Your SlideShare is downloading. ×
0
0
Cursus	    beleidsplanning	     BEWEGINGEN	         Deel	  1	      30/01/2009	           	                     Ook	  wel…	...
De	  inhoud…	  voor	  vandaag	  •      Inhoud	  deelnemersmap	  •      Interpreta5e	  van	                  Streng	  (binn...
3
Denkmoment	  Na	  de	  kennismaking	  en	  de	  inleiding	  weten	  we	  waartoe	  de	  inhoud	  van	  deze	  cursus	  moe...
Denkmoment	                      Iedereen	  heeM	  een	  idee	  over	  wat	  een	                       ‘beleidsplan’	  zo...
Gesitueerd	  in	  integrale	  kwaliteitszorg	  Het	  beleidsplan	  is	  een	  deel	  v/d	  “kwaliteitsplanning”	   	  à	 ...
Betrokkenheid	  bij	  IKZ	  	         •  Niet	  iedereen	  in	  de	  organisa5e	  denkt	  hetzelfde	         De	  ideeën	 ...
De	  biotoop	  van	  een	  SCvW	  organisa5e...	                                                             8
Vogels	  en	  kikkers	            Het ‘vogelperspectief’De leidinggevenden: AV, RvB, directie,             coördinatie    ...
Samenva[end	  …	  1.  Een	  plan	  is	  maar	  een	  plan:	  niet	  teveel	  woorden,	  maar	  vooral	      daden!	  Plan	...
Oefening	  1	                                             	                          Vul	  in	  op	  bijlage	  3A:	  •  We...
Oefening	  2	  Wanneer	  we	  kijken	  tegen	  welke	  achtergrond	  een	        beleidsplan	  gezien	  dient	  te	  worde...
Waarom	  een	  beleidsplan?	  •  Gestructureerd	  richtsnoer	    	  Iedere	  dag	  moeten	  er	  keuzes	  gemaakt	  worden...
•  Posi5eve	  druk	  uitoefenen	    	  Het	  realiseren	  van	  plannen	  stuit	  soms	  op	  onwil	  en/of	  onvermogen	 ...
Effecten voor het dagelijks werk•  Het	  proces	  zorgt	  voor	  gedragenheid	  	   	  hoe	  meer	  betrokkenheid,	  hoe	...
Wat	  met	  de	  “planlast”	  Uit	  de	  oefening,	  de	  nega5eve	  kanten:	  •  Teveel	  werk?	                         ...
Verwerking	  •  Zijn	  er	  niet	  vernoemde	  posi5eve	  effecten?	  •  Zijn	  er	  niet	  vernoemde	  nega5eve	  effecten?...
Kortom,	                                        	  Het	  beleidsplan	  zal	  het	  toetsingsinstrument	  worden	   voor	  ...
Enkele basisvoorwaarden                    voor een geslaagd plan•  Het	  planningsproces	  =	  voor	  iedereen	  duidelij...
•  Terugkoppeling	  &	  interne	  communica5e	    	   	  op	  de	  belangrijkste	  sleutelmomenten	  een	  stand	  van	  ...
De	  vorige	  genera5e:	  proces	         Wat	  kunnen	  we	  leren	  uit	  de	  vorige	  beleidsnota?	  	  •  Het	  proce...
De	  vorige	  genera5e:	  product	  •  Het	  product:	         –  Zijn	  wij	  tevreden	  over	  het	  eindproduct	  (inho...
De	  vorige	  genera5e:	  werkinstrument	  •  Het	  werkinstrument:	     –  Gebruikt	  de	  RvB	  ons	  beleidsplan	  als	...
De	  vorige	  genera5e:	  werkresultaten	  •  De	  werkresultaten:	         –  Hoe	  evolueren	  onze	  doelstellingen?	  ...
(Her)beginnen:	  een	  7-­‐faseplan	  •    De	  start	  •    De	  missie	  •    De	  gegevensverzameling	  •    De	  belei...
Fase	  1:	  de	  start	    Vanaf	  het	  vertrekpunt,	  doorlopen	  we	  volgende	  stadia:	  	  •      Bevragen	  van	  m...
1.1	  Mo5va5e	         	  Belangrijk	  uitgangspunt	  voor	  het	  planningsproces	  is	  de	         zoektocht	  naar	  d...
Zeven	  mogelijke	  finaliteiten	  van	  je	  beleidsplan	  •  Het	  creëren	  van	  een	  gezamenlijk	  Perspec5ef.	  •  H...
Oefening	  3	         Welke	  finaliteit	  heeM	  het	  beleidsplan	  bij	  jullie?	                                       ...
1.2	  Eerste	  overleg	         	  Na	  het	  determineren	  van	  de	  reden,	  volgt	  een	  eerste	  gesprek	  met	    ...
1.3	  Informa5eronde	  	  Het	  werken	  aan	  (en	  met)	  een	  beleidsplan	  veroorzaakt	  een	  fundamentele	  wijzigi...
1.4	  Het	  planningsteam	       	  De	  samenstelling	  van	  het	  planningsteam	  is	           eigenlijk	  de	  eerste...
Werking	  planningsteam	     Grosso	  modo	  zijn	  er	  drie	  verschillende	  werkwijzen:	  1.  Een	  centraal	  plannin...
Valkuilen	  vermijden	  	  •  Weet	  dat	  machtsverhoudingen	  een	  factor	  zijn	  die	  in	  de	  gaten	       gehoude...
1.5	  Tweede	  overleg	                        Na	  het	  samenstellen	  van	  het	  planningsteam,	  volgt	  	           ...
1.6	  Tijdschema	  •  Voor	  een	  eerste	  keer	  is	  1	  jaar	  niet	  overdreven	  •  Voor	  een	  tweede	  keer	  zou...
Rol	  in	  Fase	  1	               Als	  ‘trekker’	  	                        Als	  ‘coördinator’	  	  •  Mensen	  samenbr...
Oefening	  4	  Stel	  voor	  jouw	  organisa5e	  het	  ideale	             planningsteam	  samen.	                        ...
Fase	  2:	  de	  missie	                   	  WAT	  IS	  EEN	  MISSIE?	  	                Niet	  dit	  type!	             ...
Missie	  en/of	  visie?	       In de literatuur bestaan er 1001 verschillende interpretaties             van deze twee ter...
Kortom,	                                    	   De	  missie	  is	  een	  waarde(n)volle	  grondtekst	  waarin	  de	  organ...
Voorbeeld	     van	  een	      missie	  (ook	  al	  noemen	  ze	    het	  hier	  ‘visie’)	                 	              ...
Nog wat argumenten om het belang                              van een missie te ondersteunen:                Intern	  bela...
Inhoudelijk	  (1)	           	  Iedere	  missie	  is	  uniek	  en	  specifiek	  :	                                         ...
Inhoudelijk	  (2)	          	  Iedere	  missie	  geeM	  uitdrukking	  aan	  onze	                                  bestaan...
Inhoudelijk	  (3)	         	  Iedere	  missie	  geeM	  uitdrukking	  aan	  ons	  	               ideale	  mens-­‐	  en	  m...
2de	  keer,	  beter?	  	              Maar	  wat	  als	  je	  al	  een	  missie	  hebt?	  •  Wat	  te	  doen	  als	  je	  ...
Oefening	  5:	  jullie	  missie	  Bespreek	  in	  groepjes	  van	  drie	  elkaars	  missie	  uit	                    julli...
Vier	  op5es	  :	  1.  Er	  is	  het	  afgelopen	  opmaakproces	  veel	  5jd	  gekropen	  in	  deze	      discussie	  en	 ...
Vier	  op5es	  :	  1.     Er	  is	  het	  afgelopen	  opmaakproces	  veel	  5jd	  gekropen	  in	  deze	  discussie	  en	  ...
Vier	  op5es	  :	  1.        Er	  is	  het	  afgelopen	  opmaakproces	  veel	  5jd	  gekropen	  in	  deze	  discussie	  en...
Vier	  op5es	  :	  1.        Er	  is	  het	  afgelopen	  opmaakproces	  veel	  5jd	  gekropen	  in	  deze	  discussie	  en...
Rol	  van	  de	  trekker/doener	  in	  Fase	  2	  •  Bewaken	  van	  de	  ‘kennis’	  over	  de	  missie	  en	  de	  inhoud...
Het	  7-­‐faseplan	  	  •      De	  start	                                                      Klaar•      De	  missie	  ...
Fase	  3:	  De	  gegevensverzameling	  Uitgangspunten:	                                      	                    ⇒  De	  ...
Gegevens verzamelenOpmaak van     Over en van    Over en van       Over en een profiel    “Interne     “Stakeholders”    v...
Fase	  3.1	  Opstellen	  profiel	  Beschrijving	  van	  de	  organisa5e	  :	  	  1.  Feiten	  uit	  het	  verleden	  à	  r...
Decretaal	  bepaalde	  func5es	                 van	  bewegingen	  •  Educa5eve	  func5e	  (zie	  visietekst	  SoCiuS)	   ...
Bewegingen:	  de	  juridische	  context	  Art.	  16.	  	  	  	  •  §1.	  De	  beleidsplannen	  worden	  op	  hun	  inhoud	...
1.  de	  knowhow	  en	  exper5se	  van	  de	  beweging	  met	  betrekking	  tot	  het	       thema	  of	  het	  cluster;	 ...
Oefening	  6	  Overleg	  hoe	  de	  beoordelingselementen	  best	      ingewerkt	  worden	  in	  het	  beleidsplan:	      ...
Fase	  3.2	  Interne	  analyse	                     Wat?	                                         Waarom?	  	             ...
2de	  keer	  …	                      Twee	  mogelijkheden	  :	                                     	  1.  Doornemen	  anal...
2.  Stand	  van	  zaken	  vaststellen	  en	  evalueren	         –  Het	  7-­‐S	  of	  McKinsey-­‐model	         –  Zelfeva...
McKinsey	  checklist	  l    McKinsey-model:       ⇒ Succesvol beleid vindt een evenwicht tussen 7-         organisatie el...
McKinsey	  checklist:	  7	  S-­‐Model	     l    Skills   l    Structure   l    Systems   l    Shared Values   l    St...
Zelfevalua5e	  •  Kwaliscoop:	  zie	  Spoorboekje	  blz.	  41	  •  EFQM	  /	  INK:	               Medewerkers             ...
Een	  voorbeeld	  van	  zelfevalua5e…	                               Deskundigheidsbevordering         In welke mate worde...
Balanced	  Score	  Card	                     INVALSHOEK FINANCIEEL                      Hoe zien we er uit voor           ...
Gegevens verzamelenOpmaak van     Over en van    Over en van       Over en een profiel    “Interne     “Stakeholders”    v...
Fase	  3.3	  Stakeholdersanalyse	                        Wie?	                                           Waarom?	  	      ...
Uit	  de	  actualiteit:	   “Beste stakeholders, tot  voor kort stockholders,  er zijn grote voordelenverbonden aan het bes...
Oefening	  7	                                                       	      Iedereen	  deed	  (waarschijnlijk)	  al	  een	 ...
We	  weten	  wie	  onze	  stakeholders	  waren	  …	  	  1.  Als	  deze	  dezelfde	  gebleven	  zijn,	  dan	  zijn	  er	  m...
De	  2de	  keer	  1.  Brainstorm	  over	  de	  mogelijke	  stakeholders	      (groepjes	  van	  drie)	  2.  Weeg	  ze	  te...
Techniek: prioriteitenmatrix                Kennis Belang Bereik-     ...       SOM                van ons voor ons baar  ...
Indien	  toch	  geopteerd	  voor	  een	            bevraging,	  enkele	  5ps	  …	  •  Wees	  zéér	  crea5ef	  in	  bevragi...
Gegevens verzamelenOpmaak van     Over en van    Over en van       Over en een profiel    “Interne     “Stakeholders”    v...
Fase	  3.4	  Omgevingsanalyse	                         Wat?	                                     Waarom?	  	              ...
80
Oefening	  8	                                                        	  Iedereen	  deed	  (waarschijnlijk)	  al	  een	  om...
De	  STEP-­‐methode	  (DESTEP,	  DECEPT,	  ea)	  •  Sociologisch	     –  Levenss5jl,	  familiestructuren,	  demografische	 ...
Hoe?	  1.  Het	  planningteam	  bepaalt	         4.  Het	  planningteam	  legt	  de	      de	  thema’s	  en	  verdeelt	   ...
2de	  keer	  …	                  Moet	  je	  dit	  opnieuw	  doen?	  	  àAls	  verleden	  keer	  alles	  goed	  gedaan	  ...
www.?.be	         Veel	  materiaal	  is	  te	  vinden	  op	  het	  internet	  :	                                          ...
STEP,	  DESTEP,	  DECEPT	  of...	                                                                 SCENARIO’s	  •  Eenvoudi...
Droom-­‐	  en	  doemscenario’s	  •  Droom:	  als	  alles	  meezit	  en	  we	  zonder	  problemen	  of	     weerstanden	  k...
Droom-­‐	  en	  doemscenario’s	  •  Vertrekkend	  vanuit	  de	  kerntaken	  van	  een	     organisa5e.	  •  Invulling	  va...
SWOT-­‐tabel	            Kans   Bedreiging   XSterkteZwakte                                    89
Het	  7-­‐faseplan	  	  •  De	  start	  •  De	  missie	  •  De	                                     Klaar     gegevensverz...
Fase	  4:	  Beleidsuitdagingen	  De	  beleidsuitdagingen	  volgen	  uit	  :	  	  	  l  De	  confronta5e	  tussen	  de	  s...
Welke	  beleidsruimte	  heb	  je?	                                             92
Oefening	  8	  Pas	  bijlage	  6	  toe	  op	  jouw	  organisa5e	                  en	  vul	  zonodig	  aan.	  Deel	  je	  ...
SWOT-­‐analyse:	  de	  werkwijze	  •  Overloop	  het	  ingevulde	  SWOT-­‐correla5e	  rooster	  •  Discussie	  en	  algeme...
Beleidsuitdagingen,	  een	  voorbeeld	  	  	  	  Omwille	  van	  onze	  beperkte	  kennis	  van	      concurrerende	  ac5v...
Conclusies	  uit	  correla5etabel	        +   Kans                         BedreigingSterkte   Investeren                 ...
Voorbeeld              Kansen:                                           Bedreigingen:beleidsuitdagingen •  Groeiende nood...
Oefening	  10	  (huiswerk)	                                            	              1.  Hoe	  zijn	  jullie	  in	  vorig...
Volgende	  sessie	  op	  27/02/09	  •  Hernemen	  we	  de	  SWOT	  met	  jullie	  voorbeelden	     en	  ervaringen	  •  Ki...
100
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Beleidsplanning voor bewegingen

798

Published on

De decretale vereisten voor het beleidsplan liggen bij de bewegingen iets anders dan bij de andere werksoorten. Speciaal voor hen organiseerde Socius de cursus ’Beleidsplanning voor bewegingen’.

Published in: Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
798
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
3
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "Beleidsplanning voor bewegingen"

  1. 1. 0
  2. 2. Cursus   beleidsplanning   BEWEGINGEN   Deel  1   30/01/2009     Ook  wel…  hoe  vanuit  een  bestaand  beleidsplan   werken  aan  een  volgend?   1
  3. 3. De  inhoud…  voor  vandaag  •  Inhoud  deelnemersmap  •  Interpreta5e  van   Streng  (binnen   Los  (niet   beleidsplanning:   keurslijf)   vrijblijvend)      •  Inleiding  en  toelich5ng,   oefeningen,  uitwisseling  •  Inpassen  van  beoordelingselementen  •  Het  maken  en  indienen  van  een  beleidsplan  bij   bewegingen  vertoont  gelijkenis  met  het  indienen   van  een  projectdossier  •  We  gaan  tot  aan  de  SWOT-­‐analyse,  volgende  keer   het  vervolg.  Wie  in  de  maand  tussen5jd  is   begonnen,  kan  de  volgende  maal  feedback  krijgen  •    Liefst  geen  eenrich5ngsverkeer   2
  4. 4. 3
  5. 5. Denkmoment  Na  de  kennismaking  en  de  inleiding  weten  we  waartoe  de  inhoud  van  deze  cursus  moet  leiden:     Vul  op  jullie  naamkaartje  de  twee  grootste   verwach;ngen  in:     •  Wat  hopen  jullie  te  weten/kunnen  tegen  het  einde?   •  Wat  zou  zeker  behandeld  moeten  zijn?   •  Welke  inhouden  zijn  essen;eel?     Individueel   Bijlage  1   4
  6. 6. Denkmoment   Iedereen  heeM  een  idee  over  wat  een   ‘beleidsplan’  zou  kunnen/moeten  zijn:     •  Denk  zelf  eens  goed  na  over  wat  een  beleidsplan   voor  jullie  eigenlijk  is  en  zou  moeten  zijn   •  Wat  zijn  voor  jullie  basisvoorwaarden  om  te  spreken   van  een  ‘goed’  beleidsplan?        Zie ook Bijlage 2 Individueel  &  nadien  inventarisa5e  in  groep   5
  7. 7. Gesitueerd  in  integrale  kwaliteitszorg  Het  beleidsplan  is  een  deel  v/d  “kwaliteitsplanning”    à  alle  stappen  die  genomen  worden  om  kwaliteit  te  plannen,  om   de  “klant”  en  de  organisa;e  tevreden  te  stellen    Dit  staat  naast  de  “kwaliteitsbeheersing”    àdaar  waar  reeds  kwaliteit  geleverd  wordt,  moet  zij  behouden   blijven    nood  aan  meten,  indicatoren,  procesmanagement,   constante  kwaliteitsbewaking,  …    En  de  “kwaliteitsverbetering”    àdaar  waar  de  kwaliteit  niet  voldoet,  verbeteringen  aanbrengen     nood  aan  verbeterprojecten,  procesma;ge  aanpassingen,   vernieuwing,  …   6
  8. 8. Betrokkenheid  bij  IKZ     •  Niet  iedereen  in  de  organisa5e  denkt  hetzelfde   De  ideeën  over  kwaliteit  verschillen  van  persoon  tot   persoon       •  Niet  iedereen  in  de  organisa5e  ziet  hetzelfde   Niet  iedereen  heeI  zicht  op  het  geheel  van  de   organisa;e,  weet  alles.     •  Niet  iedereen  in  de  organisa5e  evalueert  hetzelfde   De  percep;e  van  mensen  op  hetzelfde  fenomeen   verschilt,  aKankelijk  van  hun  posi;e  t.o.v.  het   fenomeen.  Niet  iedereen  interpreteert  hetzelfde.   7
  9. 9. De  biotoop  van  een  SCvW  organisa5e...   8
  10. 10. Vogels  en  kikkers   Het ‘vogelperspectief’De leidinggevenden: AV, RvB, directie, coördinatie De organisatieDe medewerkers, de doelgroep en de partners Het ‘kikkerperspectief’ 9
  11. 11. Samenva[end  …  1.  Een  plan  is  maar  een  plan:  niet  teveel  woorden,  maar  vooral   daden!  Plan  ≠  beleid!  2.  De  missie  is  de  spil  waarrond  alles  wordt  ontwikkeld  en  van   waaruit  de  aansturing  van  de  organisa5e  gebeurt.  3.  Beleid  voeren  heeM  twee  belangrijke  aandachtspunten:   ‘intern’  en  ‘extern’.  4.  Zowel  de  top  als  de  basis  moeten  zich  kunnen  (h)erkennen   in  het  plan  (en  iedereen  ertussen).  5.  Betrokkenheid  is  van  extreem  belang,  zowel  van  de   beleidsmakers  en  –denkers  als  van  de  uitvoerders  (doeners).  6.  IKZ  is  de  dingen  die  je  moet  doen,  goed  doen.   10
  12. 12. Oefening  1     Vul  in  op  bijlage  3A:  •  Welke  effecten  heeI  het  beleidsplan  en/of  het  werken  aan   een  beleidsplan  op  jullie  werking  (uw  eigen  werking,  de   werking  van  collega’s  en/of  de  werking  van  de  organisa;e)?   •  En  zijn  dit  posi;eve,  dan  wel  nega;eve  effecten?     Geef  ook  hier  een  mo5va5e!     In  groepjes  van  3   11
  13. 13. Oefening  2  Wanneer  we  kijken  tegen  welke  achtergrond  een   beleidsplan  gezien  dient  te  worden:     Vul  op  bijlage  3B  volgende  vragen  in:   •  Wat  zijn  de  grootste  voordelen  van  jullie   beleidsplan  ?   •  Welke  nadelen  zien  jullie?     Geef  zeker  een  mo5va5e  voor  de  geformuleerde  voor-­‐  en  nadelen!     In  groepjes  van  3   12
  14. 14. Waarom  een  beleidsplan?  •  Gestructureerd  richtsnoer    Iedere  dag  moeten  er  keuzes  gemaakt  worden    een  BP  kan  helpen   om  gestructureerd  en  planma;g  te  kiezen  •  Effec5ef  gebruik  van  beperkte  middelen    Iedereen  heeI  een  tekort  aan  geld  en  ;jd  een  BP  kan  helpen  om  de   beschikbare  ;jd  en  middelen  op  de  juiste  dingen  in  te  zeUen  •  Betere  samenhang  tussen  verschillende   ac5viteiten    Als  men  veel  ac;viteiten  organiseert,  raak  je  soms  de  weg  kwijt     een  BP  kan  helpen  om  de  samenhang  en  het  belang  van  het   dagelijkse  werk  niet  kwijt  te  raken  ../...   13
  15. 15. •  Posi5eve  druk  uitoefenen    Het  realiseren  van  plannen  stuit  soms  op  onwil  en/of  onvermogen   aan  de  basis  en/of  de  top    een  BP  kan  helpen  om  het  doel  voor   ogen  te  blijven  houden  en  de  rich;ng  te  wijzen  •  Stevige  posi5e  innemen  t.o.v.  anderen    Quasi  iedereen  heeI  concurrenten  en/of  poten;ële  partners     een  BP  kan  helpen  om  uw  eigen  plaats  te  vinden,  om  het  verschil   te  maken  •  Verplich5ng  vanwege  de  overheid    Steeds  meer  regelgevers  vragen  een  BP  als  basis  voor  subsidiëring   en/of  erkenning    een  BP  helpt  hier  om  de  kwaliteit  van  uw  werk   aan  te  geven   14
  16. 16. Effecten voor het dagelijks werk•  Het  proces  zorgt  voor  gedragenheid      hoe  meer  betrokkenheid,  hoe  meer  gedragenheid  •  Alle  actoren  worden  erkend  in  hun  rol      iedere  actor  op  het  veld  krijgt  een  duidelijke  rol  •  Het  ‘eindpunt’  is  duidelijk      iedereen  kan  aflezen  waarheen  het  beleid  wil  evolueren  •  De  ‘weg’  is  geplaveid  met  de  juiste  keuzes      hoe  het  eindpunt  bereikt  zal  worden,  is  onderwerp  van    onderhandelingen  en  dagelijkse  keuzes     15
  17. 17. Wat  met  de  “planlast”  Uit  de  oefening,  de  nega5eve  kanten:  •  Teveel  werk?   Jullie  •  Te  rigide,  gebrek  aan   flexibiliteit,  keurslijf?  •  Verlies  aan  autonomie   van  medewerkers,   vrijwilligers?  •  ...   De  organisa5e   16
  18. 18. Verwerking  •  Zijn  er  niet  vernoemde  posi5eve  effecten?  •  Zijn  er  niet  vernoemde  nega5eve  effecten?   In  plenum   17
  19. 19. Kortom,    Het  beleidsplan  zal  het  toetsingsinstrument  worden   voor  het  dagelijks  werk,  de  beleidsini5a5even  in  de   nabije  toekomst,  de  invulling  van  gedetecteerde   behoeMen,  de  onderhandelingen  met  de  gebruikers   én  de  samenwerkingsprojecten  met  anderen   (intern  en  extern).     …  het  is  dus  géén  document  dat  in  de  schuif  eindigt  …   18
  20. 20. Enkele basisvoorwaarden voor een geslaagd plan•  Het  planningsproces  =  voor  iedereen  duidelijk      iedereen  die  betrokken  par;j  is,  weet  wat  er  te  gebeuren   staat,  tegen  wanneer  en  met  welk  doel  •  Legi5em:  erken  en  respecteer  ieders  rol      daarnaast  kent  ieder  zijn/haar  rol,  het  toebedeelde    mandaat  en  de  verkregen  bevoegdheid  •  Er  is  iemand  die  het  proces  ‘vaart’  geeM      er  zijn  vele  par;jen  ‘betrokken’,  maar  één  zorgt  voor    vooruitgang  (mandaat  en  bevoegdheid)  ../...   19
  21. 21. •  Terugkoppeling  &  interne  communica5e      op  de  belangrijkste  sleutelmomenten  een  stand  van    zaken   geven  over  de  vooruitgang  t.o.v.  de  planning    (onderscheid  tussen   basis  en  RvB)  •  Openstaan  voor  wat  het  proces  voortbrengt        de  organisa;e  moet  de  ‘openheid’  en  het  ‘vertrouwen’    hebben  om  te  aanvaarden  wat  het  proces  oplevert  •  Gebruik  maken  van  informa5e  die  reeds   voorhanden  is        zoek  vooral  naar  nieuwe  ‘bronnen’  en  maak  zoveel    mogelijk   gebruik  van  de  bestaande  kanalen  voor  het  ‘warm  water’   20
  22. 22. De  vorige  genera5e:  proces   Wat  kunnen  we  leren  uit  de  vorige  beleidsnota?    •  Het  proces,  gezien  door  de  bril  van  planningsteam,  RvB  en   de  gehele  organisaHe  (3  invalshoeken):   –  Hoe  hadden  we  het  proces  opgezet?  à  beschrijvend   –  Wat  waren  pos.  ini5a5even/reac5es?  à  evaluerend   –  Wat  had  beter  gekund?  à  evaluerend   –  Welke  ini5a5even/gebeurtenissen  hebben  een  grote   impact  gehad  op  het  proces?  à  analyserend   –  enzovoort  …     Wat  voor  lessen  trekken  wij  hieruit  naar  DIT  proces?   21
  23. 23. De  vorige  genera5e:  product  •  Het  product:   –  Zijn  wij  tevreden  over  het  eindproduct  (inhoud  en   vorm)?     –  Welke  reac5es  hoorden  we  van  stakeholders  (posi5ef   en  nega5ef)?   –  Wat  was  de  reac5e  van  de  Adviescommissie?   –  Welke  opvallende  vaststellingen  kunnen  we  doen  nu   we  ermee  werken?   –  Wat  was  het  resultaat  van  de  visita5e?   –  enzovoort  …     Wat  voor  lessen  trekken  wij  hieruit  naar  DIT  product?   22
  24. 24. De  vorige  genera5e:  werkinstrument  •  Het  werkinstrument:   –  Gebruikt  de  RvB  ons  beleidsplan  als  leidraad?  En  waarom   wel/niet?   –  Gebruiken  stafleden  en  leidinggevenden  de  beleidsnota   als  rich5ngaanwijzer?  En  waarom  wel/niet?   –  Dient  het  beleidsplan  als  leidraad  voor  andere   documenten,  zoals  jaarplannen,  opvolgingsverslagen,  …   En  geven  deze  documenten  ons  een  zicht  op  de  ‘juistheid’   van  ons  beleidsplan?   –  Wat  merken  we  in  het  bereiken  van  onze  doelstellingen   en  het  meten  van  onze  indicatoren?   –  Is  de  link  met  het  financieel  plan  en  het  personeelsbeleid   al  gelegd?  enzovoort  …     Wat  voor  lessen  trekken  wij  hieruit  naar  DIT  beleidsplan?   23
  25. 25. De  vorige  genera5e:  werkresultaten  •  De  werkresultaten:   –  Hoe  evolueren  onze  doelstellingen?  Halen  we  ze?  Of   niet?  Waren  dit  de  juiste  doelstellingen?  Of  leert  de   prak5jk  ons  iets  anders?  Waren  ze  echt  SMART  of   geforceerd  SMART  (‘smartelijk’).   –  En  onze  indicatoren?  Leveren  ze  ons  de  gewenste   gegevens?  Zijn  ze  vlot  meet-­‐  en/of  verifieerbaar?  Zijn   de  me5ngen  zinvol?  Hoe  evolueren  de   meetgegevens?   –  Zijn  we  al  in  staat  om  onze  resultaten  te  vertalen  naar   financiën  en  personeel?   –  enzovoort  …     Wat  voor  lessen  trekken  wij  hieruit  naar  DIT  beleidsplan?   24
  26. 26. (Her)beginnen:  een  7-­‐faseplan  •  De  start  •  De  missie  •  De  gegevensverzameling  •  De  beleidsuitdagingen  •  De  doelstellingen  •  De  strategie  •  De  afronding   25
  27. 27. Fase  1:  de  start   Vanaf  het  vertrekpunt,  doorlopen  we  volgende  stadia:    •  Bevragen  van  mo5va5e  •  Eerste  overleg  met  beleidsmakers  •  Informa5eronde  van  belangrijkste  belanghebbenden  •  Samenstellen  projec[eam/planningsteam  •  Tweede  overleg  met  beleidsmakers  •  Vastleggen  5jdsschema  &  afspraken  met   beleidsmakers   26
  28. 28. 1.1  Mo5va5e    Belangrijk  uitgangspunt  voor  het  planningsproces  is  de   zoektocht  naar  de  reden  achter  de  keuze  om  een   beleidsplan  op  te  maken     –  Wie  heeM  waar  en  wanneer,  op  basis  van  welke  informa5e   beslist  dat  wij  een  beleidsplan  gingen  schrijven?   –  Peilt  naar  ‘intrinsieke’,  dan  wel  ‘extrinsieke’  mo5va5e   –  Hoe  ‘extrinsieker’,  hoe  belangrijker  de  informa5estap  zal   worden   27
  29. 29. Zeven  mogelijke  finaliteiten  van  je  beleidsplan  •  Het  creëren  van  een  gezamenlijk  Perspec5ef.  •  Het  opstellen  van  een  organisa5e-­‐Plan  voor  de  toekomst.  •  Het  vinden  van  het  zich  ontwikkelende  of  ontwikkelde   organisa5e-­‐Patroon  dat  al  dan  niet  voortgezet  moet   worden  of  gecorrigeerd.  •  Het  bepalen  van  een  te  bereiken  Posi5e  in  een   marktsegment  of  een  maatschappelijke  ruimte.  •  Het  realiseren  van  een  opgedragen  Project.  •  of  het  realiseren  van  een  bedrijfs-­‐Proces.  •  Het  ontwikkelen  van  een  Ploy  (list)  om  de  anderen   (concurrenten  of  concullega’s)  te  verschalken  en  voorbij  te   steken.   28
  30. 30. Oefening  3   Welke  finaliteit  heeM  het  beleidsplan  bij  jullie?       Gebruik  bijlage  4         Eerst  individueel  daarna  per  3   29
  31. 31. 1.2  Eerste  overleg    Na  het  determineren  van  de  reden,  volgt  een  eerste  gesprek  met   de  beleidsverantwoordelijken:     –  Wat  zijn  hun  wensen  en  verwach5ngen  t.a.v.  dit  plan  én  het   opmaakproces?   –  Hoe  ver  willen/kunnen  zij  gaan  in  het  delegeren  van  bevoegdheden   en  mandaten?   –  Hoe  ver  willen/kunnen/moeten  zij  betrokken  worden?   –  Deze  wensen  en  verwach5ngen  zullen  een  raamwerk  worden  om   een  eerste  opzet  te  formuleren  en  de  organisa5e  te  gaan   informeren     Dit  is  een  informa;ef  gesprek!   30
  32. 32. 1.3  Informa5eronde    Het  werken  aan  (en  met)  een  beleidsplan  veroorzaakt  een  fundamentele  wijziging  in  de  manier  van  werken  voor  een  organisa5e.  Vandaar  dat  zoveel  mogelijk  organisa5egenoten…     – …  zouden  moeten  weten  waarom  dit  nodig  is   – …  zouden  moeten  aanvoelen  dat  dit  belangrijk  is   – …  zouden  moeten  geloven  in  het  posi5eve  effect   – …  zouden  moeten  weten  welke  effecten  dit  (voor  hen)            heeM   – …  zouden  gemo5veerd  moeten  zijn  om  mee  te  werken   – …  zouden  moeten  weten  wat  er  van  hen  verwacht  zal            worden   – …  enzovoort   31
  33. 33. 1.4  Het  planningsteam    De  samenstelling  van  het  planningsteam  is   eigenlijk  de  eerste  concrete  stap  van  het  proces.      Dit  team  dient  vooral  om:  •  Een  goed  overzicht  te  houden  op  de  werkzaamheden  •  De  planning  in  de  gaten  te  houden  en  die  te  volgen  •  Er  voor  te  zorgen  dat  het  draagvlak  groot  genoeg  is  •  De  mate  van  objec5viteit  te  waarborgen  •  Te  zorgen  voor  een  bredere  betrokkenheid    Hun  doel?    Een  adequaat  beleidsplan  afleveren  vóór  de  deadline!   32
  34. 34. Werking  planningsteam   Grosso  modo  zijn  er  drie  verschillende  werkwijzen:  1.  Een  centraal  planningsteam  en  meerdere   werkgroepen,  waarbij  de  werkgroepen  het  ‘werk’   doen  en  de  leden  van  het  planningsteam   coördineren  o.l.v.  één  voorzi[er  2.  Eén  planningsteam  met  allemaal  ‘werkers’,  o.l.v.   een  procescoördinator  3.  Eén  procescoördinator  die  als  een  spin  in  een  web   de  werkzaamheden  deels  zelf  uitvoert,  deels   medewerking  vraagt  van  collega’s/vrijwilligers     33
  35. 35. Valkuilen  vermijden    •  Weet  dat  machtsverhoudingen  een  factor  zijn  die  in  de  gaten   gehouden  dienen  te  worden,  maar  laat  je  er  niet  door  leiden  •  Beter  een  stapje  trager  mét  inspraak  en  ruggespraak  •  Beter  een  man/vrouw  te  veel  dan  een  misnoegde  collega  •  Zorg  voor  een  goede  verdeling  professionele  en  vrijwillige   medewerkers  •  Avankelijk  van  de  werking  het  aantal  leden  zoeken  (max.  10)  •  Geef  poten5ële  leden  een  duidelijk  overzicht  van  het   minimaal  verwachte  engagement  •  Zorg  voor  een  aangename  en  inspirerende  infrastructuur   34
  36. 36. 1.5  Tweede  overleg   Na  het  samenstellen  van  het  planningsteam,  volgt     een  tweede  gesprek  met  de  beleidsverantwoordelijken     Op  basis  van  een  eerste  samenkomst  van  het  planningsteam  worden  in  dit   gesprek  met  de  beleidsmakers  volgende  thema’s  belicht:     •  In  welke  5ming  zien  we  het  plan  afgerond?   •  Welke  stappen  zullen  tegen  wanneer  afgerond  zijn?   •  Op  welke  momenten  zullen  zij  betrokken  worden?   •  Op  welke  momenten  wordt  er  ‘breder’  gecommuniceerd?   •  Welke  bevoegdheden  en  mandaten  hebben  wij  nodig?   •  Welke  middelen  hebben  wij  nodig  (5jd  en  geld)?   •  …     Dit  is  een  concluderend  gesprek!  Hieruit  volgt  een  concreet  plan  (een   contract)  waaraan  het  planningsteam  en  de  beleidsmakers  zich  gaan   houden   35
  37. 37. 1.6  Tijdschema  •  Voor  een  eerste  keer  is  1  jaar  niet  overdreven  •  Voor  een  tweede  keer  zou  9  maanden  moeten   volstaan  (mits    zelfde  voorwaarden)  •  Vanaf  een  derde  keer  zou  7  maanden  afdoende   moeten  zijn  •  Probeer  bestaande  samenkomsten  op5maal  te   benu[en  •  Maak  gebruik  van  komende  ac5viteiten  en  projecten   om  gegevens  te  verzamelen  •  Doorloop  de  verschillende  fases  overlappend   36
  38. 38. Rol  in  Fase  1   Als  ‘trekker’     Als  ‘coördinator’    •  Mensen  samenbrengen   •  Mensen  enthousiasmeren  •  Methodes  ontwikkelen   •  Ondersteuning  bieden  in  •  Gesprekmodera5e  opnemen   ontwikkelen  methodes  •  Terugkoppeling  naar  betrokkenen   •  Gesprekspartner  zijn,  als   en  beleidsmakers   denktank  fungeren  •  Proces  ‘levend’  houden   •  Profileren  als  centrale  spil  •  +  grote  delen  van     •  Constant  vinger  aan  de  pols   houden   •  Consequent  en  open  naar   iedereen  communiceren   •  Zorgen  voor  de  essen5ële   communica5edoorstroming   37
  39. 39. Oefening  4  Stel  voor  jouw  organisa5e  het  ideale   planningsteam  samen.     Mo5veer  je  keuze.   Individueel  en  daarna  per  3   38
  40. 40. Fase  2:  de  missie    WAT  IS  EEN  MISSIE?     Niet  dit  type!   39
  41. 41. Missie  en/of  visie?   In de literatuur bestaan er 1001 verschillende interpretaties van deze twee termen. Wij doen het hiermee: Missie   Visie  •  Bestaansreden  of  de  essen5e  van  het   •  Gewenste  toekomstperspec5ef  voor  de   bestaan  van  de  organisa5e   organisa5e  •  De  brede  weg  naar  ‘het’  einddoel   •  In  termen  van  heldere  beelden  over  een  •  De  fundamentele  én  gedeelde  waarden   gewenst  eindresultaat  •  Dat  waar  de  organisa5e  voor  staat  en   •  Een  resultaat  dat  bekomen  wordt  door   gaat   ac5es  te  ondernemen  •  Het  is  een  ‘opdruk  voor  een  T-­‐shirt’,   •  Een  ideaalbeeld  dat  wij  wensen  te   zonder  een  ‘slogan’  te  zijn.   creëren,  beschreven  alsof  het  nu  al   bestaat  •  To  the  point,  wezenlijk,  beknopt  en   eenvoudig.   •  ToelichHng,  verfijning,  verduidelijking,   nuancering  van  de  missie.   40
  42. 42. Kortom,     De  missie  is  een  waarde(n)volle  grondtekst  waarin  de  organisa5e  een  goed  beeld  schetst   van     haar  uniciteit,   de  belanghebbende  waarden  en  het  gewenste  mens-­‐  en  maatschappijbeeld   41
  43. 43. Voorbeeld   van  een   missie  (ook  al  noemen  ze   het  hier  ‘visie’)     42
  44. 44. Nog wat argumenten om het belang van een missie te ondersteunen: Intern  belang   Extern  belang  •  Het  is  ons  kompas  en  geeM  constant   •  De  koers  is  voor  alle  (extern)   de  juiste  rich5ng  aan  :   betrokkenen  duidelijk   –  In  het  beleid  (kort  en  lang)  à   •  Deze  bestaansreden  is  de   denken   toetssteen  om  verantwoording  af  te   –  In  het  dagelijks  werk  à  handelen   leggen  •  Het  is  onze  vuurtoren,  dat  de  weg   •  Het  geeM  een  duidelijk  zicht  op  de   naar  de  toekomst  verlicht   idenHteit  en  het  •  Het  zorgt  voor  conHnuïteit   verantwoordelijkheidsgebied  •  Het  mobiliseert  de  kracht,  talenten   •  Het  is  een  deel  van  de   en  kernkwaliteiten  rondom  één   communica5e  en  is  dus  mee   ‘project’   verantwoordelijk  voor  het  imago  •  Het  is  de  basis  van  alle  werk,  van   top  to  bo[om   43
  45. 45. Inhoudelijk  (1)    Iedere  missie  is  uniek  en  specifiek  :     Wat  maakt  ons  anders  dan  alle  anderen?     44
  46. 46. Inhoudelijk  (2)    Iedere  missie  geeM  uitdrukking  aan  onze   bestaansreden:     Wat  zou  de  wereld  missen  als  wij  er  morgen     niet  meer  zouden  zijn?    (Tip:  hier  kan  een  link  gelegd  worden  naar  de  omgevingsanalyse)     45
  47. 47. Inhoudelijk  (3)    Iedere  missie  geeM  uitdrukking  aan  ons     ideale  mens-­‐  en  maatschappijbeeld:     Hoe  zou,  in  onze  ogen,  de  wereld     er  beter  en  mooier  uitzien?     (Tip:  kijk  even  naar  de  sociaal-­‐culturele  methodiek)     46
  48. 48. 2de  keer,  beter?     Maar  wat  als  je  al  een  missie  hebt?  •  Wat  te  doen  als  je  aan  een  beleidsplan  begint  en  de   organisa5e  heeM  al  een  missie?  •  Wat  te  doen  als  je  aan  een  tweede  beleidsplan   begint  en  je  hebt  voor  je  eerste  beleidsplan  reeds   een  missie  geschreven?     Vier  mogelijke  op5es  …   47
  49. 49. Oefening  5:  jullie  missie  Bespreek  in  groepjes  van  drie  elkaars  missie  uit   jullie  laatste  beleidsplan.  Gebruik  bijlage  5  “Hulpvragen  bij  het  opstellen   van  de  missie”   Voldoet  die  missie  (nog)?   48
  50. 50. Vier  op5es  :  1.  Er  is  het  afgelopen  opmaakproces  veel  5jd  gekropen  in  deze   discussie  en  we  hebben  geen  opmerkingen  gekregen.     ;jd  gewonnen  en  pas  op  voor:       49
  51. 51. Vier  op5es  :  1.  Er  is  het  afgelopen  opmaakproces  veel  5jd  gekropen  in  deze  discussie  en  we  hebben  geen   opmerkingen  gekregen  2.  Deze  horde  hebben   we  snel  genomen   en  er  is  nogal  wat   reac5e  op  gekomen.   O  nee,  nog      1ste  ac;viteit  van  het   iemand  met  een   planningsteam:   herformulering   huidige  missie   herbespreken     50
  52. 52. Vier  op5es  :  1.  Er  is  het  afgelopen  opmaakproces  veel  5jd  gekropen  in  deze  discussie  en  we  hebben  geen  opmerkingen   gekregen  2.  Deze  horde  hebben  we  snel  genomen  en,  vooral  intern,  is  er  hier  nogal  wat  reac5e  op  gekomen      1ste  ac;viteit  van  het  planningsteam:  huidige  missie  herbespreken  3.  Wij  (meerderheid  intern)  waren  tevreden,  maar  de  overheid   (adviescommissie  of  anderen)  hadden  wel  commentaar      Planningsteam  herbekijkt  missie  in  het  licht  van  opmerkingen   51
  53. 53. Vier  op5es  :  1.  Er  is  het  afgelopen  opmaakproces  veel  5jd  gekropen  in  deze  discussie  en  we  hebben  geen  opmerkingen   gekregen.    2.  Deze  horde  hebben  we  snel  genomen  en,  vooral  intern,  is  er  hier  nogal  wat  reac5e  op  gekomen      1ste  ac;viteit  van  het  planningsteam:  huidige  missie  herbespreken  3.  Wij  (meerderheid  intern)  waren  tevreden,  maar  de  overheid  (adviescommissie  of  anderen)  hadden  wel   commentaar      Planningsteam  herbekijkt  missie  in  het  licht  van  opmerkingen  4.  Wij  waren  wel  tevreden,   maar  in  het  uitschrijven  van   doelstellingen  en  ac5es  en/of   in  de  uitvoer  van  ons  beleidsplan   bleek  het  moeilijk  alles   in  missie  te  kaderen      Planningsteam  herbekijkt  missie    in  het  licht  van  problemen   52
  54. 54. Rol  van  de  trekker/doener  in  Fase  2  •  Bewaken  van  de  ‘kennis’  over  de  missie  en  de  inhoud   (verslaggeving,  documenteren).  •  Constante  aandacht  voor  meningen  en  belanghebbende   betrokkenen.  •  Agenderen  van  de  missie  op  zoveel  mogelijk  bestaande   ontmoe5ngsmomenten.  •  Constant  bespreekbaar  stellen  van  dit  thema,  in  zoveel   mogelijk  persoonlijke  contacten.  •  Duidelijk  versiebeheer  hanteren  en  naleven  van  afspraken   omtrent  verschijningsdata  van  verschillende  versies.  •  Vooral  moderator,  ac5ef  luisteren  en  parafraseren.   53
  55. 55. Het  7-­‐faseplan    •  De  start   Klaar•  De  missie    •  De  gegevensverzameling  •  De  beleidsuitdagingen  •  De  doelstellingen  •  De  strategie  •  De  afronding   54
  56. 56. Fase  3:  De  gegevensverzameling  Uitgangspunten:     ⇒  De  omschrijving  van  de  situa5e  verfijnen   ⇒  Een  evenwich5g  pakket  aan  ‘data’  levert  een   goede  basis  voor  evenwich5ge  beleidskeuzes   ⇒  Zicht  krijgen  op  troeven,  kwaliteiten  en   zwaktes  van  de  organisa5e   ⇒  Voorkomen  om  in  oude  denk-­‐  of   oplossingspatronen  te  vervallen     ⇒  GeeM  een  goed  beeld  van  wat  internen  en   externen  denken  over  de  organisa5e   55
  57. 57. Gegevens verzamelenOpmaak van Over en van Over en van Over en een profiel “Interne “Stakeholders” van “Ext. werking” omgeving” Samenbrengen in één gezamenlijke analyse (= SWOT) BELEIDSUITDAGINGEN 56
  58. 58. Fase  3.1  Opstellen  profiel  Beschrijving  van  de  organisa5e  :    1.  Feiten  uit  het  verleden  à  reeds  gedaan?  2.  Inventarisa5e  van  het  heden  à  reeds  gedaan?  3.  Evalua5egegevens  uit  de  vorige  beleidsnota   (ook  zeer  bruikbaar:  voortgangsrapporten)  4.  De  juridische  context    à  reeds  gedaan  of  veranderd?                      (aangepast  decreet...)     Geef  deze  informa;e  schema;sch  en  overzichtelijk   weer  in  één  document   57
  59. 59. Decretaal  bepaalde  func5es   van  bewegingen  •  Educa5eve  func5e  (zie  visietekst  SoCiuS)   h[p://www.socius.be/socius/files/File/prak5jk/gedacht.pdf  •  Maatschappelijke  ac5veringsfunc5e  (zie  visietekst   SoCiuS)   h[p://www.socius.be/socius/files/File/prak5jk/ visieac5vering.pdf   58
  60. 60. Bewegingen:  de  juridische  context  Art.  16.        •  §1.  De  beleidsplannen  worden  op  hun  inhoud  en   kwaliteit  beoordeeld  door  een  adviescommissie.   De  adviescommissie  betrekt  in  haar  advies  tevens   de  realiteitswaarde  van  de  financiële  raming  in   de  subsidieaanvraag.        •  §2.  De  adviescommissie  beschikt  over  de   volgende  beoordelingselementen:    ../...   59
  61. 61. 1.  de  knowhow  en  exper5se  van  de  beweging  met  betrekking  tot  het   thema  of  het  cluster;  de  wijze  waarop  die  exper5se  verder  wordt   ontwikkeld;  de  wijze  waarop  de  knowhow  wordt  ontsloten;  2.  de  aanpak  van  diversiteit,  met  specifieke  aandacht  voor   interculturaliteit;      3.  de  wijze  waarop  het  ruime  publiek  rechtstreeks  of  onrechtstreeks  wordt   benaderd,  inclusief  de  inspanning  om  andere  publieksgroepen  aan  te   trekken;    4.  de  crea5viteit,  de  diversiteit  en  de  originaliteit  van  de  gehanteerde   methoden,  evenals  de  effec5viteit  ervan;    5.  de  communica5e  met  het  publiek,  de  aandacht  voor  de  media;    6.  de  interne  samenhang  van  het  beleidsplan  en  de  realiteitswaarde  ervan;    7.  de  aard  en  de  omvang  van  de  educa5eve  ac5viteiten  en  de   werkmaterialen;    8.  de  ac5es  en  de  campagnes;    9.  de  samenwerking  en  netwerkvorming  met  andere  organisa5es;    10.  het  engagement  van  vrijwilligers  en  bestuurders;  11.  de  zorg  voor  professionaliteit  en  professionalisering;  12.  de  manier  waarop  in  de  werking  rekening  wordt  gehouden  met  principes   van  integrale  kwaliteitszorg.     60
  62. 62. Oefening  6  Overleg  hoe  de  beoordelingselementen  best   ingewerkt  worden  in  het  beleidsplan:   Apart  document?   Ingebouwd  in  de  doelstellingen?   Als  indicator?   Het  bovenstaande  gecombineerd?   Via  de  tekstlay-­‐out?   Nog  anders?   In  groepjes  van  3,  dan  plenum   61
  63. 63. Fase  3.2  Interne  analyse   Wat?   Waarom?      1.  Deze  stap  peilt  naar  de   •  Het  beleidsplan  mag  niet   ‘sterktes’  en  ‘zwaktes’  van   enkel  gebaseerd  zijn  op  wat   de  werking,  gezien  door  de   externen  denken   bril  van  de  internen  (prof.,   •  Niet  enkel  uw  ‘output’  is   vrijwilligers,  strategische   belangrijk,  ook  de  manier   partners,  …)   waarop  die  bereikt  wordt  2.  Vooral  een  evalua5e  van   •  Het  doelstellingenluik  wordt   de  ‘achtergrond’;  minder   gevuld  door  een  combina5e   van  de  ac5viteiten   van  de  twee  …   62
  64. 64. 2de  keer  …   Twee  mogelijkheden  :    1.  Doornemen  analyse  vorige  beleidsnota    àPunten  die  al  zijn  aangepakt:  schrappen  àPunten  die  niet  werden  aangepakt:  overnemen  àPunten  die  niet  duidelijk  waren:  verder  uitzoeken  àEviden5es  die  werden  overgeslagen:  opnemen   63
  65. 65. 2.  Stand  van  zaken  vaststellen  en  evalueren   –  Het  7-­‐S  of  McKinsey-­‐model   –  Zelfevalua5e  (aan  de  hand  van  Kwaliscoop  of   EFQM/INK)   –  Inscha[en  via  Balanced  Score  Card     64
  66. 66. McKinsey  checklist  l  McKinsey-model: ⇒ Succesvol beleid vindt een evenwicht tussen 7- organisatie elementen. ⇒ Vertaling in een checklist aan de hand waarvan men een beschrijving kan geven van de interne situatie.l  Beschrijving a.d.h.v. 7 S-en.l  Kijken naar tegenstrijdigheden.l  Samenvatten in een (voor derden toegankelijke tekst) die de interne organisatie beschrijft. 65 65
  67. 67. McKinsey  checklist:  7  S-­‐Model   l  Skills l  Structure l  Systems l  Shared Values l  Staff l  Style l  Strategy (Zie spoorboekje blz 36 en verder) 66 66
  68. 68. Zelfevalua5e  •  Kwaliscoop:  zie  Spoorboekje  blz.  41  •  EFQM  /  INK:   Medewerkers Waardering management door medewerkers Beleid & Manage- Waardering Leider ment van Eind Strategie door klanten schap processen resultaten Middelen Waardering management door maatschappij ORGANISATIE RESULTAAT 67
  69. 69. Een  voorbeeld  van  zelfevalua5e…   Deskundigheidsbevordering In welke mate worden de professionele en vrijwillige medewerkers aangemoedigd om vorming te volgen? Posi5eve  vaststellingen   Nega5eve  vaststellingen  •  Alle  betaalde  krachten  hebben   •  Te  weinig  oog  voor  de  vrijwilligers   eigen  vormingsbudget   •  Budget  is  te  laag  om  alle  noden  te  •  In  ieder  func5oneringsgesprek  is  dit   dekken   een  vast  thema   •  Teveel  willekeur  bij  keuzes  •  Iedere  stafvergadering  wordt  een   •  Opgedane  kennis  gaat  verloren   overzicht  gegeven  van  poten5ële   vormingen  •  VTO-­‐beleid  zit  bij  één  persoon   68
  70. 70. Balanced  Score  Card   INVALSHOEK FINANCIEEL Hoe zien we er uit voor financiers en op vlak van onze missie?INVALSHOEK KLANT INVALSHOEK INTERNE ORG. Hoe zien onze Op welk gebied moeten klanten ons? we de eigen prestaties verbeteren? INVALSHOEK INNOVATIE Hoe kunnen we blijven verbeteren en groeien? 69 69
  71. 71. Gegevens verzamelenOpmaak van Over en van Over en van Over en een profiel “Interne “Stakeholders” van “Ext. werking” omgeving” Samenbrengen in één gezamenlijke analyse (= SWOT) BELEIDSUITDAGINGEN 70
  72. 72. Fase  3.3  Stakeholdersanalyse   Wie?   Waarom?       De  stakeholders  zijn  alle   •  Je  werkt  niet  in  een  vacuüm   individuen,  groepen,   •  Je  werkt  vóór  mensen,  met   partners,  organisa5es  en   mensen  en  bestaat  dankzij   instan5es  die  op  de  één  of   mensen   andere  manier  er  belang  bij   •  Zij  hebben  allemaal  een   hebben  om  ‘invloed’  op  de   ‘gedacht’  over  de   organisa5e  (nu  of  in  de   organisa5e   toekomst)  uit  te  oefenen   71
  73. 73. Uit  de  actualiteit:   “Beste stakeholders, tot voor kort stockholders, er zijn grote voordelenverbonden aan het bestaanals non-profit organisatie, zelfs als we er ongewild en onvoorzien een geworden zijn” 72
  74. 74. Oefening  7     Iedereen  deed  (waarschijnlijk)  al  een  stakeholdersanalyse  …     Wat  hebben  jullie  gedaan?   Wat  waren  de  ervaringen?   Wat  zou  je  nu  ‘anders’  doen?  Twee  invalshoeken  :  •  Lessen  uit  de  manier  waarop  we  het  deden  •  Lessen  uit  de  uiteindelijke  resultaten  van  de  bevraging     Eerst  individueel  en  dan  bespreking  in  plenum   73
  75. 75. We  weten  wie  onze  stakeholders  waren  …    1.  Als  deze  dezelfde  gebleven  zijn,  dan  zijn  er  maar  twee  redenen   om  hem  opnieuw  te  doen:  we  deden  het  niet  goed  OF  de   binnengehaalde  gegevens  zijn  niet  langer  bruikbaar  2.  Ze  zijn  wel  dezelfde  gebleven,  maar  we  hadden  beter  anderen   bevraagd  à  analyse  opnieuw  doen,  maar  dan  met  de  juiste   stakeholders!  3.  Ze  zijn  wel  hetzelfde  gebleven,  maar  het  werden  wel  andere   individuen  à  analyse  opnieuw  doen  4.  We  hebben  de  oefening  gewoon  slecht  gedaan  à  hele  proces   opnieuw   Wat  stellen  wij  voor?   74
  76. 76. De  2de  keer  1.  Brainstorm  over  de  mogelijke  stakeholders   (groepjes  van  drie)  2.  Weeg  ze  tegen  elkaar  af   (prioriteitenmatrix:  zie  volgende  dia)  3.  Vergelijk  het  resultaat  met  de  vorige  analyse  4.  Weeg  zorgvuldig  de  mogelijkheden  (op  de  dia  ‘5ps’)  tegen   elkaar  af,  aan  de  hand  van  één  vraag:   “Het  opnieuw  bevragen:  levert  ons  dat  een  concrete   meerwaarde  op?”   75
  77. 77. Techniek: prioriteitenmatrix Kennis Belang Bereik- ... SOM van ons voor ons baar Gewicht 10 15 5Stakeholder 1 +++ + ++ 6 55Stakeholder 2 ++ 0 +++ 5 35Stakeholder 3 ++++ + 0 5 55... … 76
  78. 78. Indien  toch  geopteerd  voor  een   bevraging,  enkele  5ps  …  •  Wees  zéér  crea5ef  in  bevragingstechnieken  …  •  Denk  niet  te  snel,  we  weten  het  wel  …  •  Vraag  mensen  niet  naar  de  bekende  weg  …  •  Weet  dat  vragen  verwach5ngen  creëert  …    Belangrijkste  5p:    •  Weet  dat  alle  binnengekomen  reac5es  verwerkt   moeten  worden!!!   77
  79. 79. Gegevens verzamelenOpmaak van Over en van Over en van Over en een profiel “Interne “Stakeholders” van “Ext. werking” omgeving” Samenbrengen in één gezamenlijke analyse (= SWOT) BELEIDSUITDAGINGEN 78
  80. 80. Fase  3.4  Omgevingsanalyse   Wat?   Waarom?      •  Deze  stap  inventariseert  de   •  Een  organisa5e  zit  vervat  in   globale  trends  in  de   een  dynamische  omgeving,   omgeving  of  in  de  ruimere   een  evoluerende   context,  die  een  invloed   samenleving.   (kunnen)  uitoefenen  op  de   •  De  tendensen  hier  oefenen   organisa5e   een  invloed  uit  op  uw  •  Gebruik  maken  van   succes   ‘geobjec5veerd’  materiaal   •  Dit  ‘inscha[en’  levert  een   stevigere  greep  op  uw   succes   Zie Voorzet omgevingsanalyse door SoCiuS 79
  81. 81. 80
  82. 82. Oefening  8    Iedereen  deed  (waarschijnlijk)  al  een  omgevingsanalyse   …     Wat  hebben  jullie  gedaan?   Wat  heb  je  met  het  resultaat  gedaan?   Wat  waren  de  ervaringen?   Wat  zou  je  nu  ‘anders’  doen?  Mogelijke  invalshoeken  :  •  Lessen  uit  de  manier  waarop  we  het  deden  •  Lessen  uit  de  uiteindelijke  resultaten  van  de  bevraging  •  Hoe  zou  je  omgaan  met  de  ‘voorzet  van  omgevingsanalyse’  door  SoCiuS?      Eerst  individueel  en  dan  bespreking  in  groep   81
  83. 83. De  STEP-­‐methode  (DESTEP,  DECEPT,  ea)  •  Sociologisch   –  Levenss5jl,  familiestructuren,  demografische  trends,   a€tudes  naar  de  gemeenschap  •  Technologisch   –  Communica5e  op  het  werk  en  met  klanten,   vooruitgang  •  Economisch   –  Tewerkstelling,  levensstandaard,  arbeidskosten  •  PoliHek   –  Arbeidswetgeving,  gezondheid  en  veiligheid,  EU   82
  84. 84. Hoe?  1.  Het  planningteam  bepaalt   4.  Het  planningteam  legt  de   de  thema’s  en  verdeelt   tendensen  vast  +  het   (delegeert)  de  taken   belang  daarvan  voor  de  2.  Tendensen  worden   organisa5e   gezocht,  gestaafd  door   5.  Ze  bepalen  ook  of  deze   ‘geobjec5veerd’  materiaal   tendens  een  ‘kans’,  dan  3.  De  ‘zoeker’  geeM  het   wel  een  ‘bedreiging’  vormt   verband  (het  belang  voor)   6.  Deze  benoeming  vinden   met  de  organisa5e  aan   we  terug  in  de  SWOT-­‐tabel   (zie  verder)   83
  85. 85. 2de  keer  …   Moet  je  dit  opnieuw  doen?    àAls  verleden  keer  alles  goed  gedaan  is:  enkel   checken  op  validiteit  nu  àAls  je  nu  al  weet  dat  tendensen  achterhaald   zijn:  opnieuw  doen  àAls  er  met  de  pet  naar  geslagen  is:  zeker   opnieuw  doen  en  zoeken  bij  ‘buren’   84
  86. 86. www.?.be   Veel  materiaal  is  te  vinden  op  het  internet  :     www.socius.be/socius/files/File/ikz/omgevingsanalyse.pdf   www.aps.vlaanderen.be   www.nis.be   www.lokalesta5s5eken.be    Op  de  workshop  «  Een  omgevingsanalyse  maken  en  gebruiken  in   beleidsplanning  »  wordt  hier  dieper  op  in  gegaan   85
  87. 87. STEP,  DESTEP,  DECEPT  of...   SCENARIO’s  •  Eenvoudige  versie:   droom  of  doem?  •  Grondige  versie:   zie  ‘Spoorboekje’  blz.  50                                                                                  of    Wisselwerk  Cahier’07   ‘Er  is  leven  na  de  Mort  Subite’   86
  88. 88. Droom-­‐  en  doemscenario’s  •  Droom:  als  alles  meezit  en  we  zonder  problemen  of   weerstanden  kunnen  verder  werken...  hoe  ziet  onze   werking  er  binnen  deze  (een  of  meerdere)  kerntaak   (kerntaken)  uit  tegen  het  einde  van  de   beleidsperiode?  •  Doem:  als  alles  tegenzit  en  we  voortdurend  met   tegenslagen  en  weerstanden  te  maken  krijgen...  hoe   slecht  ziet  onze  werking  voor  deze  kernta(a)k(en)  er   uit  tegen  het  einde  van  de  beleidsperiode?   87
  89. 89. Droom-­‐  en  doemscenario’s  •  Vertrekkend  vanuit  de  kerntaken  van  een   organisa5e.  •  Invulling  van  de  twee  scenario’s   –  Definiëren  van  de  kerntaken   –  Aanspreken  van  scenarioschrijvers  •  Bespreken  van  scenario’s   –  Klemtoon  op  de  feitelijke  evolu5es  en  hun  consequen5es   –  Nadien  pas  interpreteren  volgens  kansen  en  bedreigingen  •  Belangrijk  hulpmiddel:  werken  met  richtvragen   (zie  ‘Spoorboekje’  blz.  48)   88
  90. 90. SWOT-­‐tabel   Kans Bedreiging XSterkteZwakte 89
  91. 91. Het  7-­‐faseplan    •  De  start  •  De  missie  •  De   Klaar gegevensverzameling  •  De  beleidsuitdagingen  •  De  doelstellingen  •  De  strategie  •  De  afronding   90
  92. 92. Fase  4:  Beleidsuitdagingen  De  beleidsuitdagingen  volgen  uit  :      l  De  confronta5e  tussen  de  sterktes  en  zwaktes  van   de  organisa5e  enerzijds  en  de  kansen  en   bedreigingen  in  haar  omgeving  anderzijds  l  Een  gesprek  over  en  conclusies  uit  deze  confronta5e,   leiden  tot  de  detec5e  van  de  belangrijkste   beleidsuitdagingen  voor  de  toekomst  l  …  en  dit  ALTIJD  i.f.v.  de  realisa5e  van  de  Missie   91
  93. 93. Welke  beleidsruimte  heb  je?   92
  94. 94. Oefening  8  Pas  bijlage  6  toe  op  jouw  organisa5e   en  vul  zonodig  aan.  Deel  je  conclusie  mee  (groepje  van  3)   93
  95. 95. SWOT-­‐analyse:  de  werkwijze  •  Overloop  het  ingevulde  SWOT-­‐correla5e  rooster  •  Discussie  en  algemene  conclusies  a.d.h.v.:     Overloop  wat  ieder  kenmerk  links  betekent  in  het   licht  van  ieder  kenmerk  rechts.  Hou  hierbij  de   realisa5e  van  de  missie  in  het  achterhoofd    •  Noteer  de  conclusies   94
  96. 96. Beleidsuitdagingen,  een  voorbeeld        Omwille  van  onze  beperkte  kennis  van   concurrerende  ac5viteiten  binnen  en  buiten  onze   sector  én  de  steeds  afnemende  interesse  voor  ons   tradi5oneel  aanbod,  gaan  wij  ons  eigen  aanbod   uitbreiden  en  inhoudelijk  verbreden  met  meer  focus   op  klantgeoriënteerde  ac5viteiten   95
  97. 97. Conclusies  uit  correla5etabel   + Kans BedreigingSterkte Investeren Verdedigen ‘voor gaan’, gebruik van mobiliseer middelen maken, dit leidt tot een (alleen of samen met ‘concurrentieel’ voordeel anderen) om vanuit de sterkte te verdedigenZwakte Beslissen Schadebeheersing Investeren, samenwerken om er sterker in te worden of afbouwen 96
  98. 98. Voorbeeld Kansen: Bedreigingen:beleidsuitdagingen •  Groeiende nood aan •  Professionalisering uit SWOT vorming omtrent IKZ vs. vrijwilligerswerk confrontatie •  enz. •  enz.Sterktes : Gezien S1 en K1 : Gezien S1 en B1 :•  Vormingen en “investeren in een “zoeken naarbegeleidingen zijn sterk uitbreiding v/h aanbod inrijpoorten om prof.op maat voor nieuwe toch toe te passen op•  enz. doelgroepen” vrijw.”Zwaktes : Gezien Z1 en K1 : Gezien Z1 en B1 :•  Te weinig tijd om “continueren van “verouderd en niet-iedereen eenzelfde bestaand aanbod naar succesvol aanbodaanbod te doen nieuwe doelgroepen” vervangen door nieuwe•  enz. initiatieven” 97 En  schrijf  dit  uit  in  volzinnen!!!  
  99. 99. Oefening  10  (huiswerk)     1.  Hoe  zijn  jullie  in  vorig  beleidsplan  tot   beleidsuitdagingen  gekomen?   2.  Geef  een  voorbeeld  uit  je  beleidsplan  van   een  SWOT  confonta5e  en  de  bijhorende   beleidsuitdagingen.   3.  Hoe  heb  je  de  belangrijkste  uitdagingen   uitgekozen?   4.  Hoe  heb  je  de  stap  van  beleidsuitdaging  en  – prioriteit  gezet  naar  doelstellingen?   5.  Welke  moeilijkheden  kwam  je  tegen?       98
  100. 100. Volgende  sessie  op  27/02/09  •  Hernemen  we  de  SWOT  met  jullie  voorbeelden   en  ervaringen  •  Kijken  we  of  er  een  alterna5eve  werkwijze  is.  •  Maken  we  doelstellingen  en  indicatoren  •  Passen  we  de  beoordelingselementen  in  het   beleidsplan  in  •  Ronden  we  de  beleidsplanning  af  •  Kijken  we  hoe  je  kan  werken  met  een  beleidsplan   99
  101. 101. 100
  1. A particular slide catching your eye?

    Clipping is a handy way to collect important slides you want to go back to later.

×