allesomvattend, werkt het best,enz en kent daarom fervente voorstanders. In tijdschriften voor kaderleden, de vacaturebijdragen vankranten, enz. worden die specialisten en hun aanpak dan als voorbeelden opgevoerd.
  • 6. Organisatieont wikkeling In ruimer kader plaatsen: organisatieont wikkeling > kwaliteitszorg > beleidsplanning kwaliteitszorg ≠ zorg voor kwaliteit (of systeem ≠ attitude) Breed kennis- en praktijkgebied vanuit organisatiesociologie Finaliteit van onze initiatieven inzake organisatieont wikkeling = het faciliteren van lerende organisaties met innoverend potentieel...
  • 7. Kwaliteitszorg in SCvW Project “Nieuwe Uitdagingen” (1991-1993) VCVO en EFQM/INK cursussen (’95-’99) Kwasimodo en Politeia: her werking, publicaties en cursussen - Beleidsplanning - Kwaliscoop en Kwalidroom (zelfevaluatie centraal) - Brede interpretatie met blinde vlek
  • 8. ORGANISATIE RESULTAATIn 1988 werd de European Foundation for Quality Management (EFQM) opgericht door 14 grote Europeseondernemingen. De EFQM maakt deel uit van het Europees Kwaliteitsplatform. Dit platform wordt gesteunddoor de Europese Commissie en berust op een dubbele basis. De eerste pijler wordt gevormd door deEuropean Organisation for Quality (EOQ). De EOQ is een federatie van kwaliteitsorganisaties, die tot doelheeft de kwaliteit van haar producten te verbeteren. De tweede pijler wordt gevormd door de EFQM. Dezeheeft tot doel gesteld om organisaties over heel Europa aan te zetten en te ondersteunen bij het ontplooienvan activiteiten die moeten leiden tot een verhoogde tevredenheid bij de klanten, bij de burgers en bij detotale samenleving alsook het bereiken van excellente resultaten inzake hun kernactiviteiten. Met dezedoelstelling in het achterhoofd werd in 1991 een alomvattend managementmodel ontwikkeld, het EFQMmodel for Bussiness Excellence. Het kwaliteitsconcept wordt niet in enge zin geïnterpreteerd, kwaliteit ismeer dan alleen maar de kwaliteit van een product. Naar analogie met de Japanse Deming Award, diereeds een kleine vijftig jaar bestaat, en het Amerikaanse Malcom Baldrige National Quality Award-model,dat begin de jaren ʼ80 ontstaan is, werd een kader ontwikkeld waardoor organisaties in staat gesteldworden hun vooruitgang te beoordelen en d.m.v. een kwaliteitsprijs (European Quality Award) de promotievan excellente praktijken te stimuleren. Ondertussen is het EFQM-model uitgegroeid tot eenreferentiemodel dat wereldwijd wordt gebruikt. Het model is ontwikkeld in en door een privaatgerichtecontext. Toch is het EFQM-model niet uitsluitend en exclusief voor organisaties uit deze private omgeving.O.w.v. het dynamische karakter en de invloed van de nieuwe management dynamiek in de publieke sector,werd het EFQM model for Bussiness Excellence in de loop van 1999-2000 herbekeken en omgevormd tothet EFQM-Excellence 2000 model. Hierdoor wordt duidelijk gemaakt dat het EFQM-model ook toepasbaaris in de publieke sector. Nog eens herbekeken in 2010.
  • 9. !Kwalidroom:4 + 5 = 9, een variatie op EFQM + PDCA
  • 10. Andere systemen ISO als evaluatiesysteem INK als visueel systeem (5 fasen) CAF voor de openbare diensten PROZA en TRIS PQASSO voor vrijwilligersorganisatiesISO is een internationale norm, uitgegeven door de International Organisation for Standardisation met alsdoel bedrijven te helpen bij het documenteren, implementeren en in stand houden van hunkwaliteitssysteem. De aanvankelijke ISO-norm was zeer productgericht en herkenbaar aan de zeerconcrete criteria.De laatste (2000-) versie zoekt meer toenadering tot EFQM door ook de constanteverbetering in het geheel op te nemen. De norm is minder geconcentreerd rond het kernproces, maar zetalle elementen van de organisatie in subprocessen die op hun beurt deel uitmaken van één groot constantverbeterproces. Voor de beheersing ervan geeft ISO nog steeds duidelijke criteria aanHet INK (Instituut voor Nederlandse Kwaliteit) is in grote lijnen vergelijkbaar met het EFQM, maar voorzietbenevens de 9 domeinen van het EFQM, nog in 5 fasen die kunnen aangeven hoe de organisatie zichprofileert in de functionele domeinen ten opzichte van het constant verbeteren. Waar het EFQM werkt metvragen, gaat het INK eerder werken met stellingen die moeten beantwoorden aan de manier van werken.Het CAF (Common Assessment Framework) werd vooral ontwikkeld voor de openbare sector, deambtenarij, en houdt rekening met een aantal elementen die typisch zijn voor die sector. Het CAF isenerzijds gebaseerd op EFQM en anderzijds op het model ʻSpeyerʼ een model dat ontwikkeld werd door deSpeyer Academie, een Duits instituut voor overheidsmanagement.PROZA (PRojectgroep Ontwikkeling ZelfAnalyse-instrument) en TRIS (TRansnationale InsitutioneleSamenwerking) zijn beide systemen voor organisatiediagnose en voor het formuleren van verbeteracties.Ze vertrekken van zelfevaluatie als hoeksteen van integrale kwaliteitszorg en zijn gebaseerd op dezelfde 9domeinen van het EFQM. Zij worden hoofdzakelijk gebruikt in het onderwijsPQASSO (Practical Quality Assurance System for Smal Organisations) is een model dat uitgewerkt werddoor de Charity Evaluation Services in London en richt zich vooral tot de kleine organisaties die metvrijwilligers werken. De eerste versie van het model had aanvankelijk 16 domeinen; de tweede versie heeft12 domeinen en is in grote mate vergelijkbaar met het EFQM-model.
  • 11. Eigenheid SCvWHeterogene organisaties - VZW’s - middelgroot en klein - historische contextDecreet 2003: functies en werksoortenSociaal-culturele methodiek en agogischwerk
  • 12. Kwaliteitsvol SCvW Wat is centraal en minimaal?- beleidsplan- zelfevaluatie, PDCA cycli, verbeterprojecten- meten is weten- voortgangsrapportage Groeiend naar excellentie:- kwaliteitsvolle werkers- kwaliteitsvolle contexten Kwaliteit aantonen (o.m. EFQM 2010)
  • 13. PDCA cyclusVerschik Pro-ACT en Re-ACT!
  • 14. Niet noodzakelijk een lineair proces. Belang van kwaliteitsborging dmv kwaliteitsorganisatie.
  • 15. Kwaliteit volgens Juran Verbeterprojecten Beleidsplannen Act Plan Kwaliteitsorganisatie Check Do Processen ZelfevaluatieSchema voor alle niveaus: micro, meso, macro van de organisatie.
  • 16. ZelfevaluatieZelfevaluatie is een gestructureerdesystematiek om de organisatie door telichten, de pijnpunten op te sporen en deorganisatie aan te zetten totverbeteren …Zelfevaluatie is in de eerste plaats geenmethode om aan te tonen hoe goed jebent
  • 17. Zelfevaluatie i.f.v. verbetering Structureel onderdeel van IKZ Methode van constante kwaliteitsverbetering Gericht op de organisatie zelf en niet op de output Een systematiek om de bestaande kwaliteit te bewaken en een bilan te maken van wat goed is en wat pijnpunten zijn Belangrijke rol van evaluatie Verbeteren kan pas als men de situatie kent: zwakke schakels detecteren en verbeteren Prestaties vergelijken met andere gelijkaardige organisaties Positieve elementen aan elkaar doorgevenVraag: en wat na de zelfevaluatie?
  • 18. EFQM Model 2010 Geïntroduceerd in 1992 als het referentiekader om aanvragen voor de “European and National Excellence Awards” te beoordelen (zie eerder). Onlangs her werkt en hernoemd als “EFQM Model 2010” Drie sleutelaspecten van het model:- fundamentele concepten van uitmuntendheid (excellence)- het referentiekader (9 criteria)- RADAR (Results, Approaches, Deploy, Assess, Refine)
  • 19. Excellence = electronen rond een kernAcht basisconceptenEn drie figuren:1. electronen of basisconcepten2. kern met in centrum EFQM model3. radar
  • 20. EFQM 2010 kaderReferentiekader met 9 criteria.Het model levert in de eerste plaats een diagnostisch kader om een zelfevaluatie toe te passen. Hiervoorwerden een self-assessment-procedure en diverse richtlijnen ontwikkeld. Daarnaast kunnen organisatiesvanaf 1991 ook een formele erkenning verkrijgen voor de succesvolle toepassing van deze principes,d.m.v. de uitreiking van de European Quality Prize en European Quality Award. 
  • 21. RADARIs er gelijkenis met PDCA-cirkel of Deming wiel?
  • 22. RADAROm succesvol te zijn moet een organisatieResults: de te behalen resultaten bepalen(performance & perception stakeholders)Approaches: geïntegreerde aanpak plannen enont wikkelen om die resultaten te halenDeploy: die aanpak toepassen en uit voerenAssess and Refine: die aanpak opvolgen en verfijnendoor monitoring, voortdurend leren en prioritaireverbeteringen vast te stellen en door te voeren
  • 23. Voordelen EFQM model Internationaal erkend. De resultaatgerichtheid van het model. Lange termijn perspectief voor de ont wikkeling van de organisatie. Er is sinds langere tijd interesse en er varing vanuit de culturele sector. Afgeleiden worden door Vlaamse Overheid gehanteerd als auditmodel voor organisaties die ze subsidies verlenen of projecten toewijzen (ESF bijvb.)
  • 24. EFQM en groeimodelProgressief groeimodel met fasen enniveaus (cfr. INK en ESF)Fase 2: minimale kwaliteitsfase omESF-label te ver werven of te behouden (zieverder)Aan IKZ werken volgens AFQM kader helptbij kandidering Europese subsidiëring(bijvb. ESF)
  • 25. EFQM 2010Het primaire doel van dit instrument is om organisaties beter in staat te stellen hun eigen functioneren te beoordelen. Deze beoordeling gebeurt aan dehand van een zelfbeoordeling (self-assessment).Het is dus een evaluatie van de organisatie door de mensen uit de eigen organisatie. Het is een samenhangende, systematische evaluatie dieregelmatig wordt georganiseerd rond welomschreven themaʼs die het geheel van de organisatie omvatten, zowel qua organisatie als naar behaalderesultaten.Door deze beoordeling moeten organisaties beter in staat zijn om hun functioneren te verbeteren. Een goede hantering van het model is de start van eendiep ingrijpend proces van zelfevaluatie en consensusvorming over wat kwaliteit in het werk betekent. Op basis hiervan wordt de gehele organisatie inkwaliteitstermen doorgelicht, worden prioriteiten voor de toekomst gesteld en wordt de basis voor een verbetercyclus gelegd. Het model bestaat uit twee soorten aandachtsgebieden. Enerzijds de organisatorische (de wijze waarop de resultaten worden bereikt) en anderzijds deresultaatgerichte (wat is gerealiseerd) aandachtsgebieden.De organisatorisch gerichte aandachtsgebieden (enablers of factoren) hebben betrekking op de activiteiten die het mogelijk maken dat de organisatiebepaalde resultaten behaald. Welke activiteiten moeten er worden georganiseerd en hoe worden ze georganiseerd?De resultaat gerichte aandachtsgebieden (results) daarentegen hebben alleen betrekking op de resultaten. Het gaat hier om resultaten die alleenbetrekking hebben op de verschillende aspecten van de bedrijfsvoering.Zoals uit bovenstaande figuur blijkt zijn de organisatorische aandachtsgebieden opgesplitst in vijf criteria en de resultaatgerichte aandachtsgebiedenopgesplitst in vier criteria. Het is de bedoeling dat deze negen criteria bij een zelfevaluatie van de organisatie als leidraad worden genomen. Deze criteriavormen als het ware een kader waartegen de organisatie moet worden geplaatst.Om een gedetailleerde beoordeling te kunnen uitvoeren en een specifieke terugkoppeling te kunnen geven zijn de verschillende criteria opgesplitst in 32subcriteria. Deze subcriteria zijn verder opgesplitst in 302 aandachtspunten. Uiteindelijk zal op die manier een totaalbeeld van de organisatie ontstaanover de verschillende aspecten. Het is een totaalbeeld waaruit de organisatie voor zichzelf kan en moet uitmaken wat de goede en slechte kanten zijn,m.a.w. op welke criteria (subcriteria) de organisatie goed, minder of slecht scoort. Op basis van deze evaluatie moeten vervolgens conclusies wordengetrokken met als doelstelling het opzetten van verbeteracties.Het is logisch het schema van voor naar achter te lezen, van leiderschap naar eindresultaten. Dit is echter misleidend. Het gaat in feite om een cirkel,een leercyclus: alle onderdelen werken in op elkaar. Op elk punt van de leercyclus kan worden begonnen met het maken van de zelfevaluatie. Wat menniet mag doen is het loskoppelen van de organisatie en de resultaten. Het gaat juist om het in beeld brengen van de samenhang ertussen.De pijlen in het model staan voor de dynamische aanpak van het model. Zij willen aantonen dat innovatie en leren een bijdrage kunnen leveren aan deorganisatiegerichte factoren die het behalen van goede resultaten mogelijk maken.
  • 26. Organisatiegebieden EFQM1. Organisatiegebied LEIDERSCHAP = (Visie, 5. Organisatiegebied PROCESSEN = missie, waarden) + (De organisatie- (Identificeren en ont werpen) + inrichting) + (Betrokkenheid van de (Beheersen) + (Verbeteren en leidinggevende(n) op de medewerkers) vernieuwen)2. Organisatiegebied MENSEN = 6. Organisatiegebied RESULTATEN BIJ (Personeelsbeleid) + (Taken, MEDEWERKERS = (Perceptiemetingen) + verant woordelijkheden en bevoegdheden) (Prestatie-indicatoren) + (Opvolgen en bevorderen van het functioneren van de medewerkers) + 7. Organisatiegebied RESULTATEN BIJ (VTO: Vorming, training en opleiding) KLANTEN = (Perceptiemetingen) + (Prestatie-indicatoren)3. Organisatiegebied BELEID EN STRATEGIE = (Het strategisch meerjarenplan met 8. Organisatiegebied RESULTATEN VOOR DE strategische en operationele doelen) + SAMENLEVING = (Maatschappelijk (Operationeel plan of jaarprogramma) verant woord ondernemen)4. Organisatiegebied 9. Organisatiegebied SAMENWERKINGSVERBANDEN & BEHEER SLEUTELPRESTATIERESULTATEN = VAN MIDDELEN = (Strategische (Registraties, metingen en evaluaties partnerschappen) + (Beheer van van sleutelprestatieresultaten) + infrastructuur, uitrusting en middelen) + (Opvolging en waardering door de (Financieel beheer) bestuursorganen)
  • 27. ESF groeimodel Focus op activiteiten Procesgericht Integrale betrokkenheid Externe gerichtheid Excellentie Zie cursusdocumentatie “Auditronde 2007-2013 ESF-Groeimodel”Verwijzen naar cursusdocumentatie en er even bij stilstaan.
  • 28. OefeningVul in op het EFQM model op welkedomeinen en in welke mate jouworganisatie reeds kwaliteitsinitiatievennam of verbetertrajecten door voerde.Met geen, één, t wee of drie sterren... 30
  • 29. Op zoek naar de elementaire deeltjes... van SCvW
  • 30. Kernkwaliteits-ont wikkeling van SCvW Bovenop en dwars door kwaliteitsvol werk zoals tot hiertoe geformuleerd, aanvullend bij ‘mainstream’ IKZ Veranderingsprocessen als kern Focus op lerende professional
  • 31. Veranderingsprocessen (domein 9 in EFQM kader) Om vat te krijgen op de kern van het SCvW: veranderings- en leerprocessen beter ver woorden Kwaliteitsvolle veranderings- en leercontexten ont werpen (domein 5 EFQM) Om te komen tot krachtige kwaliteitsvolle veranderings- en leerprocessen is de belangrijkste succesfactor de kwaliteit van de medewerkers (domein 3 EFQM)
  • 32. Gie Van den EeckhautLeerprocessen = veranderingsprocessenHet praktijkboek Leren in beeld brengen is het resultaat van een traject van de landelijkevormingsinstellingen dat op vraag van SoCiuS werd begeleid door Gie Van den Eeckhaut (K.H.Kempen).Een resultaat dat alle vormingsinstellingen en volkshogescholen van nut kan zijn en tegelijk ookvormingswerkers in verenigingen en bewegingen zal inspireren.In het eerste hoofdstuk wordt een kader ontwikkeld om de visie op leren in de eigen organisatie helder tekrijgen. Het tweede hoofdstuk focust op het opzetten en vormgeven van een vormingsaanbod. Het derdehoofdstuk zet het thema professionaliseren centraal. Het laatste hoofdstuk ten slotte gaat over hetbeschrijven van en rapporteren over leerprocessen.Elk hoofdstuk begint met een deel inzichten en reflectie, in het tweede deel worden telkens concretemanieren aangereikt om rond het thema van het hoofdstuk aan de slag te gaan. Bij het praktijkboek hoorteen cd-rom met deze methoden en praktijken en ander downloadbaar werkmateriaal.
  • 33. Processen en contexten ont werpen en beschrijven Nog lange weg te gaan Enkele suggesties om te starten: De leerspiegel Methode van de “De kleine kabouter” Workshop “Leren over leren” Uit te breiden naar veranderingsprocessenDe leerspiegel is een vragenlijst die je wil prikkelen om een aantal interessante spanningsvelden teformuleren, die jou en je organisatie kunnen helpen om jullie visie op, aanpak en begeleiding vanleerprocessen te verhelderen. Het is geen wetenschappelijke vragenlijst maar een manier om gesprekkente stofferen. Er wordt naar een synthese gewerkt aan de hand van 5 themas. (zie GVdE)De kleine kabouter is iemand die je uitnodigt om met verwonderde ogen te komen rondkijken in jeorganisatie. Het is iemand die elke vraag durft en wil stellen. Bijvoorbeeld een collega uit een anderesociaal-culturele organisatie.Leren over leren. Je start met theoretische benaderingen en kapstokken over leren en agogischeprocessen. Leertheorieën, leeroriëntaties, leervoorkeuren, … Hierover krijg je inzichten aangeboden.Daarmee ga je in groep aan de slag om de eigen praktijken scherper in beeld te krijgen.
  • 34. Focus op de lerende en vakkundige actorZowel beroepsmatige als vrijwilligeactorenTalenten en competentiesPraktijkgemeenschapAgogische innovatie
  • 35. Vakkundig en competent Competenties = cluster(s) waarin kennis en inzicht, vaardigheid en attitude ‘innig ver weven’ zijn. Bevatten element van performantie, inzetbaarheid, handelen (bewust, doordacht, onderbouwd). Geformuleerd vanuit relevante en kritische beroepssituaties.• Een competentie is een vorm van ʻgestaltʼ. Een betekenisvolle samenhang. Een cluster, waarin kennis eninzicht, vaardigheid en attitude ʻinnig verwevenʼ zijn, soms duidelijk genoemd of onderscheiden, somsimpliciet noodzakelijk om de competentie in volle betekenis te kunnen realiseren. Het is juist in diebetekenisvolle samenhang tussen kennis, inzicht, vaardigheid en houding dat de meerwaarde ontstaat.• Competenties bevatten een element van ʻperformantieʼ, inzetbaarheid, een vertaling in ʻhandelenʼ, in derijke zin van dat woord: bewust, doordacht, onderbouwd, gestuurd – en dit in tegenstelling tot de notieʻgedragʼ.• Competenties worden geformuleerd met een aantal ʻrelevanteʼ en ʻkritischeʼ beroepssituaties voor ogen:als een werker er niet in zou slagen om in juist die kritische beroepssituaties tot een aanvaardbare omgangof oplossing te komen, dan kan je hem bezwaarlijk als competent beschouwen.
  • 36. Mogelijke definitie van de “vakkundige werker” Een sociaal-cultureel werker is vakkundig als hij het geheel van zijn competenties zo kan inzetten, dat de probleemstellingen en uitdagingen die zich in deverschillende beroepssituaties aan hem voordoen adequaat- passend in de situatie - worden aangepakt, conform zijn rol en verant woordelijkheid. Dat vermogen omvat niet alleen het gedrag, maar ook de gemaakte keuzes, de verant woording daarvan en de reflectie daarop.
  • 37. Groeimodel competenties:5 niveaus Dreyfus & DreyfusNOVICE: ‘past vooropgestelde handelwijze klakkeloos toe’ADVANCED BEGINNER: ‘past handelwijze toe en begrijpt waaromdeze handelingen best zo verlopen’COMPETENT PERFORMER: ‘past handelwijze toe, varieert encombineert naargelang de situatie en neemt alle beslissingenwelover wogen en vanuit rationele argumenten’PROFICIENT PERFORMER: ‘evolueert naar snelle en meerintuïtieve variaties en beslissingen: oordeelt en beslist zeer snel’EXPERT: ‘handelt in een flow, schat snel en ‘ rationeel’ situaties ain en geeft dan een vloeiende respons op zijn omgeving’. Is inhandelen niet bezig met af wegingen en beslissingen – zijnhandeling ‘is’ gewoon’
  • 38. Voorbeelden van competenties (1) Naam: De sociaal-culturele methodiek hanteren Omschrijving: Kennis van de componenten van de sociaal-culturele methodiek en inzicht in de samenhang van deze componenten. De sociaal- culturele methodiek verbinden met de werking en het aanbod van de eigen organisatie. De sociaal-culturele methodiek en de interventiestrategieën als middel gebruiken om het sociaal-cultureel handelen te sturen.
  • 39. Voorbeelden van competenties (2) Naam: Handelen volgens het decreet op het sociaal- cultureel volwassenenwerk Omschrijving: Kennis van het decreet, het uit voeringsbesluit en de memorie van toelichting. Het decreet verbinden met de structuur en de werking van de eigen organisatie: de specifieke opdrachten en functies van de organisatie, het aanbod en de doelgroepen. Het decreet toepassen op het eigen professioneel handelen. Inzicht in de regels en mechanismen voor controle en verant woording.
  • 40. Voorbeelden van competenties (3) Naam: Kwaliteitszorg en beleidsplanning integreren in de eigen werking Omschrijving: Situeren van kwaliteitszorg en beleidsplanning binnen de organisatieont wikkeling. Kennis van de dynamiek van verbeterprocessen en inzicht in de belangrijkste aspecten van de kwaliteitszorg in het sociaal-cultureel volwassenenwerk. Kennis van de fasen van de beleidsplanning. Formuleren van doelstellingen op strategisch en operationeel niveau.
  • 41. Praktijkgemeenschap of: waar halen jullie de mosterd? Mensen die een passie, bijbehorende uitdagingen en bekommernissen delen vormen een praktijkgemeenschap. In een praktijkgemeenschap van sociaal-cultureel werkers vinden ze elkaar in gedeelde interesse voor het sociaal- cultureel handelen. Ze wisselen kennis, er varing en vragen voortdurend met elkaar uit. Ze ont wikkelen en verdiepen expertise. Deel hebben aan (een) praktijkgemeenschap(pen) ondersteunt de professionele competenties en dus ook de kwaliteitszorg Van welke praktijkgemeenschap(pen) maken jullie deel uit?Vragen naar voorbeelden van praktijk(deel)gemeenschappen.
  • 42. Agogische innovatieVeronderstelt IKZ innovatie?Innovatie = wezenskenmerk van SCvW
  • 43. IKZ en innovatie in SCvWFiguur: Marc Jansʼ bewerking op basis van Argyris en Schon, Van der Zee (1997) en Spierts (2000)4 manieren om te veranderen. IKZ is aanpassing en verbetering. Vernieuwing en ontwikkeling kaderen inruimer kader van organisatieontwikkekingLet op de grijze zone tussen de twee kolommen.Verwijzen naar innovatie onderzoek (eind dit jaar) en aanbod volgend jaar.
  • 44. Hoe werken aan IKZ,strevend naar “excellentie”? Niveaus van kwaliteitsvol werken - basiskwaliteitszorg - verbeteringen - streven naar excellentie door integrale kwaliteitszorg Eigen kwaliteitsconcept verder ont wikkelen
  • 45. Tools en zoProcesbeschrijvingen en proceduresAllerlei management: personeel,diversiteit, informatie, tijd, enzKlantentevredenheidAllerlei “scopen” (Kwasimodo): organiscoop,imperoscoop, kwaliscoop, diversoscoop, ...enz.
  • 46. Opgelet: overconcentratie op techniek maakt steriel!Over processen en professionals...Over competentie en talent
  • 47. Oefening Hoe is in jullie beleidsplan het beoordelingselement “kwaliteitszorg” uitgewerkt? En “professionalisme”? Voorstellen en bespreken. Had de visitatiecommissie opmerkingen bij de kwaliteitszorg van jullie organisatie? Voorstellen en bespreken.In groepjes (of plenum) met het meegebrachte “huiswerk”.Op bord onderscheiden elementen opschrijven en aan het einde van de cursus deze elementen teruggebruiken.
  • 48. Aangrijpingspunten voor IKZ en verbeteringenDe aangrijpingspunten zijn niet exhaustief opgesomd. Suggesties of aanvullingen kunnen. Soms past deformulering van een bepaald item ook in een ander organisatiegebied.
  • 49. OefeningVul in op het 2de EFQM modelblad metgeen, één, t wee of drie sterren... perdomein in welke mate jouw organisatiehier “scoort”. Invullen na de besprekingvan ieder domein.
  • 50. 1. LEIDERSCHAP = (Visie, missie, waarden) + (De organisatie-inrichting) + (Betrokkenheid van de leidinggevende(n) op de medewerkers) De bestuurders nemen hun verant woordelijkheid op zodat de organisatie voldoet aan alle wettelijk vastgelegde verplichtingen De bestuurders zijn actief betrokken bij de uit voering van het beleidsplan De werking van de organisatie wordt systematisch geëvalueerd en bijgestuurd door de bestuurders in samenwerking met directie en staf Bevoegdheden/functies AV/RVB/DB/ directie/ coördinatie/staf/medewerkers (professionelen en vrijwilligers) zijn klaar en duidelijkVzw-verplichtingenVzw-structuur: RVB, AV, DB en/of andere bestuursorganenStatuten opstellen en/of wijzigenSamenstelling AV/RVB/DBVergaderritme en aanwezighedenKwijting geven aan bestuurdersBalansBegrotingscontroleDe directie en staf voeren een consequent beleid m.b.t. de uitvoering van het jaaractieplanDe directie en staf zorgen voor een participatieve organisatiestructuurDe continue verbetering van de efficiënte werking biedt ruimte voor ontplooiing van de medewerkers en deorganisatieOrganogram van de organisatie en bevoegdheidsafbakening en verantwoordelijkheden RVB/directie/coördinatie/stafCommunicatiebeleid intern en extern: interne en externe communicatie met doelgroepen en partnersUitvoering van het beleidsplan door de directie/coördinatorCompetenties van de leidingSystematische bevragingen o.b.v. PDCA-cyclusVerbeterprocessen
  • 51. 2. BELEID EN STRATEGIE = (Het strategischmeerjarenplan met strategische en operationeledoelen) + (Operationeel plan of jaarprogramma) Geformuleerde doelstellingen en meetindicatoren i.f.v. een financieel en medewerkersplan (personeelskosten, werkingskosten en investeringen) Opvolging uit voering beleidsplanning en interne evaluatie jaaractieplannen in relatie met doelstellingen Concrete jaarplannen (actieplannen) Systematische bevragingen in PDCA-cyclus Verbeterprocessen en -projecten
  • 52. 3. MENSEN = (Personeelsbeleid) + (Taken, verant woordelijkheden en bevoegdheden) + (Opvolgen en bevorderen van het functioneren van de medewerkers) + (VTO: Vorming, training en opleiding) De organisatie beschikt over de noodzakelijke medewerkers waarop de arbeidswetgeving en de wet op het vrijwilligerswerk van toepassing zijn Alle medewerkers hebben een functiebeschrijving waardoor iedereen kan samenwerken om de doelen van de organisatie te bereiken Er wordt een uitgewerkt medewerkersbeleid toegepast op gebied van begeleiding, opleiding, werving, selectie en inspraak van zowel vrijwillige als professionele medewerkersOrganogram met bevoegdheden, verantwoordelijkheden van (professionele en vrijwillige) medewerkersStatuut medewerkers (arbeidsreglement rekening houdend met de arbeidswetgeving en/of wet op het vrijwilligerswerk)Betrokkenheid personeel bij opstellen beleidsplan en werkingHR-management met o.a. wervings- en selectiebeleid, functiebeschrijvingen, functioneringsgesprekken en een beoordelings- ofevaluatieprocedureBestuursvrijwilligersbeleidCompetentiemanagement bestuurdersvrijwilligersFunctiebeschrijvingen en opdrachtbepaling van de directie/coördinatie/stafFunctiebeschrijvingen, opdrachten voor directie/coördinatie en eventueel de kaderfuncties)Procedure functiebeschrijvingen, functioneringsgesprekken en evaluatiegesprekken voor directie/coördinatieCompetentiemanagement voor personeelPersoneelstevredenheidsmetingenArbeidsreglementVertrouwenspersoonEr wordt een budget voorzien voor opleiding en opleiding wordt gepland om de competenties van de werknemers te verbeteren infunctie van de lerende organisatieDe organisatie beschikt over een opleidingsplan, dat rekening houdt met de reële noden van de organisatie en de persoonlijkedeskundigheidsontplooiing van de medewerkers (POP, persoonlijke ontwikkelingsplannen)Beleidsplan en Jaaractieplan worden gekoppeld aan de noodzakelijke competenties en functies van het personeel(professionelen en vrijwilligers)De sleutelprocessen en/of kernfuncties van de organisatie zijn geconcretiseerd en vertaald naar noodzakelijke competenties enfuncties van het personeel (professionelen en vrijwilligers)Voor de personeelsleden (professionelen en vrijwilligers) zijn functie- of taakbeschrijvingen opgesteldDe organisatie heeft een VTO-plan voor vrijwilligers en beroepskrachten: er is een opleidingsbeleid op het niveau van deorganisatieIn de functiebeschrijving van de medewerkers is deskundigheidsbevordering effectief opgenomenJaarlijkse opleidingsplannen worden besproken in de functiebeschrijving en/of functioneringsgesprekkenHet opleidingsplan wordt systematisch bevraagd en verbeterdProcedures en processen voor het opleidingsbeleidSystematische bevragingen o.b.v. PDCA-cyclusVerbeterprocessen
  • 53. 4. SAMENWERKINGSVERBANDEN en BEHEER VAN MIDDELEN = (Strategische partnerschappen) + ... De organisatie werkt samen met andere organisaties om de eigen doelstellingen gemakkelijker te kunnen realiseren Samenwerking met anderen is een welover wogen keuze zowel in functie van de doelstellingen van de eigen organisatie als van het effect er van op de (potentiële) doelgroep Elke vorm van samenwerken leidt tot een win-win situatie dankzij vooronderzoek, systematische evaluatie een gemeenschappelijke visieSamenwerkingsverbandenPartnershipsNetwerkingKosten-/batenanalyse van primaire kernprocessen tegen de achtergrond van samenwerking enpartnerschappenKosten-/batenanalyse van de secundaire kernprocessen tegen de achtergrond van samenwerking enpartnerschappenEffectiviteit en efficiëntie: evaluatie van samenwerkingsverbanden en/of partnerschappenOutsourcingSystematische bevragingen o.b.v. PDCA-cyclusVerbeterprocessen
  • 54. 4. SAMENWERKINGSVERBANDEN en BEHEER VAN MIDDELEN = ... + (Beheer van infrastructuur, uitrusting en middelen) + ... Alle medewerkers beschikken over de nodige veilige en gezonde middelen om naar behoren te kunnen functioneren i.f.v. de doelstellingen van de organisaties De organisatie beheert de middelen met aandacht voor alle vormen van impact op de maatschappij, gedurende het hele proces van aankoop tot afschrijving Alle medewerkers zijn in staat de nieuwste technologieën te gebruiken en te implementeren in hun dagelijks werk om de informatiestromen op een efficiënte manier te kunnen beheren zodat kennis wordt gemanaged, gedocumenteerd en wordt opengesteld voor iedereen die ze nodig heeftInformatiemanagement / KennismanagementCommunicatiebeleidHuisvesting en accommodatieWerkingsmiddelenICT-policyUitrusting (hardware),ICT-programmaʼs en ICT-toepassingen (software)Systematische bevragingen volgens PDCA-cyclusVerbeterprocessen
  • 55. 4. SAMENWERKINGSVERBANDEN en BEHEER VAN MIDDELEN = ... + (Financieel beheer) De organisatie beschikt over een systematisch geëvalueerd financieel controlesysteem met uitgeschreven procedures die de betrokkenheid van de medewerkers garanderen De organisatie heeft een financieel plan (conform de van toepassing zijnde regelgeving) dat gebaseerd is op het beleidsplan, het jaaractieplan en het personeelsplan De organisatie beschikt over een transparante boekhouding voor de algemene activiteiten en projecten van organisatieDe organisatie beschikt over een systematisch geëvalueerd financieel controlesysteem met uitgeschrevenprocedures die de betrokkenheid van de medewerkers garanderenDe organisatie heeft een financieel plan (conform de van toepassing zijnde regelgeving) dat gebaseerd isop het beleidsplan, het jaaractieplan en het personeelsplanDe organisatie beschikt over een transparante boekhouding voor de algemene activiteiten en projecten vanorganisatieTransparantie boekhouding: kasboekhouding, analytische, dubbele boekhoudingAlgemene begroting en projectbegrotingBegrotingscontrole en interne financiële controleBevoegdheden en verantwoordelijkheden op het gebied van financieel beleidMedewerkersbetrokkenheid bij opstellen en opvolging van begrotingVerzekeringen (bestuurdersaansprakelijkheid, arbeidsongevallen)TijdsmetingenKosten/batenanalysesSystematische bevragingen volgens PDCA-cyclusVerbeterprocessen
  • 56. 5. PROCESSEN = (Identificeren en ont werpen) + (Beheersen) + (Verbeteren en vernieuwen) De organisatie vertaalt haar doelstellingen naar concrete acties met meetbare indicatoren, die procesmatig of projectmatig gerealiseerd worden De organisatie betrekt de medewerkers bij het uitschrijven en evalueren van de belangrijkste processen in overeenstemming met hun intrinsieke kennis De cultuur van constant meten en evalueren leidt tot processen met een gezonde balans tussen kennis en procedure, routine en improvisatie waarbij de bekwaamheid van de medewerkers garant staat voor de kwaliteit van zowel de output als de werkingKernactiviteiten (prioritaire) en ondersteunende (secundaire) activiteiten/processen zijn gekend enbeschrevenUitgeschreven procedures i.v.m. kern- en ondersteunende activiteiten/processenRelatie tussen prioritaire en secundaire kernactiviteiten en beleidsplanFunctiebeschrijvingen gekoppeld aan prioritaire en secundaire kernactiviteitenOrganisatorische verbeterprojectenBetrokkenheid van de doelgroep(en) bij kernactiviteiten/processen (prioritaire) en ondersteunende(secundaire) activiteiten/processenSystematische bevragingen volgens PDCA-cyclusVerbeterprocessen
  • 57. 6. RESULTATEN BIJ KLANTEN = (Perceptiemetingen) + (Prestatie- indicatoren) De organisatie baseert haar planning en het beleid op de behoeften en de klachten van de kerndoelgroep De inhoudelijke planning van de activiteiten/ projecten wordt afgestemd op de klant, gebaseerd op behoeftepeilingen en tevredenheidsmetingen De klanten zijn betrokken in alle aspecten van de werking. Hun mening en hun behoeften zijn de rode draad doorheen de planning en hun evaluaties geven automatisch aanleiding tot verbeteracties en systematische verbeterprojectenDoelgroepenbeleid: prioritaire en niet-prioritaire doelgroepenInterne en externe doelgroepenBehoeftemetingen: intern onderzoek en extern marktonderzoek of bevragingTevredenheidsmetingen (evaluatieformulieren)KlachtenmanagementVraaggestuurd en aanbodgestuurd programmerenSystematische bevragingen o.b.v. PDCA-cyclusVerbeterprocessen
  • 58. 7 RESULTATEN BIJ MEDEWERKERS = . (Perceptiemetingen) + (Prestatie- indicatoren)Daadwerkelijk competentiemanagementvoor personeelPersoneelstevredenheidsmetingenAandacht voor positief organisatieklimaatSystematische bevragingen en PDCA-cyclusVerbeterprocessen
  • 59. 8. RESULTATEN IN DE SAMENLEVING = (Maatschappelijk verant woord ondernemen) De organisatie voldoet aan de wetgeving (sociaal, milieu, cultureel, arbeid,…) op alle vlakken (federaal, Vlaams, regionaal en lokaal) De organisatie beseft dat zij een impact heeft op de maatschappij, de samenleving en het milieu Maatschappelijk gerichte visie als organisatie m.b.t. doelgroepen en kernprocessen Positionering organisatie in (lokale) maatschappelijke context De organisatie bestendigt haar gefundeerd imago door consequente verbeteracties uit te voeren i.v.m. de besluiten van verschillende auditsTewerkstelling: aanwervingen, culturele diversiteit, gelijke kansenbeleid, inspraak en overleg, sociaalbeleid, statuut voor vrijwilliger, enz.Onderwijs: aanbod van opleiding en vorming voor medewerkers, samenwerking met onderwijs, stimulerenvan stages en wetenschappelijk onderzoek, enz.Educatie, gemeenschapsvorming, maatschappelijke activering, cultuur (de vier functies)Milieu: duurzame kantoren, zuinig omgaan met energie, voorzichtig omspringen met afval, zo weinigmogelijk overlast bezorgen aan de buren, enz.Veiligheid/gezondheid: gericht op arbeidsveiligheid, vermijden van gezondheidsrisicoʼs, samenwerking metbedrijfsgeneeskundige diensten, veilige en gezonde arbeidssituatie, enz.Ethisch bankieren, enz.
  • 60. 9. SLEUTELPRESTATIERESULTATEN = (Registraties, metingen en evaluaties van sleutelprestatieresultaten) + (Opvolging en waardering door de bestuursorganen) De organisatie is in staat haar geplande doelstellingen en resultaten te realiseren De organisatie vergelijkt de resultaten van haar werking met de geleverde eindresultaten en trekt daar de nodige conclusies uit De organisatie is een lerende organisatie die continu haar werking bijstuurt om te streven naar een complete tevredenheid van medewerkers, klanten en maatschappij De realisatie van het beleidsplan en de bijsturing ervan bekend via de jaar verslagen en jaarplannen De medewerkers ver vullen een actieve rol bij het verzamelen en evalueren van de meetresultaten, die niet alleen betrekking hebben op de output maar ook op de manier waarop de resultaten tot stand zijn gekomenDecretale verplichtingen per werksoort en/of deelsector van een werksoortIKZ-procedure (systeem, bevragingen…)Betrokkenheid medewerkers (professionelen/vrijwilligers) bij IKZParticipatie van alle betrokkenen - bestuur, medewerkers (professionelen/vrijwilligers) - en doelgroep(en)Gebruik van gegevens uit bevragingen bij opmaak van beleidsplannen en jaaractieplannenKlachtenbank voor medewerkers (professionelen en vrijwilligers) en doelgroepenKwaliteitsdocumentatie/kwaliteitshandboek: beschrijving van processenSystematisch archiveren van gegevens van evaluatiesAanpassen van beleid op basis van interne en externe bevragingenActieve betrokkenheid van alle stakeholdersBenchmarking: vergelijking met andere gelijkaardige organisaties in de sectorSystematische bevragingen volgens PDCA-cyclusSystematische opvolging verbeterprocessenEindresultaten worden geanalyseerd i.f.v. decretale bepalingen(zie ook normen/ijkpunten)Eindresultaten worden geanalyseerd i.f.v. eigen strategische doelstellingen uit beleidsplanSystematische bevragingen volgens PDCA-cyclusVerbeterprocessen
  • 61. Slotoefening Zit er een verschil tussen je eerste EFQM score en de t weede? N.a.v. deze cursus: wat zou je graag eerst aanpakken in je organisatie? Wat lijkt je wel/niet haalbaar? Welke begeleiding- of vormingsbehoeften duiken hierbij op?Scores vergelijken.Elementen (van op het bord) van de eerdere oefening terug naar boven brengen en kijken hoe men verderwil of kan.
  • 62. BronnenHandboek “Kwaliteitszorg in cultuur”, 2003-2009, Politeia-Kwasimodo, Brussel.Cuyvers, G. (2007). Zorgen voor kwaliteit. Handboek kwaliteitsont wikkelingvoor non-profit organisaties. Lannoo Leuven.Eeckhaut, G. Van den. (2009). Leren in beeld brengen. Een praktijkboek voorvormingsinstellingen. SoCiuS Brussel.Eeckhaut, G. Van den. (2010) De toekomst herkennen... Over innovatievepraktijken in het sociaal-cultureel werk. 9 juni 2010, i-think ‘de VerenigdeVerenigingen’.Eeckhaut, G. Van den. (2010). Innovatieve praktijken in het sociaal-cultureelwerk. Een verhaal over toeval én strategie. Artikel in ‘Wissels. Handboeksociaal-cultureel werk.’ SoCiuS, in publicatie.Goubin J. (2005). Kwaliteitszorg en beleidsplanning: tussen zegen en boeman. In:Larock (Y.), Cockx (F.) e.a. red. Spoor zoeken. Handboek sociaal-cultureel werkmet volwassenen. Gent, Academia Press, pp 441-466.Maas, J.G.V. Koers zetten en houden. Over de kwaliteit van sturen en besturen.Deventer, Kluwer, 2001.