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Projeto do Ano 2013 - MundoPM: Integrando Strategic Choice Approach ao Gerenciamento de Projetos
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Projeto do Ano 2013 - MundoPM: Integrando Strategic Choice Approach ao Gerenciamento de Projetos

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Dissertação de Mestrado vencedora do Prêmio Projeto Acadêmico do Ano 2013. …

Dissertação de Mestrado vencedora do Prêmio Projeto Acadêmico do Ano 2013.

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  • A literatura apresenta abordagens contingenciais que se baseiam na análise de fatores críticos de sucesso e na elaboração de tipologias de projetos (Shenhar e Dvir, 1996; Dvir et al., 1998; Shenhar et al., 2001; Carvalho e Rabechini Jr, 2009). Entretanto, a análise contingencial das metodologias e práticas de gerenciamento de projetos exige certo grau de maturidade (Rabechini Jr; Carvalho, 2009), o torna difícil prescrever um modelo abrangente.
  • Os Métodos de Estruturação de Problemas (PSMs) oferecem abordagens sistemáticas e multidisciplinares para compreender, estruturar e representar situações problemáticas, de modo que seja possível, com a ajuda de métodos quantitativos ou não, avançar progressiva e iterativamente no sentido da melhor solução possível, que pode não ser a solução perfeita (Friend e Hickling, 2005). Não se trata de substituir as melhores práticas, seus processos, ferramentas e técnicas usualmente aceitas e empregadas. Na verdade, os PSMs possuem vocação complementar a esses métodos tradicionais em virtude de sua maior flexibilidade quanto aos contextos e formas de aplicação (Mingers e Rosenhead, 2004; Rosenhead, 2006).
  • Embora a literatura ainda seja escassa, observa-se um crescente interesse pela aplicação de Métodos de Estruturação de Problemas na área de gerenciamento de projetos (Yeo, 1993; Winter e Checkland, 2003; Winter e Smith, 2004; Winter, 2006; Winter, Smith, Cooke-Davies, et al., 2006; Winter, Smith, Morris, et al., 2006), reforçando a motivação deste trabalho e a sua utilidade para as comunidades acadêmica e profissional.
  • O raciocínio utilizado, pelos stakeholders, para a definição do foco do problema foi:
    VIAB? – devido aos fatores impacto (produto final), interligação (com outras áreas) e capacidade de controle (equipe tem poder de decisão)
    MEIOS? – devido aos fatores impacto (pessoas, infraestrutura e materiais) e urgência (precisa ser definido logo no início do projeto)
    PARC? – devido aos fatores urgência (precisa ser definido no início do projeto) e capacidade de controle (equipe tem poder de decisão)
    FIN? – devido aos fatores impacto (dinheiro para o projeto) e urgência (definir orçamento antes da aprovação do projeto)
  • Observou-se que a opção por utilizar órgãos de fomento é claramente dominante sobre a utilização de recursos próprios;
    Considerando a missão e a visão do IAE, chegou-se à conclusão de que o alinhamento estratégico é fundamental, o que indicou que as opções pelo desenvolvimento do sistema e seus componentes é dominante em relação a integração de produtos existentes;
    A utilização de tecnologias de baixa maturidade foi considerada desinteressante para o projeto, tendo em vista aspectos de desenvolvimento, certificação e homologação; e,
    A avaliação também indicou que parcerias com instituições de ensino e o uso de meios de terceiros é preferencial em relação às demais parcerias e ao uso apenas de recursos próprios do IAE.
  • Transcript

    • 1. INTEGRANDOINTEGRANDO STRAGEGIC CHOICESTRAGEGIC CHOICE APPROACHAPPROACH AO GERENCIAMENTO DEAO GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASOPROJETOS: UM ESTUDO DE CASO Autor: Mário Henrique Trentim Orientadora: Prof Dra Mischel Carmen N. Belderrain Instituto Tecnológico de Aeronáutica Engenharia Mecânica e Aeronáutica
    • 2. AgendaAgenda • Introdução o Motivação o Questões de Pesquisa • Fundamentos o Métodos de Estruturação de Problemas o Strategic Choice Approach • Abordagem Proposta • Estudo de Caso • Conclusões 2
    • 3. MotivaçãoMotivação Dvir et al. (1998) argumentam que uma das principais causas de fracasso nos projetos é o emprego rígido de modelos normativos, dentre os quais se destaca o Guia PMBOK. Carvalho e Rabechini Jr. (2007; 2009) corroboram essa análise e argumentam que esses modelos normativos tendem a ser adotados na íntegra e de forma prescritiva nas organizações. 3
    • 4. MotivaçãoMotivação No atual contexto dos projetos, as abordagens tradicionais não são apropriadas. (Lewis et al. 2002) A dinâmica e complexidade dos projetos atuais exigem a utilização de métodos de resolução de problemas mais eficazes. (Mayrink, Macedo-Soares e Cavalieri, 2012) 4
    • 5. Questões de PesquisaQuestões de Pesquisa • Que contribuições os Métodos de Estruturação de Problemas podem fazer no sentido de auxiliar as metodologias tradicionais de gerenciamento de projetos frente aos novos desafios dos projetos atuais? • Como integrar o método Strategic Choice Approach às melhores práticas de gerenciamento de projetos em um método abrangente que ofereça flexibilidade e adaptabilidade? 5
    • 6. ObjetivoObjetivo Integrar Strategic Choice Approach às melhores práticas em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®) Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos, Métodos de Estruturação de Problemas, Strategic Choice Approach, Gerenciamento de Stakeholders. 6
    • 7. FundamentosFundamentos 7
    • 8. Métodos de EstruturaçãoMétodos de Estruturação de Problemasde Problemas • Os PSMs são caracterizados como uma família de métodos com a finalidade de tratar problemas não estruturados e complexos. Para resolver os problemas com essas características, é necessário (Rosenhead, 1996): o Considerar diferentes perspectivas da situação problemática; o Envolver as partes interessadas; o Avançar do modo progressivo e iterativo; e, o Considerar soluções contingentes. 8
    • 9. Métodos de EstruturaçãoMétodos de Estruturação de Problemasde Problemas • PRINCIPAIS PSM o Strategic Options Development and Analysis (SODA) • Mapas cognitivos o Soft Systems Methodology (SSM) • Sistemas relevantes o Strategic Choice Approach (SCA) • Decisões relacionadas e incertezas 9
    • 10. Strategic ChoiceStrategic Choice ApproachApproach Planejamento como um processo contínuo de aprendizado e escolha estratégica no tempo. (Friend e Hickling, 1988). 10
    • 11. Strategic ChoiceStrategic Choice ApproachApproach Incertezas •Incertezas do Ambiente •Incertezas de Valores •Decisões Relacionadas 11
    • 12. Strategic ChoiceStrategic Choice ApproachApproach Julgamentos de Equilíbrio •Iterativo •Aprendizagem •Progressivo 12
    • 13. Strategic ChoiceStrategic Choice ApproachApproach 13
    • 14. Abordagem PropostaAbordagem Proposta 14
    • 15. Grupos de Processos Objetivos Atividade Principais Strategic Choice Approach Iniciação Projeto é encomendado, aprovado e iniciado Definir demanda do negócio e principais metas Modelagem Identificar incertezas (IA, IV, IR) Critérios de seleção Identificar áreas de decisão, links e gráfico de decisão Definir foco do problema (preliminar) Nomear gerente do projeto Design Levantamento preliminar de opções e soluções TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Planejamento Planos de projeto são criados, refinando e detalhando o planejamento Escopo e entregas Design Propor opções de cursos de ação nas áreas de decisão Cronograma Elaborar soluções, gráfico de soluções e esquema de decisão Orçamento Comparação Definir áreas de comparação Outros planos auxiliares Avaliar e comparar soluções PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Abordagem PropostaAbordagem Proposta 15
    • 16. Grupos de Processos Objetivos Atividade Principais Strategic Choice Approach Execução Aquisição de recursos e equipe, coordenação e realização do trabalho Montar equipe Comparação Gerenciar o trabalho Obter lista reduzida de soluções para implementação Comunicação Escolha Outras atividades Implementar esquemas de ação Definir pacotes de compromisso TRABALHO E ENTREGAS Monitoramento e Controle Medição de desempenho e controle de mudanças Medir e comparar desempenho com o Plano Modelagem Design Medidas corretivas e preventivas Comparação Escolha Definir áreas de incerteza e opções exploratórias Reavaliar e redefinir esquemas de ação e pacotes de compromisso RELATÓRIOS DE DESEMPENHO SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA Encerramento Relatório e aprovação final do projeto Encerrar contratos Escolha Definir pacotes de compromisso (pós-projeto) Reunir documentação Lições aprendidas RELATÓRIO E ENTREGA FINAL Abordagem PropostaAbordagem Proposta 16
    • 17. Modelo PropostoModelo Proposto 17
    • 18. Estudo de CasoEstudo de Caso 18
    • 19. ObjetivosObjetivos • Os principais objetivos do estudo de caso foram: o Testar a aplicabilidade do método proposto; o Avaliar a utilidade do método; e, o Refinar o método. 19
    • 20. Estudo de CasoEstudo de Caso O estudo de caso apresentado foi conduzido entre 2011 e 2013 em uma Instituição de Ciência e Tecnologia (ICT). O método apresentado na Seção 4.3 foi aplicado à proposta de projeto e ao planejamento preliminar do projeto de um sistema aeronáutico. 20
    • 21. Estudo de CasoEstudo de Caso 21
    • 22. ResultadosResultados 22
    • 23. Esquemas de decisão do Projeto SDNAV Área de Decisão Opção Rótulo VIAB? Técnica Utilizar tecnologias de baixa maturidade V_MB Desenvolver componentes e subsistemas V_DES Integrar sistemas e componentes existentes V_INT FIN? Utilizar recursos próprios F_PROP Dinheiro Utilizar órgãos de fomento F_FOM MEIOS? Utilizar apenas meios do IAE M_IAE Recursos Utilizar meios de terceiros M_TER PARC? Institutições de ensino P_ENS Parcerias Convênios P_CONV Fornecedores P_FORN 23
    • 24. ResultadosResultados 24
    • 25. ResultadosResultados Decisões Imediatas Espaço de Decisões Futuras Área de Decisão Ações Opções Exploratórias Escolhas Diferidas Planos de Contingência FIN? F_FOM - - Reduzir escopo do projeto e utilizar recursos próprios PARC? P_ENS - - Buscar parceria privada MEIOS? M_TER - - - VIAB? - Pesquisas e estudos sobre tecnologias Decidir abordagem no início da execução do projeto - Áreas de Decisão Solução Áreas de Comparação FIN? PARC? MEIOS? VIAB? ?EXE ?REC ?ALIN F_FOM P_ENS M_TER V_MB 11 ee rrr aaa V_DES 12 eee rrrr aaaaa V_INT 13 eee rrr aa 25
    • 26. Áreas de Incerteza o Incerteza quanto à instituição de ensino a ser escolhida, sua capacidade de contribuir com o projeto e seu interesse ou não de participar; o Incerteza quanto à obtenção de fundos ou não do órgão de fomento; o Incerteza quanto ao escopo do projeto e do produto a serem desenvolvidos. Opções Exploratórias o Fazer contato com a instituição de ensino; o Elaborar proposta para o órgão financiador e acompanhar a proposta; o Conduzir estudos e pesquisa a respeito das soluções técnicas possíveis e viáveis. 26
    • 27. Os documentos de projeto foram preenchidos, revisados e atualizados em várias versões ao longo da aplicação do método proposto, refletindo as mudanças na estruturação e representação da situação problemática. No Passo 5, os passos anteriores foram revisitados. 27
    • 28. • As áreas de decisão, links e gráfico de decisão resultante foram modificados, resultando em um novo foco do problema; • Incertezas foram reduzidas pela condução das opções exploratórias, a instituição de ensino passou a fazer parte do planejamento, ajudando a elaborar a proposta de projeto para o órgão de fomento; • A lista reduzida de soluções e o esquema de decisão foram atualizados para refletir o novo foco do problema e incluir novas opções alternativas; e, • Pacotes de compromisso foram redefinidos a partir dos resultados das opções exploratórias e do novo esquema de decisão. 28
    • 29. 29
    • 30. ResultadosResultados 30
    • 31. Decisões Imediatas Espaço de Decisões Futuras Área de Decisão Ações Opções Exploratórias Escolhas Diferidas Planos de Contingência ESCOPO? E_MODE - - Reduzir escopo do projeto para E_DEMO PARTIC? - Avaliar parceiros (instituições de ensino e empresas privadas) - FONT? - Verificar disponibilidade de recursos próprios - - Avaliar possibilidade de utilizar órgãos de fomento (prazo, documentação necessária e chances de sucesso) TECNO? T_DES - Pesquisar tecnologias maduras e definir requisitos do produto Considerar integração de componentes prontos 31
    • 32. • O Passo 6 confere ao método as características de iteratividade e ciclicidade inerentes ao SCA e de extrema importância para manter a coerência e o foco para a solução do problema. Nesse passo, os processos de gerenciamento de projetos estão sendo revisitados constantemente, de acordo com o Guia PMBOK®. • Em essência, os resultados da utilização do SCA guiam e informam os processos tradicionais e melhores práticas de gerenciamento de projetos. Isto é, o preenchimento dos documentos de projeto, bem como a aplicação dos processos do Guia PMBOK são direcionados pelos conceitos- chave e modos do SCA. 32
    • 33. ConclusõesConclusões 33
    • 34. ConclusõesConclusões 34 Método proposto permite maior efetividade, tratando o domínio do problema e o domínio da solução complementarmente. •Domínio do problema – fazer o projeto certo o SCA – decisões relacionadas, incertezas (eficácia) •Domínio da solução – fazer certo o projeto o GP tradicional – processos (eficiência)
    • 35. ConclusõesConclusões A aplicação do método proposto possibilitou benefícios práticos, dentre os quais se destacam: o Foco no Problema; o Adaptabilidade; o Flexibilidade; o Maior envolvimento das partes interessadas; e, o Combinação de múltiplas perspectivas. 35
    • 36. SugestõesSugestões • Aplicação do método proposto ao longo de todo o ciclo de vida para um conjunto de diferentes projetos; e, • Avaliar a generalização do método. 36
    • 37. Obrigado!Obrigado! 37 @mariotrentim trentim@ita.br Mario Henrique Trentim

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