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Lo sviluppo della social
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Comunità emergenti/
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Comunità diffuse/Hub & Spoke
BNL, ING Direct
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  1. 1. 1 Verso la social organization: una trasformazione in 4 mosse Hitrea – Hidden Treasure Marco Minghetti, Direttore Generale Milano, Centro Congressi Palazzo StelllineItalian Social Banking Forum LOGO BANCA PARTECIPANTE 11 Luglio 2013
  2. 2. 22 La sfida del management 2.0
  3. 3. 33 Manca ancora però un intervento decisivo: il miglioramento dei processi di integrazione, condivisione e sviluppo delle conoscenze all’’’’interno delle strutture in una logica “social” È in atto nelle aziende pubbliche e private una profonda rivisitazione dei processi di interazione con gli stakeholder esterni (clienti, fornitori, comunità locali, università ….) in ottica 2.0. Allineare le conversazioni interne ed esterne
  4. 4. 44 Hitrea. Valorizziamo quello che gli altri non vedono Hitrea. Valorizziamo quello che gli altri non vedono
  5. 5. 55 Il tesoro nascosto della social organization
  6. 6. 66 Un nuovo modo di fare impresa che consente a un vasto numero di persone (community) di lavorare collaborativamente offline e online (tramite i social media) valorizzando le singole riserve di competenza ai fini aziendali (value proposition) Cos’è una social organization?
  7. 7. 77 Lo sviluppo della social economy potrebbe generare un valore economico pari a 1300 miliardi di dollari I dieci processi da sviluppare in chiave social secondo McKinsey Banche e Assicurazioni 2.0: creare valore attraverso la social economy nei servizi finanziari secondo McKinsey I 10 processi social
  8. 8. 88 Social Portal (cfr. Dall’Intranet 1.0 al Social Portal) Organization Network Analysis O.N.A. Organization Network Analysis O.N.A. Talent management Talent management Social innovation Social innovation Social learningSocial learning PERFORMANCE 2.0 PERFORMANCE 2.0 Il ciclo delle social HR (cfr. La primavera delle social HR)
  9. 9. 99 STADIO 1 GERARCHIA BUROCRAZIA STADIO 2 COMUNITÀ EMERGENTI STADIO 3 COMMUNITY DIFFUSE STADIO 4 RETE Stadi di sviluppo/Gestione SN (cfr. Dal management 1.0 alla social organization in 4 mosse) OUTSOURCING PERSONE DEDICATE HUB & SPOKE ORGANIZZAZIONE FLESSIBILE
  10. 10. 1010 Anche nelle realtà più lontane dai modelli della social organization può nascere la consapevolezza della potenza dei social media Questo avviene tipicamente nel marketing In un tale quadro i canali social sono affidati ad agenzie esterne come accade nel caso di due BCC, Carate Brianza e Fornacette Gerarchia/Outsourcing
  11. 11. 1111 Comunità emergenti/ Persone dedicate Emilbanca Credito Cooperativo, Montepaschi, IW Bank, Unicredit Sono identificati dei «social champion» per ciascuna funzione aziendale chiave (HR, Comunicazione, ICT, Legal ecc.) con il compito di coordinare le iniziative pilota Community pilota hanno dei community manager e sono dotate di un set di obiettivi chiaramente definiti Sono stati creati account su uno o più SN Esiste ed è stata diffusa una social media policy, anche se generalmente restrittiva Vi sono programmi di comunicazione e formazione interni I social media vengono utilizzati nel crisis management
  12. 12. 1212 Comunità diffuse/Hub & Spoke BNL, ING Direct Comunita’ dedicate Team di coordinamento ONA+Talent Management Il modello dello organizzativo prevalente è quello per Hub and Spoke: un gruppo di esperti trasversali alle varie funzioni aziendali, organizzati in una specifica community collaborativa, individua, descrive e tiene aggiornati i contenuti chiave oggetto delle conversazioni, che figure professionali dedicate portano all’esterno
  13. 13. 1313 Organizzazione flessibile a rete Mediolanum, We Bank, Banca Etica Mediolanum Family banker su Facebook WE BANK Costumer care su Internet Banca Etica Utilizzo dei profili FB e Twitter dei volontari per comunicare eventi
  14. 14. 1414 David Bevilacqua, VP Sud Europa Cisco (Commento al Primo Capitolo, L’assessment organizzativo e culturale), Emanuela Bonadiman, World Wide Human Resources Director Gucci (Commento al Secondo Capitolo, Mappare e strutturare le Community), Giuseppe Addezio Direttore HR Pirelli (Commento al Terzo Capitolo, Scegliere la piattaforma collaborativa) Paola Cavallero, AD Nokia (Commento al Quarto Capitolo, Il team per il cambiamento e un nuovo modello di leadership) Gianluca Spina, Presidente Mip (Commento al Quinto Capitolo, Definire il ROI del lavoro collaborativo) Antonio Migliardi, Direttore HR Telecom Italia (Commento al Sesto Capitolo, Employer Branding 2.0: come creare la Community dei futuri talenti d’impresa) Giancarlo Campri, Direttore Personale e Organizzazione HERA (Commento al Settimo Capitolo, Recruitment online: come creare una Community multicanale e transmediale) Fabio Bernardi, Direttore HR Ottica Avanzi (Commento all’Ottavo Capitolo, La Comunicazione Interna 2.0 per trasformare i dipendenti in collaboratori) Gianluca Ventura, Direttore HR Europe Vodafone (Commento al Nono Capitolo, Dalle Famiglie Professionali alle Learning Community) Paolo Cornetta, Direttore HR Unicredit (Commento al Decimo Capitolo, Linee guida per una Social Media Policy) Giovanni Bossi, Amministratore Delegato Banca Ifis (Commento all’Undicesimo Capitolo, Co- generazione) Luca Valerii, Direttore HR Microsoft (Commento al Dodicesimo Capitolo, Coinvolgimento) Mario Perego, Direttore HR Heineken (Commento al Tredicesimo Capitolo, Convivialità) Nicola Palmarini, Manager Digital Marketing & Brand Systems IBM Italia, (Commento al Quattordicesimo Capitolo, Convocazione) Roberto Zecchino, Direttore HR Europe di Bosch (Commento al Quindicesimo Capitolo, Cura). Postfazione di Michele Tiraboschi, Direttore del Centro Studi Internazionali e Comparati Marco Biagi dell’Università di Modena e Reggio Emilia e coordinatore del comitato scientifico di Adapt.

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