Your SlideShare is downloading. ×
Trends in Veiligheid 2014
Digitale ketensamenwerking
Trends in Veiligheid 2014
Digitale ketensamenwerking
1
the way we see it
Utrecht, april 2014
Voorwoord
De uitgave van dit jaar is
alweer de vierde Trends in
Veiligheid. Trends in Veiligheid
2013 had als thema: Een
d...
gesteld. Nieuwe technieken dragen bij aan voorspellende
analyses waardoor besluiten steeds meer op basis van ‘real-
time’ ...
Managementsamenvatting Trends in Veiligheid 2014
Drs. Erik Hoorweg MCM en Eva Miltenburg MSc
Ketensamenwerking: een goede ...
50
54
58
62
het gebied van secure operations
Ad Reuijl, drs. Matthijs Ros
Thoughtleadership
Cybersecurity als enabler van ...
6 Trends in Veiligheid 2014
Managementsamenvatting
Trends in Veiligheid 2014
Digitale ketensamenwerking
7
the way we see it
In het veiligheidsdomein is een dynamiek ontstaan
waarin zorgdragen voor veiligheid steeds meer
een samenspel is tussen pu...
Figuur 2: Organisaties met een vitale functie in de (digitale) samenleving, zoals de
energiebedrijven, telecomsector en de...
Figuur 3: Hoeveel vertrouwen heeft u erin dat de overheid veilig met uw gegevens
omgaat?2
zeer weinig
vertrouwen
zeer veel...
Nederlandse bevolking heeft het ver-
trouwen dat de overheid haar privacy
voldoende beschermt.
Een ontwikkeling waar priva...
Bijna de helft van de burgers is
(zeer) bereid om via sociale media
te helpen om de buurt of het land
veiliger te maken.
4...
55%
Hoeveel wantrouwen hebben burgers dat
instanties veilig met hun gegevens omgaan?
2 op de 3 (67%) van de
Nederlandse be...
Ketensamenwerking:
een goede voorbereiding
is het halve werk
14 Trends in Veiligheid 2014
bestuurskunde beschikt de dossier-
eigenaar tevens over de middelen om
de oplossing te realiseren en heeft
daarmee doorzet...
van de partijen bestaat, zal het ont-
werpen van oplossingskaders altijd
een interactieve dialoog vragen. Veel
ketenpartij...
Over de auteurs
Dr. T. A. Rodrigues is zelfstandig bestuursadviseur en onder andere voorzitter
van de Reviewboard voor het...
Van geketende netwerken
naar genetwerkte ketens
18 Trends in Veiligheid 2014
Deze verbeteringen zijn top-down
doorgevoerd op de reeds bestaande
organisatiestructuren. De keten kan
nog veel verder wor...
Maar, er is nog een wereld
te winnen
De succesvolle manier van (samen)
werken aan de ZSM-tafel is nog lang
niet bij alle a...
professional. Deze zal zich voornamelijk
verticaal in plaats van horizontaal ver-
antwoorden. Voor de strafrechtketen
komt...
Concrete acties voor het rea-
liseren van een genetwerkte
ketensamenwerking
Het realiseren van een genetwerkte
ketensamenw...
Informatie moet stromen!
De digitale transformatie
van de jeugdstrafrechtketen
23
the way we see it
menten). Dit is echter niet voldoende.
Voordat de keten klaar is voor een vol-
ledige digitale transformatie zijn er een
a...
Dit komt omdat er geen eenduidig
beleid c.q. visie is op wie welke gege-
vens moet ontvangen om zijn of haar
werk goed te ...
Voorgaand figuur geeft maar een aan-
tal van de uitdagingen weer die op dit
moment in het proces zitten. Dit be-
treft all...
duidelijke keuze in informatiestromen
(need to have). De ervaring leert dat het
(ondanks de bekende negatieve berich-
ten)...
Van rigiditeit
naar flexibiliteit in
ketensamenwerking
28 Trends in Veiligheid 2014
• In de cloud wordt informatie opge-
slagen in een gezamenlijke virtuele
ruimte. Deze gezamenlijk virtuele
ruimte is vanui...
sector is dan ook niet meer óf de cloud
gebruikt zal worden, maar wanneer,
hoe en in welke vorm.
Bovenstaande principes va...
worden door verschillende organi-
saties. De intrede van één systeem
in de cloud voor het beheer van alle
relevante keteni...
Versterking veiligheid door
afgestemde digitale
transformatiestrategie
32 Trends in Veiligheid 2014
De straf kan ook onder voorwaarden
worden opgelegd, wat betekent dat
uitvoering daarvan geheel of gedeelte-
lijk onder toe...
met strafmaatregelen, terwijl daar con-
form bewijslast en overige voorwaar-
den wel aan voldaan is. Tot slot wil
het mini...
informatie wil ontvangen, maar ook
hoe deze gedeeld wordt met de
ketenpartners.
Regierol binnen het transforma-
tieproces
...
Bepaal,
plan en volg het ritme in de keten
36 Trends in Veiligheid 2014
met kennis van toekomstige ontwikke-
lingen en externe factoren. Een goede
planning draagt bij aan korte doorloop-
tijden,...
strafrechtketen van opsporing, vervol-
ging en berechting voor het invoeren
van ZSM.
Het ZSM-proces zorgt voor twee veran-...
Figuur 2: De veranderende instroom in de keten door de komst van ZSM
Strafrechtketen zonder ZSM
politie politie
politie
OM...
Fraude
met fietsverzekeringen
aangepakt door het
delen van informatie
40 Trends in Veiligheid 2014
41
the way we see it
Vanwege de hoge aanschafprijs en
vanwege de risico’s van het wonen in
een grote stad, verzekert Jan zijn fiets
bij een fie...
te staan en neemt Jan deze na beta-
ling mee. Tja, voor zo’n bedrag koop
je geen nieuwe fiets. Hij heeft nu én
zijn fiets ...
Trends in veiligheid 2014
Trends in veiligheid 2014
Trends in veiligheid 2014
Trends in veiligheid 2014
Trends in veiligheid 2014
Trends in veiligheid 2014
Trends in veiligheid 2014
Trends in veiligheid 2014
Trends in veiligheid 2014
Trends in veiligheid 2014
Trends in veiligheid 2014
Trends in veiligheid 2014
Trends in veiligheid 2014
Trends in veiligheid 2014
Trends in veiligheid 2014
Trends in veiligheid 2014
Trends in veiligheid 2014
Trends in veiligheid 2014
Trends in veiligheid 2014
Trends in veiligheid 2014
Trends in veiligheid 2014
Trends in veiligheid 2014
Trends in veiligheid 2014
Trends in veiligheid 2014
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Trends in veiligheid 2014

386

Published on

http://www.trendsinveiligheid.nl/
Trends in Veiligheid is al vier jaar het rapport met daarin de belangrijkste trends en ontwikkelingen in het openbare orde en veiligheidsdomein. Dit jaar is het thema ‘digitale ketensamenwerking’. Ketensamenwerking staat als onderwerp inmiddels volop in de aandacht bij de Rijksoverheid. Hierbij gaat het niet alleen om samenwerking tussen diverse overheden, maar vooral ook om samenwerking tussen overheid, burgers en bedrijfsleven. Belangrijk uitgangspunt is daarbij dat de overheid de wens van burgers centraal stelt bij deze interactie. Digitalisering in het veiligheidsdomein biedt een oplossing om deze samenwerking en afstemming goed vorm te geven en te kunnen sturen op resultaten.

Published in: Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
386
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
1
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "Trends in veiligheid 2014"

  1. 1. Trends in Veiligheid 2014 Digitale ketensamenwerking
  2. 2. Trends in Veiligheid 2014 Digitale ketensamenwerking 1 the way we see it Utrecht, april 2014
  3. 3. Voorwoord De uitgave van dit jaar is alweer de vierde Trends in Veiligheid. Trends in Veiligheid 2013 had als thema: Een digitale samenleving kan niet zonder digitale veiligheid. In deze uitgave bouwen we voort op het thema digitalisering en ligt de focus op digitale ketensamenwerking. 2 Trends in Veiligheid 2014
  4. 4. gesteld. Nieuwe technieken dragen bij aan voorspellende analyses waardoor besluiten steeds meer op basis van ‘real- time’ informatie kunnen worden genomen. Cloud: zowel applicaties als gegevens komen steeds meer in de cloud. Dit helpt om flexibeler om te gaan met IT. De investeringsbehoefte neemt af, het wordt meer ‘pay-per- use’. Applicaties worden meer standaard. Kortom: informatisering is nodig om ketensamenwerking suc- cesvol te kunnen realiseren. Maar dat kan pas als er heldere beelden zijn over wat precies het doel van ketensamenwerking is. Als de neuzen van de diverse belanghebbenden één kant op staan. Als aan belangrijke voorwaarden is voldaan. Dit is niet triviaal: veel projecten stagneren of leiden niet tot het gewenste resultaat. Daarom gaan de meeste artikelen van deze uitgave van Trends in Veiligheid juist over de richting, inrichting en randvoorwaarden voor succesvolle ketensamen- werking. Capgemini is er trots op middels deze uitgave een bijdrage te leveren aan het debat rond digitale ketensamenwerking, en daardoor ook een bijdrage te leveren aan het zetten van daad- werkelijke stappen tot verbetering. Door te starten met de ont- wikkeling van een visie. En door daarna gebruik te maken van informatietechnologie om de visie te realiseren. Om een duur- zaam resultaat te bereiken. Jeroen Versteeg Directeur Capgemini Nederland B.V. Ketensamenwerking staat als onderwerp inmid- dels volop in de aandacht bij de Rijksoverheid, onder meer tijdens het iBestuur Congres van 28 januari 2014. Hierbij gaat het niet alleen om samenwerking tussen de diverse overheden, maar vooral ook om samenwerking tussen overheid, burgers en bedrijven. Waarbij als belangrijk uitgangspunt steeds meer geldt dat de overheid de wens van burgers en bedrijven centraal stelt bij deze interactie. De overheid probeert burgers en bedrijven steeds beter te begrijpen: ‘klantreizen’ worden opgesteld en dienen als uit- gangspunt voor een efficiënte dienstverlening aan burgers en bedrijven. En daarmee dienen ze ook als basis voor een efficiënte en effectieve overheid. De rol van informatisering is hierbij cruciaal. Dit beweegt zich langs twee assen: • Informatisering helpt de overheid om informatie makkelijker te delen en beschikbaar te stellen en daardoor beter samen te werken. Digitalisering van werkstromen leidt tot groot efficiëntievoordeel. Managementinformatie komt meer voor- handen en verbetert de (keten)besturing op de processen. • Informatisering helpt om op nieuwe manieren met de bur- gers en bedrijven (maar ook onderling) te communiceren. De grote IT-trends van 2014: Social, Mobile, Analytics en Cloud (‘SMAC’) spelen hierbij een rol: Social: de sociale media zorgen voor andere manieren van communicatie, zowel binnen de overheid als tussen overheid en bedrijven en burgers. Deze communicatie kan goed wor- den ingezet, maar hiervoor is wel een actief beleid nodig. Mobile: internet is overal, via allerlei hulpmiddelen. Verwachtingen van alle partijen over flexibele toepassing zijn steeds hoog en constante vernieuwing van de ‘infrastructuur’ is nodig. Het gebruik van apps neemt snel toe. Analytics: steeds meer data komt beschikbaar. Data die op nieuwe wijze kan worden gebruikt. Maar ook data die door de overheid als ‘open data’ beschikbaar moet worden 3 the way we see it
  5. 5. Managementsamenvatting Trends in Veiligheid 2014 Drs. Erik Hoorweg MCM en Eva Miltenburg MSc Ketensamenwerking: een goede voorbereiding is het halve werk Dr. T.A. Rodrigues en drs. ir. M.H. van der Duin Van geketende netwerken naar genetwerkte ketens Joost van der Stoep MSc en Wender van Mansvelt MSc Informatie moet stromen! Digitale transformatie van de jeugdstrafrechtketen Karin van de Laar MSc Van rigiditeit naar flexibiliteit in ketensamenwerking Evelien van Zuidam MSc, drs. Abderrahman Kaouass en drs. Con Sadée Versterking veiligheid door afgestemde digitale transformatiestrategie Drs. Geert Mol, drs. Laurens van ’t Hoog en drs. Eelco Smid Bepaal, plan en volg het ritme in de keten Karin van de Laar MSc en Eva Miltenburg MSc Fraude met fietsverzekeringen aangepakt door het delen van informatie Patrick van der Aa, mr. Lex Westerman en drs. Martien Hols Naar één landelijke meldkamerorganisatie door digitale ketensamenwerking Drs. Erik Hoorweg MCM en drs. Bert Berghuis 6 14 18 23 28 32 36 40 45 Inhoudsopgave 4 Trends in Veiligheid 2014
  6. 6. 50 54 58 62 het gebied van secure operations Ad Reuijl, drs. Matthijs Ros Thoughtleadership Cybersecurity als enabler van digitale transformaties Drs. Matthijs Ros, drs. Laurens van Nes en Lieke Schepers MSc Anti-witwasbeleid: think big, act small Marcel Kordes, drs. Paul Lengkeek en drs. Laurens van Nes Synergievoordelen bij digitale samenwerking op 5 the way we see it
  7. 7. 6 Trends in Veiligheid 2014
  8. 8. Managementsamenvatting Trends in Veiligheid 2014 Digitale ketensamenwerking 7 the way we see it
  9. 9. In het veiligheidsdomein is een dynamiek ontstaan waarin zorgdragen voor veiligheid steeds meer een samenspel is tussen publieke en private partijen. Figuur 1: Er zijn veel initiatieven die vragen om uw hulp in het veiliger maken van uw buurt of het land. In welke mate bent u bereid om via sociale media de overheid te helpen? Zo ja? Welke social media kanalen zou u dan gebruiken?2 Ja, enigszins tot zeer bereid zeer bereid SMS 52% Twitter 8% Facebook 27% Anders, namelijk 13% neit bereid bereid helemaal niet bereid enigszins bereid 39% 8%7% 11% 35% Samenwerking wordt steeds belangrijker Het belang, maar ook de afhankelijkheid van de overheid bij dergelijke initiatieven neemt toe. Een voorbeeld hiervan is te vinden bij organisaties met een vitale functie in de (digitale) samenleving zoals energiebedrijven, de financiële en telecomsector. Vitale sectoren zijn cruciaal voor het goed functioneren van de Nederlandse maatschappij, en slechts twintig procent van de vitale infrastructuur is in handen Klassieke grenzen beginnen te ver- vagen. Niet langer is de overheid de belangrijkste initiator voor veiligheids- initiatieven maar steeds vaker zijn dit private of burgerinitiatieven. Burgers en bedrijven blijken in toenemende mate een beroep te doen op private partijen bij het vormgeven van de veiligheidszorg.1 Uit het Capgemini- onderzoek uitgevoerd door TNS NIPO blijkt dat bijna de helft van de burgers bereid is het initiatief te nemen om via sociale media te helpen de buurt of het land veiliger te maken. 1 http://www.hetccv.nl/binaries/content/assets/ccv/secondant/2012/secondant_2012_juli_private-veiligheidszorg.pdf. 2 Bron: Onderzoek Capgemini, Trends in Veiligheid januari 2014. 8 Trends in Veiligheid 2014
  10. 10. Figuur 2: Organisaties met een vitale functie in de (digitale) samenleving, zoals de energiebedrijven, telecomsector en de financiële sector dienen door de overheid gesteund te worden om zo hun weerbaarheid tegen ICT-verstoringen te vergroten.2 2013 2014 2% 1% 2% 6% 17% 40% 34% 8% 8% 20% 48% 14% helemaal mee eens helemaal mee oneens weet niet mee eens niet eens of oneens mee oneens van de overheid. Een nauwe samenwer- king tussen overheid en bedrijfsleven is daarom noodzakelijk voor de nationale veiligheid.3 Maar liefst driekwart van de ondervraagde burgers is van mening dat organisaties met een vitale functie door de overheid gesteund dienen te worden om beter bestand te worden tegen mogelijke ICT-verstoringen. Ten opzichte van nog geen tweederde in 2013 is dat een forse toename. Dus alhoewel de overheid slechts voor een klein deel eigenaar is van de vitale sec- tor, bestaan groeiende verwachtingen van burgers ten opzichte van de over- heid om veiligheid te ondersteunen. Veiligheid wordt niet gereali- seerd door één organisatie, maar het veld is versnipperd. Ondanks de centralisatie en concentratie van bijvoorbeeld de politie en de meldkamer- organisatie wordt het veilig- heidsdomein gedomineerd door veel autonome organisa- ties die een bijdrage leveren aan de veiligheid in Nederland. Dit vraagt om samenwerking en afstemming tussen de organisaties die onderling verbonden zijn in ketens en netwerken. Digitalisering voor keten- samenwerking Digitalisering in het veiligheidsdomein biedt een oplossing om deze samen- werking en afstemming goed vorm te geven en te kunnen sturen op resul- taten. Informatie beschikbaar maken, delen of op elkaar afstemmen, is cru- ciaal voor veiligheid. Informatie moet met elkaar gedeeld kunnen en willen worden. Hierbij is goede voorbereiding het halve werk, waarbij de bestuurs- kundige standaard van de geverticali- seerde aanpak van vraagstukken niet voldoet. Een gezamenlijke visie en onderlinge afspraken zijn belangrijk. Het organisatieoverstijgende netwerk van professionals binnen de ketenpar- tijen kan hiervoor uitstekend worden ingezet. Verschillende partners kunnen tegelijkertijd dezelfde informatie nodig hebben, terwijl deze informatie in bezit is van slechts één organisatie. Gezamenlijk bepalen welke informatie benodigd is en met welke waarborgen de informatiedeling en -stroom ingericht moeten worden, is hiervoor een sleutel- factor. Een casus hiervoor is de digi- talisering van de jeugdstrafrechtketen zoals beschreven in dit rapport. Ondersteuning van cloud-oplossingen voor het verzamelen, borgen en toe- gankelijk maken van informatie maakt dat ketenorganisaties het doel van de ketensamenwerking weer voorop kunnen laten staan in plaats van de inrichting van de keten. Door de infor- matiestructuur in de cloud op te slaan, is de juiste informatie op een veilige manier voorhanden voor organisaties in die samenwerking om gefundeerd en snel beslissingen te kunnen nemen. Dergelijke handvatten voor het moder- niseren van de ketenorganisatie helpen om binnen de organisaties de focus te leggen op een model waarin mede- werkers binnen de organisaties flexibel kunnen bijdragen aan het organisatie overstijgende doel en netwerk. Initiatieven in de digitalisering van ketens vragen daarmee ook om het bezien van de eigen ambities, initiatieven en gevolgen van die digitalisering van organisaties in samenhang met de andere onderdelen van de keten. Waar overkoepelend de kaders worden gesteld voor de digitale samenwerking, is het aan de individuele ketenorgani- saties om te bepalen wat dit betekent voor de eigen organisatie. Zo zien de drie reclasseringsorganisaties in Nederland, Reclassering Nederland, Stichting Verslavingsreclassering en het Leger des Heils, zich voor de vraag hoe de ambitie voor het optimaliseren van digitale ketensamenwerking zich tot 3 Rijksoverheid.nl; “Informatie Vitale Sectoren” PDF document 9 the way we see it
  11. 11. Figuur 3: Hoeveel vertrouwen heeft u erin dat de overheid veilig met uw gegevens omgaat?2 zeer weinig vertrouwen zeer veel vertrouwen 4% 12% 39% 39% 6% Figuur 4: Stel dat de overheid ter bevordering van cybersecurity en in het kader van bestrijding van cybercriminaliteit in computers van consumenten zou mogen kijken zonder dat de consumenten daar iets van merken. Wat zou u daar dan van vinden?2 de eigen digitale transformatiestrategie verhouden. Digitale ketensamenwerking maakt het makkelijker om de invloed van ontwik- kelingen en trends in de keten te bepa- len voor de eigen organisatie. Juist in tijden van bezuinigingen en druk op de productie moeten organisaties tijdig kunnen bepalen wat veranderingen in de keten voor gevolg hebben op de eigen organisatie in termen van capa- citeit, doorstroom, productie en finan- ciering. Vraagplanning maakt dat een organisatie kan anticiperen op de toe- komstige vraag naar eigen diensten, in plaats van reactief te laat in te kunnen grijpen. Ketensamenwerking door digitalisering Digitalisering in het veiligheidsdomein is ook steeds vaker een aanleiding voor samenwerking. Zo kan fraude met fiets- verzekeringen worden aangepakt door het delen van informatie tussen orga- nisaties die dit eerder niet deden. Deze nieuwe sluitende keten bereikt voordelen zoals het besparen van capaciteit bij de politie en minder onterechte uitkeringen bij verzekeraars. Zowel publieke als private winst wat zonder digitale moge- lijkheden waarschijnlijk minder makkelijk te realiseren was geweest. Een ander voorbeeld van digitale keten- samenwerking is de vorming van één landelijke meldkamerorganisatie. In dit rapport vindt u een pleidooi om dit langs de weg van de digitale transfor- matie te doen, waarbij de burger met de hulpvraag het kompas vormt. Op Europees niveau kunnen digitale platforms zoals HEMOLIA helpen om de internationale samenwerking tussen nationale Financial Intelligence Units en opsporingsdiensten te faciliteren. Dit biedt de mogelijkheid om bij zware strafbare feiten de bewijskracht tegen verdachten sterk te laten toenemen door gegevens van ongebruikelijke en ver- dachte financiële transacties te combi- neren met telecommunicatiegegevens. En dat alles binnen de wettelijke kaders. Keerzijde of kans? Want laten we de wettelijke kaders niet vergeten. Het delen van informatie over personen tussen organisaties lijkt zeer goed 2% goed 10% enigszins goed 21% niet goed 35% zeer slecht 32% een welkome oplossing voor hobbels in samenwerking, terwijl burgers zich nog meer zorgen maken over privacy dan vorig jaar. Eén op de zes burgers wantrouwt de overheid ten aanzien van de omgang met persoonlijke gegevens van burgers. Nog geen derde van de Figuur 5: De overheid zou actiever moeten optreden tegen cybercriminaliteit.2 Helemaal mee oneens Mee oneens Niet mee eens of oneens Mee eens Helemaal mee eens 0% 10% 20% 30% 40% 50% 0% 1% 11% 47% 41% 10 Trends in Veiligheid 2014
  12. 12. Nederlandse bevolking heeft het ver- trouwen dat de overheid haar privacy voldoende beschermt. Een ontwikkeling waar privacy een hot issue is, zijn de gegevensverzamelingen van overheden van burgers die Google, Facebook, Youtube, Apple, Microsoft, Yahoo, Paltalk, AOL of Skype gebrui- ken. Bijna één op de drie Nederlanders noemt een situatie waarin de overheid mee zou mogen kijken op de compu- ters van consumenten ‘zeer slecht’. Zelfs als dit in het kader van bevordering van de digitale veiligheid en de bestrij- ding van internetcriminaliteit zou plaats- vinden. Aan de andere kant geven burgers steeds vaker aan dat de overheid inter- netcriminaliteit actiever moet bestrijden. De overheid bevindt zich hier in een spagaat. Cybersecurity is de verzame- ling van middelen, beleid, maatregelen, best practices en technologieën die kunnen worden ingezet om de digitale omgeving van de organisatie en gebrui- ker te beschermen. In dit trendrapport is beschreven hoe cybersecurity de innovatie ondersteunt. De veilige om- geving die cybersecurity creëert, maakt dat sneller kan worden geëxperimen- teerd met nieuwe technologieën voor nieuwe diensten en doeleinden. Overheidsdiensten en burgers kunnen door cybersecurity directer in controle over hun eigen informatie en de dien- sten worden gesteld. Want, net als in 2013, vindt de overgrote meerderheid van de bevolking het absoluut nood- zakelijk om te investeren in het vergroten van het kennisniveau omtrent cyber- beveiliging. Dit maakt dat digitalisering van de maatschappij als kans kan worden benut door in samenwerking Nederland veiliger te maken. In dit kader is in dit rapport een pleidooi op- genomen om als overheidsorganisaties niet afzonderlijk te acteren op cyber- security, maar in gezamenlijkheid een Security Operations Center (RijksSOC’s) op te zetten. Figuur 6: Verhoging van het kennisniveau van de overheid en in het bijzonder de politie is absoluut noodzakelijk.2 Weet niet Mee oneens Niet mee eens of oneens Mee eens Helemaal mee eens 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 2% 49% 1% 6% 42% Contactgegevens Meer informatie over openbare orde en veiligheid vindt u op www.trendsinveiligheid.nl Over de auteurs Drs. Erik Hoorweg MCM is vice president bij Capgemini Consulting en actief op het gebied van openbare orde en veiligheid. Eva Miltenburg MSc is senior consultant bij Capgemini Consulting en richt zich op operational excellence in het veiligheidsdomein. 11 the way we see it
  13. 13. Bijna de helft van de burgers is (zeer) bereid om via sociale media te helpen om de buurt of het land veiliger te maken. 46%46% 1 op de 3 Nederlanders voelt zich soms tot vaak onveilig (33%). Het gevoel van onveiligheid in de samenleving is daarmee in vergelijking met 2013 afgenomen. Trends in Veiligheid is al vier jaar het rapport met daarin de belangrijkste trends en ontwikkelingen in het open- bare orde en veiligheidsdomein. De verschillende auteurs geven naast een heldere visie ook grensverleggende inzichten en intelligente oplossingen op het snijvlak van vrijheid en veiligheid. Aanvullend heeft Capgemini in januari 2014 een onderzoek onder burgers in Nederland laten uitvoeren door TNS NIPO. Op deze pagina’s leest u enkele uitkomsten uit het onderzoek. 8% 53% 27% Het aandeel Nederlanders is verdubbeld (55%) dat een zeer grote impact op de maatschappij verwacht, wanneer een overheidsorganisatie wordt getroffen door uitval van ICT-systemen. Deze impact is volgens het merendeel (61%) het grootst als het een financiële instelling betreft. Samenspel publiek en privaat 2013 2014 55% 61% Driekwart van de bevolking vindt dat de over- heid organisaties met een vitale functie moet ondersteunen om weerbaar te worden tegen ICT-verstoringen. Ten opzichte van nog geen tweederde in 2013 is dat een forse toename. 12 Trends in Veiligheid 2014
  14. 14. 55% Hoeveel wantrouwen hebben burgers dat instanties veilig met hun gegevens omgaan? 2 op de 3 (67%) van de Nederlandse bevolking is zich bewust van internetcriminaliteit. Stijging van 17% ten opzichte van 2011. Een meerderheid is vóór de uitwisseling van persoons- gegevens tussen inlichtingendiensten ten behoeve van de nationale veiligheid. Maatregelen voor online bescherming www.trendsinveiligheid.nl Wanneer echter de eigen privacy in het gedrang komt, zien we de meningen van Nederlanders polariseren à28% zegt nee. zeer slecht zeer goed Het vertrouwen in samenwerking bij onveilige situaties tussen overheid en gemeentelijke partijen is laag. Van de burgers maakt 51% zich in toenemende mate zorgen om privacyschendende maatregelen. Digitalisering de oplossing voor ketensamenwerking? Kennisniveau cybersecurity google 59% overheid 16% banken 16% Belastingdienst- DigiD 12% verzekerings- maatschappijen 24% ziekenhuizen 17% webshop 52% Beveiligingssoftware 69% Mijden verdachte websites 75% Geen privégegevens online 59% Cookies wissen 54% Lezen privacybeleid software 17% Niets 5% 27% van de bevolking besteedt meer aandacht aan veilig internetgedrag. Vindt dat een cyber-crimeverzekering geen meerwaarde heeft. Cybercrime komt steeds dichterbij. Kans gedupeerd te worden door cybercrime neemt toe volgens burgers. Kanspercentage 31% 21% 17% 27% 33% 34% HACK 1 24% 25% 42% 27% 6% 13 the way we see it
  15. 15. Ketensamenwerking: een goede voorbereiding is het halve werk 14 Trends in Veiligheid 2014
  16. 16. bestuurskunde beschikt de dossier- eigenaar tevens over de middelen om de oplossing te realiseren en heeft daarmee doorzettingsmacht. Recente bestuurskundige inzichten daarentegen gaan veel meer uit van horizontalisering: veel thema’s kennen geen natuurlijke dominante of eigen actor per organisatie meer, maar zouden op basis van gelijkwaardige samenwer- king moeten worden opgepakt in zowel ontwerp als realisatie. Een voorbeeld vormt de nieuwbouw van het Centraal Station te Rotterdam met verschillende opdrachtgevers, waaronder ProRail en de gemeente Rotterdam, met uiteen- lopende belangen. Dergelijke projecten hebben geleid tot het denken in termen van een multi-stakeholderbenadering. Ketenprojecten en -programma’s vinden meestal juist in dat soort contexten plaats en zijn daar ook vrijwel zonder uitzondering te definiëren als een hori- zontale multi-stakeholderactiviteit. Deze constatering heeft direct gevolgen voor de inrichting c.q. het te gebruiken instrumentarium in ketenprojecten en/ of -programma’s. Vanuit onze ervaring daarmee in het veiligheidsdomein wil- len wij drie “bezint eer ge begint” waar- schuwingen laten klinken: 1. Multi-stakeholderdenken (en dus ketensamenwerking) vraagt een andere organisatieontwerp-bena- dering. Gegeven het feit dat er in ketenprojecten of -programma’s geen natuurlijke superioriteit van een Welke randvoorwaarden moeten eerst ingevuld worden om ketensamenwerking succesvol te laten zijn? Highlights • Ketenprojecten vragen om een bijzondere aan- pak om beginnersfouten te vermijden. • Thema’s moeten op basis van gelijkwaardige samenwerking worden opgepakt. • Start de dialoog al voor- dat de eigen visie helder is. • Stel vooraf gedeelde kaders en randvoorwaar- den (spelregels) vast. • Hanteer scherpere eisen aan de projectbeheersing van een ketenproject. Het is natuurlijk geen nieuws dat keten- samenwerking al jarenlang een zeer belangrijke trend is, niet alleen in de veiligheidssector, maar ook daarbui- ten. Steeds meer publieke, private en publiek-private thema’s vragen om samenwerking in termen van keten- organisatorische principes en uitgangs- punten om processen te optimaliseren. Het is daarom eens te meer opmerkelijk dat in de aan- pak van ketenprojecten en -programma’s zo vaak en zo veel beginnersfouten worden gemaakt, doordat betrokke- nen zich het bijzondere karak- ter van het ketendenken niet realiseren. In dit artikel willen we duidelijk maken wat de verschijnselen van ketenprojec- ten en/of -programma’s zijn en welke eisen dit aan de inrichting daarvan stelt. Hierbij wordt een keten gezien als een netwerk van organisaties, mensen en activiteiten die informatie en/of activitei- ten uitwisselen. Om met het eerste te beginnen. In het klassieke bestuurskundige model wor- den veel vraagstukken geverticaliseerd. Dat wil zeggen: dat er één dossiereige- naar wordt aangewezen die een voor- stel of oplossing ontwikkelt en vanuit die oplossing met anderen communi- ceert c.q. acteert. Vanuit de klassieke In dit artikel wordt beschreven wat de verschijnselen van ketenprojecten en/of -programma’s zijn en welke eisen dit stelt aan de inrichting van deze projecten en programma’s. 15 the way we see it
  17. 17. van de partijen bestaat, zal het ont- werpen van oplossingskaders altijd een interactieve dialoog vragen. Veel ketenpartijen hebben daar moeite mee, omdat zij gewend zijn pas in dialoog te treden als ze zelf bepaald hebben wat ze willen, moeten en/of kunnen. Het ontwikkelen van veilige leer- en ontwikkelsituaties om deze ontwerptransitie te kunnen maken achten wij een zeer essentiële suc- cesconditie. 2. Ketensamenwerking stelt andere eisen aan de governance aangezien deze voor een belangrijk deel niet met een klassiek instrumentarium valt te beheren en/of te beheersen, maar veel vraagt van houding en gedrag. Het operationaliseren van de ketenprocessen veronder- stelt immers dat de stakeholders hun uitgangspunten, werkwijzen en methodieken vooraf op elkaar afstemmen. In veel situaties wordt dit door partijen onvoldoende gerea- liseerd en begint men gewoon. Wij achten het van het grootste belang om vooraf gedeelde kaders en rand- voorwaarden (spelregels) vast te stellen. Ten aanzien van het belang van de houding en gedragscom- ponent kan geleerd worden van de woningbouwsector. De complexiteit is in deze sector de laatste jaren enorm toegenomen. Met name door specialisatie is de keten, om uiteindelijk een woning neer te zet- ten, steeds langer geworden met een toenemend aantal schakels. Binnen deze sector is het gebruik van ketensamenwerking dan ook al langer gemeengoed en heeft uit- eindelijk geleid tot de oprichting van het Platform Ketensamenwerking, door Bouwend Nederland en de vereniging van woningcorporaties. Belangrijke eisen die in deze sector worden gesteld, zijn: • wederzijds vertrouwen; • gemeenschappelijke dialoog; • focus op het gemeenschappelijk • belang. Daarnaast is het van belang om de governance zodanig in te richten dat er sprake is van een heldere sturing, dat er gedegen plannen zijn opge- steld en dat de voortgang van het project kan worden bewaakt. Ook moet er bij aanvang van het project worden vastgesteld of er voldoende commitment is bij de deelnemers en of er gezamenlijk geoperationaliseerde doelen zijn gedefinieerd. 3. Ketensamenwerking stelt verscherpte eisen aan projectbeheersing en vooral aan de voorbereidingsfase. Daarbij zijn een viertal elementen cruciaal: • Welk collectief (h)erkend probleem wordt met het ketenproject of -programma opgelost. Hebben alle partijen eenzelfde beeld en is er voldoende commitment aan de oplossing (alignment). • Is er gegeven de complexiteit van ketenvraagstukken een voldoende geoperationaliseerd en gedeelde ‘work breakdown structure’ of operationalisatie. • Hebben de partijen op zowel inhoud als vaktechniek voldoende gedeelde kaders en spelregels afgesproken om de in interactie en dialoog ontstane ideeën over ont- werp en realisatie ook in samen- hang te brengen en te houden. • Aangezien er sprake is van veel partijen, is het voor de realisatie- fase van groot belang om tot heldere taak- en verantwoorde- lijkheidverdeling te komen en een zeer kortcyclische en goed leesbare methodiek van voortgangsmonito- ring te gebruiken. 16 Trends in Veiligheid 2014
  18. 18. Over de auteurs Dr. T. A. Rodrigues is zelfstandig bestuursadviseur en onder andere voorzitter van de Reviewboard voor het ICT- aanvalsprogramma van de nationale politie. Drs. ir. M.H. van der Duin secretaris van de Reviewboard voor het ICT- aanvalsprogramma van de nationale politie. Zij schrijven deze bijdrage op persoonlijke titel. Contactgegevens Voor meer informatie kunt u contact met de auteurs opnemen via www.trendsinveiligheid.nl Tot besluit In verschillende opleidingen, cursussen en workshops wordt het thema keten- samenwerking in een of andere vorm meegenomen. Terugkerende thema’s bij ketensamenwerking met behulp van ICT zijn hierbij de methode ketensamen- werking, de rol van de architect en informatiestrategie voor de ketensamen- werking. Dit wekt de indruk dat met een aanpak of recept de ketensamenwerking vorm kan worden gegeven. Daarbij wordt voorbij gegaan aan de complexiteit die het werken in een multi-stakeholderom- geving met zich meebrengt. In een dergelijke omgeving is geen sprake van centrale macht en verticale sturing, maar juist van verbinding en horizontale sturing. Hierdoor vormen ketenprojecten - nagenoeg zonder uit- zondering - complexe en ambitieuze projecten en vergen niet alleen een gedegen voorbereiding maar vooral een andere kijk op elementen als governance, business en alignment en vergen een - met nadruk specifieke - aandacht voor het bijbehorende gedrag c.q. houding. 17 the way we see it
  19. 19. Van geketende netwerken naar genetwerkte ketens 18 Trends in Veiligheid 2014
  20. 20. Deze verbeteringen zijn top-down doorgevoerd op de reeds bestaande organisatiestructuren. De keten kan nog veel verder worden versterkt door het potentieel van de individuele mede- werker beter te benutten. Dit artikel beschrijft hoe prestaties in de straf- rechtketen verder kunnen worden ver- sterkt door in te zetten op organisatie- overschrijdende samenwerking op het niveau van de professional. Er is al veel bereikt Het versterken van de prestaties binnen de strafrechtketen betreft bijvoorbeeld het terugdringen van fouten, het verkor- ten van de doorlooptijden en het verbe- teren van de informatievoorziening. Er is nauw samengewerkt tussen de beleids- directies en het management van alle betrokken uitvoeringsorganisaties in de keten (de zogenoemde ketenpartners). Gezamenlijk zijn de werkprocessen onder handen genomen, is de informatievoor- ziening verbeterd en waar nodig is de wet aangepast. Op beleids- en directieniveau kristalliseren de plannen zich al redelijk uit en ook in de uitvoeringspraktijk wor- den verbeteringen in de werkprocessen zichtbaar. Een voorbeeld daarvan is de ZSM-tafel waaraan meerdere ketenpart- ners deelnemen om na arrestatie van een verdachte zo snel mogelijk en in geza- menlijkheid tot een beslissing te komen omtrent het vervolgtraject: beboeten, lichte strafoplegging of verdere vervolging. Hoe kan organisatieoverstijgende samenwerking op het niveau van de professional op de werkvloer bijdragen aan het verder versterken van de strafrechtketen? Highlights • Benutten van het potentieel van de individuele professional binnen de strafrechtketen is essentieel voor daadwerkelijke versterking van prestaties. • Uitdaging: verbinden van hiërarchische aansturing met netwerken van professionals in de uitvoering. • Meer dan voorheen zijn organisaties direct afhankelijk van de snelheid en de kwaliteit waarmee zij in een bestaande behoefte kunnen voorzien. • In de netwerksamenleving vervagen de klassieke grenzen tussen organisaties. • Voor het realiseren van de ketendoelen dient de professional gebruik te maken van zijn organisatieoverstijgende netwerk. • Slechts 30% van de respondenten van het TNS-NIPO onderzoek heeft veel of zeer veel vertrouwen in de samen- werking tussen overheidsorganisaties bij onveilige situaties. • Het uitvoeren van een netwerkanalyse maakt inzichtelijk wat goede netwerken zijn. • Door geïdentificeerde netwerken onderdeel te maken van de rollen die professionals uitvoeren, worden netwerken overdraagbaar. Er zijn de laatste jaren flinke stappen gemaakt met het versterken van prestaties in de strafrechtketen. Daarbij lag de nadruk voornamelijk op het ontwerpen van werkprocessen op de koppelvakken tussen de organisaties en het verbeteren van informatie-uitwisseling. 19 the way we see it
  21. 21. Maar, er is nog een wereld te winnen De succesvolle manier van (samen) werken aan de ZSM-tafel is nog lang niet bij alle activiteiten in de strafrecht- keten doorgevoerd en biedt ook geen universele aanpak voor elke situatie. Het meeste werk gebeurt nog steeds door verschillende medewerkers vanuit verschillende organisaties. Naast het verbeteren van de processen zoals bij ZSM wordt er momenteel ook gewerkt aan het verbeteren van de informatie- uitwisseling tussen de organisaties.1 Dit is een belangrijke volgende stap, maar voor een verdere versterking van de samenwer- king moet er op uitvoerings- niveau door elke medewerker een verbeterslag gemaakt worden. Het model voor mens, proces en technologie geeft aan waar in onze ogen de winst te behalen is: door het benutten van het menselijk potentieel, dat door de digitali- sering van de maatschappij is toegenomen, zullen de presta- ties in de strafrechtketen ver- beteren. Dat er nog een wereld is te winnen, blijkt ook uit het Trends in Veiligheid onderzoek 2014 van Capgemini, uit- gevoerd door TNS NIPO. Op de vraag hoeveel vertrouwen men heeft in de onderlinge samenwerking tussen over- heidsinstellingen bij onveilige situaties, geeft slechts 30% van de respondenten aan hier veel of zeer veel vertrouwen in te hebben. Deze uitkomst toont aan dat de burger nog niet volledig kan vertrou- wen op een optimaal presterende straf- rechtketen. Het benadrukt dat er nog Figuur 1: Verbeterpotentieel strafrechtketen Processen Technologie Mensen veel winst te behalen valt met het ver- der versterken van de strafrechtketen om het vertrouwen van de burger te vergroten. Een netwerkperspectief voor verdere versterking van de strafrechtketen Digitale transformatie en een weten- schappelijke kijk op de netwerksamen- leving bieden handvatten voor verdere versterking van de strafrechtketen. Het kenmerk van een netwerksamenleving is dat iedereen met iedereen in contact kan komen en dat deze sociale relaties die ontstaan waarde vertegenwoordigen (sociaal kapitaal).2 Deze relaties zijn belangrijk bij het uitvoeren van beleid en het behalen van resultaten (top-down), maar ook voor het benutten van de kennis en ervaring van de medewerkers (bottom-up). Deze relaties zijn cruciaal voor het laten slagen van organisatie- overstijgende samenwerking op de korte én lange termijn. Gefaciliteerd door de toegenomen mogelijkheden op het gebied van infor- matie- en communicatietechnologie vervagen klassieke grenzen tussen organisaties en werken professionals in toenemende mate (organisatie)grens- overschrijdend.3 Deze ontwikkeling doet beseffen dat organisaties in de huidige maatschappij veel meer direct afhanke- lijk zijn van de snelheid en de kwaliteit waarmee in een bestaande behoefte kan worden voorzien. Door de afnemer van het product niet langer buiten de grenzen van de organisatie te plaatsen, maar te betrekken bij de interne pro- cessen, kunnen wens en product direct worden afgestemd. Niet langer wordt datgene geleverd waar de organisatie nu eenmaal goed in is. Er wordt enkel nog dat geleverd waar de afnemer direct behoefte aan heeft. Capgemini noemt dit digitale transformatie. Waarom wordt het menselijk potentieel nog onvoldoende benut? Uit onderzoek naar leiderschap en stu- ring binnen organisaties is gebleken dat er sprake is van een bijzondere paradox binnen organisaties. De tegenstrijdig- heid is erin gelegen dat het primaire doel van organisaties altijd buiten de organisatie zelf ligt, terwijl de sturing op deze doelstellingen hiërarchisch en intern is ingericht. Managers binnen de organisatie zijn verantwoordelijk voor het behalen van vastgestelde resultaten en krijgen daarvoor mensen, financiën en middelen toegewezen. Dit zorgt voor een interne focus en belemmert een goede organisatieoverstijgende samenwerking op het niveau van de 1 Binnen de executieketen wordt momenteel de keteninformatievoorziening AICE (Administratie- en Informatiecentrum Executie) geïmplementeerd. Het AICE administreert de tenuitvoerlegging van opgelegde straffen en verstrekt daarover informatie aan de ketenpartners. Door de centrale rol van AICE ontstaat op ketenniveau zicht op het verloop en het functioneren van het hele executieproces.3 Rijksoverheid.nl; “Informatie Vitale Sectoren” PDF document. 2 Adler, P.S., Kwon, S. (2002). Social Capital: Prospects For a New Concept. Academy of Management Review, 27, 1, 17-40. 3 Embracing Digital Technology. Reseacrh Rapport MIT Sloan Management Review in collaboration with Capgemini Consulting, 2013. 20 Trends in Veiligheid 2014
  22. 22. professional. Deze zal zich voornamelijk verticaal in plaats van horizontaal ver- antwoorden. Voor de strafrechtketen komt daar een complicerende factor bij: de organisaties binnen de keten zijn voor hun eigen succes grotendeels afhankelijk van de diensten die de anderen (de ketenpartners) aanleveren. Organisatieoverstijgende samenwerking is daarom een vereiste. Met het versterken van de prestaties in de strafrecht- keten is het besef gegroeid dat er behoefte is aan het concretiseren van organisatie- overstijgende ketendoelstel- lingen. Toch is het moeilijk om de professional op de werk- vloer te binden aan het hogere ketendoel. Het ketendoel van alle organisaties samen is bij- voorbeeld het veiliger maken van de Nederlandse samen- leving. Dit is echter zo breed dat er geen dui- delijke relatie wordt beleefd tussen het concept ‘een veilige samenleving’ en de activiteiten die de medewerkers binnen de verschillende organisaties verrichten. Het is daarmee voor de medewerkers niet altijd duidelijk hoe deze ketendoel- stellingen vertaald kunnen worden naar de dagelijkse praktijk. Dit wordt ver- sterkt door de neiging van mensen om zich te blijven identificeren met de eigen organisatie en minder met de keten waarbinnen zij opereren.4 Waar liggen de kansen? Om prestaties in de strafrechtketen verder te verbeteren, is het noodza- kelijk dat er meer aandacht komt voor het potentieel dat de professional op de werkvloer vertegenwoordigt. Om dit potentieel te verzilveren, moeten de belemmerende organisatiegrenzen doorbroken worden en dient men in te zetten op de informele netwerken die medewerkers binnen en buiten de organisatie onderhouden. Vervolgens is het de uitdaging om de netwerken van medewerkers binnen de verschillende organisaties binnen de keten te optima- liseren en beter te benutten. Het is cruciaal om deze netwerken een structureel onderdeel te laten zijn van de werkprocessen binnen de straf- rechtketen. Dit vraagt om substantiële veranderingen aan de kant van de organisatie, maar ook aan de kant van de professional. Hoe die regie vanuit het ministerie rich- ting de organisaties vorm te geven, beschreven wij in het ons Trends in Veiligheid rapport van 2013.5 In dit artikel ligt de focus op het regisseren van professionele ruimte voor de medewerker. Daarbij beschrijft het 5R-analysemodel hoe dit in de praktijk vormgegeven kan worden.6 Dit model beschrijft hoe manager en medewerker voortdurend samenwerken aan betere resultaten op de korte en lange termijn. Binnen deze relatie komen hiërarchie en netwerk samen. De professional krijgt ruimte en wordt gefaciliteerd om de juiste organisatieoverstijgende contac- ten te leggen. Dit helpt bij het uitvoeren van het werk, maar is ook de basis om de ketensamenwerking in de toekomst te versterken. De manager kan als ver- tegenwoordiger van de organisatie in de organisatieoverstijgende samenwer- kingsgremia de feedback van de mede- werker gebruiken om de afspraken op organisatieniveau te verbeteren. Dit is een doorlopend en cyclisch proces waarbij de professional, organisatie en keten blijven leren. De digitale transformatiebenadering biedt handvatten voor het modernise- ren van organisatieoverstijgende net- werksamenwerking tussen individuele medewerkers. Het helpt om te focussen op een model waarin rollen binnen de organisatie niet meer ingevuld worden vanuit de bestaande organisatiestruc- tuur maar vanuit de toekomstige flexi- bele structuur die direct bijdraagt aan het organisatieoverstijgende ketendoel. 4 Hogg, M.A., Van Knippenberg, D. & Rast, D.E. (2012 Intergroup leadership in organizations: Leading across group and organizational boundaries. Academy of Management Review, 37,2, 232-255. 5 Van Mansvelt, W. & Smid, E. (2013). Regisseren van ruimte voor resultaat , Trends in Veiligheid 2013. 6 Van der Stoep, J.J. (2014). Het 5R Analysemodel: Leiderschap tussen hiërarchie en netwerken. Uitgave van het A+O fonds Rijk. Figuur 2: Het 5R-analysemodel RELATIE RICHTING RESULTATEN REKENSCHAP RUIMTE 21 the way we see it
  23. 23. Concrete acties voor het rea- liseren van een genetwerkte ketensamenwerking Het realiseren van een genetwerkte ketensamenwerking vraagt om concrete acties op het niveau van het ministerie, de uitvoeringsorganisaties en de pro- fessional. Het ministerie stelt kaders en geeft richting aan de ketenpartners. Daartoe worden organisatieoverstijgende doelstellingen geformuleerd, maar krijgen organisaties de ruimte om hier zelf invulling aan te geven. De organisaties dienen organisatiedoelstellingen en prestatie-indicatoren vanuit een organi- satieoverstijgende gedachte te formu- leren. Dit vraagt om inzicht in wat er precies beter moet (bijvoorbeeld de verzameling en invoer van informatie), waarom dit beter moet (ten behoeve van de uitwisselbaarheid en bruikbaar- heid) en voor wie (voor alle relevante actoren in de strafrechtketen). Omdat de interactie tussen manager en medewerker de verbinding is tussen hiërarchie en het netwerk, dient ingezet te worden op het verbeteren van deze interactie. Daarnaast worden voor elke functie richtlijnen opgesteld voor wat goede netwerken zijn. Daarbij worden deze netwerken onderdeel van de rollen die professionals uitoefenen waar- door de contacten overdraag- baar zijn. Organisaties dienen de selectie, beoor- deling en ontwikkeling af te stemmen op een nieuw soort medewerker. Daarbij is aandacht voor de bestaande netwerken die (nieuwe) medewerkers meenemen en voor netwerkgerelateerde vaardigheden die gaan over het gericht vormen van - en investeren - in de juiste relaties. Conclusie Dit artikel biedt een nieuw perspectief op ketensamenwerking door hiërar- chische aansturing te verbinden met de netwerken van professionals in de uitvoering. Bij het vormgeven van keten- samenwerking wordt het potentieel van de professional op dit moment nog onvoldoende benut. Door hiërarchische aansturing te verbinden met de netwer- ken van medewerkers kan de samen- werking tussen ketenpartners in de toekomst voortdurend worden verbeterd. Over de auteurs Joost van der Stoep MSc is organisatiewetenschapper en adviseur bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (directie Organisatie- en Personeelsbeleid Rijk). Joost promoveert aan de Vrije Universiteit Amsterdam binnen de organisatiewetenschappen op het onderwerp Leiderschap en Professionele Ruimte. Wender van Mansvelt MSc is management consultant bij Capgemini Consulting. Wender is gespecialiseerd in het begeleiden van implemen- tatietrajecten rond nieuwe wetgeving en het organiseren van keten- samenwerking in het publieke domein. Contactgegevens Voor meer informatie kunt u contact met de auteurs opnemen via joost.stoep@minbzk.nl, @JvdStoep en wender.van.mansvelt@capgemini.com, @wvmansvelt 22 Trends in Veiligheid 2014
  24. 24. Informatie moet stromen! De digitale transformatie van de jeugdstrafrechtketen 23 the way we see it
  25. 25. menten). Dit is echter niet voldoende. Voordat de keten klaar is voor een vol- ledige digitale transformatie zijn er een aantal belangrijke uitdagingen die eerst aangegaan moeten worden. Harmonisatie van informatie- behoeften Iedere organisatie heeft zijn informatie- behoeften, belangen en informatiestro- men. Het is verleidelijk om het systeem zo in te richten dat ieder individu in zijn eigen informatiebehoefte kan voorzien. Dit brengt echter grote valkuilen met zich mee en de keten is bij deze instel- ling niet gebaat. De beschikbaarheid tot informatie moet niet leiden tot een overkill aan informatie. Hoe complexer en groter de informatie is, hoe moeilijker het voor de professional wordt om nog met de informatie uit de voeten te kun- nen. ‘Less is more’ is een term die ook hier van toepassing is. Een van de belangrijkste stap- pen die alle organisaties in de jeugdstrafrechtketen moeten zetten, is het komen tot over- eenstemming over wie, welke informatie moet hebben. Op dit moment is sprake van een ver- snippering van zowel de gedeelde en aangeboden informatie. Hoe gaat de jeugdstrafrechtketen digitaal getransformeerd worden? Highlights • Digitale transformatie: informatie moet stromen. • Organisaties in de jeugdstrafrechtketen zijn van elkaars informatie afhankelijk. • Informatie moet met elkaar gedeeld kunnen en willen worden. • Juiste informatie voor de juiste ketenpartner op het juiste moment. • Het is voor de jongere van belang dat informatie bij de juiste persoon bekend is. Digitale transformatie gaat verder dan het digitaliseren van de keten. Digitalisering heeft betrekking op het omzetten van analoge informatie naar binaire ofwel elektronische vorm. Digitale transformatie is meer. Het bete- kent het steeds toenemende gebruik van digitale middelen en technologieën door een organisatie om zo interne en externe processen fundamenteel te ver- anderen.1 Digitale transformatie houdt een complete verandering in voor de klantervaring, het operationele proces en het businessmodel.2 Hoe laten we informatie stromen? De jeugdstrafrechtketen wil snellere doorlooptijden realiseren en zich aan- passen aan de eisen van deze tijd. De tijd van het uitwisselen van A4’tjes, scannen van documenten en het creëren van stapels papieren dossiers is voorbij. Binnen de keten willen de professionals de beschikking over de juiste informatie op de juiste tijd bij de juiste persoon. Om dit te kunnen rea- liseren, is digitale transformatie van de keten nodig. Het oude denken van “de informatie is van mij en mag niet verder worden gedeeld” moet om in: “wat kan ik met wie delen en wat heb ik zelf aan informatie nodig?”. Hoewel door alle betrokken organisaties stappen worden gezet, ligt de nadruk op dit moment met name op digitalisering (het digitaal maken van nu nog vaak papieren docu- De jeugdstrafrechtketen is toe aan verandering. Digitalisering van informatie is niet voldoende, deze tijden vragen om een andere aanpak, een andere gedachtegang. Het is tijd voor: de digitale transformatie! 1 Capgemini Consulting, Digital Transformation Review (01-07-2011) 2 Meer informatie hierover in het rapport Digital Transformation: a roadmap for billion-dollar organizations 24 Trends in Veiligheid 2014
  26. 26. Dit komt omdat er geen eenduidig beleid c.q. visie is op wie welke gege- vens moet ontvangen om zijn of haar werk goed te kunnen doen. Alleen al binnen één organisatie van de keten bestaan ontelbaar veel meningen en ideeën over welke informatie nodig is om het werk te kunnen doen. Het kun- nen inrichten van een keteninformatie- stroom is alleen mogelijk als duidelijk is welke informatie geleverd moet worden en aan wie. Zolang men geen beslissin- gen neemt over welke informatie nodig is voor het uitvoeren van taken, wordt de digitale transformatie vertraagd. Binnen de jeugdstrafrechtketen bestaat een enorme hoeveelheid aan informatie. Hierdoor is het lastig geworden om de juiste en benodigde informatie te filte- ren. Informatie kan ruwweg ingedeeld worden in drie onderdelen: ‘Need to have’: dit is informatie die de professional in de keten nodig heeft om zijn of haar werkzaamheden goed te kunnen uitvoeren. ‘Nice to have’: informatie die een bij- drage kan leveren, maar niet strikt noodzakelijk is. ‘No need to have’: informatie die men ontvangt maar waar in het proces uit- eindelijk niets mee gebeurt omdat de informatie niet relevant is of niet in het proces thuis hoort. Het laatst benoemde informatieonder- deel (‘no need to have’) komt helaas het meeste voor. Dit is het gevolg van gebrek aan afstemming of inzicht in wat de ketenpartner nodig heeft. Dit heeft tot effect dat de ontvangende keten- partner, in Lean-termen ook wel de ‘pull’ genoemd, zelf de juiste informatie moet filteren. Op deze wijze wordt twee keer ‘waste’ gegenereerd. 1. De eerste keer bij de ‘push-kant’, de ketenpartner die in dit geval de infor- matie verstuurt, er wordt meer infor- matie verzameld en doorgegeven dan noodzakelijk is. 2. De tweede waste is te vinden bij de ‘pull’, de ontvangende partij. Deze zal de ontvangen informatie moeten filteren en overbodige informatie achterwege moeten laten. In figuur 1 wordt op hoofdlijnen de informatiestroom weergegeven binnen het ZSM-proces1 . Alleen al dit proces kent grote IT-uitdagingen. Deze zijn weergegeven in het volgende model. Figuur 1: informatiestroom op hoofdlijnen (eenvoudig) ZSM-jeugdproces Figuur 2: Informatiestroom op hoofdlijnen (met uitdagingen) ZSM-jeugdproces Terugkoppeling beslissing OM-beslissing Informatiestromenrichtingpolitie InformatiestromennaZSM-afdoening Mogelijke waste Mogelijke waste Zorginformatie Betrokkenheid RvdK (score Preselect) Afgerond proces- verbaal minderjarige OM en RvdK Proces-verbaal minderjarige Preselect Verdachte Politie RvdK kan nog niet overal zelf preselect opvragen Zorginformatie komt vanuit veel verschillende systemen. Wordt nog niet overal juist onttrokken Verschillende IT-systemen Verschillende IT-systemen OM-beslissing Informatiestromenrichtingpolitie InformatiestromennaZSM-afdoening Mogelijke waste Mogelijke waste Zorginformatie Betrokkenheid RvdK (score Preselect) Afgerond proces- verbaal minderjarige OM en RvdK Verdachte Politie Proces-verbaal minderjarige Preselect 25 the way we see it
  27. 27. Voorgaand figuur geeft maar een aan- tal van de uitdagingen weer die op dit moment in het proces zitten. Dit be- treft alleen nog maar het ZSM-proces. Indien de hele keten in kaart wordt gebracht breidt het (informatie)proces zich uit naar de actoren: veiligheidshui- zen, onderwijsinstellingen, zorginstel- lingen en gemeenten. Het gehele spin- nenweb aan actoren en informatie levert een zeer complexe keten op waar infor- matie nog zeker niet vloeiend stroomt. Maar wat zijn nu de oorzaken van de nog niet stromende informatie? Privacyuitdaging Door de grote diversiteit van informatie en de wijze waarop informatie wordt gedeeld (papier, digitaal, mondeling), is er behoefte aan een antwoord op de vraag: wat mag ik als professional wel delen en wat niet? Dit vraagstuk komt met name in het verdere verloop van de jeugdstrafrechtketen aan de orde. De informatie-uitwisseling tussen politie en OM wordt uiteengezet in zowel de Wet politiegegevens en daar waar van toepassing de Wet bescherming per- soonsgegevens. Echter, daar waar het de andere ketenpartners betreft en het gaat om ‘sociale’ informatie is het niet in alle gevallen even duidelijk wie wat mag ontvangen en op welke wijze. En het is juist deze sociale informatie die voor de minderjarige en het krijgen van een betekenisvolle afdoening zo van belang is. Hier komt bij dat vanaf 1 januari 2015 verschillende taken gecentraliseerd worden, waaronder de jeugdzorg, waardoor de gemeente een veel expli- cietere rol gaat spelen in het geheel. VNG heeft in juli 2013 een rapport uit- gegeven omtrent bovengenoemd pro- bleem. Zij gaven de volgende knelpun- ten weer: • Het juridisch kader voor sociaal domeinbrede gegevensuitwisseling ontbreekt. • Er is geen eenduidige grondslag voor gegevensuitwisseling in het sociaal domein. • Toestemming van de cliënt is proble- matisch bij multiprobleemgezinnen. • Gegevensuitwisseling is vaak te weinig transparant. • Diversiteit in convenanten leidt tot ondoorzichtigheid. • Bestaande voorzieningen en afspra- ken werken onvoldoende. Technische uitdaging De jeugdstrafrechtketen staat ook voor een grote technische uitdaging. Zowel op organisatie- als op ketenniveau wor- den op dit moment verschillende syste- men gehanteerd die de IT-infrastructuur van de organisaties ondersteunen. Harmonisering van de ver- schillende IT-systemen op organisatieniveau is al een enorme opgave, harmonise- ring op ketenniveau is nog moeilijker, maar niet ondenk- baar. Hiervoor moet, zoals eerder genoemd, wel eerst duidelijk zijn wat de informatie is die gedeeld moet worden en of deze gedeeld mag worden. Informatie die stroomt! Casus: ‘Preselect Recidive’ Een succesvol voorbeeld van digitale transformatie binnen de jeugdstraf- rechtketen heeft recentelijk plaats- gevonden: het instrument ‘Preselect Recidive’. Het preselect is van groot belang in het ZSM-proces, de nieuwe werkwijze van het Openbaar Ministerie, politie, reclasseringsorganisaties, Raad voor de Kinderbescherming en Slachtofferhulp Nederland. Preselect Recidive beoordeelt welk risico jon- geren van 12 tot en met 17 jaar lopen om crimineel gedrag te ontwikkelen. Het preselect biedt inzicht in risico- en beschermende factoren en geeft handvatten voor de behandeling van jeugdige delinquenten. Het preselect maakt deel uit van het Landelijk Instrumentarium Jeugdstrafrecht (LIJ) en wordt gebruikt in het ZSM- werkproces. Op dit moment worden 15.000 verdacht- en (alle leeftijden) per maand binnen Nederland via deze methode behandeld in de strafrechtketen. Het nieuwe werk- proces brengt een versnelling in de strafrechtketen, met daarbij horende uitdagingen. Het preselect werd tot aan eind 2013 gedeeltelijk handmatig opgemaakt door de politie wat een zeer tijdsintensief proces was. De poli- tie maakte de score op en binnen twee uur werd deze geleverd aan de Raad voor de Kinderbescherming. Deze informatie is voor deze raad van groot belang, omdat de beslissing om wel of niet onderzoek te gaan doen naar het kind, gebaseerd wordt op deze score. Door een zeer intensieve samenwer- king met de politie en de Raad voor de Kinderbescherming is het opmaken van de score nu volledig geautomatiseerd en wordt deze automatisch en real- time geleverd aan zowel de raad als de politie die met deze realtime informatie beslissingen kunnen maken in het snel- le ZSM-proces. Wat waren nu de keyfactoren voor deze succesvolle digitale ketentransformatie? • Duidelijke business requirements. Wat hebben de professionals nodig om te kunnen werken? • Dus, wat is ‘need to have’ informatie, ‘nice to have’ informatie en ‘not to have’ informatie? • Intensieve samenwerking en afstem- ming met alle betrokken partijen. • Commitment van het team, focus op resultaat. • ‘Open minded’ zijn en meer willen bereiken, niet alleen digitaliseren van gegevens, maar het creëren van een constante flow van informatie. • Scherp in kaart brengen van de mogelijkheden en onmogelijkheden van de IT-systemen. Steeds op zoek gaan naar nieuwe manieren om infor- matie te laten stromen. Bovenstaande casus laat zien dat wie echt wil transformeren en zaken wil veranderen, dit ook kan, als men in staat is om verder te denken. Het vergt een intensieve samenwerking en een 26 Trends in Veiligheid 2014
  28. 28. duidelijke keuze in informatiestromen (need to have). De ervaring leert dat het (ondanks de bekende negatieve berich- ten) vaak niet aan de IT-mogelijkheden ligt, maar aan het gebrek aan beslissin- gen op organisatorisch niveau, omdat men simpelweg niet altijd weet welke informatie echt noodzakelijk is. Alle betrokken organisaties zien de noodzaak van verandering in en er worden al grote stappen gezet, maar wil men echt winst behalen moet de gehele keten om, op naar de digitale transformatie! Over de auteur Karin van de Laar MSc is senior consultant bij Capgemini Consulting. Karin richt zich op operational excellence in het veiligheidsdomein en is gespecialiseerd in het jeugddomein. Contactgegevens Voor meer informatie kunt u contact met de auteurs opnemen via karin.vande.laar@capgemini.com, @KarinvandeLaar 27 the way we see it
  29. 29. Van rigiditeit naar flexibiliteit in ketensamenwerking 28 Trends in Veiligheid 2014
  30. 30. • In de cloud wordt informatie opge- slagen in een gezamenlijke virtuele ruimte. Deze gezamenlijk virtuele ruimte is vanuit verschillende locaties te benaderen via verschillende appa- raten, zoals laptop of tablet. Doordat de informatie vanuit verschillende locaties te benaderen is, maakt de cloud de toegang tot informatie niet meer tijd- en locatiegebonden. • Flexibiliteit: organisaties die afhan- kelijk zijn van informatie van buiten hun organisatie, zoals met samen- werkingspartners het geval kan zijn, kunnen middels een cloud op effi- ciënte wijze dezelfde infrastructuur, platformen en applicaties delen. Op deze manier kan de cloud worden ingezet om organisaties met verschil- lende eigen informatiesystemen te laten samenwerken, te laten com- municeren en realtime informatie te laten delen. Vaak gaat deze flexibiliteit gepaard met het uit handen geven van beheer en onderhoudstaken aan de aanbieder van de cloud. • De capaciteit van opslag in de cloud is elastisch, wat betekent dat een orga- nisatie capaciteit kan aanpassen naar gelang de behoefte die op dat moment aanwezig is. Vaak kan deze capaciteit snel worden vergroot en verkleind. Ook in het overheidsdomein wordt geëxperimenteerd met deze nieuwe dienst. Onlangs introduceerde de over- heid een eerste stap naar een ‘gesloten’ rijkscloud. De vraag voor de publieke Op welke wijze kan de cloud nieuwe vormen van ketensamenwerking stimuleren? Informatievoorziening vanuit de cloud gaat een belangrijke bijdrage leveren aan de ontwikkeling van nieuwe ketensamenwerkingsvormen in de toekomst. Highlights • De cloud faciliteert een veranderende kijk op ketensamenwerking. • Volgordelijkheid, afstemming op koppelvlakken en infor- matiedeling zijn ordenende principes van ketensamen- werking. • De cloud stimuleert nieuwe vormen van ketensamen- werking. • De flexibele keten wordt een feit. • Privacy en security blijven aandachtspunten. In dit artikel gaan wij in op de gevolgen van het gebruik van de cloud voor keten- samenwerking en de vraag of dit leidt tot nieuwe vormen van ketensamenwerking. Er is al veel bereikt De cloud is een breed begrip en kent verschillende vormen, toepassingen en definities. De meest gebruikte defi- nitie is van het National Institute of Standards and Technology (NIST)1 : Cloud computing is a model for enabling ubiquitous, convenient, on-demand network access to a shared pool of configurable computing resources that can be rapidly provisioned and released with minimal management effort or service provider interaction.”2 Er zijn drie typen cloudtoepassingen te onderkennen, te weten applicatiecloud- diensten (‘software as a service’ of kort- weg SaaS), infrastructuur-clouddiensten (‘Infrastructure as a Service’ of IaaS) en platform-clouddiensten (‘Platform as a Service’ of PaaS). Hoewel er geen een- duidig begrip van cloud is, kunnen we toch enkele gemeenschappelijke ken- merken onderscheiden: 1 Het NIST is een belangrijk Amerikaanse overheidsinstelling om innovaties te promoten en de concurrentiekracht van de Amerikaanse industrie te vergroten. 2 Meel, P. & Grance, T. (2011) The NIST Definition of Cloud Computing. Recommendations of the National Institute of Standards and Technology. National Institute of Standards and Technology. 800-145, p6. De laatste jaren heeft de cloud zijn intrede gedaan. Het online opslaan van informatie in een virtuele ruimte heeft verregaande gevolgen voor de professio- naliteit en effectiviteit van organisaties. Samenwerkingsvormen tussen organisaties worden in positieve zin beïnvloed door gebruik te maken van een gezamenlijke cloud.’’ 29 the way we see it
  31. 31. sector is dan ook niet meer óf de cloud gebruikt zal worden, maar wanneer, hoe en in welke vorm. Bovenstaande principes van de cloud betekenen niet alleen een opkomst van nieuwe mogelijkheden voor informatie- voorziening, maar ook het ontstaan van een andere kijk op samenwerking en informatiedeling. Naar onze mening heeft deze ontwikkeling in de toekomst verregaande gevolgen voor de inrichting van (keten)samenwerking. Ketensamenwerking en keteninformatisering Ketensamenwerking wordt gekenmerkt door het feit dat organisaties samen- werken aan de voortbrenging van een gezamenlijk product. Wij belichten drie aspecten van ketensamenwerking. 1. De volgordelijkheid in ketens De meest in het oog springende basisvorm van samenwerking in ketens is de volgordelijke keten. Daarbij is de output van de ene ketenorganisatie de input van de volgende organisatie in de keten. De strafrechtketen, met de opeen- volging van opsporing, vervolging, berechting en executie, is hiervan een duidelijk voorbeeld. Naast deze basisvorm zijn er nog andere vormen van ketensamenwerking. Deze wor- den bijvoorbeeld gekenmerkt door het feit dat ketenorganisaties hun input van bijvoorbeeld meerdere andere organisaties nodig hebben om hun taken te kunnen uitvoeren. Dit zijn ech- ter allen variaties op de basisvorm. Het volgordelijke karakter van ketensamenwerking betekent ook dat ketens met name geschikt zijn voor de gestandaardiseerde groot- schalige behandeling van relatief eenvoudige onderwerpen. Dit staat in contrast met de organisaties die samenwerken in bijvoorbeeld de oplossing van complexe meervou- dige vraagstukken. De besluitvorming tussen organisaties over jeugdigen met complexe problemen die tege- lijkertijd raken aan jeugdstrafrecht, jeugdzorg en jeugdbescherming is van dit laatste een voorbeeld. In de uitvoering van ketenprocessen zijn ketenorganisaties afhankelijk van de wijze waarop andere organisaties in de keten hun werk uitvoeren. De afhankelijkheden tussen de organi- saties in een keten kenmerken een keten. Afstemming tussen ketenorga- nisaties en sturing op ketenniveau is nodig om de ketenprocessen optimaal te laten verlopen. Sturing en afstem- ming richten zich daarbij op de koppe- lvlakken tussen de ketenorganisaties. 2. De beschikbaarheid van informatie Om een optimaal proces in de keten te organiseren, is het noodzakelijk dat elke ketenorganisatie er elk moment op kan vertrouwen dat zij over de juiste informatie kan beschik- ken om haar aandeel in de uitvoering van de ketenprocessen te kunnen uitvoeren. Daarom moeten ketenpart- ners onderling informatie delen over die producten en de processen die de ketenproducten voortbrengen. Keteninformatisering zorgt ervoor dat deze informatie tussen ketenpartners gedeeld kan worden. De vraag is daarbij welke informatie op keten- niveau gedeeld moet worden en welke informatie binnen de grenzen van de ketenorganisatie blijft. 3. De organisatie van de informatie- voorziening in de keten Traditioneel heeft elke ketenorgani- satie haar eigen informatiesystemen en daarnaast zijn er de keteninforma- tiesystemen die het delen van infor- matie tussen de ketenorganisaties ondersteunen. Het geheel van infor- matievoorzieningen dat organisaties in een keten ondersteunt bij de samenwerking in de uitvoering van ketenprocessen kan als een keten- informatie-infrastructuur3 betiteld wor- den. Met een dergelijke infrastructuur kunnen ketenorganisaties vanuit hun eigen autonomie hun samenwerking met de andere ketenorganisaties organiseren. Wat zijn de voordelen van de cloud voor ketensamenwerking? Wij onderkennen drie voordelen in de toepassing van cloud. 1. De beschikbaarheid van relevante keteninformatie wordt plaats- en tijd- onafhankelijk. Vanwege de opslag van keteninformatie in de cloud, heb- ben ketenorganisaties voor zichzelf te allen tijde de beschikking over hun eigen informatie en informatie van derden. De ketenorganisaties hoeven zich geen zorgen meer te maken over het gefragmenteerde beheer van infor- matiesystemen die aan organisaties gekoppeld zijn. Cloud biedt de moge- lijkheid om het beheer van de keten- informatie in één hand te leggen. Dit biedt ook mogelijkheden voor integraal zicht op keteninformatie en daarmee analyses van de werking van de keten. 2. Er ontstaat een grote mate van flexi- biliteit van de keteninformatie. In de ‘oude’ situatie wordt er bij de inrich- ting van de keten vastgesteld welke informatie relevant is om ketenpro- cessen te laten werken en welke organisaties nodig zijn om deze informatie aan te leveren. Hiermee is er een rigide vorm gecreëerd, waar- van de praktijk uitwijst dat het moei- lijk is om gedurende het ketenproces veranderingen aan te brengen in zowel de organisatie van de keten als de informatiedeling. De inrichting lijkt hiermee meer bepalend te zijn dan het doel van de keten. Het gebruik van de cloud levert als groot voordeel op dat er niet meer sprake is van verschillende fysieke informatiesystemen die beheerd 3 Prof. dr. mr. J.H.A.M. Grijpink, Keteninformatisering, 1997, SDU Uitgevers, ISBN 90 54 09 1312 30 Trends in Veiligheid 2014
  32. 32. worden door verschillende organi- saties. De intrede van één systeem in de cloud voor het beheer van alle relevante keteninformatie maakt het mogelijk om gedurende het keten- proces aanvullende organisaties toe- gang te geven tot het ketendomein in de cloud om relevante informatie aan te leveren en/of te gebruiken. Door het gebruik van de informatie uit een gezamenlijke cloud, komt het doel van de keten weer op de voorgrond te staan. Er ontstaat een informatie- infrastructuur die het flexibel aangaan van samenwerkingen faciliteert. 3. Hierdoor ontstaat het voordeel van ad-hoc-ketensamenwerkingen. Omdat het doel van de keten meer bepalend wordt dan de inrichting van de keten zelf, kunnen naar gelang de omstandigheden en gedurende het ketenproces verschillende ad- hoc-ketensamenwerkingen worden aangegaan. Er ontstaan samenwer- kingen tussen organisaties voor één specifiek doel. Voor de informatie die daarvoor nodig is, wordt uit de cloud geput. Dit betekent overigens niet (zie figuur over de lineaire en de flexibele keten) dat de lineaire keten ophoudt te bestaan. Beide soorten ketens kunnen naast elkaar bestaan. De aard van de samenwer- king bepaalt of er sprake is van een lineaire keten of een flexibele keten. In het algemeen worden in lineaire ketens grotere hoeveelheden van relatief eenvoudige onderwerpen behandeld. De nadruk ligt hierbij op efficiëntie in afhandeling. Flexibele ketens behandelen daarentegen in veel gevallen complexere samenge- stelde vraagstukken. Afhankelijk van de combinatie van omstandigheden is het voor de hand liggend om voor een lineaire of een flexibele keten te kiezen. Slot In dit artikel zijn wij ingegaan op de voordelen en gevolgen van de cloud voor ketensamenwerkingen. De ken- merken van cloud maken naar onze mening dat cloud vergaande gevolgen heeft voor de ontwikkeling van nieuwe ketensamenwerkingsvormen in de toe- komst. Maar de continue en gedeelde informatie levert echter ook een belang- rijke vraag op. Hoe zit het met het waar- borgen van de privacy en de beveiliging van vertrouwelijke informatie in de cloud? Nadenken over de privacy en de beveili- ging van de keteninformatie in de cloud vindt helaas maar al te vaak in een laat Over de auteurs Evelien van Zuidam MSc, drs. Abderrahman Kaouass en drs. Con Sadée zijn werkzaam bij Capgemini Consulting. Abderrahman Kaouass richt zich op bestuurlijke veiligheids- en securityvraagstukken binnen het (semi)publieke domein. Evelien van Zuidam is criminoloog en focust zich momenteel op publiek-private samenwerkingsvraagstukken in het cybersecurity-domein. Con Sadée is gespecialiseerd in de transformatie van publieke organisaties en de mogelijkheden die digitalisering daarbij biedt. De organisatie van samenwerking in ketens, netwerken en andere samenwerkings- verbanden maakt daar deel van uit. Contactgegevens Voor meer informatie kunt u contact met de auteurs opnemen via evelien.van.zuidam@capgemini.com, @Evelienvz abderrahman.kaouass@capgemini.com en con.sadee@capgemini.com stadium (nadat de technische infra- structuur is vastgesteld) plaats. Gezien de snelle ontwikkelingen van cloudmo- gelijkheden en de veranderende omge- ving waarin organisaties en verantwoor- delijke bestuurders zich begeven, raden wij aan om dit vraagstuk multidisciplinair aan te vliegen. Alleen dan is er sprake van een duurzame benadering van ketensamenwerking in de cloud. Figuur 1: Flexibele Informatie-infrastructuur Lineaire keten Flexibele keten 31 the way we see it
  33. 33. Versterking veiligheid door afgestemde digitale transformatiestrategie 32 Trends in Veiligheid 2014
  34. 34. De straf kan ook onder voorwaarden worden opgelegd, wat betekent dat uitvoering daarvan geheel of gedeelte- lijk onder toezicht van de reclassering plaatsvindt. Reclassering Nederland, Stichting Verslavingsreclassering en het Leger des Heils Reclassering en Jeugdzorg zijn de drie reclasseringsor- ganisaties, die als doel hebben justiti- abelen terug te laten keren in de maat- schappij, door middel van toezicht en aandacht voor gedragsverandering. Samen worden zij 3RO genoemd. De reclassering is daarmee een belang- rijke ketenpartner binnen de levens- cyclus van een delictpleger, omdat deze betrokken is aan het begin van de straf- rechtketen met advies over mogelijk toezicht en eventueel toeziend op de uitvoering daarvan. Hoewel de term keten een lineair proces suggereert, klopt dit strikt genomen niet helemaal voor de strafrechtketen. Verschillende ketenpartners kunnen tegelijkertijd aan dezelfde strafzaak werken of werken aan de tenuitvoer- legging van straffen. Het ministerie van Veiligheid en Justitie heeft de ambitie dat de strafrechtketen uiteindelijk geheel digitaal gaat werken om zo straf- zaken sneller en beter te kunnen afwik- kelen. In 2016 wisselen politie, OM, ZM en de partners in de executiefase, voortaan alle processtukken digitaal uit. Deze digitaliseringslag in ketensamen- werking draagt bij aan het verlagen van de ongewenste uitstroom van zaken die niet leiden tot een afdoeningbeslissing Hoe kan de reclassering met digitale transformatie bijdragen aan een veiligere samenleving? Highlights • Meer digitalisering in executieketen om strafzaken af te wikkelen en slachtoffers te beschermen. • Belang eigen DT-strategie versus de digitalisering in de executieketen. • Heroriëntatie DT-strategie voor reclasseringorganisaties (en andere ketenpartners) vraagt om andere zienswijze en aanpak. • Een onafhankelijke partij om gezamenlijke DT-ketenontwikkeling beter te regisseren. • Flexibiliteit in de te ontwikkelen DT-strategie randvoorwaardelijk voor ambities reclassering en departement. Uit het Trends in Veiligheid 2014 onderzoek van Capgemini, uitgevoerd door TNS NIPO, blijkt dat burgers steeds meer verdeeld zijn over gevoelens van onveiligheid. Ten opzichte van 2012 is een significante toename te zien in zowel de groep bur- gers die zich vaak onveilig voelt als de groep die zich zelden of nooit onveilig voelt. Daarbij hebben politiek en justitie te weinig aandacht voor de slachtoffers van misdaden. Hoewel het streven is om de samenleving veiliger te maken door de nadruk te leggen op preventie, is het voorkomen van recidive minstens zo belangrijk. Hierbij is een belangrijke rol weggelegd voor alle ketenpartners in de strafrechtketen, waarbinnen de levenscyclus van een justitiabele loopt. Anders gezegd, na het plegen van een delict komt deze keten in beweging, van opsporing tot berechting en het ten uitvoer leggen van een opgelegd von- nis tot het moment dat een justitiabele weer (eventueel onder voorwaarden) terug mag keren in de maatschappij. In deze keten bestaat een volgtijdigheid in processen bij de partners, die start bij aangifte of opsporing door politie, mogelijke vervolging door het Openbaar Ministerie (OM), eventuele strafoplegging door de rechtspraak (ZM) en ten uitvoer- legging van straffen en maatregelen door de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI). Een veiligere samenleving, dat is een belangrijke doelstelling van het ministerie van Veiligheid en Justitie. Dat start niet alleen bij de opsporing en berechting van een verdachte, maar al bij de preventie van een delict. 33 the way we see it
  35. 35. met strafmaatregelen, terwijl daar con- form bewijslast en overige voorwaar- den wel aan voldaan is. Tot slot wil het ministerie met de digitalisering de informatievoorziening richting slacht- offers verder versterken. In de berech- tingfase kunnen ketenpartners zowel burgemeester als slachtoffers via het Slachtoffer Informatie Portaal al infor- meren. Digitalisering in de executieketen Deze digitaliseringambitie sluit mooi aan bij de doelstelling van het ministerie voor een veiligere samenleving en meer aandacht voor het slachtoffer. Echter in de uitvoering kan deze ambitie voor mogelijke knelpunten zorgen. Hoe ver- houdt de ambitie voor het optimaliseren van digitale ketensamenwerking zich tot de eigen digitale transformatiestra- tegie van de verschillende organisaties? Hebben zij de ambitie van het ministe- rie wel voldoende door vertaald in hun eigen digitale transformatiestrategieën (DT-strategieën) en hoe vindt de sturing op de realisatie daarvan plaats? En heeft het ministerie voldoende rekening gehouden of de partners voldoende voorbereid zijn om digitaal te kunnen werken? Het departement voert geen strakke regie op de realisatie van de digitali- sering in de executieketen. Elke orga- nisatie heeft de ruimte om zelf een DT-strategie te ontwikkelen en invulling te geven aan de gewenste doelstelling van het ministerie. In feite draagt deze alleen zorg voor de financiële middelen. De vraag rijst dan ook of technologie, interne en externe processen van de verschillende organisaties in de execu- tieketen voldoende op elkaar aanslui- ten om de ambities van het ministerie te realiseren. Met programma’s als Geïntegreerd Processysteem Strafrecht (GPS) en programma Kwaliteit en Innovatie (KEI) geven respectievelijk het OM en ZM invulling aan hun ambities voor de digitalisering van de executie- keten. Daarnaast verwerkt het Centraal Justitieel Incassobureau (CJIB) de strafrechtelijke beslissingen over enkele jaren administratief (en digitaal). Wat zijn de gevolgen van deze ontwikkelingen voor de verschillende uitvoeringsorgani- saties in de executieketen? Ter illustratie kijken we hierna verder naar de positie van de reclasserings- organisaties. In de dagelijkse praktijk zijn de 3RO sterk afhankelijk van hun ketenpartners, vooral ten aanzien van juiste, tijdige en volledige informatie- voorziening. Een intensieve samenwer- king op digitaal vlak, is daarbij van groot belang om te kunnen blijven voldoen aan de gestelde (wettelijke) eisen die aan hun taken verbonden zijn. De vraag rijst dan ook hoe de reclasseringsor- ganisaties, hun eigen DT-strategie het beste kunnen laten aansluiten bij de keten om zo de ambities van het minis- terie te realiseren? Het silodenken voorbij De drie reclasseringsorganisaties heb- ben hun eigen verantwoordelijkheid om gemaakte beleidsafspraken met ketenpartners en departement te rea- liseren. Zij kunnen dit alleen in samen- spraak met en vanuit een gedeelde DT-strategie realiseren. Net als de andere uitvoeringsorganisaties is de informatisering en automatisering van reclassering nu vooral gericht op het eigen intern gebruik en minder op de uitwisseling met de ketenpartners. Dit laatste werkt vaak nog omslachtig en gebeurt meer dan nodig nog hand- matig. De verschillende partners in de executieketen hebben een verschillende uitgangssituatie en een verschillend tempo ten aanzien van digitalisering. De grootste uitdaging vanuit DT-strategie is dat alle ketenpartners op hetzelfde niveau moeten uitkomen wat betreft strategie en ICT om optimale (digitale) ketensamenwerking te bewerkstelligen. Dit gegeven is cruciaal bij de bepaling van de informatiestrategie bij de ver- schillende ketenpartners doordat de een mogelijk achterblijft bij de ander. Dit vereist een omslag van focus op de eigen interne processen, naar een externe blik gericht op informatie-uit- wisseling met en tussen ketenpartners. Gezien de ontwikkelingen, ambities en uitdagingen waarvoor de executieke- ten staat, dienen de reclassering en haar partners in de keten hun huidige DT-strategieën te heroverwegen en al dan niet onder regie van het departement beter op elkaar af te stemmen. Een gegeven daarbij is, dat de (financiële) middelen en ICT-voorzieningen onvol- doende toereikend zijn vanwege de huidige bezuinigingen. Naast onder- steuning van de eigen primaire proces- sen dienen deze beter aan te sluiten bij de wensen en eisen van de strafrecht- keten en de samenleving. De justitiabele staat centraal Voor de nieuwe digitale strategie dient de levenscyclus die een veroordeelde binnen de reclassering doorloopt als uitgangspunt te worden genomen. Deze moeten aansluiten bij het traject dat de veroordeelde doorloopt in de executieketen. Hiermee kunnen de behoeftes voor technologie, interne en externe processen centraal binnen de reclassering in kaart worden gebracht. Zo kan de informatiepositie van de reclassering verder worden geoptima- liseerd. Een actuele en betrouwbare informatiepositie van organisaties in de executieketen is een vereiste om infor- matie met elkaar uit te wisselen. Dit is een andere denkwijze en richting dan de huidige situatie, waarbij de interne processen van de reclasseringsorgani- saties centraal staan. Afstemming op partners in de executieketen De cyclus van de veroordeelde start niet bij de reclassering, maar komt voort uit eerdere stappen in de straf- rechtketen. Dit brengt met zich mee dat een nieuwe strategie voor digitali- sering zo optimaal mogelijk aansluit bij de technologie en processen van de ketenpartners. Hiertoe zouden directe ketenpartners als OM en politie in de ontwikkeling van de digitale strategie kunnen worden betrokken. Hierbij valt onder meer te denken aan wensen en eisen op welke wijze de reclassering 34 Trends in Veiligheid 2014
  36. 36. informatie wil ontvangen, maar ook hoe deze gedeeld wordt met de ketenpartners. Regierol binnen het transforma- tieproces Bij de ontwikkeling van digitalisering binnen de executieketen zou bij voor- keur een onafhankelijke partij belast moeten worden om verbetering te ini- tiëren om kans van slagen te hebben. Uit ervaring is gebleken dat aansturing beleggen bij een van de ketenpartners niet zinvol is, omdat andere partners de neiging hebben ‘hun hakken in het zand te zetten’ en de eigen prioriteiten voorop te stellen. Het voldoen aan de keteneis om alle partijen op gelijkwaar- dig digitaal transformatieniveau te bren- gen komt daarmee in het geding. Het ministerie zou hierin meer leidend kun- nen zijn, met een dominant gremium waarin de ketenbelangen gewaarborgd worden en er regie gevoerd wordt op het gemeenschappelijke einddoel van digitalisering. Van belang is dan wel: 1. Om dit op het juiste strategische niveau te brengen, zoals een top- beraad. 2. Dat op departementaal niveau beide directoraten generaal het gezamen- lijk belang van de keten boven hun eigen belang dienen te plaatsen. Hoe de digitale transformatie- strategie in de keten vorm te geven? De te ontwikkelen DT-strategie dient dermate flexibel te zijn dat deze uit- voering kan geven aan de strategie en doelstellingen van de partners in de executieketen, maar tegelijkertijd ook bijdraagt aan de ambities van het ministerie. Dit is een spanningsveld; de visie voor digitale samenwerking in de gehele strafrechtketen van het ministerie is nog in ontwikkeling, ter- wijl de ambitie voor 2016 voor digitale samenwerking al is vastgesteld. Dit spanningsveld geeft echter de ruimte aan de reclasseringsorganisaties om de DT-strategie zowel vanuit het per- spectief van de reclassering zelf als samen met directe ketenpartners vorm te geven. Het ministerie kan hierin een stimulerende en toetsende taak ver- vullen. De kaders zijn aangeven door het ministerie, maar de invulling kan nog door de reclassering zelf worden opgepakt. Zolang het doel van digi- tale ketensamenwerking maar wordt bewerkstelligd. Hierbij dient rekening te worden gehouden met de ontwikkelin- gen en de uitgangssituatie bij de keten- partners in de executieketen. Contactgegevens Voor meer informatie kunt u contact met de auteurs opnemen via g.mol@reclassering.nl, laurens.van.t.hoog@capgemini.com en eelco.smid@capgemini.com, @eelcosmid Over de auteurs Drs. Geert Mol is als informatiemanager werkzaam bij Reclassering Nederland. Hij houdt zich bezig met de organisatie van de informatievoorziening binnen Reclassering Nederland en werkt met de informatiemanagers van de SVG en LJ&R aan keteninfor- matisering en de 3RO-informatievoorziening. Drs. Laurens van ’t Hoog is als senior consultant werkzaam binnen de publieke sector, met een specifieke aandacht voor het veiligheids- en rechtsketendomein. Hij houdt zich bezig met vraagstukken op het gebied van bekostiging, integraal prestatie- management en waardemanagement binnen de publieke sector en binnen het veiligheidsdomein in het bijzonder. Drs. Eelco Smid is als senior consultant werkzaam in het domein van de strafrecht- en vreemdelingenketen. Hij is vooral actief op de terreinen van beleidsrealisatie en verandermanagement. Naast zijn werkzaam- heden bij Capgemini Consulting geeft hij ook colleges verander- management aan de Hogeschool van Amsterdam. 35 the way we see it
  37. 37. Bepaal, plan en volg het ritme in de keten 36 Trends in Veiligheid 2014
  38. 38. met kennis van toekomstige ontwikke- lingen en externe factoren. Een goede planning draagt bij aan korte doorloop- tijden, beperking van voorraad en een effectieve inzet van personeel. Financiering van organisaties in de strafrechtketen is veelal productiege- relateerd. In de huidige tijden van bezui- nigingen is het kunnen voorspellen van de vraag naar de dienstverlening dan ook cruciaal: door inzicht in de produc- tie kan het budget ook veel nauwkeu- riger worden ingeschat. Maar dit voor- deel van vraagplanning geldt niet enkel voor de strafrechtketen: elke keten kan voordeel behalen in de keten en voor de organisaties in die keten, door te anticiperen op basis van vraagplanning. In figuur 1 zijn de voordelen van vraag- planning voor organisaties die deel uit maken van een keten op een rij gezet. Casus: het ritme van de straf- rechtketen is aan het veranderen. In 2012 is de ZSM-werkwijze landelijk uitgerold. ZSM is een nieuw werkproces voor de strafrechtketen: het Openbaar Ministerie, politie, reclasseringsorgani- saties, Raad voor de Kinderbescherming en Slachtofferhulp Nederland. Op dit moment worden 15.000 verdachten per maand binnen Nederland via deze methode behandeld in de strafrecht- keten. Het nieuwe werkproces brengt een versnelling in de strafrechtketen, met daarbij horende uitdagingen voor de organisaties in de keten. Figuur 2 geeft het ZSM-proces weer op hoofd- lijnen en maakt de vergelijking met de Hoe kan een organisatie optimaal gebruikmaken van capaciteit door vraagplanning? Highlights • Organisaties in de keten zijn van elkaar afhankelijk. • Instroom in de strafrechtketen is aan verandering onderhevig. • Weten wat je als organisatie kan verwachten, is cruciaal. • Zorg voor een vraaggestuurde planning voor een duurzame bedrijfsvoering. vertragen of geheel tot een halt roepen. Het komt voor dat de productie (afron- ding van een (deel)product) binnen een organisatie plaatsvindt zonder dat de volgende organisatie in de keten gereed is om deze te ontvangen of niet klaar is voor de omvang de productie. Hierdoor bestaat het risico dat de orga- nisatie de instroom van producten niet aankan, waardoor een opstopping in de keten ontstaat. Soms werkt het ook precies andersom; de productiecapaci- teit van organisatie B is veel groter dan de instroom die hij krijgt vanuit organi- satie A. Geredeneerd vanuit de strafrechtketen in het proces opsporing en vervolging betekent dit dat het Openbaar Ministerie zou moeten weten hoeveel zaken de politie verwacht aan te brengen voor vervolging. Met deze kennis zou het Openbaar Ministerie kunnen anticiperen op de vraag naar de eigen dienstverle- ning. Deze informatie kan ook worden gebruikt om de volgende partners in de strafrechtketen (berechting en uit- voering strafrechtelijke beslissingen) te informeren over de snelheid en omvang van de instroom die zij kunnen verwach- ten. Op deze wijze worden wachttijden en lange doorlooptijden voorkomen. In de private sector is vraagplanning een bekend begrip. Het voorspellen van de vraag maakt dat een organisatie kan anticiperen op de toekomstige markt- vraag, in plaats van te reageren. De ver- wachte vraag wordt ingeschat op basis van de historische vraag in combinatie Het presteren van één organisatie heeft effect op andere organisaties in de keten. Het anticiperen op het ritme van de keten is cruciaal voor de eigen bedrijfsvoering. Ken je afhankelijkheden! In de strafrechtketen is het denken in ketens en afhankelijkheden gemeen- goed. Organisaties als de nationale politie, het Openbaar Ministerie en reclassering (3RO) werken nauw samen om gemeenschappelijk ketenwerkpro- cessen in werking te brengen. Deze organisaties kennen een seriële afhan- kelijkheid: wat de producten zijn van de één, is de instroom voor de ander. Wanneer je voorganger sneller produ- ceert dan je zelf als organisatie kan ver- werken, zorgt dit voor te snelle instroom bij de eigen organisatie en mogelijk zelfs tot verstoppingen, die het proces 37 the way we see it
  39. 39. strafrechtketen van opsporing, vervol- ging en berechting voor het invoeren van ZSM. Het ZSM-proces zorgt voor twee veran- deringen in de strafrechtketen: 1. Snelheid van het proces Ten eerste versnelling: in figuur 2 is weergegeven dat de organisaties in de strafrechtketen al bij de start van het ketenproces bij elkaar zitten. Ketenpartners werken fysiek samen en hebben zo de mogelijkheid om snel met elkaar te schakelen om tot een meer betekenisvolle afdoening te komen. Door gelijk elkaars infor- matie, mogelijkheden en inzichten te delen, wordt het proces van opspor- ing en vervolging sneller doorlopen. ZSM realiseert vooruitgang en ver- nieuwing in de keten in het geval van veel voorkomende criminaliteit. Dit betekent een vooruitgang voor zowel de ketenpartners, de maatschappij, de verdachte als het slachtoffer: iedereen weet binnen een kort tijdsbestek waar hij aan toe is. De verdachte krijgt direct een straf of gaat bij complicerende factoren een ander traject in. Het slachtoffer wordt direct benaderd door Slachtofferhulp Nederland en geïnformeerd over de voortgang van het proces. Dit is een welkome ontwikkeling gezien de behoefte aan meer aandacht voor het slachtoffer volgens het Trends in Veiligheid 2014 onderzoek van Capgemini, uitgevoerd door TNS NIPO. 2. Verandering van instroom Ten tweede de verandering van in- stroom in de traditionele strafrecht- keten: de ketenpartners aan de ZSM-tafel stemmen al vroeg in de keten af voor welke strafmoda- liteit wordt gekozen. Met de Wet OM-afdoening heeft het Openbaar Ministerie de mogelijkheid om over- tredingen en misdrijven waarop maxi- maal zes jaar gevangenisstraf staat, buiten de rechter om af te doen. Voorheen mocht het OM de ver- dachte hiervoor een transactie aan- bieden. Als de verdachte dat aanbod accepteerde, voorkwam hij strafver- volging. Sinds de Wet OM-afdoening in werking is getreden, kan het OM deze zaken afdoen door een straf- beschikking uit te vaardigen. Hiermee kan het OM een zaak vervolgen en bestraffen. De instroom van zaken voor het OM is dus veranderd. De veel voorkomende criminaliteitszaken worden sneller afgedaan waarbij minder doorstroom plaatsvindt naar de ZM. Dit houdt in dat het OM zelf meer zaken af kan doen. Het zelf afdoen van zaken op grotere schaal vraagt wel om mensen en middelen die dit kunnen verwerken. De juiste capaciteit inzetten, is hierin de uit- daging voor het OM. Om versnelling en efficiency in de afdoening van zaken te realiseren, is een investering nodig in capaciteitsplanning. Door het afdoen van veel voorkomende criminaliteit door het OM, komen deze zaken niet meer bij de ZM terecht. De zaken die wel naar de ZM worden ge- stuurd voor berechting, zijn complexer van aard. Die vragen om een andere manier van behandelen door de ZM wat veelal meer tijd zal betekenen. In figuur 2 is de ‘trechter’ van de strafrechtketen door ZSM veranderd: de ZM krijgt minder zaken dan voor invoering van de ZSM-werkwijze. Figuur 1: Vraagplanning zorgt voor proactief anticiperen in plaats van achteraf reageren Besluitvorming vindt sneller plaats op basis van accurate informatie waardoor capaciteit efficiënt is ingezet en kostenbesparend wordt gewerkt. Verbeterde klanttevredenheid door kortere doorlooptijden in de keten, waardoor vertragingen en voorraad worden voorkomen. Beter begrip en inzicht in de activiteiten van de ketenpartners voor en na de eigen organisatie Zorg ervoor dat je kunt anticipe- ren op veranderende instroom De relatie tussen vraag en aanbod is niet eerder in de strafrechtketen zo duidelijk aanwezig geweest. Met ZSM wordt de strafrechtketen gestimuleerd om planmatig naar het strafproces te kijken. Het is niet langer een individuele keuze van organisaties binnen welke termijn zij aan de slag gaan met een zaak. Al vroeg in de strafrechtketen wordt het ritme van de keten bepaald in termen van de instroom van zaken en snelheid waarmee de organisaties deze zaak kunnen behandelen. Maar hoe kunnen we nu van dit straf- rechtketenproces een soepel verlopen- de stroom maken waarin de betrokken organisaties met de juiste capaciteit de juiste zaken op tijd kunnen afhandelen? Om dit te bereiken, is het van belang dat de organisaties binnen de strafrecht- keten anders naar zichzelf gaan kijken. Het opstellen van ketenwerkprocessen is een stap in de goede richting. De ver- volgstap zou moeten zijn het in kaart brengen van de verwachte input, through- put en output van de verschillende ketenpartners. Deze verwachtingen zijn gebaseerd op historie van gegevens, de eerste cijfers waarin de ZSM-werkwijze zichtbaar is, trends in criminaliteit en samenwerkingsverbanden met bijvoor- beeld zorgorganisaties. Met deze ken- nis kunnen organisaties bepalen wat 38 Trends in Veiligheid 2014
  40. 40. Figuur 2: De veranderende instroom in de keten door de komst van ZSM Strafrechtketen zonder ZSM politie politie politie OM Slachtofferhulp Nederland OM- beslissing ZM OM Reclassering Raad voor de Kinderbescherming Delict met bekende dader Delict met bekende dader Strafrechtketen zonder ZSM OM- beslissing ZM Reclassering DJIReclassering DJI Optioneel op vraag vanuit politie/OM: Raad voor de Kinderbescherming Reclassering Slachtofferhulp Nederland veranderingen in de keten voor gevol- gen heeft op de eigen organisatie in termen van capaciteit, doorstroom, productie en financiering. Terug naar ZSM: gevolgen van ZSM voor de rechtspraak op lange termijn Terug naar het ZSM-voorbeeld en met name de rol van de rechterlijke macht. Deze organisatie wordt in Nederland via een outputfinanciering door het ministe- rie van Veiligheid en Justitie bekostigd: de rechtspraak krijgt per vonnis een vergoeding (naar zaakscategorie). Voor een organisatie als de rechtspraak is het daarmee van groot belang om te weten wat de ZSM-werkwijze voor gevolgen heeft op de eigen produc- tie. Op de korte termijn zal het met de huidige werkdruk bij rechters een welkome afname zijn van de zaaksin- stroom. Maar op langere termijn kan de verminderende instroom van zaken bij strafrechters zorgen voor een over- capaciteit, en gevolgen hebben voor de financiering vanuit het ministerie van Veiligheid en Justitie. Vraagplanning geeft de ZM de mogelijkheid om te anti- ciperen op de toekomst, in plaats van reactief en te laat in te zien wat ZSM heeft betekend voor de eigen organi- satie. We juichen het samenwerken van de ketenpartners in de ZSM-werkwijze van harte toe, maar sporen organisaties ook aan om de gevolgen op zowel korte als lange termijn goed in kaart te brengen en de bedrijfsvoering daar flexibel op aan te passen. De digitalisering in de strafrechtketen stimuleert vraagplan- ning, omdat het makkelijker wordt om inzicht te krijgen in de in- en door- stroom in de keten. Over de auteurs Karin van de Laar MSc en Eva Miltenburg MSc zijn senior consultant bij Capgemini Consulting. Karin van de Laar richt zich op operational excellence in het veiligheids- domein en is gespecialiseerd in het jeugddomein. Eva Miltenburg richt zich op operational excellence in het veiligheidsdomein. Contactgegevens Voor meer informatie kunt u contact met de auteurs opnemen via karin.vande.laar@capgemini.com, @KarinvandeLaar en eva.miltenburg@capgemini.com, @evamburg 39 the way we see it
  41. 41. Fraude met fietsverzekeringen aangepakt door het delen van informatie 40 Trends in Veiligheid 2014
  42. 42. 41 the way we see it
  43. 43. Vanwege de hoge aanschafprijs en vanwege de risico’s van het wonen in een grote stad, verzekert Jan zijn fiets bij een fietsverzekeraar. Jan fietst dage- lijks met zijn elektrische fiets tussen zijn huis en het station. Echter, als op een ochtend alle stallingen bezet zijn en hij dreigt zijn trein te missen, parkeert hij zijn fiets buiten de toegestane plekken. De gemeente Utrecht heeft enkele weken daarvoor besloten de overlast van foutief geparkeerde fietsen aan te pakken en haar aangepaste beleid hierover direct strikt uit te voeren. Jans fiets werd dus gehandhaafd en door de gemeente naar een depot gebracht om te wachten tot Jan daar zijn fiets (tegen betaling) komt ophalen. Jan weet niets van het fietsbeleid van de gemeente en is aanvankelijk erg boos dat zijn fiets (naar zijn mening) gestolen is en daarna opgelucht dat hij deze fiets goed verzekerd heeft. Nog diezelfde avond heeft Jan bij de politie digitaal aangifte gedaan van zijn gestolen fiets en heeft de volgende ochtend zijn ver- zekeringsmaatschappij geïnformeerd. De verzekeringsmaatschappij gaat over tot betaling van de schade, zodat Jan een nieuwe fiets kan kopen. Het geld stond binnen 48 uur op zijn rekening. Jan vertelt dit verhaal aan zijn buurman die wel van het nieuwe fietsparkeer- beleid van de gemeente heeft gehoord. Zou zijn fiets dan toch niet gestolen zijn, maar misschien door de gemeente zijn weggehaald? Als Jan zich bij het depot meldt, blijkt zijn fiets daar inderdaad Hoe kan deze (kleinschalige) vorm van fraude gemakkelijk worden voorkomen? Highlights • Verzekerde fietsen worden vaak moedwillig foutief gestald. • Gemeenten nemen deze fietsen dan mee en plaatsen de fiets in een depot. • De verzekerde int het verzekeringsbedrag en haalt daarna de fiets weer uit het depot. • Privacy hoeft geen belemmering te zijn in de strijd tegen deze fraude. • Met enkele kleine investeringen kan de cruciale informatie worden gedeeld in de keten. Vooral bij de aanpak van fraude is het optimaal gebruikmaken van de informa- tie die bij de (keten)partners beschik- baar is van essentieel belang. Fraude is een van de benoemde speerpunten in het Nationaal Dreigingsbeeld 2012. Het gaat hierbij dan om de zware georgani- seerde wijze waarop fraude plaatsvindt. Maar ook op kleinere schaal vinden er vormen van fraude plaats, waar soms op eenvoudige wijze tegen opgetreden kan worden. Informatie speelt daarbij een grote rol en het delen van informatie een cruciale rol. We schetsen de vol- gende casus rond fraude met fiets- verzekeringen. In Nederland zijn in 2012 circa 450.000 fietsen als gestolen geregistreerd. Een deel hiervan is verzekerd tegen dief- stal en worden derhalve door de ver- zekeraar vergoed. Er is een werkwijze bekend waarbij kwaadwillenden op eenvoudige wijze verzekeringsfraude plegen. Het lukt hen een verzekerde fiets als gestolen op te geven en ver- volgens, nadat het verzekeringsgeld is geïncasseerd, toch weer in bezit te krij- gen. Deze constructie is mogelijk omdat de betrokken partijen onderling geen informatie uitwisselen. Dit artikel gaat in op de werkwijze die gevolgd wordt en een oplossing hoe deze vorm van fraude te voorkomen is. Casus Jan Jansen, woonachtig in Utrecht, koopt een nieuwe elektrische fiets. Het delen van elkaars gegevens vinden organisaties eng. Vooral ook vanuit het privacyoogpunt denkt men onterecht dat bijna niets kan. Er mag echter vaak meer dan men denkt en uitwisselen van informatie kan de verschillende partijen ook winst opleveren. 42 Trends in Veiligheid 2014
  44. 44. te staan en neemt Jan deze na beta- ling mee. Tja, voor zo’n bedrag koop je geen nieuwe fiets. Hij heeft nu én zijn fiets weer terug én een uitgekeerd bedrag op zijn rekening staan. Het zijn dure tijden, dus ziet hij dit als een finan- ciële meevaller en hij besluit het schade- bedrag van de verzekering niet terug te storten. Helaas zijn er naast Jan Jansen in Nederland ook mensen die bovenstaande constructie volgens een voor- opgezet plan uitvoeren. Oplossing Bovenstaande constructie wordt mogelijk gemaakt omdat de betrokken partijen: gemeente, politie en verzeke- ringsmaatschappij geen informatie met elkaar delen. Hierna wordt de situatie beschreven waarbij onderling informatie wordt uitgewisseld en fraude niet meer mogelijk wordt. De gemeente registreert de gehand- haafde fiets in haar fietsdepotapplicatie. Deze applicatie is gekoppeld aan de website www.verlorenofgevonden.nl, waardoor alle gehandhaafde fietsen op deze website worden gepubliceerd. Het zou een optimale situatie zijn indien de gemeentelijke toezichtambtenaren, bij- voorbeeld via een smartphone, de fiets direct na handhaven in de gemeentelij- ke fietsdepotapplicatie kunnen registre- ren. Een app hiervoor is niet moeilijk te ontwikkelen. Vervolgens gaat de burger aangifte doen van zijn gestolen fiets. Hij heeft daarvoor de keuze tussen digitaal aangifte doen via politie.nl, telefonisch of op het politiebureau. Bij een telefo- nische of een bureauaangifte zal de politiemedewerker moeten controleren of de fiets als gehandhaafd geregi- streerd staat in de verlorenofgevonden- database. Deze controle zou handma- tig kunnen, maar is geautomatiseerd natuurlijk veel sneller. Deze automatische controle zou kunnen plaatsvinden ge- koppeld aan het digitale aangifteproces. Als tijdens dit digitale aangifteproces, wat ook doorlopen wordt met aangifte via het internet, geconstateerd wordt dat er sprake is van een match, stopt het aangifteproces en wordt de burger verwezen naar de gemeente waar de fiets in depot gestald staat. In boven- staand voorbeeld zal Jan Jansen direct tijdens de digitale aangifte kunnen zien dat zijn fiets als gevonden staat gere- gistreerd en op te halen is bij het depot van de betreffende gemeente. Jan kan in dit geval dus geen aangifte doen. Door de koppeling tussen de basis- voorziening handhaving (BVH) waarin onder andere de aangiften in worden geregistreerd bij de politie met de verlo- renofgevonden-database zal het aantal bij verzekeraars ingediende claims van gestolen fietsen aanzienlijk dalen (er kan immers niets geclaimd worden zonder aangifte). Ingeval een burger sneller aangifte doet dan de gehandhaafde fiets door de gemeente is geregistreerd in de data- base van www.verlorenofgevonden.nl, dan zal de burger zich met proces ver- baal van aangifte melden bij zijn ver- zekeraar. Om onterechte uitbetaling te voorkomen, kan ook de verzekerings- maatschappij na de schademelding de database van de website bevragen om de fiets te controleren om op basis daarvan de claim af te wijzen indien de fiets daar geregistreerd staat. Figuur 1: Het proces-verbaal van aangifte Verzekeraar Politie Gemeente Verzekeraar Politie Gemeente Tenslotte kan de gemeente een toets doen (al dan niet automatisch) bij de politie om te controleren of iemand die zijn fiets weer komt ophalen, toevallig ook geen aangifte heeft gedaan om de schade bij zijn fietsverzekering te clai- men. Als de verzekeringsmaatschappij heeft uitbetaald, zijn zij de eigenaar geworden van de betreffende fiets. De fiets mag dan niet terug gegeven worden aan de burger, maar moet naar de fietsverzekeraar. In onderstaande figuur is weergegeven dat het net nu gesloten is rond de fietsen- diefstalfraudeur. In het linker figuur is de huidige situatie weergegeven waarbij het proces-verbaal van aangifte de link tussen de politie en de fietsverzekeraar aangeeft. Door te koppelen met de verlorenofgevonden-database kunnen de fraudeurs geen kant meer op. Stichting Aanpak Voertuigcriminaliteit (AVc) heeft in het kader van een aantal lopende projecten ter bestrijding van voertuigcriminaliteit gesignaleerd dat door het realiseren van een aantal kop- pelingen tussen bestaande informatie databases, een vuist kan worden gemaakt tegen de in dit artikel benoem- de vorm van criminaliteit. Het gaat om de bijvoorbeeld volgende databases: • RDW-Fietsdiefstalregister: waarbij iedereen door middel van chipnum- 43 the way we see it

×