Your SlideShare is downloading. ×
0
Cursus	  beleidsplanning	     Starters,	       Deel	  1	    13/02/2009	         	                        0
De	  inhoud…	  voor	  vandaag	  •      Inhoud	  deelnemersmap	  •      Interpreta5e	  van	                  Streng	  (binn...
2
Denkmoment	  Na	  de	  kennismaking	  en	  de	  inleiding	  weten	  we	  waartoe	  de	  inhoud	  van	  deze	  cursus	  moe...
Denkmoment	              Heb	  je	  een	  idee	  over	  wat	  een	  ‘beleidsplan’	                            zou	  kunnen...
Gesitueerd	  in	  integrale	  kwaliteitszorg	  Het	  beleidsplan	  is	  een	  deel	  v/d	  “kwaliteitsplanning”	   	  à	 ...
Betrokkenheid	  bij	  IKZ	  	         •  Niet	  iedereen	  in	  de	  organisa5e	  denkt	  hetzelfde	         De	  ideeën	 ...
De	  biotoop	  van	  een	  SCvW	  organisa5e...	                                                             7
Vogels	  en	  kikkers	            Het ‘vogelperspectief’De leidinggevenden: AV, RvB, directie,             coördinatie    ...
Samenvaend	  …	  1.  Een	  plan	  is	  maar	  een	  plan:	  niet	  teveel	  woorden,	  maar	  vooral	      daden!	  Plan	 ...
Waarom	  een	  beleidsplan?	  •  Gestructureerd	  richtsnoer	    	  Iedere	  dag	  moeten	  er	  keuzes	  gemaakt	  worden...
•  Posi5eve	  druk	  uitoefenen	    	  Het	  realiseren	  van	  plannen	  stuit	  soms	  op	  onwil	  en/of	  onvermogen	 ...
Effecten voor het dagelijks werk•  Het	  proces	  zorgt	  voor	  gedragenheid	  	   	  hoe	  meer	  betrokkenheid,	  hoe	...
Wat	  met	  de	  “planlast”	  Uit	  de	  oefening,	  de	  nega5eve	  kanten:	  •  Teveel	  werk?	                         ...
Kortom,	                                        	  Het	  beleidsplan	  zal	  het	  toetsingsinstrument	  worden	   voor	  ...
Enkele basisvoorwaarden                    voor een geslaagd plan•  Het	  planningsproces	  =	  voor	  iedereen	  duidelij...
•  Terugkoppeling	  &	  interne	  communica5e	    	   	  op	  de	  belangrijkste	  sleutelmomenten	  een	  stand	  van	  ...
Beginnen:	  een	  7-­‐faseplan	  •    De	  start	  •    De	  missie	  •    De	  gegevensverzameling	  •    De	  beleidsuit...
Fase	  1:	  de	  start	    Vanaf	  het	  vertrekpunt,	  doorlopen	  we	  volgende	  stadia:	  	  •      Bevragen	  van	  m...
1.1	  Mo5va5e	         	  Belangrijk	  uitgangspunt	  voor	  het	  planningsproces	  is	  de	         zoektocht	  naar	  d...
Zeven	  mogelijke	  finaliteiten	  van	  je	  beleidsplan	  •  Het	  creëren	  van	  een	  gezamenlijk	  Perspec5ef.	  •  H...
Oefening	  3	         Welke	  finaliteit	  heeb	  het	  beleidsplan	  bij	  jullie?	                                       ...
1.2	  Eerste	  overleg	         	  Na	  het	  determineren	  van	  de	  reden,	  volgt	  een	  eerste	  gesprek	  met	    ...
1.3	  Informa5eronde	  	  Het	  werken	  aan	  (en	  met)	  een	  beleidsplan	  veroorzaakt	  een	  fundamentele	  wijzigi...
1.4	  Het	  planningsteam	       	  De	  samenstelling	  van	  het	  planningsteam	  is	           eigenlijk	  de	  eerste...
25
Werking	  planningsteam	     Grosso	  modo	  zijn	  er	  drie	  verschillende	  werkwijzen:	  1.  Een	  centraal	  plannin...
Wie	  opnemen	  in	  het	  	  planningsteam	  ?	  •  Mensen met verschillende focus.•  Conform cultuur en waarden van de o...
Valkuilen	  vermijden	  	  •  Weet	  dat	  machtsverhoudingen	  een	  factor	  zijn	  die	  in	  de	  gaten	       gehoude...
1.5	  Tweede	  overleg	                        Na	  het	  samenstellen	  van	  het	  planningsteam,	  volgt	  	           ...
1.6	  Tijdschema	  •  Voor	  een	  eerste	  keer	  is	  1	  jaar	  niet	  overdreven	  •  Voor	  een	  tweede	  keer	  zou...
Ini5eel	  akkoord	  Overeenkomst bekrachtigd door RvB                 en        gecommuniceerd      naar de niet team-lede...
Inhoud	  ini5eel	  akkoord	  •  Doel van het te ontwikkelen beleid:   intern? extern?•  Rol, functies, mandaat teamleden.•...
Rol	  in	  Fase	  1	               Als	  ‘trekker’	  	                        Als	  ‘coördinator’	  	  •  Mensen	  samenbr...
Oefening	  Stel	  voor	  jouw	  organisa5e	  het	  ideale	             planningsteam	  samen.	                            ...
Fase	  2:	  de	  missie	                   	  WAT	  IS	  EEN	  MISSIE?	  	                Niet	  dit	  type!	             ...
Missie	  en/of	  visie?	       In de literatuur bestaan er 1001 verschillende interpretaties             van deze twee ter...
Kortom,	                       In	  een	  missie	  staat:	  •  Het	  eindresultaat	  dat	  de	  organisa5e	  wil	     real...
Wat	  vind	  je	    van	  deze	     missie?	  (ook	  al	  noemen	  ze	    het	  hier	  ‘visie’)	                 	        ...
Nog wat argumenten om het belang                              van een missie te ondersteunen:                Intern	  bela...
Inhoudelijk	  (1)	           	  Iedere	  missie	  is	  uniek	  en	  specifiek	  :	                                         ...
Inhoudelijk	  (2)	          	  Iedere	  missie	  geeb	  uitdrukking	  aan	  onze	                                  bestaan...
Inhoudelijk	  (3)	         	  Iedere	  missie	  geeb	  uitdrukking	  aan	  ons	  	               ideale	  mens-­‐	  en	  m...
2de	  keer,	  beter?	  	              Maar	  wat	  als	  je	  al	  een	  missie	  hebt?	  •  Wat	  te	  doen	  als	  je	  ...
1.  Er	  is	  ooit	  veel	  5jd	  gekropen	  in	  deze	  discussie	  en	  we	  hebben	      sindsdien	  geen	  opmerkingen...
1.     Er	  is	  het	  afgelopen	  opmaakproces	  veel	  5jd	  gekropen	  in	  deze	  discussie	  en	  we	  hebben	  geen	...
Oefening	  •  Bevraag 1 persoon per groepje met de   richtvragen rond eindresultaat, omschrijving   van wat de organisatie...
Rol	  van	  de	  trekker/doener	  in	  Fase	  2	  •  Bewaken	  van	  de	  ‘kennis’	  over	  de	  missie	  en	  de	  inhoud...
Het	  7-­‐faseplan	  	  •      De	  start	                                                      Klaar•      De	  missie	  ...
Fase	  3:	  De	  gegevensverzameling	  Uitgangspunten:	                                      	                    ⇒  De	  ...
Gegevens verzamelenOpmaak van     Over en van    Over en van       Over en een profiel    “Interne     “Stakeholders”    v...
Fase	  3.1	  Opstellen	  profiel	  Beschrijving	  van	  de	  organisa5e	  :	  	  1.  Feiten	  uit	  het	  verleden	  2.  In...
Opstellen	  organisa5eprofiel	  Waarom?•  Context van waaruit men komt, lessen uit   het verleden en overbruggen verschil i...
Organisa5eprofiel,	  vervolg	  Voorstel:a.  Tijdslijn met een opsomming van de belangrijkste    historische feiten en lesse...
‘85-’86            Hoofdproject                                                             HoogtepuntenBrussel           ...
De	  juridische	  context	  •  Het	  decreet	  voor	  het	  sociaal-­‐cultureel	     volwassenenwerk	  is	  eind	  2008	  ...
Decretaal	  bepaalde	  func5es	  •  Educa5eve	  func5e	  (zie	  visietekst	  SoCiuS)	     hp://www.socius.be/socius/files/F...
Beoordelingselementen	  2008	                       (verschillend	  per	  werksoort!)	  •    De	  manier	  waarop	  in	  d...
Oefening	  Welke	  beoordelingselementen	  zijn	        voor	  jullie	  van	  toepassing?	  Overleg	  hoe	  ze	  best	  in...
Fase	  3.2	  Interne	  analyse	                     Wat?	                                          Waarom?	  	            ...
2.  Stand	  van	  zaken	  vaststellen	  en	  evalueren	         –  Het	  7-­‐S	  of	  McKinsey-­‐model	         –  Zelfeva...
McKinsey	  checklist	  l    McKinsey-model:       ⇒ Succesvol beleid vindt een evenwicht tussen 7-         organisatie el...
McKinsey	  checklist:	  7	  S-­‐Model	     l    Skills   l    Structure   l    Systems   l    Shared Values   l    St...
Zelfevalua5e	  •  Kwaliscoop:	  zie	  Spoorboekje	  blz.	  41	  •  EFQM	  /	  INK:	               Medewerkers             ...
Een	  voorbeeld	  van	  zelfevalua5e…	                               Deskundigheidsbevordering         In welke mate worde...
Gegevens verzamelenOpmaak van     Over en van    Over en van       Over en een profiel    “Interne     “Stakeholders”    v...
Fase	  3.3	  Stakeholdersanalyse	                        Wie?	                                           Waarom?	  	      ...
                                	  a.  Lijst van alle stakeholders.b.  Schat sterkte (mogelijke invloed) of relevantie    ...
‘Ge-­‐objec5veerde	  info’	  verzamelen	  •  Algemeen doel is altijd:    •  Voorkomen van enkel rekening te houden met    ...
‘Ge-­‐objec5veerde	  info’	  i.f.v.	                stakeholdersanalyse	  •  Doel: verbreden van de eigen perceptie van de...
Uit	  de	  actualiteit:	   “Beste stakeholders,      tot voor kort     stockholders,er zijn grote voordelen  verbonden aan...
Wat	  met	  de	  behoebedetec5e?	  •  In	  te	  schaen	  als	  gegevensverzameling	  bij	     stakeholders	  maar	  ook	  ...
Techniek: prioriteitenmatrix                Kennis Belang Bereik-     ...       SOM                van ons voor ons baar  ...
Indien	  toch	  geopteerd	  voor	  een	            bevraging,	  enkele	  5ps	  …	  •  Wees	  zéér	  crea5ef	  in	  bevragi...
Gegevens verzamelenOpmaak van     Over en van    Over en van       Over en een profiel    “Interne     “Stakeholders”    v...
Fase	  3.4	  Omgevingsanalyse	                         Wat?	                                     Waarom?	  	              ...
De	  STEP-­‐methode	  (DESTEP,	  DECEPT,	  ea)	  •  Sociologisch	     –  Levenss5jl,	  familiestructuren,	  demografische	 ...
Hoe?	  1.  Het	  planningteam	  bepaalt	         4.  Het	  planningteam	  legt	  de	      de	  thema’s	  en	  verdeelt	   ...
www.?.be	         Veel	  materiaal	  is	  te	  vinden	  op	  het	  internet	  :	                                          ...
79
Bronnen	  van	  de	  “voorzet”	  Gebruik van die bronnen die de gewenste informatiesynthetiseren of overzichten geven van ...
Breedbeeld	  (1)	  •  Mondialisering	     –  Doorgedreven	  globalisering	     –  Kennis-­‐	  of	  informa5emaatschappij	 ...
Breedbeeld	  (2)	  •  Technologische	  omwenteling	      –  Kenniseconomie	  en	  digitale	  kloof	      –  Nieuwe	  socia...
Inzoomen	  •    Individualisering	  •    Waarden	  en	  normen	  •    Samenleven	  •    Diversiteit	  •    Demografie:	  on...
Close-­‐up:	  armoede	  en	  achterstelling	  1.    Demografische	  trends	  2.    Armoede	  en	  bestaansonzekerheid	  3. ...
STEP,	  DESTEP,	  DECEPT	  of...	                                                                 SCENARIO’s	  •  Eenvoudi...
Droom-­‐	  en	  doemscenario’s	  •  Droom:	  als	  alles	  meezit	  en	  we	  zonder	  problemen	  of	     weerstanden	  k...
Droom-­‐	  en	  doemscenario’s	  •  Vertrekkend	  vanuit	  de	  kerntaken	  van	  een	     organisa5e.	  •  Invulling	  va...
Interpreteren	             als	  kans(en)	  of	  bedreiging(en)	                                     	  •  Interpreteren	 ...
SWOT-­‐tabel	            Kans   Bedreiging   XSterkteZwakte                                    89
Het	  7-­‐faseplan	  	  •  De	  start	  •  De	  missie	  •  De	                                     Klaar     gegevensverz...
Fase	  4:	  Beleidsuitdagingen	  De	  beleidsuitdagingen	  volgen	  uit	  :	  	  	  l  De	  confronta5e	  tussen	  de	  s...
Welke	  beleidsruimte	  heb	  je?	                                             92
Oefening	              Schat	  de	  beleidsruimte	  in	               die	  jouw	  organisa5e	  heeb.	                Deel...
SWOT-­‐analyse:	  de	  werkwijze	  •  Overloop	  het	  ingevulde	  SWOT-­‐correla5e	  rooster	  •  Discussie	  en	  algeme...
Conclusies	  uit	  correla5etabel	        +   Kans                         BedreigingSterkte   Investeren                 ...
Voorbeeld              Kansen:                                           Bedreigingen:beleidsuitdagingen •  Groeiende nood...
Beleidsuitdagingen,	  een	  voorbeeld	  	  	  	  Omwille	  van	  onze	  beperkte	  kennis	  van	      concurrerende	  ac5v...
Oefening	  (huiswerk)	  •  Breng	  de	  missie	  van	  je	  organisa5e	  mee	  of	     althans	  de	  eerste	  aanzet.	  •...
Volgende	  sessie	  op	  13/03/09	  •  Bekijken	  we	  jullie	  missie	  •  Oefenen	  we	  de	  SWOT	  met	  jullie	  voor...
100
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Beleidsplanning voor starters

1,128

Published on

Omdat de migrantenverenigingen of -federaties in 2009 voor de eerste maal een beleidsplan moesten indienen, bood Socius de cursus 'Beleidsplanning voor starters' aan.

Published in: Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
1,128
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
16
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "Beleidsplanning voor starters"

  1. 1. Cursus  beleidsplanning   Starters,   Deel  1   13/02/2009     0
  2. 2. De  inhoud…  voor  vandaag  •  Inhoud  deelnemersmap  •  Interpreta5e  van   Streng  (binnen   Los  (niet   beleidsplanning:   keurslijf)   vrijblijvend)      •  Inleiding  en  toelich5ng,   oefeningen,  uitwisseling  •  Inpassen  van  beoordelingselementen  •  De  voorstelling  van  het  planningsproces  =   ideaaltypisch...  •  We  gaan  tot  aan  de  SWOT-­‐analyse,  volgende  keer   het  vervolg.  Wie  in  de  maand  tussen5jd  is   begonnen,  kan  de  volgende  maal  feedback  krijgen  •    Geen  eenrich5ngsverkeer   1
  3. 3. 2
  4. 4. Denkmoment  Na  de  kennismaking  en  de  inleiding  weten  we  waartoe  de  inhoud  van  deze  cursus  moet  leiden:     Vul  op  jullie  naamkaartje  de  twee  grootste   verwach7ngen  in:     •  Wat  hopen  jullie  te  weten/kunnen  tegen  het  einde?   •  Wat  zou  zeker  behandeld  moeten  zijn?   •  Welke  inhouden  zijn  essen7eel?     Individueel   Bijlage  1   3
  5. 5. Denkmoment   Heb  je  een  idee  over  wat  een  ‘beleidsplan’   zou  kunnen  of  moeten  zijn?     •  Denk  zelf  eens  goed  na  over  wat  een  beleidsplan   voor  jullie  eigenlijk  is  of  zou  moeten  zijn.   •  Wat  zijn  voor  jullie  basisvoorwaarden  om  te  spreken   van  een  ‘goed’  beleidsplan?        Zie ook Bijlage 2 Individueel  &  nadien  inventarisa5e  in  groep   4
  6. 6. Gesitueerd  in  integrale  kwaliteitszorg  Het  beleidsplan  is  een  deel  v/d  “kwaliteitsplanning”    à  alle  stappen  die  genomen  worden  om  kwaliteit  te  plannen,  om   de  “klant”  en  de  organisa7e  tevreden  te  stellen    Dit  staat  naast  de  “kwaliteitsbeheersing”    àdaar  waar  reeds  kwaliteit  geleverd  wordt,  moet  zij  behouden   blijven    nood  aan  meten,  indicatoren,  procesmanagement,   constante  kwaliteitsbewaking,  …    En  de  “kwaliteitsverbetering”    àdaar  waar  de  kwaliteit  niet  voldoet,  verbeteringen  aanbrengen     nood  aan  verbeterprojecten,  procesma7ge  aanpassingen,   vernieuwing,  …   5
  7. 7. Betrokkenheid  bij  IKZ     •  Niet  iedereen  in  de  organisa5e  denkt  hetzelfde   De  ideeën  over  kwaliteit  verschillen  van  persoon  tot   persoon       •  Niet  iedereen  in  de  organisa5e  ziet  hetzelfde   Niet  iedereen  heeI  zicht  op  het  geheel  van  de   organisa7e,  weet  alles.     •  Niet  iedereen  in  de  organisa5e  evalueert  hetzelfde   De  percep7e  van  mensen  op  hetzelfde  fenomeen   verschilt,  aJankelijk  van  hun  posi7e  t.o.v.  het   fenomeen.  Niet  iedereen  interpreteert  hetzelfde.   6
  8. 8. De  biotoop  van  een  SCvW  organisa5e...   7
  9. 9. Vogels  en  kikkers   Het ‘vogelperspectief’De leidinggevenden: AV, RvB, directie, coördinatie De organisatieDe medewerkers, de doelgroep en de partners Het ‘kikkerperspectief’ 8
  10. 10. Samenvaend  …  1.  Een  plan  is  maar  een  plan:  niet  teveel  woorden,  maar  vooral   daden!  Plan  ≠  beleid!  2.  De  missie  is  de  spil  waarrond  alles  wordt  ontwikkeld  en  van   waaruit  de  aansturing  van  de  organisa5e  gebeurt.  3.  Beleid  voeren  heeb  twee  belangrijke  aandachtspunten:   ‘intern’  en  ‘extern’.  4.  Zowel  de  top  als  de  basis  moeten  zich  kunnen  (h)erkennen   in  het  plan  (en  iedereen  ertussen).  5.  Betrokkenheid  is  van  extreem  belang,  zowel  van  de   beleidsmakers  en  –denkers  als  van  de  uitvoerders  (doeners).  6.  IKZ  is  de  dingen  die  je  moet  doen,  goed  doen.   9
  11. 11. Waarom  een  beleidsplan?  •  Gestructureerd  richtsnoer    Iedere  dag  moeten  er  keuzes  gemaakt  worden    een  BP  kan  helpen   om  gestructureerd  en  planma7g  te  kiezen  •  Effec5ef  gebruik  van  beperkte  middelen    Iedereen  heeI  een  tekort  aan  geld  en  7jd  een  BP  kan  helpen  om  de   beschikbare  7jd  en  middelen  op  de  juiste  dingen  in  te  zeNen  •  Betere  samenhang  tussen  verschillende   ac5viteiten    Als  men  veel  ac7viteiten  organiseert,  raak  je  soms  de  weg  kwijt     een  BP  kan  helpen  om  de  samenhang  en  het  belang  van  het   dagelijkse  werk  niet  kwijt  te  raken  ../...   10
  12. 12. •  Posi5eve  druk  uitoefenen    Het  realiseren  van  plannen  stuit  soms  op  onwil  en/of  onvermogen   aan  de  basis  en/of  de  top    een  BP  kan  helpen  om  het  doel  voor   ogen  te  blijven  houden  en  de  rich7ng  te  wijzen  •  Stevige  posi5e  innemen  t.o.v.  anderen    Quasi  iedereen  heeI  concurrenten  en/of  poten7ële  partners     een  BP  kan  helpen  om  uw  eigen  plaats  te  vinden,  om  het  verschil   te  maken  •  Verplich5ng  vanwege  de  overheid    Steeds  meer  regelgevers  vragen  een  BP  als  basis  voor  subsidiëring   en/of  erkenning    een  BP  helpt  hier  om  de  kwaliteit  van  uw  werk   aan  te  geven   11
  13. 13. Effecten voor het dagelijks werk•  Het  proces  zorgt  voor  gedragenheid      hoe  meer  betrokkenheid,  hoe  meer  gedragenheid  •  Alle  actoren  worden  erkend  in  hun  rol      iedere  actor  op  het  veld  krijgt  een  duidelijke  rol  •  Het  ‘eindpunt’  is  duidelijk      iedereen  kan  aflezen  waarheen  het  beleid  wil  evolueren  •  De  ‘weg’  is  geplaveid  met  de  juiste  keuzes      hoe  het  eindpunt  bereikt  zal  worden,  is  onderwerp  van    onderhandelingen  en  dagelijkse  keuzes     12
  14. 14. Wat  met  de  “planlast”  Uit  de  oefening,  de  nega5eve  kanten:  •  Teveel  werk?   Jullie  •  Te  rigide,  gebrek  aan   flexibiliteit,  keurslijf?  •  Verlies  aan  autonomie   van  medewerkers,   vrijwilligers?  •  ...   De  organisa5e   13
  15. 15. Kortom,    Het  beleidsplan  zal  het  toetsingsinstrument  worden   voor  het  dagelijks  werk,  de  beleidsini5a5even  in  de   nabije  toekomst,  de  invulling  van  gedetecteerde   behoeben,  de  onderhandelingen  met  de  gebruikers   én  de  samenwerkingsprojecten  met  anderen   (intern  en  extern).     …  het  is  dus  géén  document  dat  in  de  schuif  eindigt  …   14
  16. 16. Enkele basisvoorwaarden voor een geslaagd plan•  Het  planningsproces  =  voor  iedereen  duidelijk      iedereen  die  betrokken  par7j  is,  weet  wat  er  te  gebeuren   staat,  tegen  wanneer  en  met  welk  doel  •  Legi5em:  erken  en  respecteer  ieders  rol      daarnaast  kent  ieder  zijn/haar  rol,  het  toebedeelde    mandaat  en  de  verkregen  bevoegdheid  •  Er  is  iemand  die  het  proces  ‘vaart’  geeb      er  zijn  vele  par7jen  ‘betrokken’,  maar  één  zorgt  voor    vooruitgang  (mandaat  en  bevoegdheid)  ../...   15
  17. 17. •  Terugkoppeling  &  interne  communica5e      op  de  belangrijkste  sleutelmomenten  een  stand  van    zaken   geven  over  de  vooruitgang  t.o.v.  de  planning    (onderscheid  tussen   basis  en  RvB)  •  Openstaan  voor  wat  het  proces  voortbrengt        de  organisa7e  moet  de  ‘openheid’  en  het  ‘vertrouwen’    hebben  om  te  aanvaarden  wat  het  proces  oplevert  •  Gebruik  maken  van  informa5e  die  reeds   voorhanden  is        zoek  vooral  naar  nieuwe  ‘bronnen’  en  maak  zoveel    mogelijk   gebruik  van  de  bestaande  kanalen  voor  het  ‘warm  water’   16
  18. 18. Beginnen:  een  7-­‐faseplan  •  De  start  •  De  missie  •  De  gegevensverzameling  •  De  beleidsuitdagingen  •  De  doelstellingen  •  De  strategie  •  De  afronding   17
  19. 19. Fase  1:  de  start   Vanaf  het  vertrekpunt,  doorlopen  we  volgende  stadia:    •  Bevragen  van  mo5va5e  •  Eerste  overleg  met  beleidsmakers  •  Informa5eronde  van  belangrijkste  belanghebbenden  •  Samenstellen  projeceam/planningsteam  •  Tweede  overleg  met  beleidsmakers  •  Vastleggen  5jdsschema  &  afspraken  met   beleidsmakers   18
  20. 20. 1.1  Mo5va5e    Belangrijk  uitgangspunt  voor  het  planningsproces  is  de   zoektocht  naar  de  reden  achter  de  keuze  om  een   beleidsplan  op  te  maken     –  Wie  heeb  waar  en  wanneer,  op  basis  van  welke  informa5e   beslist  dat  wij  een  beleidsplan  gingen  schrijven?   –  Peilt  naar  ‘intrinsieke’,  dan  wel  ‘extrinsieke’  mo5va5e   –  Hoe  ‘extrinsieker’,  hoe  meer  ‘van  buitenaf’,  hoe  belangrijker   de  informa5estap  zal  worden   19
  21. 21. Zeven  mogelijke  finaliteiten  van  je  beleidsplan  •  Het  creëren  van  een  gezamenlijk  Perspec5ef.  •  Het  opstellen  van  een  organisa5e-­‐Plan  voor  de  toekomst.  •  Het  vinden  van  het  zich  ontwikkelende  of  ontwikkelde   organisa5e-­‐Patroon  dat  al  dan  niet  voortgezet  moet   worden  of  gecorrigeerd.  •  Het  bepalen  van  een  te  bereiken  Posi5e  in  een   marktsegment  of  een  maatschappelijke  ruimte.  •  Het  realiseren  van  een  opgedragen  Project.  •  of  het  realiseren  van  een  bedrijfs-­‐Proces.  •  Het  ontwikkelen  van  een  Ploy  (list)  om  de  anderen   (concurrenten  of  concullega’s)  te  verschalken  en  voorbij  te   steken  (Vergezocht?  Denk  eens  aan  binnen  ><  buiten  onze   sector).   20
  22. 22. Oefening  3   Welke  finaliteit  heeb  het  beleidsplan  bij  jullie?       Gebruik  bijlage  4         Eerst  individueel  daarna  per  4   21
  23. 23. 1.2  Eerste  overleg    Na  het  determineren  van  de  reden,  volgt  een  eerste  gesprek  met   de  beleidsverantwoordelijken:     –  Wat  zijn  hun  wensen  en  verwach5ngen  t.a.v.  dit  plan  én  het   opmaakproces?   –  Hoe  ver  willen/kunnen  zij  gaan  in  het  delegeren  van  bevoegdheden   en  mandaten?   –  Hoe  ver  willen/kunnen/moeten  zij  betrokken  worden?   –  Deze  wensen  en  verwach5ngen  zullen  een  raamwerk  worden  om   een  eerste  opzet  te  formuleren  en  de  organisa5e  te  gaan   informeren     Dit  is  een  informa7ef  gesprek!   22
  24. 24. 1.3  Informa5eronde    Het  werken  aan  (en  met)  een  beleidsplan  veroorzaakt  een  fundamentele  wijziging  in  de  manier  van  werken  voor  een  organisa5e.  Vandaar  dat  zoveel  mogelijk  organisa5egenoten…     – …  zouden  moeten  weten  waarom  dit  nodig  is   – …  zouden  moeten  aanvoelen  dat  dit  belangrijk  is   – …  zouden  moeten  geloven  in  het  posi5eve  effect   – …  zouden  moeten  weten  welke  effecten  dit  (voor  hen)            heeb   – …  zouden  gemo5veerd  moeten  zijn  om  mee  te  werken   – …  zouden  moeten  weten  wat  er  van  hen  verwacht  zal            worden   – …  enzovoort   23
  25. 25. 1.4  Het  planningsteam    De  samenstelling  van  het  planningsteam  is   eigenlijk  de  eerste  concrete  stap  van  het  proces.      Dit  team  dient  vooral  om:  •  Een  goed  overzicht  te  houden  op  de  werkzaamheden  •  De  planning  in  de  gaten  te  houden  en  die  te  volgen  •  Er  voor  te  zorgen  dat  het  draagvlak  groot  genoeg  is  •  De  mate  van  objec5viteit  te  waarborgen  •  Te  zorgen  voor  een  bredere  betrokkenheid    Hun  doel?    Een  adequaat  beleidsplan  afleveren  vóór  de  deadline!   24
  26. 26. 25
  27. 27. Werking  planningsteam   Grosso  modo  zijn  er  drie  verschillende  werkwijzen:  1.  Een  centraal  planningsteam  en  meerdere   werkgroepen,  waarbij  de  werkgroepen  het  ‘werk’   doen  en  de  leden  van  het  planningsteam   coördineren  o.l.v.  één  voorzier  2.  Eén  planningsteam  met  allemaal  ‘werkers’,  o.l.v.   een  procescoördinator  3.  Eén  procescoördinator  die  als  een  spin  in  een  web   de  werkzaamheden  deels  zelf  uitvoert,  deels   medewerking  vraagt  van  collega’s/vrijwilligers     26
  28. 28. Wie  opnemen  in  het    planningsteam  ?  •  Mensen met verschillende focus.•  Conform cultuur en waarden van de organisatie.•  Anticipatie problemen implementatie.•  Bereidheid aan de voorwaarden te voldoen (bijv. samen te werken).•  Verschillende ‘soorten’ mensen: strateeg, actiemens, … .•  Kleine org.: iemand die iets verder af staat (stelt vragen over vanzelfsprekendheden, jargon, …). 27
  29. 29. Valkuilen  vermijden    •  Weet  dat  machtsverhoudingen  een  factor  zijn  die  in  de  gaten   gehouden  dienen  te  worden,  maar  laat  je  er  niet  door  leiden  •  Beter  een  stapje  trager  mét  inspraak  en  ruggespraak  •  Beter  een  man/vrouw  te  veel  dan  een  misnoegde  collega  •  Zorg  voor  een  goede  verdeling  professionele  en  vrijwillige   medewerkers  •  Awankelijk  van  de  werking  het  aantal  leden  zoeken  (max.  10)  •  Geef  poten5ële  leden  een  duidelijk  overzicht  van  het   minimaal  verwachte  engagement  •  Zorg  voor  een  aangename  en  inspirerende  infrastructuur   28
  30. 30. 1.5  Tweede  overleg   Na  het  samenstellen  van  het  planningsteam,  volgt     een  tweede  gesprek  met  de  beleidsverantwoordelijken     Op  basis  van  een  eerste  samenkomst  van  het  planningsteam  worden  in  dit   gesprek  met  de  beleidsmakers  volgende  thema’s  belicht:     •  In  welke  5ming  zien  we  het  plan  afgerond?   •  Welke  stappen  zullen  tegen  wanneer  afgerond  zijn?   •  Op  welke  momenten  zullen  zij  betrokken  worden?   •  Op  welke  momenten  wordt  er  ‘breder’  gecommuniceerd?   •  Welke  bevoegdheden  en  mandaten  hebben  wij  nodig?   •  Welke  middelen  hebben  wij  nodig  (5jd  en  geld)?   •  …     Dit  is  een  concluderend  gesprek!  Hieruit  volgt  een  concreet  plan  (een   contract)  waaraan  het  planningsteam  en  de  beleidsmakers  zich  gaan   houden   29
  31. 31. 1.6  Tijdschema  •  Voor  een  eerste  keer  is  1  jaar  niet  overdreven  •  Voor  een  tweede  keer  zou  9  maanden  moeten   volstaan  (mits    zelfde  voorwaarden)  •  Vanaf  een  derde  keer  zou  7  maanden  afdoende   moeten  zijn  •  Probeer  bestaande  samenkomsten  op5maal  te   benuen  •  Maak  gebruik  van  komende  ac5viteiten  en  projecten   om  gegevens  te  verzamelen  •  Doorloop  de  verschillende  fases  overlappend   30
  32. 32. Ini5eel  akkoord  Overeenkomst bekrachtigd door RvB en gecommuniceerd naar de niet team-leden 31
  33. 33. Inhoud  ini5eel  akkoord  •  Doel van het te ontwikkelen beleid: intern? extern?•  Rol, functies, mandaat teamleden.•  Fasen en timing (ook van rapportage en terugkoppeling).•  Te investeren tijd en middelen. 32
  34. 34. Rol  in  Fase  1   Als  ‘trekker’     Als  ‘coördinator’    •  Mensen  samenbrengen   •  Mensen  enthousiasmeren  •  Methodes  ontwikkelen   •  Ondersteuning  bieden  in  •  Gesprekmodera5e  opnemen   ontwikkelen  methodes  •  Terugkoppeling  naar  betrokkenen   •  Gesprekspartner  zijn,  als   en  beleidsmakers   denktank  fungeren  •  Proces  ‘levend’  houden   •  Profileren  als  centrale  spil  •  +  grote  delen  van     •  Constant  vinger  aan  de  pols   houden   •  Consequent  en  open  naar   iedereen  communiceren   •  Zorgen  voor  de  essen5ële   communica5edoorstroming   33
  35. 35. Oefening  Stel  voor  jouw  organisa5e  het  ideale   planningsteam  samen.     Mo5veer  je  keuze.   Individueel  en  daarna  per  4   34
  36. 36. Fase  2:  de  missie    WAT  IS  EEN  MISSIE?     Niet  dit  type!   35
  37. 37. Missie  en/of  visie?   In de literatuur bestaan er 1001 verschillende interpretaties van deze twee termen. Wij doen het hiermee: Missie   Visie  •  Bestaansreden  of  de  essen5e  van  het   •  Gewenste  toekomstperspec5ef  voor  de   bestaan  van  de  organisa5e   organisa5e  •  De  brede  weg  naar  ‘het’  einddoel   •  In  termen  van  heldere  beelden  over  een  •  De  fundamentele  én  gedeelde  waarden   gewenst  eindresultaat  •  Dat  waar  de  organisa5e  voor  staat  en   •  Een  resultaat  dat  bekomen  wordt  door   gaat   ac5es  te  ondernemen  •  Het  is  een  ‘opdruk  voor  een  T-­‐shirt’,   •  Een  ideaalbeeld  dat  wij  wensen  te   zonder  een  ‘slogan’  te  zijn.   creëren,  beschreven  alsof  het  nu  al   bestaat  •  To  the  point,  wezenlijk,  beknopt  en   eenvoudig.   •  ToelichEng,  verfijning,  verduidelijking,   nuancering  van  de  missie.   36
  38. 38. Kortom,   In  een  missie  staat:  •  Het  eindresultaat  dat  de  organisa5e  wil   realiseren  (inclusief  een  aanduiding  van  de   doelgroep),  het  ‘ideaal’.  •  Wat  de  organisa5e  daartoe  doet   (veranderingen,  ac5es,  diensten,   producten,  ...)  •  De  waarden,  overtuigingen  of  principes  die   aan  de  grond  hiervan  liggen,  het  waarom.   37
  39. 39. Wat  vind  je   van  deze   missie?  (ook  al  noemen  ze   het  hier  ‘visie’)     38
  40. 40. Nog wat argumenten om het belang van een missie te ondersteunen: Intern  belang   Extern  belang  •  Het  is  ons  kompas  en  geeb  constant   •  De  koers  is  voor  alle  (extern)   de  juiste  rich5ng  aan  :   betrokkenen  duidelijk   –  In  het  beleid  (kort  en  lang)  à   •  Deze  bestaansreden  is  de   denken   toetssteen  om  verantwoording  af  te   –  In  het  dagelijks  werk  à  handelen   leggen  •  Het  is  onze  vuurtoren,  dat  de  weg   •  Het  geeb  een  duidelijk  zicht  op  de   naar  de  toekomst  verlicht   idenEteit  en  het  •  Het  zorgt  voor  conEnuïteit   verantwoordelijkheidsgebied  •  Het  mobiliseert  de  kracht,  talenten   •  Het  is  een  deel  van  de   en  kernkwaliteiten  rondom  één   communica5e  en  is  dus  mee   ‘project’   verantwoordelijk  voor  het  imago  •  Het  is  de  basis  van  alle  werk,  van   top  to  boom   39
  41. 41. Inhoudelijk  (1)    Iedere  missie  is  uniek  en  specifiek  :     Wat  maakt  ons  anders  dan  alle  anderen?     40
  42. 42. Inhoudelijk  (2)    Iedere  missie  geeb  uitdrukking  aan  onze   bestaansreden:     Wat  zou  de  wereld  missen  als  wij  er  morgen     niet  meer  zouden  zijn?    (Tip:  hier  kan  een  link  gelegd  worden  naar  de  omgevingsanalyse)     41
  43. 43. Inhoudelijk  (3)    Iedere  missie  geeb  uitdrukking  aan  ons     ideale  mens-­‐  en  maatschappijbeeld:     Hoe  zou,  in  onze  ogen,  de  wereld     er  beter  en  mooier  uitzien?     (Tip:  kijk  even  naar  de  sociaal-­‐culturele  methodiek)     42
  44. 44. 2de  keer,  beter?     Maar  wat  als  je  al  een  missie  hebt?  •  Wat  te  doen  als  je  aan  een  beleidsplan  begint  en  de   organisa5e  heeb  al  een  missie?     Enkele  mogelijke  op5es  …   43
  45. 45. 1.  Er  is  ooit  veel  5jd  gekropen  in  deze  discussie  en  we  hebben   sindsdien  geen  opmerkingen  gekregen.     7jd  gewonnen  en  pas  op  voor:       44
  46. 46. 1.  Er  is  het  afgelopen  opmaakproces  veel  5jd  gekropen  in  deze  discussie  en  we  hebben  geen   opmerkingen  gekregen  2.  Deze  horde  hebben   we  snel  genomen   en  er  is  nogal  wat   reac5e  op  gekomen.   O  nee,  nog      1ste  ac7viteit  van  het   iemand  met  een   planningsteam:   herformulering   huidige  missie   herbespreken     45
  47. 47. Oefening  •  Bevraag 1 persoon per groepje met de richtvragen rond eindresultaat, omschrijving van wat de organisatie doet en waarden.•  Noteer de antwoorden in gedachtestreepjes.•  Breng het geheel samen in een missieformulering. 46
  48. 48. Rol  van  de  trekker/doener  in  Fase  2  •  Bewaken  van  de  ‘kennis’  over  de  missie  en  de  inhoud   (verslaggeving,  documenteren).  •  Constante  aandacht  voor  meningen  en  belanghebbende   betrokkenen.  •  Agenderen  van  de  missie  op  zoveel  mogelijk  bestaande   ontmoe5ngsmomenten.  •  Constant  bespreekbaar  stellen  van  dit  thema,  in  zoveel   mogelijk  persoonlijke  contacten.  •  Duidelijk  versiebeheer  hanteren  en  naleven  van  afspraken   omtrent  verschijningsdata  van  verschillende  versies.  •  Vooral  moderator,  ac5ef  luisteren  en  parafraseren.   47
  49. 49. Het  7-­‐faseplan    •  De  start   Klaar•  De  missie    •  De  gegevensverzameling  •  De  beleidsuitdagingen  •  De  doelstellingen  •  De  strategie  •  De  afronding   48
  50. 50. Fase  3:  De  gegevensverzameling  Uitgangspunten:     ⇒  De  omschrijving  van  de  situa5e  verfijnen   ⇒  Een  evenwich5g  pakket  aan  ‘data’  levert  een   goede  basis  voor  evenwich5ge  beleidskeuzes   ⇒  Zicht  krijgen  op  troeven,  kwaliteiten  en   zwaktes  van  de  organisa5e   ⇒  Voorkomen  om  in  oude  denk-­‐  of   oplossingspatronen  te  vervallen     ⇒  Geeb  een  goed  beeld  van  wat  internen  en   externen  denken  over  de  organisa5e   49
  51. 51. Gegevens verzamelenOpmaak van Over en van Over en van Over en een profiel “Interne “Stakeholders” van “Ext. werking” omgeving” Samenbrengen in één gezamenlijke analyse (= SWOT) BELEIDSUITDAGINGEN 50
  52. 52. Fase  3.1  Opstellen  profiel  Beschrijving  van  de  organisa5e  :    1.  Feiten  uit  het  verleden  2.  Inventarisa5e  van  het  heden  3.  Evalua5egegevens  (ook  zeer  bruikbaar:  voortgangsrapporten)  4.  De  juridische  context         Geef  deze  informa7e  schema7sch  en  overzichtelijk   weer  in  één  document   51
  53. 53. Opstellen  organisa5eprofiel  Waarom?•  Context van waaruit men komt, lessen uit het verleden en overbruggen verschil in anciënniteit.•  Overzicht en inzicht in de organisatie nu.•  In kaart brengen met wie (en hoe) men rekening moet houden. 52
  54. 54. Organisa5eprofiel,  vervolg  Voorstel:a.  Tijdslijn met een opsomming van de belangrijkste historische feiten en lessen.b.  Een synthese v.d. belangrijkste juridische en subsidiëringsvoorwaarden.c.  Programma-portofolio: Inventarisatieschema van de belangrijkste programma’s, projecten en diensten gegroepeerd per doel.d.  Lijst belangrijkste interne en externe betrokkenen, evt. ook ‘Stakeholdersanalyse’. 53
  55. 55. ‘85-’86 Hoofdproject HoogtepuntenBrussel Oprichting & start, experiment basiseducatie - + 1987 BE 1988 BE Omroep & Cult Ontw. / Vrijwilliger en SCW / Vlaanderen Leeft 1989 BE Basiseducatie naar onderwijs 1990 1991 NU 1ste NU conf. (250 dlnrs) / EBAE steunpuntMechelen 1992 NU 2de NU conf., tweedaags en vernieuwend / SoCCuL 1993 NU Slotconf. NU project 1994 Info gezocht / SCW in gevang / Vervolg NU misluktBrussel 1995 IKZ Europees jaar levenslang leren 1996 IKZ Week v.d. VOW / Nieuwe spelling / Alice Promo 1997 IKZ Vl-Nl conf Mod. nomade / Werken a. goed werk / Edufora / Unesco conf. ICT 1998 IKZ Cursus Kwal.co. / IKZ: Blik nr. Buiten / Vl. Nl. Conf. ICT ICT 1999 ICT/IKZ Vl. Nl Ouderenconf. / Kwal.co. / Werksem. ICT / Lesgevers Internet Europa 2000 Herv. steunpunt Vl. Nl. Vorming & Mij. Betrokk. / Mediamix eigen publ./ SoCiuS 54
  56. 56. De  juridische  context  •  Het  decreet  voor  het  sociaal-­‐cultureel   volwassenenwerk  is  eind  2008  lichtjes  aangepast.  Deze   aanpassing  werd  verwerkt  in  een  nieuwe  door  de  FOV   gecoördineerde  versie.  Zonder  een  dergelijke   coördina5e  zou  het  decreet  echt  onleesbaar  zijn.  De   huidige  decreeekst  zit  immers  verstopt  in  wel  6   decreten.  De  FOV-­‐coördina5e  verschilt  van  de  versie   van  de  Vlaamse  Codex  door  een  gebruiksvriendelijker   indeling  en  de  toevoeging  van  uitleg  bij  de  ar5kelen   (de  zogenaamde  Memorie  van  Toelich5ng).  •  Je  vindt  het  gecoördineerde  decreet  hier:   hp://fov.be/docs/Decreet_SCVW_co_21_1_08.pdf   55
  57. 57. Decretaal  bepaalde  func5es  •  Educa5eve  func5e  (zie  visietekst  SoCiuS)   hp://www.socius.be/socius/files/File/prak5jk/gedacht.pdf  •  Maatschappelijke  ac5veringsfunc5e  (zie  visietekst   SoCiuS)   hp://www.socius.be/socius/files/File/prak5jk/visieac5vering.pdf  •  Gemeenschapsvormende  func5e   hp://www.socius.be/socius/files/File/publica5es/onsgedacht.pdf  •  Culturele  func5e  (beschikbaar  tegen  september  2009)   56
  58. 58. Beoordelingselementen  2008   (verschillend  per  werksoort!)  •  De  manier  waarop  in  de  werking   •  Het  beleid  t.a.v.  De  deelnemers   rekening  wordt  gehouden  met   (bestaande  en  beoogde  doelgroepen)   principes  van  IKZ   en  de  link  naar  het  •  De  zorg  voor  professionalisering,   communica5ebeleid.   professionaliteit  en  de  professionele   •  Vernieuwing  en  diversiteit  aanbod   uitbouw   •  Maatschappelijke  relevan5e/•  De  aanpak  van  de  diversiteit  met   verantwoording   specifieke  aandacht  voor   •  Thema5sche  specialisa5e   interculturaliteit   •  Spreiding  aanbod/ac5viteiten  •  De  diversiteit  van  het  aanbod   •  Aantal  afdelingen/uren  •  De  ac5es  met  het  oog  op  de  verdieping   •  Vrijwilligers   en  verbreding  van  de  par5cipa5e  •  De  communica5e  met  de  leden   •  Engagement  t.a.v.  Beleidsprioriteiten  •  Het  publieksbereik   •  Begeleiding  afdelingen  en  groepen  •  De  wijze  van  bekendmaking  van  het   •  Samenhang  en  realiteitswaarde   aanbod   beleidsplan  •  De  mate  waarin  de  VHS  kansengroepen   •  Infrastructuur   bereikt,  of  via  het  werken  met   Zie  in  cursusmap:   mul5plicatoren  van  betekenis  is  voor   kansengroepen   “Criteria  waaraan  organisa5es  en  hun  •  De  func5es...   werking  worden  getoetst”  •  Samenwerking  en  netwerkvorming   57
  59. 59. Oefening  Welke  beoordelingselementen  zijn   voor  jullie  van  toepassing?  Overleg  hoe  ze  best  ingewerkt  worden   in  het  beleidsplan:     Apart  document!   Ook  ingebouwd  in  de  doelstellingen?   Als  indicator?   Het  bovenstaande  gecombineerd?   Via  de  tekstlay-­‐out?   Nog  anders?   In  groepjes  van  4,  dan  plenum   58
  60. 60. Fase  3.2  Interne  analyse   Wat?   Waarom?      1.  Deze  stap  peilt  naar  de   •  Het  beleidsplan  mag  niet   ‘sterktes’  en  ‘zwaktes’  van   enkel  gebaseerd  zijn  op  wat   de  werking,  gezien  door  de   externen  denken   bril  van  de  internen  (prof.,   •  Niet  enkel  uw  ‘output’  is   vrijwilligers,  strategische   belangrijk,  ook  de  manier   partners,  …)   waarop  die  bereikt  wordt  2.  Vooral  een  evalua5e  van   de  ‘achtergrond’;  minder   van  de  ac5viteiten   59
  61. 61. 2.  Stand  van  zaken  vaststellen  en  evalueren   –  Het  7-­‐S  of  McKinsey-­‐model   –  Zelfevalua5e  (aan  de  hand  van  Kwaliscoop  of   EFQM/INK)     60
  62. 62. McKinsey  checklist  l  McKinsey-model: ⇒ Succesvol beleid vindt een evenwicht tussen 7- organisatie elementen. ⇒ Vertaling in een checklist aan de hand waarvan men een beschrijving kan geven van de interne situatie.l  Beschrijving a.d.h.v. 7 S-en.l  Kijken naar tegenstrijdigheden.l  Samenvatten in een (voor derden toegankelijke tekst) die de interne organisatie beschrijft. 61 61
  63. 63. McKinsey  checklist:  7  S-­‐Model   l  Skills l  Structure l  Systems l  Shared Values l  Staff l  Style l  Strategy (Zie spoorboekje blz 36 en verder) 62 62
  64. 64. Zelfevalua5e  •  Kwaliscoop:  zie  Spoorboekje  blz.  41  •  EFQM  /  INK:   Medewerkers Waardering management door medewerkers Beleid & Manage- Waardering Leider ment van Eind Strategie door klanten schap processen resultaten Middelen Waardering management door maatschappij ORGANISATIE RESULTAAT 63
  65. 65. Een  voorbeeld  van  zelfevalua5e…   Deskundigheidsbevordering In welke mate worden de professionele en vrijwillige medewerkers aangemoedigd om vorming te volgen? Posi5eve  vaststellingen   Nega5eve  vaststellingen  •  Alle  betaalde  krachten  hebben   •  Te  weinig  oog  voor  de  vrijwilligers   eigen  vormingsbudget   •  Budget  is  te  laag  om  alle  noden  te  •  In  ieder  func5oneringsgesprek  is  dit   dekken   een  vast  thema   •  Teveel  willekeur  bij  keuzes  •  Iedere  stafvergadering  wordt  een   •  Opgedane  kennis  gaat  verloren   overzicht  gegeven  van  poten5ële   vormingen  •  VTO-­‐beleid  zit  bij  één  persoon   64
  66. 66. Gegevens verzamelenOpmaak van Over en van Over en van Over en een profiel “Interne “Stakeholders” van “Ext. werking” omgeving” Samenbrengen in één gezamenlijke analyse (= SWOT) BELEIDSUITDAGINGEN 65
  67. 67. Fase  3.3  Stakeholdersanalyse   Wie?   Waarom?       De  stakeholders  zijn  alle   •  Je  werkt  niet  in  een  vacuüm   individuen,  groepen,   •  Je  werkt  vóór  mensen,  met   partners,  organisa5es  en   mensen  en  bestaat  dankzij   instan5es  die  op  de  één  of   mensen   andere  manier  er  belang  bij   •  Zij  hebben  allemaal  een   hebben  om  ‘invloed’  op  de   ‘gedacht’  over  de   organisa5e  (nu  of  in  de   organisa5e   toekomst)  uit  te  oefenen   66
  68. 68.    a.  Lijst van alle stakeholders.b.  Schat sterkte (mogelijke invloed) of relevantie voor de organisatie in.c.  Selecteer de belangrijkste.d.  Benoem het belang dat hij/zij vertegenwoordigt nu en in de toekomst.e.  Per stakeholder en belang a.d.h.v. ‘geobjectiveerde info’ nagaan hoe je hierop scoort.f.  Samenvatting in tabel. 67
  69. 69. ‘Ge-­‐objec5veerde  info’  verzamelen  •  Algemeen doel is altijd: •  Voorkomen van enkel rekening te houden met de gewoonlijke percepties en evidenties, discussie verdiepen. •  De omschrijving van een situatie verfijnen. •  Niet: een wetenschappelijke studie maken.•  Concreet doel goed voor ogen te houden: wat wil ik weten, wat kan ik beslissen op basis van die info, wat is de prijs voor de info (moeite, weerstand, financieel, …)?•  Infoverzameling goed organiseren. 68
  70. 70. ‘Ge-­‐objec5veerde  info’  i.f.v.   stakeholdersanalyse  •  Doel: verbreden van de eigen perceptie van de organisatie en van haar toekomst.•  Waar info halen? •  Bij stakeholders zelf •  Collegas binnen of buiten de organisatie •  De federatie, ondersteuningscentrum •  Beleidsplannen van overheden,... •  Vgl. met gelijkaardige in organisaties binnen- of buitenland (benchmarking) 69
  71. 71. Uit  de  actualiteit:   “Beste stakeholders, tot voor kort stockholders,er zijn grote voordelen verbonden aan hetbestaan als non-profit organisatie, zelfs als we er ongewild en onvoorzien onlangs een geworden zijn” 70
  72. 72. Wat  met  de  behoebedetec5e?  •  In  te  schaen  als  gegevensverzameling  bij   stakeholders  maar  ook  als  element  van  de   omgevingsanalyse.  •  Algemene  conclusies,  zoals  bijvoorbeeld  over   een  bevolkingsgroep,  bijvoorbeeld  de   ‘medioren’,  zijn  eerder  omgevingsvariabelen.  •  Bijzondere  vragen,  specifiek  naar  de   organisa5e  gericht,  is  eerder  stakeholders   input.   71
  73. 73. Techniek: prioriteitenmatrix Kennis Belang Bereik- ... SOM van ons voor ons baar Gewicht 10 15 5Stakeholder 1 +++ + ++ 6 55Stakeholder 2 ++ 0 +++ 5 35Stakeholder 3 ++++ + 0 5 55... … 72
  74. 74. Indien  toch  geopteerd  voor  een   bevraging,  enkele  5ps  …  •  Wees  zéér  crea5ef  in  bevragingstechnieken  …  •  Denk  niet  te  snel,  we  weten  het  wel  …  •  Vraag  mensen  niet  naar  de  bekende  weg  …  •  Weet  dat  vragen  verwach5ngen  creëert  …    Belangrijkste  5p:    •  Weet  dat  alle  binnengekomen  reac5es  verwerkt   moeten  worden!!!   73
  75. 75. Gegevens verzamelenOpmaak van Over en van Over en van Over en een profiel “Interne “Stakeholders” van “Ext. werking” omgeving” Samenbrengen in één gezamenlijke analyse (= SWOT) BELEIDSUITDAGINGEN 74
  76. 76. Fase  3.4  Omgevingsanalyse   Wat?   Waarom?      •  Deze  stap  inventariseert  de   •  Een  organisa5e  zit  vervat  in   globale  trends  in  de   een  dynamische  omgeving,   omgeving  of  in  de  ruimere   een  evoluerende   context,  die  een  invloed   samenleving.   (kunnen)  uitoefenen  op  de   •  De  tendensen  hier  oefenen   organisa5e   een  invloed  uit  op  uw  •  Gebruik  maken  van   succes   ‘geobjec5veerd’  materiaal   •  Dit  ‘inschaen’  levert  een   stevigere  greep  op  uw   succes   Zie Voorzet omgevingsanalyse door SoCiuS 75
  77. 77. De  STEP-­‐methode  (DESTEP,  DECEPT,  ea)  •  Sociologisch   –  Levenss5jl,  familiestructuren,  demografische  trends,   a‚tudes  naar  de  gemeenschap  •  Technologisch   –  Communica5e  op  het  werk  en  met  klanten,   vooruitgang  •  Economisch   –  Tewerkstelling,  levensstandaard,  arbeidskosten  •  PoliEek   –  Arbeidswetgeving,  gezondheid  en  veiligheid,  EU   76
  78. 78. Hoe?  1.  Het  planningteam  bepaalt   4.  Het  planningteam  legt  de   de  thema’s  en  verdeelt   tendensen  vast  +  het   (delegeert)  de  taken   belang  daarvan  voor  de  2.  Tendensen  worden   organisa5e   gezocht,  gestaafd  door   5.  Ze  bepalen  ook  of  deze   ‘geobjec5veerd’  materiaal   tendens  een  ‘kans’,  dan  3.  De  ‘zoeker’  geeb  het   wel  een  ‘bedreiging’  vormt   verband  (het  belang  voor)   6.  Deze  benoeming  vinden   met  de  organisa5e  aan   we  terug  in  de  SWOT-­‐tabel   (zie  verder)   77
  79. 79. www.?.be   Veel  materiaal  is  te  vinden  op  het  internet  :     www.socius.be/socius/files/File/ikz/omgevingsanalyse.pdf   www.aps.vlaanderen.be   www.nis.be   www.lokalesta5s5eken.be    Op  de  workshop  «  Een  omgevingsanalyse  maken  en  gebruiken  in   beleidsplanning  »  wordt  hier  dieper  op  in  gegaan   78
  80. 80. 79
  81. 81. Bronnen  van  de  “voorzet”  Gebruik van die bronnen die de gewenste informatiesynthetiseren of overzichten geven van bronnenmateriaal endat vanuit een min of meer objectiverende autoriteit doen •   Coolsaet  (Rik).  De  geschiedenis  van  de  wereld  van  morgen.   Leuven,  2008.  (En  de  bronnen  die  hij  gebruikte).   •  Lammer5jn  (Frans).  Het  begin  van  de  21ste  eeuw,  een   sociologische  Ejdsdiagnose.  In:  Desmet  (A.),  Baert  (H.),   Bouverne-­‐De  Bie  (M.),  Verbeke  (L.)  red.  Handboek   Samenlevingsopbouw  in  Vlaanderen.  Die  Keure,  Brugge,  2008,   pp.  97-­‐126.  (En  de  bronnen  die  hij  gebruikte).   •  Jacobs  (Michèle).  Samenlevingsopbouw  Vlaanderen.  Algemene   Omgevingsanalyse  voor  de  Sector  Samenlevingsopbouw.   Brussel,  2007.  (En  de  bronnen  die  zij  gebruikte).   •  Studiedienst  Vlaamse  Regering.  Vlaamse  Regionale   Indicatoren  2007  (VRIND).  Brussel,  2008.     80
  82. 82. Breedbeeld  (1)  •  Mondialisering   –  Doorgedreven  globalisering   –  Kennis-­‐  of  informa5emaatschappij   –  Netwerkonderneming   –  Flexibilisering  en  individualisering   –  Dereguleren,  liberaliseren  en  priva5seren   81
  83. 83. Breedbeeld  (2)  •  Technologische  omwenteling   –  Kenniseconomie  en  digitale  kloof   –  Nieuwe  sociale  prak5jken  •  Een  nieuwe  wereld(wan)orde  •  De  mens  en  zijn  omgeving:  risico’s   –  Klimaatsverandering  en  de  opwarming  van  de   aarde   82
  84. 84. Inzoomen  •  Individualisering  •  Waarden  en  normen  •  Samenleven  •  Diversiteit  •  Demografie:  ontgroening,  vergrijzing  en  migra5e  •  Mul5culturele  samenleving  •  De  20:70:10  samenleving  •  Meerpalen,  percep5e  en  ontreddering   83
  85. 85. Close-­‐up:  armoede  en  achterstelling  1.  Demografische  trends  2.  Armoede  en  bestaansonzekerheid  3.  Onderwijs  en  vorming  4.  Arbeidsmarkt  5.  Huisves5ng  6.  Gezondheid  7.  Maatschappelijke  en  poli5eke  par5cipa5e  8.  Sociale  zekerheid   84
  86. 86. STEP,  DESTEP,  DECEPT  of...   SCENARIO’s  •  Eenvoudige  versie:   droom  of  doem?  •  Grondige  versie:   zie  ‘Spoorboekje’  blz.  50                                                                                  of    Wisselwerk  Cahier’07   ‘Er  is  leven  na  de  Mort  Subite’   85
  87. 87. Droom-­‐  en  doemscenario’s  •  Droom:  als  alles  meezit  en  we  zonder  problemen  of   weerstanden  kunnen  verder  werken...  hoe  ziet  onze   werking  er  binnen  deze  (een  of  meerdere)  kerntaak   (kerntaken)  uit  tegen  het  einde  van  de   beleidsperiode?  •  Doem:  als  alles  tegenzit  en  we  voortdurend  met   tegenslagen  en  weerstanden  te  maken  krijgen...  hoe   slecht  ziet  onze  werking  voor  deze  kernta(a)k(en)  er   uit  tegen  het  einde  van  de  beleidsperiode?   86
  88. 88. Droom-­‐  en  doemscenario’s  •  Vertrekkend  vanuit  de  kerntaken  van  een   organisa5e.  •  Invulling  van  de  twee  scenario’s   –  Definiëren  van  de  kerntaken   –  Aanspreken  van  scenarioschrijvers  •  Bespreken  van  scenario’s   –  Klemtoon  op  de  feitelijke  evolu5es  en  hun  consequen5es   –  Nadien  pas  interpreteren  volgens  kansen  en  bedreigingen  •  Belangrijk  hulpmiddel:  werken  met  richtvragen   (zie  ‘Spoorboekje’  blz.  48)   87
  89. 89. Interpreteren   als  kans(en)  of  bedreiging(en)    •  Interpreteren  van  zich  tegensprekende   bronnen  (vergelijken)  •  Dagelijkse  percep5e  overs5jgen  •  One  is  a  poor  sample  •  Informa5e  indiges5e  vermijden...  •  Valkuil:  volgorde  =  na  sterktes  en  zwaktes  •  Tip:  toets  aan  missie   88
  90. 90. SWOT-­‐tabel   Kans Bedreiging XSterkteZwakte 89
  91. 91. Het  7-­‐faseplan    •  De  start  •  De  missie  •  De   Klaar gegevensverzameling  •  De  beleidsuitdagingen  •  De  doelstellingen  •  De  strategie  •  De  afronding   90
  92. 92. Fase  4:  Beleidsuitdagingen  De  beleidsuitdagingen  volgen  uit  :      l  De  confronta5e  tussen  de  sterktes  en  zwaktes  van   de  organisa5e  enerzijds  en  de  kansen  en   bedreigingen  in  haar  omgeving  anderzijds  l  Een  gesprek  over  en  conclusies  uit  deze  confronta5e,   leiden  tot  de  detec5e  van  de  belangrijkste   beleidsuitdagingen  voor  de  toekomst  l  …  en  dit  ALTIJD  i.f.v.  de  realisa5e  van  de  Missie   91
  93. 93. Welke  beleidsruimte  heb  je?   92
  94. 94. Oefening   Schat  de  beleidsruimte  in   die  jouw  organisa5e  heeb.   Deel  je  conclusie  mee.  Welke  beperkingen  of  mogelijkheden  biedt  dit?         (groepjes  van  4)   93
  95. 95. SWOT-­‐analyse:  de  werkwijze  •  Overloop  het  ingevulde  SWOT-­‐correla5e  rooster  •  Discussie  en  algemene  conclusies  a.d.h.v.:     Overloop  wat  ieder  kenmerk  links  betekent  in  het   licht  van  ieder  kenmerk  rechts.  Hou  hierbij  de   realisa5e  van  de  missie  in  het  achterhoofd    •  Noteer  de  conclusies   94
  96. 96. Conclusies  uit  correla5etabel   + Kans BedreigingSterkte Investeren Verdedigen ‘voor gaan’, gebruik van mobiliseer middelen maken, dit leidt tot een (alleen of samen met ‘concurrentieel’ voordeel anderen) om vanuit de sterkte te verdedigenZwakte Beslissen Schadebeheersing Investeren, samenwerken om er sterker in te worden of afbouwen 95
  97. 97. Voorbeeld Kansen: Bedreigingen:beleidsuitdagingen •  Groeiende nood aan •  Professionalisering uit SWOT vorming omtrent IKZ vs. vrijwilligerswerk confrontatie •  enz. •  enz.Sterktes : Gezien S1 en K1 : Gezien S1 en B1 :•  Vormingen en “investeren in een “zoeken naarbegeleidingen zijn sterk uitbreiding v/h aanbod inrijpoorten om prof.op maat voor nieuwe toch toe te passen op•  enz. doelgroepen” vrijw.”Zwaktes : Gezien Z1 en K1 : Gezien Z1 en B1 :•  Te weinig tijd om “continueren van “verouderd en niet-iedereen eenzelfde bestaand aanbod naar succesvol aanbodaanbod te doen nieuwe doelgroepen” vervangen door nieuwe•  enz. initiatieven” 96 En  schrijf  dit  uit  in  volzinnen!!!  
  98. 98. Beleidsuitdagingen,  een  voorbeeld        Omwille  van  onze  beperkte  kennis  van   concurrerende  ac5viteiten  binnen  en  buiten  onze   sector  én  de  steeds  afnemende  interesse  voor  ons   tradi5oneel  aanbod,  gaan  wij  ons  eigen  aanbod   uitbreiden  en  inhoudelijk  verbreden  met  meer  focus   op  klantgeoriënteerde  ac5viteiten   97
  99. 99. Oefening  (huiswerk)  •  Breng  de  missie  van  je  organisa5e  mee  of   althans  de  eerste  aanzet.  •  Breng  een  organisa5eprofiel  mee.  •  Breng  een  opsomming  van  jullie  sterktes  en   zwaktes  mee.   98
  100. 100. Volgende  sessie  op  13/03/09  •  Bekijken  we  jullie  missie  •  Oefenen  we  de  SWOT  met  jullie  voorbeelden  en   ervaringen  •  Kijken  we  of  er  een  alterna5eve  werkwijze  is.  •  Maken  we  doelstellingen  en  indicatoren  •  Passen  we  de  beoordelingselementen  in  het   beleidsplan  in  •  Ronden  we  de  beleidsplanning  af  •  Kijken  we  hoe  je  kan  werken  met  een  beleidsplan   99
  101. 101. 100
  1. A particular slide catching your eye?

    Clipping is a handy way to collect important slides you want to go back to later.

×