Führen in turbulenten Zeiten
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Führen in turbulenten Zeiten

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Einige Ideen zum Führen in der Krise.

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Führen in turbulenten Zeiten Führen in turbulenten Zeiten Presentation Transcript

  • FÜHREN IN TURBULENTEN FÜHREN IN TURBULENTEN ZEITEN Dr. Alexander Doujak Mag. Christine Wawra Mag. Marc Sniukas
  • FRÜHERES UND NEUERES VERSTÄNDNIS BZGL FRÜHERES UND NEUERES VERSTÄNDNIS BZGL.  STRATEGISCHES CM TRANSFORMATIONSPROZESSE früheres Verständnis neueres Verständnis Interview-Auswertung BHC / BSP CAO | Doujak/Wawra „Das Ausgleichen zwischen Spannungsfeldern und Veränderungsmanagement als Management von Widersprüchen bringt Veränderung voran.“ Unbalancen und Balancen „Konflikte sind zu deeskalieren “ Konflikte deeskalieren. Transformation braucht Konflikt. Konflikt „Gefühle sind eine Begleiterscheinung, die man in Kauf Gefühle sind Motor für alle Phasen der Veränderung. nehmen muß.“ „Entscheidungen brauchen breiten Konsens.“ Konsens. Mix von Top-Down-Entscheidungen und Bottom Up Top Down Entscheidungen Bottom-Up- Involvement „Transformation ist Top-Down geplanter Wandel; Transformationen sind zugleich „geplanter kontrollierende Steuerung ist ein Erfolgsfaktor Quantensprung“ („planned change“) und Wandel aus („p a ed c a ge ) („planned change“).“ s c selbst e aus („emergent change“). sich se bst heraus („e e ge t c a ge ) „Ein gutes Konzept ist 90 % des Erfolgs.“ Konzeptentwicklung ist von Anfang an mit „Ziele und Ergebnisse müssen erreicht werden. Das Umsetzungsarbeit zu verknüpfen. schafft Commitment.“ „Die anderen müssen sich jetzt ändern.“ Di d ü i hj t tä d “ T Transformation bedeutet für alle Involvierten auch – f ti b d t t fü ll I l i t h mehr oder weniger starke – persönliche Veränderung. „Wichtiger ist, immer alle einzubinden.“ Pointiertes und abgestuftes Einbinden nach Phasen und Stakeholdern. „Bevor wir nach außen gehen können, müssen wir Einbindung relevanter Umwelten von Anfang an unsere internen Hausaufgaben gemacht haben.“ 01.08.2007 Seite 2 15.12.2008 © Copyright 2008 Doujak Corporate Development Seite 2
  • CHANGEKONZEPTE  HARTE SCHNITTE – DYNAMIK Interview-Auswertung BHC / BSP CAO | Doujak/Wawra •Schlüsselfähigkeiten und Problem‐ •Das Survivor Syndrom der „Über •Das Survivor‐Syndrom der Über‐ lösungspotentiale gehen verloren. lebenden“ •Der materiell‐psychologische Kontrakt •Auch Entscheider zeigen Wirkung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen gerät aus dem Gleichgewicht. gerät aus dem Gleichgewicht •Zerrissene Netzwerke und Teams •Zerrissene Netzwerke und Teams •Die Suche nach Sündenböcken bzw. •Nur ja keine Fehler und Verlust von Misstrauen und Vorwürfe Innovationspotential •Managementfokus auf operative Inhalte •Managementfokus auf operative Inhalte •Konsequenz: Zauberlehrling Effekt •Konsequenz: Zauberlehrling‐Effekt •Kosten des Umbruchs •Verunsicherte Kunden und Wert‐ schöpfungspartner •Informationsunsicherheit und ‐mangel •Ökonomische Krisen Ökonomische Krisen •Der Arbeitsdruck nimmt zu 01.08.2007 Seite 3 15.12.2008 © Copyright 2008 Doujak Corporate Development Seite 3
  • HARTE SCHNITTE UND NEUES WACHSTUM HARTE SCHNITTE UND NEUES WACHSTUM  CHANGEKONZEPTE  PARALLEL UND GLEICHZEITIG HARTE SCHNITTE Interview-Auswertung BHC / BSP CAO | Doujak/Wawra NEUES WACHSTUM Ziele kurzfristige Finanzkennzahlen, Effizienz langfristige Erfolgspotentiale, Investment, Wissen Steuerung Top Down – straff, klar, direktiv, linear, nach Programm – Kontextsteuerung (Zukunftsbild, Anreize), Bottom‐Up,  „planned change“ l d h “ Vernetzung – „emergent  change“ h Inhalte Kosten senken – Fokus auf Prozesse, Struktur, Systeme, evtl.  Innovation (Produkte, Märkte, Geschäftskonzepte)  Mitarbeiterabbau Involvement, innovative Kultur Personen = Kosten Kosten = Kapital, Ressource, „Entrepreneure“ Kapital, Ressource, „Entrepreneure Logik der  längerer Verarbeitungsprozess nötig (Sorgen, Misstrauen,  Konzentration und Gemeinsamkeit nötig (Teams!),  Gefühle Aggression, Enttäuschung, Abschied nehmen – allmählich  Freude, Herausforderung, Zuversicht als Grundgefühle,  neues Commitment), Gefühle von Verlust/Verlierer sein Aufbruch und Mix von Disziplin und „Abenteurerstimmung“  (Pioniergeist) Architektur Kernteam steuert Prozess der harten Schnitte – intensives  Zukunftsbild, Autonome Initiativen bzw. Strukturen  Involvement von HR und Linienmanagern in der Umsetzung mit Experimenten unterstützen – abseits der Linie und des  Tagesgeschäfts (Schutz bis zur Reife) Dynamik Innen‐ und Vergangenheitsorientierung Bedürfnis  Innen und Vergangenheitsorientierung – Bedürfnis Zukunfts‐ und Außenorientierung Bedürfnis danach  Zukunfts und Außenorientierung – Bedürfnis danach nach Stabilisierung und Erneuerung des Kontrakts zw.  „Bestehendes zu ignorieren“ bzw. zu überwinden Mitarbeiter und Unternehmen Führungs‐ Produzenten, Botschafter und Umsetzer der  Architekt, „Enabler“ und Promotor für Innovation – kräfte „schlechten Nachricht Situation erfordert Präsenz als  „schlechten Nachricht“ – Situation erfordert Präsenz als , Situation erfordert Loslassen und Autonomie stärken,  „Umsetzer“, Coach, Kommunikator und Krisen‐ „Revolutionäre“ ermutigen (Aufbruch, Neuland) /Transitionsexperte (Sicherheit, Orientierung) 01.08.2007 Seite 4 15.12.2008 © Copyright 2008 Doujak Corporate Development Seite 4
  • DIE AUSGANGSSITUATION BESTIMMT DEN FÜHRUNGS‐STIL Interview-Auswertung BHC / BSP CAO | Doujak/Wawra hoch Überleben  sichern Radikales  Sanierung/Krisen Sanierung/Krisen‐ Neupositionieren management Proaktiver Turnaround aktuelle Erneuern Veränderungs‐ Neue Wachstums‐ und  Zukunftspotentiale notwendigkeit /‐dringlichkeit /d l hk Mobilisieren Lernen Anpassungs‐ und  Innovation und  Entwicklungsfähigkeit organisationales Lernen als  organisationales Lernen als Tagesgeschäft niedrig niedrig Veränderungsbereitschaft/ hoch ‐fähigkeit 01.08.2007 Seite 5 15.12.2008 © Copyright 2008 Doujak Corporate Development Seite 5
  • BASIS‐STRATEGIEN JE NACH AUSGANGSSITUATION Interview-Auswertung BHC / BSP CAO | Doujak/Wawra In Sanierungsprojekten geht es ums Überleben, – um die Verringerung der aktuellem  Überleben Veränderungsnotwendigkeit. Radikales Neupositionieren hat in der Kombination von proaktivem Turnaround (Krise  Radikales  Neupositionieren vorwegnehmen) und strategischem Redesign zum Ziel, sowohl in stabilere Zonen zu  kommen als auch das Veränderungsvermögen der Organisation zu stärken. kommen als auch das Veränderungsvermögen der Organisation zu stärken erneuern Erneuern als Leitidee bedeutet innovative Wachstums‐ und Erfolgspotentiale zu  finden, zu erproben und zu integrieren ‐ die eigene Identität zu erneuern Beim Ziel Mobilisieren wollen Changeinitiatoren die Veränderungsfähigkeit und ‐ bereitschaft von Personen und System erhöhen.  mobilisieren In der lernenden Organisation geschieht Veränderung als Element des Tagesgeschäftes  (emergent change). Markt und Anreizsysteme und die Kultur fördern Entwicklung und  lernende  Organisation g Innovation, indem sie dezentrale Selbststeuerung stärken. 01.08.2007 Seite 6 15.12.2008 © Copyright 2008 Doujak Corporate Development Seite 6
  • Überleben sichern Radikales  Erneuern STEUERUNGSKONZEPT Neupositionieren Auslöser Verlust, Cash flow negativ negative Entwicklung von Kennzahlen,  Chancen / Bedrohungen möglich /  Stakeholder‐Vertrauen sinkt Marktumbrüche wahrscheinlich => Existenzkrise => Existenzkrise => Frühwarnsignale => Frühwarnsignale => Szenarien, Benchmarking => Szenarien Benchmarking Ziele Operatives Geschäft BHC / BSP CAO Interview-Auswertung | Doujak/Wawra Rationalisierung + Wachstum/Innovation Potentiale nutzen/aufbauen ‐Liquiditiät sichern ‐ Wertverluste stoppen ‐ Zukunftsbilder für unternehmerisches  ‐Vertrauen erhöhen ‐ strategische und kulturelle  Agieren Neuorientierung ‐ Innovation (‐sfähigkeit) Innovation ( sfähigkeit) Prios Harte Schnitte Harte Schnitte + neues Wachstum Neue Identität trotz Erfolg ‐Portfolio, Assets bereinigen ‐ Rationalisierung ‐ Innovationsinitiativen ‐Downsizing ‐ neue Vision, Strategie, Geschäftkonzept ‐ Visions‐/Strategiearbeit g g ‐Leistungsträger halten ‐ Benchmarking, Best Pracitce g, Q ( , g, ) ‐ Qualifikation (CM, Führung, Innovation) ‐Finanzmanagement, Verhandlungen ‐ Strukturen, Prozesse ‐ Pilots, Experimente ‐ Markt‐ und Kundenorientierung Steuerung top‐down, Krisenorganisation Push‐ & Pull‐Steuerung Pull‐ & Push‐Steuerung ‐Controlling ‐ Harte Schnitte: straff, top‐down durch  ‐ Top‐Mgmt. gibt Gesamtorientierung,  ‐Kommunikation die Linie setzt Anreize und Rahmen ‐Personalaustausch im Mgmt. ‐ strategische Neuausrichtung top‐down  ‐ kleine Revolutionen marktorientiert  starten steuern  ‐> Feedback‐Schleifen ‐ Change Teams ‐ Anreizsysteme ‐ Innovation: Selbstorganisation so bald Innovation: Selbstorganisation so bald  wie möglich ‐ von außen nach innen Heraus‐ • Zeit für Diagnose • Widersprüchliche Dynamik (Zahlen,  • kein aktueller Erfolgsdruck • Survivor‐Syndrom y Emotionen) ) • Wahrnehmungsbarrieren g forderung • neue Führungsteams • Widersprüchliche Steuerungsprinzipien  • schöpferische Zerstörung (Push/Pull) 01.08.2007 Seite 7 15.12.2008 © Copyright 2008 Doujak Corporate Development Seite 7
  • STEUERUNGSKONZEPTE  MOBILISIEREN UND LERNEN Mobilisieren Interview-Auswertung BHC / BSP CAO | Doujak/Wawra Lernen Change‐treiber Mgmt: Marktdynamik wird zunehmen  vs.   emergent Change kontinuierlicher Erfolg, gewohnte Sicherheit => Change = Tagesgeschäft Ziele Change‐Fähigkeit und –Bereitschaft steigern,  Höchstleistung unternehmerischer werden Innovation => Dynamik, Innovation, KVP Prios Evolutionäres Wachstum KVP ist Tagesgeschäft ‐Strategie  ‐top‐down & bottom‐up ‐Anreiz‐ und Befähigungssysteme ‐kontinuierliche Impulse + Feedback kontinuierliche Impulse + Feedback ‐Kommunikation+Controlling Steuerung Middle‐down, bottom‐up Selbstorganisation + Systeme ‐Commitment des Top‐Mgmt. ‐kleine Organisationseinheiten ‐bei Bedarf formale Gesamtstg. g ‐interner Markt ‐Training ‐schnelle Umsetzung ‐Dreamteams, Projektarbeit ‐außenorientiert ‐Vernetzung ‐PE, Führung, Anreizsysteme ‐Erfolge kommunizieren Heraus‐ •von Push‐ auf Pull‐Steuerung umstellen •ständige Intervention •breite organisationale Veränderung •wachrüttelnde Interventionen forderung 01.08.2007 Seite 8 15.12.2008 © Copyright 2008 Doujak Corporate Development Seite 8
  • HARTE SCHNITTE MANAGEMENTAGENDA Interview-Auswertung BHC / BSP CAO | Doujak/Wawra • Umfassende Planung der harten Schnitte auf Basis einer Stakeholder‐Diagnose • Glaubwürdig konkretisieren, was die harten Schnitte bringen • Sorgfältig entscheiden – Abbauen von Mitarbeitern als letzte Alternative • Kommunikation: so klar und genau wie möglich – offen – interaktiv – mit  inhaltlichen und emotionalen Botschaften • Umsetzung wie angekündigt und Unterstützungsangebote Umsetzung wie angekündigt und Unterstützungsangebote • Monitoring und Evaluation der Ergebnisse ‐ kontinuierlich 01.08.2007 Seite 9 15.12.2008 © Copyright 2008 Doujak Corporate Development Seite 9
  • PERSONEN & VERÄNDERUNG GEFÜHLE SIND DER MOTOR VON GEFÜHLE SIND DER MOTOR VON  VERÄNDERUNGSPROZESSEN Interview-Auswertung BHC / BSP CAO | Doujak/Wawra Denken und Fühlen sind untrennbar  Schlussfolgerungen für Kommunikation miteinander verbunden.  • In jeder Art von Kommunikation ist die affektive  Gefühle sind Motor und  Stimmung mindestens so wichtig wie das  Bremser des Denkens =  kognitive Verständnis. Energetika • Ohne eine minimale affektive Ohne eine minimale affektive  Gefühle schaffen Denk‐ Übereinstimmung (gemeinsame Wellenlänge)  Hierarchien = Fokussieren  gelingt Kommunikation nicht. Aufmerksamkeit • Wichtig ist daher affektive Einstimmung,  g g, Gefühle beeinflussen Lernen  Eingehen, den anderen dort abholen, wo  und Erinnern = speichern  er sich befindet. Lerninhalte • Affektive Stimmungen, die sich verbal und non‐ Gefühle ziehen bestimmte  verbal sehr sensibel mitteilen, sind höchst  Gedanken an und stoßen  ansteckend, breiten sich blitzschnell aus und  andere ab beeinflussen auch nachfolgende Situationen  (z B Massenhysterie) (z.B. Massenhysterie) 01.08.2007 Seite 10 15.12.2008 © Copyright 2008 Doujak Corporate Development Seite 10
  • DIE LOGIK DER GEFÜHLE JEDES GEFÜHL HAT SEINE FUNKTION Interview-Auswertung BHC / BSP CAO | Doujak/Wawra Alltag Angst /  Angst / Interesse Unsicherheit Freude / Alltag ll Mut Ärger /  Aggression Enttäuschung / Trauer Quelle: nach Luc Ciompi: Die emotionalen Grundlagen des Denkens, 1997  01.08.2007 Seite 11 15.12.2008 © Copyright 2008 Doujak Corporate Development Seite 11
  • PERSONEN & VERÄNDERUNG  DIE LOGIK DER GEFÜHLE ALS MOTOR Emotionale Betroffenheiten Interview-Auswertung BHC / BSP CAO | Doujak/Wawra „Emotionale Führung“ Angst: Leugnen der  Stabilisierung: Befürchtungen ansprechen,  Veränderungsnotwenigkeit, Denkblockade,  Veränderungsnotwenigkeit Denkblockade Übergangsmodelle, rettende Strategien zur  Übergangsmodelle rettende Strategien zur Handlungsunfähigkeit Krisenbewältigung entwerfen,  lösungsbezogenes Klima ermöglichen Ä i b h Ärger, Aggression: Grenzen setzen, Abwehr  Spannungsregulierung: „Kampfplatz  li f l via Abwertung bieten“, Unterstützung geben, sich nicht zu  überfordern, der Anspruchshaltung Grenzen  setzen t Enttäuschung, Resignation: Strukturen  Konstanz: zuverlässige  lösen sich auf, Haltepunkte gehen verloren,  Kommunikationsangebote bieten,  Zweifel an der eigenen Kompetenz und  gleichbleibende Rhythmen und Rituale  Problemlösungsfähigkeit schaffen, personelle Kontinuität, kleine  Zwischenerfolge würdigen Trauer: Verlangsamung, der Vergangenheit  Platzhalter für das Alte: Wertschätzen der  anhaften, bedrückte Stimmung Vergangenheit, Abschiedsrituale 01.08.2007 Seite 12 15.12.2008 © Copyright 2008 Doujak Corporate Development Seite 12
  • „ KRITISCHE ANTWORTEN  AUF DER EBENE DER  KRITISCHE ANTWORTEN“ AUF DER EBENE DER UMGANG MIT DER KRISE PERSONALEN DYNAMIK Spaltungsdynamiken BHC / BSP CAO | Doujak/Wawra Interview-Auswertung Projektionen auf Außenwelt Sündenböcke, Mobbing,  Steigende Angst Kunden, andere Abteilungen,  Gruppenbildung, Ingroup‐ Unsicherheit, Zeitdruck,  Führungskräfte, Idealisierung  Führungskräfte Idealisierung Outgroup – Dynamik, Intrigen Überforderung, Stress Ü und Entwertung Positionskämpfe,  Anstieg psychischer  Machtspiele Erkrankungen Verrat, Zynismus, Misstrauen „Jeder‐ gegen‐ Jeden“‐ Depression, Angststörungen,  Depression Angststörungen Mentalität  Sucht (Sozialdarwinismus) Sinkende Loyalitäten Psychosomatische  sinkende Bereitschaft zum  Erkrankungen Formen des Widerstands inneren Engagement: innere inneren Engagement: innere  Rücken, Herz Kreislauf,  Rücken Herz‐Kreislauf Kündigung, äußere Kündigung Magen‐Darm 01.08.2007 Seite 13 15.12.2008 © Copyright 2008 Doujak Corporate Development Seite 13
  • UMGANG MIT DER KRISE WAS BRAUCHT ES DAHER AN FÜHRUNG? • Klare Sprache & Information:  Visionen, Zielvorgaben,  Sicherung der eigenen  BHC / BSP CAO | Doujak/Wawra Interview-Auswertung Aufgabenstellung, Feedback Arbeitsfähigkeit durch  Sicherung der  Bereitschaft und  Arbeitsfähigkeit der  • Offene Kommunikation: Sprechen  Fähigkeit zu Selbst‐ Mitarbeiter durch  und Zuhören, Ehrlichkeit d Z hö Eh li hk it kritik, Selbstreflexion,  Containment,  • Transparenz herstellen  Ehrlichkeit zu sich  Sicherheit (Beweggründe & absehbare Folgen),  selbst Informationskultur • Soziale Wahrnehmung • Konfliktfähigkeit Strukturen halten  („Standhalten“, Konfliktfähigkeit) ( Standhalten“ Konfliktfähigkeit) Ermöglicher • Wertschätzende, anerkennende  („enabling“) von  Entwicklung von  Grundhaltung Respektvoller  Prozessen: Impulse  Prozessen: Impulse Personen, Gruppen,  Personen Gruppen Umgang mit Widerstands‐ Umgang mit Widerstands‐ setzen, Moderation,  Organisationen Manifestationen und Ängsten  Coaching („Zuhören“ lernen!) • Partizipation der MA (Einbezug von  p ( g Sichtweisen, Erfahrungswissen etc.)  im geeigneten Rahmen 01.08.2007 Seite 14 15.12.2008 © Copyright 2008 Doujak Corporate Development 14
  • FÜHRUNG „GESUNDHEITSGERECHTE“ FÜHRUNG Interview-Auswertung BHC / BSP CAO | Doujak/Wawra Verstehbarkeit Handhabbarkeit • Information • Arbeitsorganisation • Partizipation • Ressourcen‐ • Kommunikation g Verfügbarkeit • Qualifizierung,  Weiterbildung Sinnhaftigkeit • Transparenz • Feedback • Klarheit 01.08.2007 Seite 15 15.12.2008 © Copyright 2008 Doujak Corporate Development 15
  • FK SIND IM INTERAKTIONSGESCHEHEN MIT MA  FK SIND IM INTERAKTIONSGESCHEHEN MIT MA FÜHRUNGSDILEMMATA VIELFÄLTIGEN DILEMMATAS AUSGELIEFERT Ergebnisorientierung – Prozessorientierung Interview-Auswertung BHC / BSP CAO | Doujak/Wawra Kennzahlenorientierung – „weiche Indikatoren“ Sh h ld I t Shareholder‐Interessen – St k h ld I t Stakeholder‐Interessen Verantwortungsdruck – Containment Macht/Vorgaben/Plan – Selbstorganisation Kontrolle – Vertrauen Extrinsische Motivierung – intrinsische Motivation MA als Subjekt – als Objekt behandeln MA als Subjekt  als Objekt behandeln Bewahren – Verändern Stabilisierung – permanente Reformierung Einzigartigkeit – Gleichartigkeit der MA Verantwortung für den einzelnen – für das Ganze 01.08.2007 Seite 16 15.12.2008 © Copyright 2008 Doujak Corporate Development 16
  • GET IN TOUCH Interview-Auswertung BHC / BSP CAO | Doujak/Wawra Doujak Corporate Development Lainzer Strasse 80 A‐1130 Wien, Österreich www.doujak.eu 01.08.2007 Seite 17 15.12.2008 © Copyright 2008 Doujak Corporate Development 17