Direccion de mercadotecnia 1 13 parte1
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Direccion de mercadotecnia 1 13 parte1 Direccion de mercadotecnia 1 13 parte1 Document Transcript

  • INDICE PRESENTACION DE LA OBRA .............................................. XUVPARTE 1 EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD ................................................. 1 9 LOS CONCEPTOS BASICOS DEL MARKETING ................................................... 3 Necesidades, Deseos y Demandas 4 Productos 5 Valor, Coste y Satisfacción 5 Intercambio, Transacciones y Relaciones 6 Mercados 8 Marketing y Buscadores de Intercambios 10 t LA GESTION DE MARKETING ................................................................................ 11 Conceptos y Herramientas de Marketing: Niveles de Demanda y Tareas de Marketing 12 * ORIENTACIONES DE LAS EMPRESAS HACIA EL MERCADO .......................... 13 El Enfoque Producción 14 El Enfoque Producto 14 El Enfoque Ventas 15 El Enfoque Marketing 17 Estrategias de Marketing 1-1: El Secreto de la Rentabilidad de L. L. Bean - La Satisfacción del Cliente 20 E s M a r k e t i n g 1-2: El Relanzamiento de las Líneas Aéreas SAS por Jan Carlzon 23 Empresas y Sectores: Cinco Pasos en el Aprendizaje del Marketing en el Sector Bancario 26 El Enfoque Marketing Social 28 ADOPCION DE LA GESTION DE MARKETING .............................. 29 LA R A ~ I D A En el Sector Privado 29 En Entidades No Lucrativas 30 En el Sector Internacional 3 1 RESUMEN ........................................................................ 31 ............ 2 LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS LA PLANIRCACION ESTRATEGICA CORPORATIVA 35 ....................................... 37 La Misión Corporativa 38 Identificación de las Unidades Estratégicas de Negocio 40 Valoración de la Cartera de Negocios 42 Plan Corporativo de Nuevos Negocios 48 LA PLANIRCACION ESTRATEGICA DE LAS UENs ........................................... 5 1 La Misión de la Unidad Estratégica de Negocio 5 1 Análisis del Entorno Externo (Análisis de Amenazas y Oportunidades) 52 Estrategias de Marketing: ¿Qué
  • Empresa Debería Producir un Coche Eléctrico? 53 Análisis del Entorno Interno (Análisis de Puntos Fuertes y Débiles) 54 Formulación de Objetivos 56 Conceptos y Herramientas de Marketing 2-1: Valoración de los Puntos Fuertes y Débiles entre Departamentos 57 Formulación de la Estrategia 58 Formulación de Programas 59 Conceptos y Herramientas de Marketing 2-2: Grupos estratégi- cos en la Industria de Fabricación de Camiones 60 Gestión 60 Feedback y Control de Resultados 6 1 RESUMEN . ... . ... . . .. .. . .,. ... . .. . . . .. . .. . . .. ... . . . . . .. . . ... . . . . . . . . . . .. . . .. . .. . 63 LA PLANIFICACION DE MARKETING . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . .-67 EL PROCESO DE MARKETING ............................................................................... 68 3 Análisis de las Oportunidades de Mercado 69 Búsqueda y Seleccióii de Público Objetivo y Posicionamiento de la Oferta 71 Diseño de Estrategias de Marketing 72 La Planificación de Programas de Marketing 73 La Organización. Gestión y Control del Esfuerzo de Marketing 76 LA NATURALEZA Y EL CONTENIDO DE UN PLAN DE MARKETING ........... 78 Resumen Ejecutivo 79 Análisis de la Situación Actual del Mercado 79 Análisis de Oportunidades y Amenazas 8 1 Objetivos 83 Estrategias de Markeiing 84 Programa de Acciones 85 Declaración de Beneficios y Pérdidas Esperadas 86 Control 86 RESUMEN . .. . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . .. . , . . .. . .. . ... . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . 86 APENDICE: LA TEORIA DE LA DISTRIBUCION EFECTIVA DE LOS RECURSOS DE MARKETING .. . . . . . . . . . . . . . .. . .. . . ... . . .. . . . . . . ... . . . . .. . 89 La Ecuación de Beneficios 89 La Ecuación de Ventas 90 La Planificación Optima del Beneficio 90 Optimización del Beneficio 92 Optimización del Marketing mix 95 Conceptos y Herramientas de Marketing : Necesidad de Considerar las Interacciones en el Marketing Mix 97 Distribución Geográfica Optima del Presupuesto de Marketing 98 SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING , . . . . . ... . .. . .. .. . .. .. .. . .. . .. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . 101 4 CONCEPTO Y COMPONENTES DE UN SISTEMA DÉ INFORMACION MARKETING ......................................................................... ..... ............ .............. 102+ SISTEMA DE DATOS INTERNO .....................c.......................................................103 El Sistema de Pedido-Envío-Factura 103 El Sistema de Informes de Ventas 103 El Diseño de un Sistema de Información Orientado a los Usuarios 104- SISTEMA DE INTELIGENCIA MARKETING ................................................... ... 105 SISTEMA DE INVESTIGACION MARKETING ................................................... 106 Fuentes de Investigación de Marketing 106 Estrategias de Marketing 4-1: Los Centros de Información: Una Nueva Respuesta a las Necesidades de Información 107 El Campo de la Investigación de Marketing 108 El Proceso de Investigación de Marketing 108 Conceptos y Herramientas de Marketing 4-1: Un Cuestionario "Cuestionable" 115 Características de una Buena Investigación de Marketing 118 Conceptos y Herramientas de Marketing 4-2: El Sueño del Hombre de Marketing - Medir la Respuesta que Otorga el Consumidor a los Anuncios 119 El Uso de la Investigación de Marketing por parte de los Ejecutivos 120 VI11 Indice
  • % SISTEMA DE APOYO A LAS DECISIONES DE MARKETING (S.A.D.E.M.) ... 12 1 Estrategias de R1,11! >iing4-2:El Director de Marketing de los 90 Usa el Poder de la Información 1 I RESUMEN ........................................................................ 122 APENDICE: SISTEMA DE APOYO A LAS DECISIONES DE MARKETING ........... 125 El Banco Estadístico 125 El Banco de Modelos 127PARTE 2 EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING -- ~ ~- ~. ~- - - - ~ - - - - - ~ - - ~ - --~. ~-~ - ~ ........................135 5 ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETTNG ACTORES DEL MICROENTORNO DE LA EMPRESA ........................................136 La Propia Empresa 137 Suministradores 137 Intermediarios de. Marketing 138 Clientes 140 Competencia 140 Grupos de Interés 142 FUERZAS DEL MACROENTORNO DE LA EMPRESA =;....................................143 El Entorno Demográfico 143 Entorno de Marketing y Tendencias 5- 1: Impacto de las Organizaciones de Consumidores en las Prácticas de Marketing 144 Entorno de Marketing y Tendencias 5-2: Tendencias en el Crecimiento de los Grupos de Edades y sus Implicaciones a Nivel Marketing 146 Entorno Económico 150% Medio Ambiente Natural 15 1 Entorno de Marketing y Tendencias 5-3: Impacto de la Ecología en las Decisiones de Marketing 152 Entorno Tecnológico 154 Entorno Político 156 Entorno Cultural 159 Entorno de Marketing y Tendencias 5-4: Diez "Megatendencias" de Gran Importancia para los Especialistas en Marketing 162 RESUMEN .................................................................... 162 APENDICE: DESARROLLO DE UN MAPA ILUSTRATIVO DEL ENTORNO DE MARKETING DE UNA COMPAÑL%,SU SISTEMA DE MARKETING Y SU ESTRATEGIA .............................................................. 166 6 ANALISIS DE LOS MERCADOS DE CONSUMIDORES Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR ................... 171 z UN MODELO DE COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR ........................... 17 1 Entorno de Marketing y Tendencias 6-1: Tres Segmentos de Mercado: Hispano, Negros y Consumidores de la Tercera Edad 172 PRINCIPALES FACTORES QUE INFLUENCIAN EL COMPORTAMIENTQDELCONSUMIBOR T.T.~,.I....:.......,,.. ....::....., ..:...,~~,.. 171 Factores Culturales 174 Factores Sociales 177 Entorno de Marketing y Tendencias 6-2: Las Mujeres Llegan a Formar un Importante Mercado en la Compra de Coches 179 Factores Personales 180 Factores Psicológicos 182 Conceptos y Herramientas de Marketing: ¿Cómo se Identifican los Estilos de Vida? 184 EL PROCESO DE DECISION DE COMPRA ..........................................................189 Roles de Cbmpra 189 Tipos de Comportamiento de Compra 189 La Investigación en los Procesos de Decisión de Compra 192 Fases en el Proceso de Decisión de Compra 192 RESUMEN ....................................................................... 201 r Indice IX
  • APENDICE: ALGUNOS PROCESOS DE DECISION ALTERNATIVOS UTILIZADOS POR LOS CONSUMIDORES PARA EVALUAR MARCAS .............. 206 I E L ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE COMPRA D E LOS MERCADOS INDUSTRIALES Y LAS ORGANIZACIONES ..........................................209 77 EL MERCADO INDUSTRIAL .................................................................................2 10 ¿Quién Forma el Mercado Industrial? 210 ¿Qué Decisiones de Compra Toma el Comprador Industrial? 212 ¿Quiénes Participan en el Proceso de Compra Industrial? 2 14 ¿Cuáles son las Principales Influencias en los Compradores Industriales? 21 5 Estrategias de Marketing 7- 1: La Producción Just-In-Time cam- bia la Compra de las Organizaciones 21 8 ¿Cómo Toman los Compradores Industriales sus Decisiones de Compra? 220 . EL MERCADO DE REVENTA ................................................................................225 ¿Quién forma el Mercado de Reventa? 225 ¿Qué Decisiones de Compra Toman los Revendedores? 225 Estrategias de Marketing 7-2 Adaptación de la Estrategia de Marketing al Tipo de Segmento de Compradores Industriales: El Caso de los Microprocesadores 226 ¿Quiénes Participan en el Proceso de Compra de Reventa? 227 ¿Cuáles son las Principales Influencias en los Compradores de Reventa? 228 ¿Cómo Toman sus Decisiones de Compra los Revendedores? 228 Conceptos y Herramientas de Marketing: Una Nueva Herramienta para los Revendedores: El Beneficio Directo del Producto (BDP) 229." EL MERCADO GUBERNAMENTAL ..................................................................... 229 ¿Quién Forma el Mercado Gubernamental? 229 ¿Qué Decisiones de Compra Toman los Compradores Públicos? 230 ¿Quién Participa en el Proceso de Compra? 230 Empresas y Sectores: El Mercado Institucional 231 ¿Cuáles son las Principales Influencias en los Compradores Gubernamentales? 231 ¿Cómo Toman sus Decisiones de Compra los Compradores Gubernamentales? 232 RESUMEN .......................................................................2 33 ANALISIS D E LA COMPETENCIA LA IDENTIFICACION DE LA COMPETENCIA DE LA EMPRESA El Concepto Industrial de Competencia 238 .................................. 237 Conceptos y Herramientas de . ................... 238 8 Marketing 8-1: Cinco Tipos de Estructura Industrial 240 La Competencia desde el Concepto Mercado 242 IDENTIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS DE LA COMPETENCIA ............... 242 DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS DE LA COMPETENCIA ................... 244 VALORACION DE LOS PUNTOS FUERTES Y DEBILES DE LA COMPETENCIA ...........................................................................................246 4 Conceptos y Herramientas de Marketing 8-2: El Gráfico de Rentabilidad de la Empresa Du Pont 248 ESTIMACION DE LOS MODELOS DE REACCION DE LA COMPETENCIA ........................................................................................249 DISENO DEL SISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVA ...........................250 Conceptos y Herramientas de Marketing 8-3: Recogiendo Inteligencia: la Investigación de la Competencia 251 Conceptos y Herramientas de Marketing 8-4: Indice
  • Análisis de Valor del Cliente: La Clave para la Ventaja Competitiva 252 LA SELECCION DE LA COMPETENCIA A ATACAR Y A EVITAR ............,.....253 EL BALANCE ENTRE LAS ORIENTACIONES CLIENTE Y COMPETENCIA .................................................................................................. 254 RESUMEN . . . .. . . . . .. . . . . . .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 MEDICION Y PREVISION DE LA DEMANDA 9 EN EL MERCADO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 CONCEPTOS FUNDAMENTALES PARA LA MEDICION DE LA DEMANDA ................................................................................................. 259 Diversas Formas de Medir la Demanda de Mercado 260 ¿Qué Mercado se va a Medir? 260 Terminología para la Medición de la Demanda 262 ESTIMACION DE LA DEMANDA ACTUAL ........................................................ 265 Mercado Potencial 265 Potencial de Area de Mercado 266 Estimación de las Ventas del Sector y de las Cuotas de Mercado 269 Conceptos y Herramientas de Marketing 9- 1: Análisis Geodemográfico: Una Nueva Herramienta para Identificar Mercados Objetivos 270 ESTIMACION DE LA DEMANDA FUTURA .....................................................270 Conceptos y Herramientas de Marketing 9-2: Métodos de Previsión del Entorno 272 Análisis de las Intenciones de los Compradores 272<Agregación de las Opiniones de la Fuerza de Ventas 274 La Opinión de los Expertos 275 El Método de la Prueba de Mercado 275 Análisis de Series Temporales 275 Anilisis Estadístico de la Demanda 277 . . RESUMEN . .. . . . . . . .. . . . . . . .. . . .. . . . . . . . .. . . . .. , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 APENDICE: DETERMINANTES DE LA CUOTA DE MERCADO DE LA EMPRESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .-.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 1PARTE 3 LA BUSQUEDA Y SELECCION DE MERCADOS":lo LA IDENTIFICACION DE SEGMENTOS Y LA SELECCION DE PUBLICOS OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 SEGMENTACION DEL MERCADO ....................................................................... 285 Enfoque General para Segmentar Mercados 285 Estrategias de Marketing: La Vuelta al Marketing a la Carta 286 Mercados y Nichos de Mercados 286 Modelos de Segmentación de Mercados 286 Procedimiento para Segmentar- - Me-rcadw 288 Basespara-Segmentar los M e r c a d o s d e 16s ~oñsÜmidores290 - Bases para la Segmentación en Mercados Industriales 298 Desarrollo del Perfil del Segmento 300 Requisitos para que la Segmentación sea Efectiva 300 DEFINICION DEL PUBLICO OBJETIVO .............................................................. 301 Valoración de los Segmentos de Mercado 301 Elección de los Segmentos de Mercado 303 Consideraciones Adicionales en la Valoración y Selección de Segmentos 307 RESUMEN . . . . . . . .. . . .:. . .. . ... . . .. . . . , .,. . . . . . . . . .. . . .. . . .. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . 309 Indice XI
  • PARTE 4 EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETINGESTFtATEGIAS PARA DIFERENCIAR Y POSICIONARLAOFERTADEMARKETING ...................................... 313 11COMO LOS COMPRADORES DEFINEN EL VALOR Y ESCOGEN A SUSSUMINISTRADORES ........................................................................................... 13 3LA IDENTIFICACION DE POTENCIALES VENTAJAS COMPETITlVASA TRAVES DE LA CADENA DE ANALISIS DE VALOR .................................... 3 16HERRAMIENTAS DE DIFERENCIACION COMPETITIVA ................................3 18 Diferenciación a través del Producto 3 18 Diferenciación a través de los Servicios 322 Diferenciación a través de las Personas 323 Diferenciación a través de la Imagen 323 Estrategias de Marketing 1 1 - 1 : Turbomarketing: El Uso de un Tiempo Rápido de Respuesta como Arma Competitiva 324DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO ....................326 ¿Cuántas Diferencias Promover? 327 Conceptos y Herramientas de Marketing: Posicionamiento de parques recreativos 328 Estrategias de Marketing 11-2: El "Posicionamiento" según Ries y Tiout 330 ¿Qué Diferencias hay que Promover? 332LA COMUNICACION DEL POSICIONAMIENTO DE LAS EMPRESAS ........... 333RESUMEN .. .... . . .. . . .. . . .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . ... .. . ... . 334 ,DESARROLLO, TEST Y LANZAMIENTODE NUEVOS PRODíJCTOS Y SERVICIOS . . . . . . . . . . . . . . .EL DILEMA DEL DESARROLLO O NO DE NUEVOS PRODUCTOS ...............339 ...... .... .. 337 12LA PREPARACION DE UNA ORGANIZACION EFECTIVA ...............................340 Conceptos y Herramientas de Marketing 12- 1 : Hallazgos Claves sobre la Actividad de Gestión de Nuevos Productos 340 Empresas y Sectores: El Enfoque de la Empresa 3M hacia la Innovación 343GENERACION DE IDEAS ....................................................................................... 344 Fuentes de Ideas de Nuevos Productos 344 Técnicas de Generación de Ideas 345EL TAMIZADO DE IDEAS ..................................................................................... 348 Instrumentos de Valoración de las Ideas de Producto 349DESARROLLO Y TEST DE CONCEPTO ............................................................... 350 Desarrollo del Concepto 350 Test de Concepto 352DESARROLLO DBUNA ESTRATEG-fAi>E MAKETING..,..,..7i. .-. .-...-. ..-..-. 353 Conceptos y Herramientas de Marketing 12-2: La Medición de las Preferencias del Consumidor 354ANALISIS DEL NEGOCIO ...................................................................................... 356 Estimación de Ventas 356 Estimación de Costes y Beneficios 357 Conceptos y Herramientas de Marketing 12-3: Estimación de las Compras por Primera Vez de Nuevos Productos 358,DESARROLLO DEL PRODUCTO .......................................................................... 360 Conceptos y Herramientas de Marketing 12-4: Métodos para Medir las Preferencias de los Consumidores 361XII Indie
  • TEST DE MERCADO ............................................................................................... 362 Test de Mercado en Bienes de Consumo 362 Conceptos y Herramientas de Marketing 12-5: Las Decisiones que ASronta la Dirección en el Establecimiento de Tests de Mercados 364 Estrategias de Marketing: El Caso de la Niieva Coca: Cómo Hacer un Test de Producto 366 Tests en el Mercado de Bienes Industriales 366 COMERCIALIZACION ............................................................................................ 368 Cuándo (En Qué Momento) 368 Dónde (Estrategia Geográfica) 369 A Quién (Público Objetivo) 369 Cómo (Estrategia de Introducción al Mercado) 370 EL PROCESO DE ADOPCiON DEL CONSUMIDOR ...........................................370 Los Conceptos de Innovación, Difusión y Adopción 371 Fases en el Proceso de Adopción 371 Diferencias Individuales en la Aceptación de la Innovación 372 El Papel de la Influencia Personal 373 Influencia de las Caracierísticas del Producto en el Nivel de Adopción 373 Características del Nivel de Adopción en las Organizaciones 374 RESUMEN .. . . . ... . .. . ... . .. . ... . .. ... . . .. . .. . . .. . .. . . . . . .. . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . .. 374 LA GESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO13 DE SU CICLO DE VIDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ................................................................ 379 El Ciclo de Vida de la Demanda/Tecnología 379 Fases en el Ciclo de Vida del Producto 38 1 Ciclo de Vida de Categorías de Productos, Formas de Productos y Marcas 382 Otras Formas del Ciclo de Vida del Producto 383 Conceptos y Herramientas de Marketing: La Predicción de la Forma y de la Duración del Cliclo de Vida del Producto 384 Los Fundamentos del Ciclo de Vida del Producto 386 LA FASE DE INTRODUCCION .............................................................................. 386 Estrategias de Marketing en la Fase de Introducción 387 Estrategias de Marketing 13- I : La "Ventaja" del Pionero en el Mercado 392 LA FASE DE CRECIMIENTO .................................................................................390 Estrategías de Marketing en la Fase de Crecimiento 391 LA FASE DE MADUREZ .........................................................................................39 1 Estrategías de Marketing en la Fase de Madurez 392 Estrategias de Marketing 13-2: Indagando en el Síndrome del "Producto Maduro" 394 LA FASE.DE DECLIVE ............................................................................................ 396 Estrategias de Marketing durante la Fase de Declive 397 RESUMEN Y CRITICA SOBRE EL CONCEPTO DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ................................................................. 398 EL CONCEPTO DE EVOLUCION DEL MERCADO ............................................ 405 Fases de la Evolución del Mercado 405 DinámiCa de la Conipetencia de Atributos 407 RESUMEN . . .. .. .... .. . .. . . . .. . . . . . . . ... .. . . .. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . .. 409 Indice XIII
  • E L DISENO D E ESTRATEGIAS COMPETITIVAS D EMARKETING PARA EMPRESAS LIDERES, RETADORAS,IMITADORAS Y ESPECIALISTAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409 14ESTRATEGIAS DEL LIDER DEL MERCADO ...................................................... 4 10 Expansión de la Demanda Global del Mercado 41 1 Defensa de la Cuota de Mercado 412 Estrategias de Marketing 14-1: Estrategias de Defensa de Acuerdo con el Modelo Defensor 415 Expansión de la Cuota de Mercado 417 Conceptos y Herramientas de Marketing: Efecto de las Diferentes Variables del Mix de Marketing en la Cuota de Mercado 420ESTRATEGIAS DEL RETADOR .......................................................,............... ..... 42 1 Definición del Objetivo Estratégico e Identificdción del Oponente (S) 421 Empresas y Sectores: Método Seguido por Procter dir Gamble y Caerpillar para Mantener su Liderazgo 422 Elección de la Estrategia de Ataque 425ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR ........................................................................ 429 Estrategias de Marketing 14-2: Ataques Estratégicos Disponibles para los Retadores 430ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA EN NICHOS .............................................. 432 Estrategias de Marketing 14-3: Tipos de Especializacion Aplicables 3 los Especialistas en Nichos 433 Estrategias de Marketing 14-4: Estrategias de Entrada a Mercados ya Atendidos por Otras Empresas 434RESUMEN . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. . . . . .. . . . . .. . . . . . . . . ..... . . . . . . . . . . . . . . . . 434DISENO D E ESTRATEGIAS PARA EL MERCADOINTERNACIONAL . . . . . . , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439 Entorno d e Marketing y Tendencias 15-1: ¿Cuál es la Actuación de Estados Unidos 15 en el Mundo del Comercio? 440VALORACION DEL ENTORNO DEL MARKETING INTERNACIOAL ............. 442 Estrategias de Marketing 15-1: Actuaciones a Ciegas en Marketing Internacional 443 El Sistema de Comercio Internacional 444 El Entorno Económico 444 El Entorno Legal y Político 445 Entorno de Marketing y Tendencias 15-2: Cómo los Países han Retrocedido al Trueque 446 El Entorno Cultural 447 Estrategias de Marketing 15-2: Megarnarketing: La Penetración en Mercados Intervenidos 448 El Entorno de los Negocios 448LA DECISION DE IR AL EXTRANJERO O NO .................................................... 449 Entorno de Marketing y Tendencias 15-3: El Ciclo de Vida del Producto Internacional 450LA DECfSK)N SOBRELaS MERCADOS ENLOS QUEENTRAR z..3.,.E..y...-450 - - Estrategias de Marketing 15-3: ¿Deberían las Empresas Multinacionales Restringir su Comercio a la Tríada de Mercados? 452LA DECISION DE COMO ENTRAR EN EL MERCADO .. ..................................454 Exportación Indirecta 454 Conceptos y Herramientas de Marketing: La Evaluación del Riesgo en un País 455 Exportaciones Directas 455 Franquicia 456 Empresas de Capital-Riesgo 457 La Inversión Directa 457 El Proceso de Internacionalización 457LA DECISION DEL PROGRAMA DE MARKETING ..........................................458 Producto 459 Estrategias de Marketing 15-4: LEstandarización Internacional o XIV Indice
  • Adaptación? 460 Promoción 462 Precio 463 Canales de Distribución 465 LA DECISION DE LA ORGANIZACION DEL MARKETING ............................. 466 Departamento de Exportaciones 466 División Int,emacional 466 Organización Global 467 Emp~esas Sectores: Los Campeones del Mundo como Vendedores: y ¿Los Japoneses? 468 RESUMEN . . . .. .. . . ..... . . .. . . . ... . . . . . . . . . .. . . . ... . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 468.PARTE 5 LA PLANIFICACION DE PROGRAMAS DE MARKETING 16 LA DIRECCION DE LINEAS DE PRODUCTOS, MARCAS Y ENVASES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473 ¿QUE ES UN PRODUCTO? ..................................................................................... 473 Cinco Dimensiones de un Producto 474 Jerarquía de Productos 475 Clasificaciones de Producto 476 LAS DECISIONES DEL MIX DE PRODUCTO ...................................................... 476 Conceptos y Herramientas de Marketing: Clasificación de los Productos y sus Implicaciones en la Estrategia de Marketing 477 DECISIONES SOBRE LINEAS DE PRODUCTOS ................................................ 481 Análisis de la Línea de Productos 48 1 Longitud de la Línea de Productos 482 La Decisión de Modernización de la Línea 486 La Decisión de Imagen de la Línea 486 La Decisión de Acortamiento de la Línea de Productos 487 DECISIONES DE MARCA ...................................................................................... 487 La Decisión de la Denominación de Marca 488 La Decisión de un Patrocinio de Marca 490 Estrategias de Marketing: La franquicia de marcas y el pago de dere- chos 491 La Decisión sobre la Estrategía de Marcas 492 Las Decisiones de Extensión de la Denominación de Marca 494 La Decisión Multimarca 494 La Decisión de Reposicionamiento de la Marca 495 DECISION SOBRE ENVASE Y EMBALAJE ............................................. .... . . .. 496 RESUMEN . . ... . . ....... . . .. .. .. . . .. .. .. . . . . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . 499 17 LA GESTION DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y SERVICIOS AUXILIARES . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 503 NATURALEZA Y CLASIFICACION DE LOS SERVICIOS .................................. 504 CARACTERISTICAS DE LOS SERVICIOS Y SUS IMPLICACIONES PARA EL MARKETXW ;.~.,..~..:........~..i.~.r.r.r.,.......55 .....,..:..z.;.;.:..~............L.~.1.~0 Intangibilidad 505 Carácter Inseparable 506 Variabilidad 506 Carácter Perecedero 508 ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA EMPRESAS DE SERVICIOS ............. 509 Estrategias de Marketing: La Motivación de los Empleados como Herramienta para Cuidar a los Clientes: El Caso de los Hospitales 511 La Gestión de la Diferenciación 511 Gestión de la Calidad de los Servicios 512 Conceptos y Herramientas de Marketing: Análisis de los Resultados de Mercado 514 Empresas y Sectores: Las Empresas Walt Disney - Una Organización de Alto Nivel de Respuesta 516 La Gestión de la Productividad 5 17 Indice XV
  • LA GESTION DE SERVICIOS DE APOYO AL PRODUCTO ............................... 5 18 Estrategias de Servicio Pre-Venta 518 Estrategias de Servicio Post-venta 5 19 RESUMEN ....................................................................... 521 DISENO DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS SOBRE PRECIOS .................................................... 525 LA FIJACION DEL PRECIO ....................................................................................526 18 Selección de los Objetivos del Precio 527 Conceptos y Herramientas de Marketing 18-1: Fijación de Precio para la Maximización del Beneficio 529 La Determinación de la Demanda 530 La bstimación de Costes 532 El Análisis de los Precios y Ofertas de los Competidores 534 La Selección de la Técnica de Fijación de los Precios 535 Conceptos de Marketing y Herramientas 18-2: Métodos de Estimación del Valor Percibido: Una Ilustración 538 La Selección del Precio Final 540 Conceptos de Marketing y Herramientas 18-3: Métodos para Fijar el Precio Alrededor del Valor Percibido 54 1 ADAPTACION DEL PRECIO .................................................................................. 543 Fijación Geográfica de Precios 543 Descuentos en los Precios y otras Reducciones 3 Estrategias de Marketing 18-1 : Cinco Estrategias Geográficas para la Fijación de Precios 544 Precios Promocionaes 546 Discriminación de Precios 547 Fijación de Precios a un Conjunto de Productos 548 INICIACION Y RESPUESTA ANTE CAMBIOS DE LOS PRECIOS ...................550 La Reducción de Precios 550 El lnicio de un lncremento en los Precios 551 Estrategias de Marketing 18-2: Análisis de las Alternativas de Marketing Mix de una Empresa en un Periodo de Recesión Económica 552 Reacciones de los Consumidores ante los Cambios en los Precios 554 Reacciones de los Competidores ante los Cambios en los Precios 554 La Respuesta a los Cambios en los Precios 555 Conceptos y Herramientas 18-4: Cómo una Empresa Química Aplicó la Teoría de la Decisión para Predecir las Reacciones Probables de los Competidores ante la Posibilidad de una Reducción en el Precio 556 SELECCION Y DIRECCION DE LOS CANALES DE MARKETING .................................................. 563 NATURALEZA DE LOS MERCADOS DE MARKETING ....................................564 19 ¿Por qué se Utilizan los Intermediarios de Marketing? 564 Funciones y Flujos de los Canales de Marketing 565 Número de Niveles de Canales 567 Los Canales en el Sector Servicios 568- LAS DECISIQNESI~E DISEÑQ D C A N A L,. E .................................................. 569 - - - - - - Análisis del ~ i v de Servicios deseado por los Clientes 569 d El Establecimiento de los Objetivos del Canal y sus Restricciones 570 La Identificación de Alternativas Principales 571 La Evaluación de las Principales Alternativas de Canal 573. DECISIONES SOBRE LA DIRECCION DEL CANAL ..........................................575 La Selección de los Miembros del Canal 575 La Motivación de los Miembros del Canal 575 Empresas y Sectores: La Construcción de un Equipo Distribuidor para los Productos Epson 576 Conceptos y Herramientas de Marketing 19-1: Cinco Fundamentos de Poder para Dirigir las Relaciones dentro del Canal 577 La XVI Indice
  • E~aluación de los Micnihros del Canal. 578 Estrategias de Marketing 19-1 : LA Conversión de los Disii-ibuidores Industriales en Socios del Negocio 579 La Modificiición cle los Acuerdos del Canal 579 Estrategias de Marketing 19-2: Las Einprcsas Jnteligentcs Cambian sus Canales de Marketing a lo Largo del Ciclo de Vida del Producto 580 LA DINAMlCA DE LOS CANALES ......................................................................581 El Crcciniicnto d e S i s t e m a Verticales d e Marketing 581 Conceptos y Hcrraiiiientas de Marketing 19-2: La Modificación del Sistema de Distribución Existente hacia la Forma Ideal 582 El Crecimiento de los Sistemas Horizontales dc Marketing 58.5 El Crecimiento de Sistemas de Marketing Multicanal 586 Estrategias tic Markeiing 10-3: El Caso del Canal de Marketing Múltiple 587 El Papel de Ins Empresas Individuales en el Canal 588 C001ERACION DENTRO DEL CANAL,, CONFLICTO Y COMPETENCIA ..... 588 Tipoc clc Conflicto y Coinpetcncia 589 Causas de Conflictos en los Canales 589 1.a So!c;cicíii de lo Contl1~1o4 los Cmales 500 en RESUMEN . . . .. . . ....... . . . . . . . . . .. .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . , . . . . . .. . .. . . . . . 59 1 LA DIRECCION DE LA VENTA AL DETALLE,20 VENTA AL POR MAYOR Y SISTEMAS DE DISTRIBUCION FISICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 595 VENTA AL POR MENOR ........................................................................................596 Nuiuriilcrn c Importancia tlci la venta al Por Menor 595 Tipos de Detallista 596 Enioino dc Marketing y Tendencias 20- 1 : Principales Tipos de Detallistas 597 Las Decisioiici de Marketing de los Detallistas 605 Estrategias de Marketing 20- 1 : ;,Tit.iie la Esti-aicgix "Todos los Días-Precios bajos" más Sentido que la Estrategia "Precio dc Promoción"? 609 Tendecias en la Venta al Detalle 61 1 VENTA AL POR MAYOR ........................................................................................ 612 Naturaleza c Importancia de la Venta al Por Mayor 612 Crecimiento y Tipos de Disti-ibuciiin 61 3 Las Ilccisioncs de Marketing de los Mayoristas 614 Entorno cle Mal-ketiiig y Tendencias 30-2: Principales Tipos de Mayoristas 61 5 Estrategias d e Marhciing 20-2: Esii-ategias d e Alto Rendimiento para los Mayoristas- Dis~ribuidores 618 Tendencias en la Venta al Por Mayor 619 DISTRIBUCION FISICA ........................................................................................... 620 Naiiir$eza dc la Distribiición Física 620 Los Objetivos de la Distribución Física 072 El Prot.cmnicnto de Pedidos 623 Almacenamiento 624 Existencias 675 Ei~toi-iio M;ii.hctirig y Tendencias 20-3: Cinco Sistenias Fundamentales de dc lrlinporte 626 Tiaisporte 627 Responsabilidad de la Empresa en la i3istribucióri Físicx 628 RESUMEN . . . . . . .. . .. .. . . . .. ...... .. . . .. . . .. . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62821 EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE COMUNICACION Y PROMOCION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 633 EL PROCESO DE COMUNICACION ..................................................................... 634 ETAPAS EN LA DEFINICION Y DESARROLLO DE UNA COMUNICACION EFECTIVA ............................................................... 637 Identificar el Público Objetivo 637 Definición de los Objetivos de Comunicación 639 El Diseño del Mensaje 641 Conceptos y Herramientas de Marketing 21 - 1: Indice XVII
  • Identificación del Público Objetivo y de la Respuesta Buscada 642 Estrategias de Marketing 2 1- 1: ¿Funciona la Comunicación Basada en el Miedo? 644 Selección de los Canales de Comunicación 646 Empresas y Sectores: Los Dentistas Utilizan la Comunicación Boca a Bc :a para Atraer a más Clientes 648 El Establecimiento del Presupuesto de Comunicación de Medios 648 La Decisión del Mix de Comunicación 650 Estrategias de Marketing 21-2: El Mix de Comunicación de las Empresas que Venden a Otras Empresas 652 Conceptos y Herramientas de Marketing 21-2: El Establecimiento de los Presupuestos de Marketing en Empresas Industriales: el Proyecto ADVISOR 654 Estrategias de Marketing 21-3: El Papel de la Imagen Corporativa en el Marketing Industrial 657 La Medición de los Resultados de las Acciones de Comunicación 657 La Gestión y Coordinación del Proceso de Comunicación de Marketing 658EL DISENO DE PROGRAMASDEPUBLICIDADEFECTIVOS ......................................663 22 Empresas y Sectores: ¿Cómo Funciona una Agencia de Publicidad? 664EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DE PUBLICIDAD ............................. 665LA DECISION DEL PRESUPUESTO DE PUBLICIDAD ...................................... 667LA DECISION DEL MENSAJE ..............................................................................669 Generación del Mensaje 669 Valoración y Selección del Mensaje 670 Ejecución del Mensaje 671 Estrategias de Marketing: El Testimonio de los Personajes Célebres como Estrategia 672LA DECISION DEL MEDIO .................................................................................... 675 La Decisión del Alcance, Frecuencia e Impacto del Anuncio 675 La Elección de los Principales Medios 677 Entorno de Marketing y Tendencias: La Incesante Investigación de Nuevos Medios 678 La Elección de Vehículos Concretos dentro de un Medio 679 La Decisión del Tiempo de Emisión en los Medios 680VALORACION DE LA EFICACIA DE LA PUBLICIDAD .................................... 682 Investigación de los Efectos sobre los Objetivos de la Comunicación 683 Investigación del Efecto sobre las Ventas 683 Conceptos y Herramientas de Marketing: Algunas Técnicas de Investigación Publicitaria 684RESUMEN ....................................................................... 686EL DISENO DE PROGRAMAS DE MARKETINGDIRECTO, PROMOCION DE VENTASY RELACIONES PUBLICAS ........................................ 691MARKETING DIRECTO .......................................................................................... 69 1 23 Naturaleza, Evolución y Ventajas del Marketing Directo 692 Conceptos y Herramientas de Marketing 23-1 : Principales Herramientas del Marketing Directo 694 El Desarrollo.de1 Marketing Directo Integrado 697 El Desarrollo de un Sistema de Base de Datos para Marketing 699 Conceptos y Herramientas de Marketing 23-2: El Modelo de "Maximarketing" para el Marketing Integrado 700 Principales Decisiones en Marketing Directo 700
  • PROMOCION DE VENTAS .................................................................................... 704 La Rápida Expansión de la Promoción de Ventas 704 Propósitos de la Promoción de Ventas 705 Decisiones Principales en Promoción de Ventas 706 Conceptos y Herramientas de Marketing 23-3: Principales Herramientas de Promoción al Consumidor 708 Conceptos y Herramientas de Marketins 23-4: Principales Herramientas de Promocion Dirigidas a los Comerciantes 711 Conceptos y Herramientas de Marketing 23-5: Principales Herramientas de Promoción en los Negocios 712 LAS RELACIONES PUBLICAS .............................................................................. 16 7 Conceptos y Herramientas de Marketing 23-6: Principales Herramientas en el Marketing de las Relaciones Públicas 718 Principales Decisiones de Marketing sobre Relaciones Públicas 7 18 RESUMEN ....................................................................... 722 ...................... 72724 LA DIRECCION DE LA FUERZA DE VENTAS EL DISEÑO DE LA FUERZA DE VENTAS Objetivos de la Fuerza de Ventas 728 ........................................................... 728 Estrategias de Fuerza de Ventas 730 Organización de la Fuerza de Ventas 730 Empresas y Sectores: La Creación de un Equipo de Venta Partiendo de Cero: El Caso Wilkinson 731 Estrategias de Marketing 24-1: La Dirección de Clientes de Dimensión Nacional - Qué Es y cómo Funciona 734 Tamaño de la Fuerza de Ventas 735 Remuneración de la Fuerza de Ventas 736 LA DIRECCION DE LA FUERZA DE VENTAS ....................................................737 La Selección de la Fuerza de Ventas 737 Conceptos y Herramientas de Marketing 24-1: Planes de Venta y sus Componentes 738 Formación del Equipo de Ventas 740 La Dirección del Equipo de Ventas 742 Entorno de Marketing y Tendencias 24-1: Eficacia con la que las Empresas Deben Dirigir a la Fuerza de Ventas 742 Entorno de Marketing y Tendencias 24-2: La Fuerza de Ventas Utiliza los Ordenadores como una Herramienta de Productividad 745 La Motivación de los Vendedores 746 Evaluación de los Vendedores 748 PRINCIPIOS DE VENTA PERSONAL .................................................................... 750 La venta 751 Conceptos y Herramientas de Marketing 24-2: La Variedad de Estilos de Venta y de Estilos de Compra 752 Negociación 755 Conceptos y Herramientas de Marketing 24-3: Principios de Negociación 757 Dirección de las Relaciones 758 Estrategias de Marketing 24-2 : Algunas Tácticas Clásicas de Negociación 759 Estrategias de Marketing 24-3: Cuándo y cómo Utilizar el Marketing de Relaciones 76 1 RESUMEN ....................................................................... 762
  • PARTE VI ORGANIZACION, GESTION Y CONTROL DEL ESFUERZO DE MARKETINGLA ORGANIZACION Y GESTIONDE PROGRAMAS DE MARKETING . . . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . 767LA ORGANIZACION DE LA EMPRESA .............................................................. 767 25LA ORGANIZACION DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING ..................... 769 La Evolución del Departamento de Marketing 769 Formas de Organizar el Departamento de Marketing 771 Entorno de Marketing y Tendencias 25-1: Regionalización ¿Una Moda Pasajera o la Nueva Era del Marketing? 772 Organización de la Gestión en Función de los Mercados 777 Entorno de Marketing y Tendencias 25-2: ¿Cuál es el Futuro de la Gestión de Marcas? 778 Relaciones del Departamento de Marketing con el Resto de los Departamentos 782 Estrategias para la Introducción de la Filosofía Marketing en el Ambito de la Empresa 787LA GESTION DE MARKETING ............................................................................ 789 Habilidades para el Diagnóstico 790 Habilidades para Definir el Nivel donde se da el Problema 790 Habilidades para la Gestión de los Planes 790 Habilidades para la Evaluación de la Ejecución de los Planes 790RESUMEN . . . . . ... . .... . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 791VALORACION Y CONTROL DE LOS RESULTADOSDE MARKETING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .CONTROL DEL PLAN ANUAL .............................................................................. 796 Análisis de Ventas 796 Análisis de la Cuota de Mercado 797 Conceptos y Herramientas de Marketing: Definición y Medición de la Cuota de Mercado 798 Análisis de Las Ventas en Relación con el Esfuerzo de Marketing 799 Análisis Financiero 801 Análisis de la Satisfacción de los Clientes 802 Acciones Correctoras 803CONTROL DE RENTABILIDAD ............................................................................ 803 Metodología de Análisis de la Rentabilidad de Marketing 803 Determinación de las Mejores Acciones Correctoras 805 Costes Directos Versus Costes Totales 806CONTROL DE LA EFICIENCIA ............................................................................ 807 Eficiencia de la Fuerza de Venta 807 Eficiencia de la Publicidad 808 Eficiencia en la Promoción de Ventas 808 Eficiencia en la Distribución 809CONTROL ESTRATEGICO .......................................,... . . . . .. . . .. . . . . . 809 Revisión Numérica de la Efectividad de Marketing 809 La Auditorfa de Marketing 8 12EL CONCEPTO DE "CONTROLLER"EN MARKETING ...................................... 8 17RESUMEN .. . . . . . .... ......... . ... .. . .... . ... . . . . ... . . . . . .. .. . .. . .. . . . . . . . . . . . . .. 818INDICE DE CONCEPTOS ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 823XX Indice
  • INDICE DE CASOSEstrategias de Marketing 1-1 El Secreto de la Rentabilidad de L.L. Bean: La Satisfacción del Cliente .................. 20 1-2 El Relanzamiento de las Líneas Aéreas SAS por Jan Carlzon.................................... 23 2 ¿Qué Empresa debena Producir un Coche Eléctrico? ................................................ 53 4- 1 Los Centros de Información: una Nueva Respuesta a las Necesidades de Información .......................................................................................................... 107 4-2 El Director de Marketing de los 90 Usa el Poder de la Información ....................... 122 7-1 -. La Producción Just-In-Time Cambia la Compra de las Organizaciones .................. 218 Adaptación de la Estrategia de Marketingal Tipo de Segmento de Compradores Industriales: El Caso de los Microprocesadores ................................ 226 La Vuelta al Marketing a la Carta ............................................................................. 286 Turbomarketing: El Uso de un Tiempo rápido de Respuesta como A m a Competitiva .................................................................................................... 324 .El "Posicionar~;iento"según Ries y Trout ................................................................ 330 . El Caso de la Nueva Coca: cómo hacer un Test de Producto ................................... 366 . La "ventaja" del Pionero en el Mercado ................................................................... 388 Indagando en el Síndrome de "el Producto Maduro" ............................................... 394 Estrategias de Defensa de Acuerdo con el Modelo Defensor ................................. 415 Ataques Estratégicos Disponibles para los Retadores ........................................... 430 Tipos de Especialización aplicables a los Especialistas en Nichos .......................... 433 Estrategias de Entrada a Mercados ya Atendidos por otras Empresas ..................... 434 Actuaciones a Ciegas en Marketing Internacional ................................................... 443 Megamarketing: La Penetración en Mercados Intervenidos ................................... 448 ¿Deberían las Empresas Multinacionales restringuir su Comercio a la Tríada de Mercados? ......................................................................................... 452 ¿Estandarización en Téminos Generales o Adaptación? ........................................ 460 La Franquicia de Marcas y el Pago de Derechos ..................................................... ...... 491- . %7 4, .- a+ktivaciórrdelos Empteados comó Herramienta pará cuidar a los Clientes: el Caso de los Hospitales ........................................................................... 511 18-1 Cinco Estrategias Geográficas para la Fijación de Precios ....................................... 544 18-2 Análisis de las Alternativas de Marketing Mix de una Empresa en un Periodo de Recesión Económica ............................................................................. 552 19-1 La Conversión de los Distribuidores Industriales en Socios del Negocio ................579 19-2 Las Empresas Inteligentes cambian sus Canales de Marketing a lo Largo del Ciclo de Vida del Producto ................................................................................. 580 19-3 El Caso del Canal de Marketing Múltiple ............................................................... $87 20-1 ¿Tiene la Estrategia "todos !os días . precios bajos" más Sentido que la Estrategia "precio de promoción"? .............................................................609
  • 20-2 Estrategias de alto Rendimiento para los Mayoristas-Distribuidores....................... 618 2 1.1 dFunciona la Comunicación basada en el Miedo? ...................................................644 21-2 El Mix de Comunicación de las Empresas que Venden a otras Empresas ............... 652 2 1-3 El Papel de la Imagen Corporativa en el Marketing Industrial ................................657 22 El Testimonio de los Personajes Célebres como Estrategia ..................................... 672 24-1 La Dirección de Clientes de Dimensión Nacional .Qut es y Cómo funciona ....... 734 24-2 Algunas Tácticas de Negociación ............................................................................ 759 24-3 Cúando y Cómo utilizar el Marketing de Relaciones ............................................... 761 Conceptos y Herramientas de Marketing . .. . .. .m..+%*. * ra" ,- . *r-" -.sim- & 1 Niveles de Demanda y Tareas de Marketing ............................................................. 12 2-1 .Valoración de los Puntos Fuertes y Débiles entre Departamentos ............................. 57 2-1 Grupos Estratégicos en la Industria de Fabricación de Camiones .............................60 3A Necesidad de Considerar las Interacciones en el Marketing Mix .............................. 97 4- 1 Un Cuestionario "cuestionable" ............................................................................. 116 4-2 El Sueño del Hombre de Marketing: Medir la Respuesta que otorga e1 Consumidor a los Anuncios .................................................................................... 119 6 ¿Cómo se Identifican los Estilos de Vida? ............................................................... 184 7 Una nueva Herramienta para los Revendedores: el Beneficio Directo del Producto (BDP) ....................................................................................................... 229 8- 1 Cinco Tipos de Estructura Industrial ...................................................................... 240 8-2 El Gráfico de Rentabilidad de la Empresa Du Pont ................................................. 248 8-3 Recogiendo Inteligencia: la Investigación de la Competencia ................................. 251 8-4 .Análisis de Valor del Cliente: la Clave para la Ventaja Competitiva ....................... 252 9-1 Análisis Geodemográfico: una Nueva Herramienta para Identificar Mercados Objetivo ................................................................................................... 270 9-2 Métodos de Previsión del Entorno ......................................................................... 272 11 Posicionamiento de Parques Recreativos ................................................................. 328 12-1 Hallazgos Claves sobre la Actividad de Gestión de Nuevos Productos ..................340 12-2 La Medición de las Preferencias del Consumidor ................................................... 354 12-3 Estimación de las Ventas por primera vez de Nuevos Productos ............................. 358 12-4 Métodos para medir las Preferencias de los Consumidores ..................................... 361 12-5 Las Decisiones que afronta la Dirección en el Establecimiento de Test de Mercados .............................................................................................................. 364 13 La Predicción de la Forma y de la Duración del Ciclo de Vida del Producto .......... 384 14 Efectos de las diferentes Variables del Mix de Marketing en la Cuota de Mercado ................................................................................................. 420 15 La Evaluación del Riesgo en un País ...................................................................... 455 16 Clasificación de los Productos y sus Implicaciones en la Estrategia de Marketing . 477 Análisis de%sRes&tados de Macada.. .....................- - 1 7 - .................... 3 4 - - - - - - 18-1 Fijación de Precios para la Maximización del Beneficio ......................................... 5 2 9 18-2 .Métodos de Estimación del Valor Percibido .Una Ilustración ................................ 538 18-3 Métodos para Fijar el Precio alrededor del Valor Percibido .................................... 541 18-4 Cómo una Empresa Química aplicó la Teona de la Decisión para predecir las Reacciones Probables de los Competidores ante la Posibilidad de una Reducción en el Precio ............................................................................................. 556 19-1 Cinco Fundamentos de Poder para Dirigir las Relaciones dentro del Canal ............ 577 19-2 La Modificación del Sistema de Distribución existente hacia la Forma Ideal ......... 582 u21-1 Identificación del Público Objetivo y de la Respuesta buscada ............................... 642 XXII Indice de Casos
  • El Establecimiento de los Presupuestos de Marketing en Empresas Industriales: el Proyecto Advisor ................... ......................................................... 654 Algunas Técnicas de Investigación Publicitaria ....................................................... 684 Principales Herramientas del Marketing Directo ..................................................... 694 El Modelo de "Maximarketing" para el Marketing Integrado ................................. 700 Principales Herramientas de Promoción al Cnnsumidor ..........................................708 Principales Herramientas.de Promoción dirigidas a los Comerciantes .................... 711 Principales Herramientas de Promoción en los Negocios ........................................ 712 Principales Herramientas en el Marketing de las Relaciones Públicas .................... 718 Planes de Venta y sus Componentes ..................................................................... 738 La Variedad de Estilos de Venta y Estsos de Compra .............................................. 752 Principios de Negociación ........................................................................................ 757 Definición y Medición de la Cuota Qs Mercado .......,.............................................. 798Entorno de Marketing y Tendencias Impacto de Ias Organizaciones de Consumidores en las Prácticas de Marketing .... 144 Tendencias en el Crecimiento de los Grupos de Edades y sus Implicaciones a Nivel Marketing ................................................................................................. 146 Impacto de la Ecología en las Decisiones de Marketing ......................................... 152 Diez "Megatendencias" de gran Importancia para los Especialktas de Marketing . 162 Tres Segmentos de Mercado: Hispanos. Negros y Consumidores de la Tercera Edad .......................................................................................................... 172 Las Mujeres llegan a Formar un importante Mercado en la Compra de Coches ..... 179 ~ C ú aes la Actuación de Estados Unidos en el Mundo del Comercio? ................... 440 l Cómo los Países han Retrocedido al Trueque .......................................................... 446 El ciclo de Vida del Producto Internacional ............................................................ 450 Principales Tipos de Detallistas .............................................................................. 597 Principales Tipos de Mayoristas ............................................................................... 615 Cinco Sistemas Fundamentales de Transporte ....................................................... 626 La Incesante Investigación de Nuevos Medios ........................................................ 678 Eficacia con que las Empresas deben dirigir a la Fuerza de Ventas ......................... 742 La Fuerza de Ventas utiliza los Ordenadores como una Herramienta de Productividad ............................................................................................................745 Regionalización . ¿Una Moda Pasajera o la Nueva Era del Marketing? ................... 772 ¿. Cúal es el Futuro de la Gestión de Marcas? ...........................................................782Empresas y Sectores 1 Cinco Pasos en el Aprendizaje del Marketing en el Sector Bancario ........................ 26 7 El me~cado institucionat .......................................................................................... 231 . . . 12 El enfoque de la empresa 3M hacia la innovación ................................................... 343 14 Método seguido por Procter & Gamble y Caterpillar para Mantener su Liderazgo 422 15 - Los Campeones del Mundo como Vendedores: ¿Los Japoneses? ........................... 468 17 Las Empresas Walt Disney .Una Organización de alto nivel de Respuesta ............ 516 19 La Construcción de un Equipo Distribuidor para los Productos Epson ................... 576 21 Los Dentistas utilizan la Comunicación Boca a Boca para atraer a más Clientes ... 648 22 ¿Cómo Funciona una Agencia de Publicidad? ......................................................... 664 124 La Creación de un Equipo de Ventas partiendo de Cero: El Caso Wilkinson ......... 731 Indice de Casos XXill
  • EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD Marketing is so basic thai it cannot be considered a separate function. It is the whole business seen from the point of view of itsfinal results, thai is, from the customers point of view. PETER DRUCKER L a decada de los noventa plantea grandes promesas e incertidumbres, con grandes oportuni- dades alrededor. El final de la guerra fría ha liberado fuerzas para reconstruir equipos e infraes- tructura. La Europa del Oeste se está convirtiendo en el mayor mercado del mundo con 324 mi- llones de consumidores. La Europa del Este está surgiendo como un mercado prometedor para los países occidentales, Las economías asiáticas continúan expandiendo sus mercados internos y su participación en los mercados internacionales. A esto se añade la aparición de las nuevas tec- nologías de los noventa: televisión de alta definición, nuevos medicamentos, superconductivi- dad, ingeniería genética y otros milagros de la ciencia. Por otro lado, los problemas también son grandes. El hambre, la enfermedad y el analfa- betismo se hallan presentes en la mayor parte de la población mundial. El medio ambiente con- tinúa deteriorándose a causa de una contaminación en aumento progresivo. Muchos Estados se encuentran paralizados por disensiones internas y líderes comptos y abrumados por enormes deudas internas y externas. La distancia entre las naciones más ricas y más pobres continúa in- crementándose. La ironía suprema es que el mundo subdesarrollado tiene una imperiosa necesidad de bienes básicos pero carece de poder adquisitivo. Por el contrario, el mundo desarrollado tiene gran capacidad de satisfacer estas necesidades pero vende sus productos únicamente a quienes tienen poder adquisitivo. De esta forma, las empresas del Oeste industrializado luchan feroz- mente por incrementar su participación en los mercados de la tríada -Europa del Oege_América- - - - - - - - - - - - que del NoFtey L~a~~f)riente=,mi-entrasel resto dermundo languidece. La última década ha proporcionado una lección de humildad a.las empresas de todo el mundo. Las compañías nacionales no pueden ignorar a los competidores de otros países, a los mercados externos y a las fuentes de suministros internacionales. Tampoco pueden permitir que los salarios y los costes de materias primas superen a los del resto del mundo, ni prescindir de las nuevas tecnologías, los nuevos materiales, equipos y formas de organización. Las erppresas de los Estados Unidos son un claro ejemplo de ello. En los años setenta las eitipgsa$ más fuertes eran General Motors, Sears y RCA. Hoy día, las tres están luchando por mantener su rentabilidad. Las tres fallaron en su marketing: en comprender el mercado y los gustos variables de los consumidores y en la necesidad de proporcionar valores competitivos. General Motors aún sigue pregpntándose porqué los coches alemanes o japoneses son preferi-CAPITULO 1 :EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD
  • dos a los suyos en la mayor parte del mundo. La empresa Sears ha perdido el norte al tratar desatisfacer tanto a quienes buscan la última moda en boutiques exclusivas, como a quienes bus-can los precios más baratos del mercado en grandes almacenes. Intentando satisfacer a todos,Sears no ha satisfecho a nadie. RCA, creador por excelencia de patentes de invención, pero nodominando el arte de marketing, : limita en la actualidad a diversos productos importados de eJapón y Corea del Sur. Si bien muchas empresas pueden culpar de los hechos a acontecimientos y fuerzas ex-temas, tales como decisiones gubernamentales erróneas, competencia desleal extranjera o la ex-cesiva mentalidad a corto plazo de los mercados de capitales americanos, sus errores han sidocon frecuencia errores de gestión. Muchos de los 1íde;es de enipresas americanas centraron suatención en el mercado bursátil, en lugar de hacerlo en su auténtico mercado. Se equivocaron alseleccionar su público ob-ietivo y las necesidades del mismo. Confiaron en la venta, no en elmarketing; persiguieron beneficios en primer término y la satisfacción del consumidor en se-gundo. Al inicio de los ochenta, la literatura de negocios coinerizó a exponer el sentir de lasempresas denominadas corno "excelentes". Tom Peters y Bob Waternian enirevistaron a cuaren-ta y tres grandes empresas, tales como Hewlett-Packard, Frito-Lay (PepsiCo), Procter &Gamble, 3M, Delta Airlines. McDonalds o Marriott, para intentar buscar una base común.Resumieron los resultados de sus entrevistas en una obra que se convirtió en el mayor "best se-ller" de negocios de lodas las épocas: / n S e u ~ o~Exr.ell~~nc~c. h 1 Encontraron que todas las em-presas "excelentes" compartían unos principios básicos: un profundo respeto por el consumidor("permanece cerca del consumidor"), un agudo sentido del mercado apropiado y una admirablecapacidad de motivar a sus empleados, en aras de producir "alta calidad" y "mayor valor" delproducto. Gran parte de sus hallazgos fundamentan la base de lo que los especialistas de marke-ting denominan el concepto mar-kcring. Desde entonces, Tom Peters ha publicado dos obras: A Pasion for Excellence yThrii,ing on Chcms, que exponen las diversas experiencias de empresas para aumentar la satis-facción de sus clientes. ,? Peters señala, por ejemplo, cómo Stew Leonard, dueño de un super-mercado en Connecticut, se reunía cada sábado con ocho clientes para discutir cómo podía me-jorar su servicio; o la empresa Leslie H. Wexner, conocida como "The Limited", satisfacía losgustos en el vestir de diferentes grupos de mujeres; o el señor Marriot atendió personalmentedurante cincuenia y siete aííos las reclamaciones de sus huéspedes, en aras de mejorar el servi-cio prestado por sus hoteles. Así mismo, Frank "Ruck" Rodgers en 1.986 escribió The IBM WUJ, que describía laes-trategia de IBM para asegurarse de que el cliente es el rey. ¡En IBM todo el mundo vende!. .. Sólo tienes que entrar en cualquiera de los edificios de IBM en New York o en el resto del mlindo y lo comprobarás. Todos los empleados han sido aleccio- nados para pensar que lo primero es el cliente, todos, desde el recepcionista o los financieros, a los fabricantes. Cuando me preguntzn, "¿qué productos vende IBM?", respondo que IBM no vende productos, vende soluciones... La base de éxito del marketing de IBM depende de su capacidad de com- prender a cada empresa de manera tal, que pueda analizar e identificar sus problemas y plantear una solución que tenga sentido para el cliente. 3 Otros escritores de negocios presentaron sus puntos de vista sobre las actitudes y estra-tegias de las empresas triunfadoras, bajo títulos como The Customer is Kej, Deliver-ing QlralitySer-vice y The Winning Performance. 4 Si bien todos citan diversos factores que hacen unaempresa rentable: buenq estrategia, un adecuado sistema de información, trabajadores idóneos obuena gestión, todos enfatizan la importancia capital de centrar la empresa en identificar, serviry satisfacer a los consumidores de un público objetivo bien definido. No es suficiente para lasempresas tener un enfoque producto o un enfoque tecnológico. Steve Jobs, brillante fundadorde la empresa Apple, aprendió que no podía dirigir Apple con el simple enfoque de alta tecno-2 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • logía. Se preocupó por buscar el mejor profesional de marketing del mercado, John Scully, (posteriormente fichado por Pepsi-Cola), que elevó a la compañía a cotas desconocidas con an- terioripad. Un número creciente de empresas americanas reconocen la necesidad de permutar la mentalidad producto y10 ventas, por la mentalidad de marketing estratégko. En un estudio re- ciente, 250 directivos senior de grandes corporaciones americanas señalaron que su principal reto de planificación era "desarrollar, mejorar y gestionar estrategias competitivas de marke- ting". "Controlar costes" y "mejorar los recursos humanos" se situaban en un segundo y tercer lugrir. 5 La empresa Reynolds informó de un crecimiento del 52% en la demanda de ejecutivos de marketing. 6 Heidrick y Shruggles encontraron que los altos ejecutivos del campo del marke- ting, superaban el número de los provenientes del resto de los campos juntos. 7 La preocupación por el marketing está justificada. EE UU no tiene ya el liderazgo ex- clusivo en la calidad, la creatividad o el capital. Las empresas sólo pueden sobrevivir hoy en día si compiten con éxito en el mercado internacional, no sólo en su fnercado doméstico. El merca- do doméstico está siendo invadido por "jugadores habilidosos," tales como Sony, Hitachi, Toshiba, Daimler-Benz, Unilever, Beecham, Philips, Erickson y otras empresas importantes del Lejano Oriente o del Oeste de Europa, principalmente a través de la captación de mercados al- ternativos en el mundo. Las empresas americanas deben competir en un mercado internacional donde las apuestas son altas y los premios se dirigen a las empresas que mejor interpretan las necesidades y deseos de los clientes y proporcionan el más alto valor a su público objetivo. Serán las habilidades de marketing las que distingan a los jugadores aficionados de los profe- sionales en el mercado global. Pensamos que las empresas con grandes habilidades de marketing pueden lanzarnos a una nueva era de crecimiento económico y de mayores estándares de calidad de vida. Un alum- no de marketing definió esta idea como "La creación y entrega de estándares de vida". Creemos que esta visión es una visión inspirada en lo que es el trabajo del marketing. Después de esta breve introducción centraremos, por tanto, el primer capítulo en la des- cripción de los conceptos y filosofías más importantes que subrayan el pensamiento y la prácti- ca del marketing, aunque volveremos sobre ellos una y otra vez a lo largo del libro. Este capítu- lo deberá responder a las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los conceptos básicos en los que descansa la disciplina de marketing? ¿Cuáles son las principales tareas desarrolladas por los gerentes de marketing? ¿Cuál es la filosofía marketing y cómo contrasta con otras filosofías empresariales? ¿Qué papel juega el marketing en los diferentes sectores, en organizaciones no lucrativas y en los diferentes países?LOS CONCEPTOS BASICOS DE MARKETING - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - El concepto "marketing" ha sido definido de diversas formas por diferentes escitores. a s i n em- - bargo, la siguiente definición nos parece la más adecuada: Marketing es un proceso social y de gestibn a través del cual los distintos grupos e individuos obrienen lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo e intercambiando productos con valor para otros. Esta definición descansa sobre los siguientes conceptos básicos: necesidades, deseos y deman- das; productos; valor, coste y satisfacción; intercambio, transacciones y relaciones; mercados; marketing y buscadores de intercambios. A continuación pasamos a analizar !os conceptos ilus- trados en la Figura 1-1. CAPITULO 1 :EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD 3
  • Necesidades,- Deseos y. Demandas . . .El punto de partida del marketing nace en las necesidades básicas y deseos de las personas.Cada persona necesita alimentos, aire, agua, vestidos y abrigo para sobrevivir. Pero, además,existen deseos de ocio, educación y otros servicios. Cada individuo tiene preferencias claraspara versiones particulares y marcas determinadas de bienes y servicios. No hay duda de que las necesidades y deseos de los humanos son asombrosas. A lolargo de un año cualquiera, 240 millones de americanos podrían comprar 67 billones de huevos,2 billones de pollos, 5 millones de secadores, 133 billones de millas en vuelos aéreos domésti-cos y más de 4 millones de horas de clase. Estos bienes y servicios crean una demanda inducidade más de 150 millones de toneladas de acero, 4 billones de toneladas de algodón y de otros di-versos bienes industriales. Son sólo algunas de las demandas expresadas en cifras, de una eco-nomía de 3,5 trillones de dólares. Es preciso hacer una distinción entre necesidades, deseos y demandas. Una necesidades la carencia de un bien básico. La necesidad de estos bienes no ha sido creada por la sociedado por los especialistas en marketing; existe en la esencia de la naturaleza hiimana y en su propiacondición. Los deseos son la carencia de algo especíjico que satisface las necesidades básicas. Unamericano por ejemplo necesita alimentos y desea una hamburguesa. Necesita vestido y deseaun traje de Pierre Cardin. Necesita estima y desea un Cadillac. En otra sociedad estas necesida-des se satisfacen de manera diferente: en Balí se satisface el hambre con mangos, las necesida-des de vestido con taparrabos y la estima personal con un collar.de conchas. Si bien las necesi-dades de la persona son pocas, sus deseos son muchos, los cuales por otro lado, cambian conti-nuamente debido a fuerzas sociales e institucionales, tales como la Iglesia, la educación, la fa-milia y las empresas. Las demandas son deseos de un producto especíjico, en función de una capacidad deadquisición determinada. Es decir, los deseos se convierten en demanda cuando existe capaci-dad adquisitiva. Muchas personas desean un Cadillac pero solamente algunas pueden adquirir-lo. Por lo tanto, las empresas deben medir no sólo cuántas personas desean sus productos sino,aún más importante, cuántas pueden adquirirlo potencialmente. Estas distinciones arrojan luz sobre el tópico frecuente de que "el marketing crea nece-sidades" o que "los expertos en marketing provocan que la gente compre bienes que nodesea". Pero los expertos en marketing no crean neceiidades; las necesidades son anteriores alos expertos en marketing. Estos, junto a otros líderes de opinión de la sociedad, influencian los deseos. Sugieren a los consumidores que un Cadillac satisface la necesidad personal de posi- ción social. Los expertos en marketing no crean la necesidad de posición social, pero tratan de destacar que su producto concreto la satisfacería mejor. En definitiva, el experto en marketing trata de influenciar la demanda presentando su producto como atractivo, costeable y fácilmente disponible. Necesidades. Valor, coste y Inlercambio, deseos y demandas Productos + sarsfaccidn * transacQones y reladones intercambios - PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • Productos El individuo satisface sus necesidades y deseos con productos. Podemos definir el término pro- ducto en general como "todoaquello susceptible de ser ofrecido para satisfacer una necesidad o deseo". Normalmente é l término producto nos trae a la mente un objeto físico, tal como un automóvil, una televisión o una bebida. El término servicio hace referencia a prestaciones in- tangibles, pero de todas formas, cuando pensamos en productos físicos, su importancia no radi- ca en poseerlos, sino en usarlos como satisfactores de nuestros deseos. No compramos un auto- móvil para admirarlo, sino para satisfacer nuestra necesidad de transporte. No compramos un microondas para mirarlo, sino porque nos proporciona un servicio en la preparación de alimen- tos. Así pues, los productos físicos son realmente vehículos que proporcionan servicios. Pero los servicios pueden prestarse también a través de otros vehículos como: perso- nas, lugares, actividades, organizaciones e ideas. Si estamos abumdos, podemos ir a una sala de fiestas y mirar a un ilusionista (persona); viajar a un lugar de vacaciones cálido, como Florida (lugar); ponemos a hacer ejercicio físico (actividad); irnos a un club de corazones soli- tarios (organización) o adoptar una filosofía diferente de la vida (idea). En otras palabras, los servicios pueden suministrarse a través de objetos físicos o de otros vehículos. De otra forma, utilizaremos el término producto para cubrir no sólo productos físicos sino también servicios u otros vehículos capaces de proporcionar satisfacción a un deseo o necesidad. Ocasionalmente utilizaremos otros términos en lugar de producto, tales como ofertas, satisfactores o recursos. Los fabricantes se encuentran con muchos problemas si se centran exclusivamente en el aspecto físico de los productos en lugar de en los servicips que proporcionan. Muchos fabrican- tes aman de por sí sus productos, pero olvidan que los clientes los compran porque satisfacen una necesidad; las personas no compran los productos por sí mismos. Una barra de labios se compra para proporcionar un servicio: proporciona a una mujer un mejor aspecto externo. Una taladradora se adquiere para prestar un servicio: hacer un agujero. Cada objeto físico es un medio para obtener un servicio. La tarea del especialista en marketing consiste más en vender el beneficio o el servicio inherente a cada producto físico, que en describir sus características. Se dice que los vendedores que se centran en elQroducto físico en lugar de en las necesidades del cliente, sufren de "miopía de marketing". 9 La pregunta básica en este apart&io es ¿cómo eligen los corisumidores entre los numerosos pro- ductos con los que pueden satisfacer una misma necesidad? Supongamos que el Sr. Jones nece- sita recorrer 3 millas para acudir al trabajo cada día. El Sr. Jones puede pensar en varios pro- ductos que satisfagan su necesidad de transporte: patines, una bicicleta, una moto, un automó- vil, un taxi o un autobús. Estas altemativas constituyen su gama de elección de producto. Supongamos que el Sr. Jones quiere satisfacer varias necesidades en su recomdo al trabajo, a saber: velocidad, seguridad, comodidad y economía. A esto le llamaremos conjunto de necesi- dades. Cada producto tiene una capacidad para satisfacerlas. Así, una bicicleta será más lenta, menos segura y requerirá más esfuerzo que un automóvil, pero será más económica. De alguna manera el Sr. Jones tiene que decidir qué producto le proporcionará mayor satisfacción. El concepto guía se llama valor. El Sr. Jones hará una estimación del valor de cada pro- ducto en la satisfacción de sus necesidades. Podría ordenar sus productos desde el que más sa- tisfacción le produce al que menos. El valor supone la estimación por parte del consumidor de la capacidad de los productos para satisfacer sus necesidades. Podriamos preguntar al Sr. Jones las características de su producto ideal en relación con sus necesidades. El Sr. Jones podría responder que el producto ideal sena el que le llevara al trabajo en un segundo, con total seguridad, sin esfuerzo y sin coste. Entonces el valor de cada producto depende de lo que se acerque a este ideal.CAPiTULO 1 :EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCiEDAD
  • Supongamos que el Sr. Jones estuviera principalmente interesado en la rapidez y como-didad del acceso al trabajo. Si al Sr. Jones se le ofrecieran todos los productos sin coste. podría-mos predecir que escogería el automóvil. Pero en este punto se plantea el problema. Puesto quecada producto supone un coste diferente, el Sr. Jones no elegirá necesariamente el automóvi1. Elautomóvil cuesta sustancialmentemás que, por ejemplo, la bicicleta. El Sr. Jones tendrá queconsiderar otros elementos de juicio para decidir. Por lo tanto considerará el valor total de losproductos y su precio, antes de tomar una decisión y escogerá el producto que le proporcionemayor valor por dólar gastado. Hoy en día, los teóricos del comportamiento del consumidor han superado las estrechasasunciones que los economistas hacen sobre la forma en la que los consumidores construyen elvalor en su mente y seleccionan los productos. Estudiaremos las modernas teorías de comporta-miento de elección del consumidor en el capítulo 6. Estas teorías son importantes para los ex-pertos en marketing, puesto que el plan de marketing descansa en los supuestos relativos acómo los consumidores hacen sus elecciones. Por lo tanto, los conceptos de valor, coste y satis-facción son cruciales para la disciplina del marketing.Intercambio, Transacciones y RelacionesEl hecho de que la persona tenga necesidades y deseos y dé valor a los productos, no define to-talmente el concepto marketing. El marketing emerge cuando la persona decide satisfacer susnecesidades y deseos a través del intercambio. El intercambio es uno de los cuatro caminos através de los cuales las personas pueden obtener los productos que desean. El primero es la autoproducción. Las personas pueden saciar su hambre a través de lacaza, pesca o la recolección de frutos. No necesitan relacionarse con otros. En este caso no haymercado y no hay marketing. El segundo camino es la fuerza. Las personas hambrientas pueden luchar o robar ali-mentos a otros. A éstos no se les ofrece ningún beneficio, salvo el de no hacerlas daño. El tercer camino es la caridad. Un individuo hambriento puede acercarse a otro y pediralimento. No tienen nada tangible que ofrecer, excepto la gratitud. El cuarto camino es el intercambio. Las personas hambrientas pueden acercarse a otrosy ofrecerles algo a cambio, sea dinero u otros bienes y/o servicios. El marketing surge de este último enfoque de adquisición de productos. El intercambioes el acto de obtener un producto deseado de otra persona, ofreciéndole algo a cambio. El in-tercambio es el concepto básico sobre el cual descansa el marketing. Para que se desarrolle elintercambio deben darse cinco condiciones: l . Debe haber al menos dos partes. 2. Cada parte debe tener algo que supone valor para la otra. 3. Cada parte debe ser capaz de comunicar y entregar. 4- Cada pabe4cbe sr-libre zjceptar o rechazar la oferta. - - - - - - - - - - - - - - - - - 5 . Cada parte debe creer que es apropiado o deseable tratar con la otra.Si se dan estas condiciones existe un potencial de intercambio. Que el intercambio tenga o nolugar depende de que ambas partes puedan llegar a acordar los términos del mismo. Este es elsentido en el cual se describe el término intercambio como un proceso de creación de valor; esdecir; el intercambio normalmente satisface a ambas partes más que cuando iniciaron el proce-so. El intercambio debe ser visto más como un proceso que como un suceso. Se dice quedos partes están inmersas en un proceso de intercambio si están negociando y moviéndose haciaun acuerdo; si se alcanza el acuerdo, se dice que la transacción ha tenido lugar. Las transaccio-nes son la unidad básica de intercambio. Una trunsacción supone un conjunto de valores entre6 PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • dos partes que podemos ilustrar de la siguiente manera: A da X a B y recibe Y a cambio; el Sr. Jones entregó 400 dólares al Sr. Smith y obtuvo una televisión. Este es un ejemplo de clásica transaccidn monetaria. Sin embargo, las transacciones no requieren necesariamente dinero como valor intercambiable. Por el contrario, una transacción tipo trueque consistiría en que el Sr. Jones cediera un refrigerador al Sr. Smith a cambio de una televisión. El trueque puede con- sistir así mismo en un intercambio de servicios en lugar de bienes, como en el supuesto de que el abogado Jones redacte un testamento para el médico Smith, a cambio de un examen médico. Una transacción implica varias dimensiones: deben existir al menos dos cosas con valor, un acuerdo sobre las condiciones, un tiempo y un lugar para el acuerdo. Usualmente las transacciones se apoyan en un sistema legal que exige el cumplimiento de los contratantes, en función de evitar conflictos debidos a malas interpretaciones o mala fe. Sin el apoyo de un sis- tema legal sobre los contratos, las transacciones ofrecerían poca confianza y todas las partes implicadas en la transacción perderían. Los hombres de negocios registran datos sobre sus transacciones y las clasifican por ar- tículos, precios, clientes, lugar y otras variantes. El análisis de ventas consiste precisamente en analizar dónde tienen lugar las ventas de la empresa por prdducto, cliente, temtorio, etc. En contraposición, la transaccidn es un concepto diferente de la transferencia. En una transferencia A entrega X a B, pero no recibe nada lucrativo a cambio. El acto por el cual A da a B un regalo, un subsidio o una limosna, se denomina transferencia, no transacción. Parecería que el marketing debería únicamente restringirse al estudio de las transacciones y no de las transferencias, sin embargo, el comportamiento de transferencia tambien puede comprenderse en el concepto de intercambio. Ciertamente, también quien transfiere algo mantiene ciertas ex- pectativas, como pueden ser recibir el agradecimiento o ser considerado como persona de gmn civismo. Los profesionales de la búsqueda de fondos, conocedores de las motivaciones recfpro- cas que subyacen al comportamiento de donantes y donatarios, tratan de proporcionar benefi- cios a los donantes, a través de notas de agradecimiento, revistas de donantes y especiales invi- taciones a actos públicos. Los expertos en marketing han ampliado recientemente el concepto de marketing para incluir en el mismo el estudio del comportamiento de transferencia, además del comportamiento de transacciones. En un sentido amplio, el especialista en marketing busca provocar algún tipo de com- portamiento de la otra parte. Una empresa busca una respuesta llamada compra; un candidato político desea una respuesta llamada voto; una iglesia una llamada unión; un grupo-de acción social otra llamada adopción de la idea. El marketing consiste, por tanto, en el conjunto de ac- ciones que se desarrollan para provocar respuestas deseadas hacia un objeto por parte de un pú- blico objetivo. Para que se den estos intercambios definidos, el especialista en marketing analiza lo que cada parte espera dar y recibir, lo cual puede ilustrarse mostrando lo que los actores del in- tercambio desean y se ofrecen entre ellos. Supongamos que Caterpillar, el mayor fabricante del mundo de equipos de movimientos de tierra, investiga las ventajas que una típica empresa cons- tructora buscaría en los mismos: equipos de alta calidad, precio competitivo, consignación a tiempo, buena financiación y óptimo servicio (ver parte superior del mapa de la Figura 1-2). Esta es la lista de deseos del comprador. Sin embargo, los deseos no son igualmente importan- tes para todos los consumidores y pueden variar de comprador a comprador. Una de las tareas de Caterpillar consiste en descubrir la importancia relativa de estos deseos. Al mismo tiempo Caterpillar tiene su propia lista de deseos: buen precio, pago puntual y comentarios elogiosos (ver parte inferior de la Figura 1-2). En el momento en el que existen suficientes aspectos en común en ambas listas de deseos, surge la base para la transacción. La tarea de Caterpillar con- siste en formular una oferta que motive a la empresa constructora a comprarle su equipo; la em- presa constructora puede, a su vez, hacer una contraoferta. Este proceso de búsqueda de acuer- do se llama negociación, que conduce finalmente a que se acepten los terminos mutuamente o a que no exista transacción.CAPITULO 1: EL PAPEL DEL MARKETiNG EN LAS ORGANIZACIONESY EN LA SOCIEDAD 7
  • FIGURA 1-2Mapa de Intercambio entre dos PartesMuestra los Deseos de cada Parte Hasta aquí hemos explicado la naturaleza de las transacciones en marketing. Pero latransacción es parte de un concepto más amplio, conocido como marketing de relaciones. Losbuenos ejecutivos de marketing tratan de construir la confianza del consumidor a largo plazo, através de mantener buenas relaciones con los clientes, distribuidores, comerciantes y suminis-tradores, por medio de la promesa y cumplimiento del suministro de alta calidad y del ofreci-miento de un buen servicio y precios razonables a la otra parte a lo largo del tiempo. Todo ellose consigue estrechando los lazos económicos, técnicos y sociales entre los miembros de lasdos organizaciones. Ambas incrementan su confianza mutua, se conocen más y desarrollan unmayor interés en ayudarse. El marketing de relaciones disminuye los costes y el tiempo de lastransacciones y, en algunos casos, permite pasar de la transacción negociada a la simple rutina. El resultado final del marketing de relaciones es alcanzar lo que se denomina comoredes de marketing. La red de marketing la constituye la compañía y las empresas con las cua-les se han establecido rklaciones solidas y de confianza mutua en los negocios. De forma pro-gresiva el marketing estdpasando de maxirnizar el beneficio de cada transacción individual amaximizar los beneficios en las relaciones con otras partes. El principio en el que se basa es:construye buenas relacionesty a ello le seguirán transacciones rentables.MercadosEl concepto de intercambio.nos neva al conceptb de mercado. - mercado es el conjunto de coksumidorespotenciales que comparten una necesidad o deseo - - - - - - - - - - - y que podrían estar dispuestos a satisfaceTlo-a 7raVksSdet intercambio be otros elementosde valor.Así pues, el tamaño del mercado depende del número de personas que muestren una necesidad,tengan recursos que interesen a la otra parte y estén deseando intercambiar estos recursos por loque ellos desean. Originalmente el término mercado se utilizó para designar el lugar donde compradoresy vendedores se reunían para intercambiar sus bienes, tales como la plaza de las ciudades. Loseconomistas usaron el término mercado en relación con los compradores y vendedores que in-Urcarnbiaban un determinado producto o clase de producto; así, por ejemplo, el término merca-dr de trigo, mercado inmobiliario, etc. Los especialistas en marketing, sin embargo, miran a los8 PARTE 1:EL PAPEL DE LA CESTION DE MARKETING
  • IFIGURA 1-3 informaciónUn Sistema Sencillo de Marketing vendedores como constitutivos de la industria y a los compradores como constitutivos del mer- cado. La relación entre la industria y el mercado se muestra en la Figura 1-3. Vendedores y compradores se conectan a través de cuatro flujos: los vendedores envían bienes, servicios y co- municaciones al mercado; a cambio reciben dinero e información. La parte interior muestra un intercambio de bienes/servicios por dinero; la parte exterior un intercambio de información. Los hombres de negocios utilizan el t6rmino mercado coloquialmente para cubrir varias agrupaciones de consumidores. Así, hablan de mercados en base a la necesidad satisfecha (p. ej. el mercado de los que buscan adelgazar); mercados en base al producto (p. ej. el mercado de zapatos); mercados demográficos (p. ej. el mercado de los jóvenes); mercados geográficos (p. ej. el mercado francés). También extienden el concepto a grupos que no consumen directamen- te, tales como mercado de votantes, mercado de trabajo y mercado de donantes. El hecho es que las economías modernas operan bajo el principio de división del traba- jo, según en el cual cada persona se especializa en la producción de algo, recibe un pago por ello, y compra las cosas que necesita con dinero. Es en esta economía moderna donde abundan los mercados. Los mercados básicos y los grupos que los conectan se muestran en la Figura 1-4. Esencialmente, los fabricantes van al mercado de recursos (productos, materias primas, trabajo, dinero, etc.), compran recursos, los convierten en bienes y servicios y los enajenan a interne-FIGURA 1-4 ~ecursos RecursosEstructura de Flujos en rl Mercado deuna Moderna Economía recursos Dinerode Intercambio - Dinero - Impueslos. Servicios. bienes dinero 7 Servicios,dinero L Impuestos Mrcado de 4 Gobierno e lnstituaones Mercado de hansfwmea6n Impuestos, bienes consumo - 4 4 Servicios. Impuestos, dinero bienes Dm l 7 Dinero Mercado de intermediarios BieMs y Servicios Bienes y Servicios C CAPITULO 1 :EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD
  • diarios, quienes a su vez, los venden a los consumidores. Los consumidores venden su trabajopor el cual reciben una renta que utilizan para comprar bienes y servicios. Finalmente el gobier-no es otro mercado que desempeña varios papeles: adquiere bienes de los mercados de recur-sos, fabricantes e intermediarios; los financia; exige impuestos (incluyendo el mercado de con-sumidores); y proporciona servicios públicos. Asi pues, tanto la economía nacional como mun-dial se componen de un complejo conjunto de mercados que se interaccionan a travCs de proce-sos de intercambio.Marketing y Buscadores de IntercambiosEl concepto de mercado nos cierra el círculo del concepto marketing. Marketing significa cual-quier actividad humana que acontece en relación con los mercados para Uevar a cabo intercam-bios potenciales con el propósito de satisfacer necesidades y deseos. Si una de las partes es más activa que la otra en la búsqueda del intercambio, a la pri-mera se le suele llamar buscador de intercambio y 3 la segunda receptor. Un buscador de inter-cambios es alguien que busca un bien o una prestacibn de servicio de otra persona, a la quedesea ofrecer algo de valor a cambio. Está buscando una respuesta de la contraparte, bien seavenderle algo o comprarle algo. En otras palabras, puede ser tanto un vendedor como un com-prador. Supongamos que varias personas quieren comprar una atractiva casa que acaba de po-nerse a la venta. Todos ellos serían compradores e intentarían adquirir la vivienda del vendedor.Estos compradores están haciendo la parte activa del marketing. En el supuesto en el que ambaspartes busquen activamente un intercambio, diremos que ambas son buscadoras de intercambioy llamaremos a la situación de marketing recíproco. En la situación normal, el buscador de intercambios es una compañía que sirve un mer-cado de usuarios finales, en competencia con otras empresas (ver Figura 1-5). La empresa y lacompetencia envian sus mensajes y productos directamente o a traves de intermediarios a losusuarios finales. Su eficacia está influenciada por sus suministradores, así como por distintasfuerzas del entorno (demográficas, económicas, físicas, tecnológicas, político-legales, socio-culturales). La Figura 1-5 representa los principales elementos de un sistema moderno de mar-keting. Una vez que hemos revisado estos conceptos estamos preparados para repetir nuestradefinición de marketing: Markefing es un proceso social y & gestión, a travks del cual individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo e intercambiandoproductos con valor para otros.10 PARTE 1:EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • La gestión de los procesos de intercambio requiere un considerable esfuerzo de trabajo y habili- dad. De esta forma, el individuo está habituado a comprar para satisfacer sus necesidades do- mésticas pero ocasionalmente también lleva a cabo actividades de venta: vende su coche, -ser- vicios personales, etc. En contraposición, las organizaciones son más profesionales en la ges- tión de procesos de intercambio. Las empresas tienen que adquirir recursos de diversos merca- dos, transformarlos en productos útiles y venderlos. Las naciones también planifican y gestio- nan intercambios con otras naciones en las que buscan beneficios de comercio. En este libro sin embargo nos centraremos en el marketing de las organizaciones, más que en el marketing de la&personas o de las naciones. La gestión de marketing tiene lugar cuando al menos una de las partes de un intercam- bio potencial piensa en los objetivos y medios con los que alcanzar respuestas deseadas de otras partes. Utilizaremos aquí la definición de gestión de marketing aprobada en 1.985 por la American Marketing Association: La gestión de marketing es el proceso de planificar y ejecutar la concepcidn del producto, pre- cio, promoción y distribucidn de ideas, bienes y servicios,para crear intercambios que satisfa- gan tanto objetivos individuales como de las organizaciones.10 Esta definición reconoce que la gestión de marketing es un proceso que supone análisis, planifi- cación, gestión y control; que cubre ideas, bienes y servicios; que descansa en el concepto de intercambio y cuyo objetivo es producir satisfacción a las partes implicadas. La gestión de marketing se da en las organizaciones en conexión con cualquiera de sus mercados. Consideremos, por ejemplo, un fabricante de automóviles: el director de personal trata con el mercado de trabajo; el director de aprovisionamientos con el de materias primas; el de finanzas con el de dinero. Para alcanzar resultados satisfactorios en estos mercados deben establecer objetivos y desarrollar estrategias. Sin embargo, tradicionalmente, a estos ejecutivos no se les ha considerado "buscadores de intercambio", ni han sido entrenados en marketing. El concepto gestión de marketing se ha reservado históricamente para las tareas y personal que trata con el mercado de consumidores. Seguiremos aquí esta costumbre, aunque lo que digamos de la gestión de marketing se puede aplicar a todos los mercados. Las tareas de marketing en el mercado de consumidores son llevadas normalmente a cabo por directores de ventas, vendedores, directores de publicidad y promoción, investigado- res de mercado, directores de servicio a clientes, directores de producto, directores de mercado y directores de marketing. Cada puesto de trabajo supone una definición clara de tareas y res- ponsabilidades. Muchas de estas tareas suponen gestión de recursos específicos de marketing, tales como publicidad, personal de ventas o investigación de marketing. Por otra parte, los di- rectores de producto, de mercado y de marketing gestionan programas. Su tarea consiste en analizar, planificar y gestionar programas que produzcan un nivel deseado de transacciones con un público objetivo. La imagen popular del director de marketing es la de alguien cuya principal tarea con- siste en estimular la demanda hacia sus productos. Sin embargo, esta es una visión demasiado limitada de la diversidad de tareas desarrolladas por los gerentes de marketing. La gestión de marketing tiene la responsabilidad de influenciar el nivel, momento y composición de la .de- manda, de manera tal, que ayude a la organización a alcanzar sus objetivos, es por tanto esen- cialmente, gestión de la demanda. Normalmente las organizaciones se forman una idea del nivel deseado de transacciones con un público objetivo. La demanda en unas ocasiones alcanza el nivel deseado, en otras sef %P17. LO 1 : EI, PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD
  • CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING NIVELES DE DEMANDA Y TAREAS DE MARKETING 1. Demanda negativa: un mercado está en una actualmente ningún producto. Así, hay una situación de demanda negativa si la mayor fuerte demanda latente hacia cigarrillos que parte del mismo desaprueba el producto y no perjudiquen, hacia ambientes más seguros está incluso dispuesto a pagar por evitarlo. o hacia automóviles con menor consumo. La Así, la gente presenta una demanda negativa tarea del marketing es medir el tamaño del en relación con las vacunas, clínicas dentales, mercado potencial y desarrollar bienes y ser- vasectomías e intervenciones quirúrgicas. Las vicios efectivos que satisfagan dicha deman- empresas por su parte reflejan una demanda da. negativa en relación con la contratación de exconvictos y alcohólicos. La tarea del mar- 4. Demanda en declive: más tarde o más tem- keting consiste en analizar las causas de re- prano, las organizaciones se enfrentan con chazo hacia el producto y analizar si existe caídas de la demanda en alguno de sus pro- algún programa específico de marketing (re- ductos. Así, las iglesias han visto disminuir la diseño del producto, precios inferiores, pro- asistencia de feligreses y los colegios privados moción, ...),que pueda cambiar las creencias la de solicitantes. La tarea del especialista de y actitudes del mercado hacia el producto. marketing es analizar las causas del declive y decidir si se puede reestimular la demanda, 2. Demanda inexistente: el público objetivo dirigiendo el producto a nuevos segmentos, puede no sentir ningún interés o sentir indife- cambiando sus características o desarrollando rencia hacia el producto. Así, los granjeros comunicaciones más efectivas. La tarea del pueden sentirse indiferentes hacia nuevos mé- marketing es invertir el sentido de la deman-l todos de cuidados de animales o los estudian- da en declive a través de un "remarketing" tes de los colegios hacia cursos de idiomas. La creativo del producto. tarea del marketing es encontrar formas de conectar los beneficios del producto con las 5. Demanda irregular: muchas organizaciones se necesidades y deseos del público objetivo. encuentran con que su demanda varía esta- cionalmente, diariamente e incluso por horas, 3. Demanda latente: muchos consumidores pue- causando problemas de exceso o falta de su- den compartir una necesidad que no satisfaga ministros. Así, en los servicios de transporte,halla por encima y en otras por debajo. Así pues, puede no existir demanda, ser débil, ser laadecuada, ser excesiva, etc., y la gestión de marketing tiene que enfrentarse con estos diferentesniveles. La sección Conceptos y Herramientas de Marketing distingue ocho niveles diferentesde demanda y las correspondientes tareas con las que se enfrentarían los directores de marke-ting: tareas de investigación, planijcación, gestión y control de la utilización de los recursos.Dentro de la planificación de marketing los directores de marketing deben tomar decisionessobre el público objetivo, sobre el posicionamiento en el mercado, sobre el desarrollo de losproductos, precios, canales de distribución, distribución física, comunicación y promoción.Estas tareas del especialista en marketing se analizarán en los capítulos siguientes de este libro.Baste aquí decir que los directores de marketing deben adquirir distintas habilidades para serefectivos en el mercado. 12 PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • faltan vehículos en horas punta y sobran en quiere encontrar formas de reducir los exce- otros momentos. Los museos tienen poca asis- sos de demanda, de una forma temporal o tencia a diario y están llenos los fines de se- permanente. En términos generales el des- mana. Las salas de operaciones de los hospi- marketing busca reducir la demanda total a tales están saturadas al comienzo de semana través de medidas como incremento de pre- y con poca asistencia al final. La tslrea del cios o reducción de promoción y servicios. El marketing conocida como " sincromarke- desmarketing selectivo consiste en intentar ting", consiste en alterar de alguna manera reducir la demanda, principalmente de aque- los usos de la demanda, bien sea a través de llas partes del mercado que son menos renta- precios flexibles, promoción u ctros incenti- bles o necesitan menos del servicio. El objeti- vos. vo del desmarketing no es destruir la deman- da sino reducir su nivel de una manera tem-6. Demanda completa: las urganizacioi,es se en- poral o permanente. cuentran en una situación de demanda com- pleta cuando se encuentran contentas con su 8. Demanda indeseable: el arraigo en el consumo volumen de negocio. La tarea de marketing es de algunos productos considerados perjudi- mantener el nivel de demanda a la vista en los ciales requiere esfuerzos para erradicarlo. posibles cambios en las preferencias de los , Así, se han desarrollado campañas para eli- consumidores y de la competencia. La empre- minar el consumo de cigarrillos, alcohol, dro- sa deberá mantener o mejorar su nivel de ca- gas duras, pistolas, películas tipo X, etc. La lidad y medir continuamente la satisfacción tarea del especialista en marketing es conse- de sus consumidores para asegurarse que guir que a la persona que le guste un produc- continúa haciendo un buen trabajo. to indeseable deje de usarlo o consumirlo, uti- lizando herramientas tales como el miedo en7 . Sobredemanda: algunas organizaciones se en- la comunicación, precios muy altos y disponi- cuentran con un nivel de demanda superior bilidad reducida. del que pueden o les gustaría atender. Así, el Golden Gate Bridge atiende un nivel de tráfi- Fuente: Para una discusión más profunda, ver Philip Kotler, "The Major Tasks of Marketing Management", Journal o/ c0 casi por encima de los de seguridad Marketing, Octubre 1.973, pp. 42-49; y Philip Kotler y Sidney J. y el Parque Nacional Yosemite se encuentra Levy, "Demarketing, Yes, Demarketing", Harvard Business Review, Noviembre- Diciembre 1.971, pp. 74-80. saturado en verano. ~1 M desmarketing re- Hemos.descrito la gestión de marketing como un esfuerzo consciente para alcanzar un deter- minado nivel de intercambio con un público objetivo definido. Ahora la pregunta que se plantea es, ¿qué filosofía debería guiar los esfuerzos de las empresas? ¿Qué peso debería darse a la satisfacción de los intereses de la organización, de los clientes y de la sociedad? Con frecuencia estos intereses se encuentran en conflicto, por ello las actividades de marke- ting de las empresas deberían desarrollarse bajo la dirección de alguna filosofía. Existen cinco enfoques bajo los cuales las organizaciones pueden desanollar sus acti- vidades de intercambio. CAPITULO 1 :EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD
  • El Enfoque ProducciónEl enfoque producción es uno de los más antiguos en la dirección de los intercambios. El enfoque producci6n sostiene que los consumidores favorecerdn aquellos productos que estén.muy disponibles y sean de bajo coste. Los directores de organizaciones con enfoque pro- duccibn concentran sus esfuerzos en alcanzar economías de escala y amplia distribucibn. Hay dos tipos de situaciones en las que los consumidores están principalmente interesa-dos en la disponibilidad del producto y precios bajos. La primera suele darse en aquellos luga-res en los que la demanda del producto supera la oferta, como wurre en muchos países del ter-cer mundo. En este caso, los consumidores están más interesad& en conseguir el producto queen la bondad de sus beneficios y por ello, los fabricantes concentrarán sus esfuerzos en incre-mentar la producción. La segunda situación Se da cuando el coste del producto es alto y debeser disminuído a través de la mejora de la productividad para aumentar el mercado. La empresaTexas Instruments, que fabrica equipos electrónicos, proporciona un ejemplo actualizado: Es la empresa americana que ejemplifica el enfoque "producción masiva-precios baratos", filo- sofía que Henry Ford puso de moda en los inicios de 1.900 para expandir el mercado del auto- móvil. Ford puso todo su empeño en perfeccionar la producción masiva de automóviles para rebajar los costes de manera que los americanos pudieran comprarlos. Del mismo modo, la em- presa Texas Instmentsha puesto todos sus esfuerzos en mejorar el volumen de producci6n y , la tecnología para disminuir los suyos, luchando por conseguir la posición de líder de ventas en su mercado. El marketing dr la empresa Texas Instruments se centra por tanto principalmente en el principio de la disminución del precio para los compradores, orientación que ha sido tam- bién una decisión estratégica clave de muchas empresas japonesas. 11 Algunas organizaciones de servicios siguen también el enfoque producción. Así, em-presas de servicios médicos y dentales o ciertas instituciones públicas como las oficinas desem-pleo se organizan siguiendo los principios de una cadena de montaje. Si bien la realidad es queconsiguen atender más clientes por hora, a esta orientación se le acusa de trato impersonal y d gprestar servicios de calidad cuestionable.El Enfoque Producto- --- - --- --.Otro sector de cmpresas se guía por el enfoque producto. El enfoque producto sostiene que los consumidoresfavorecerán aquellos productos que ofrez- can la mejor calidad o los mejores resultados. Los directivos de las empresas con enfoque pro- ducto centrardn sus esfuerzos en hacer buenos productos y mejorarlos a lo largo del tiempo. Estos directivos asumen que los compradores admiran los productos bien hechos y pue--deri vaforar h-cdidabyventajasde-losmismos,se encuentw -enamorados" de sus productos - - - - - - - - - - pero fracasan en apreci:. que el mercado puede fijarse en nuevos factores de calidad. P o d n í - - - responder a la dicoto.-a "hacemos los mejores trajes para hombres" o "hacemos las mejores te- levisiones" y no sabemos por qué el mercado no las aprecia. La empresa de relojes Elgin National proporciona un buen ejemplo de empresa centra- da en el enfoque producto en lugar de en el enfoque mercado. Desde su fundación en 1.864, la empresa de relojes Elgin ha disfrutado la imagen de ser una de las mejores fabricantes de relojes de América. Elgin puso todo su esfuerzo en mantener un pro- ducto superior, comercializado a través de una amplia red de joyenas líderes. Sus ventas crecie- ron continuamente hasta 1.958 y a partir de entonces comenzaron a descender. ¿Qué pasó para que la empresa Elgin fuera perdiendo su posición dominante?
  • Fundamentalmente, que la dirección de la empresa estaba tan preocupada por hacer relojes tra- dicionales, con gran estilo y precisión, que no se percató de los cambios fundamentales que es- taban operando en el mercado. El consumidor, sin embargo, perdió interés por la idea de adqui- rir relojes de suprema precisión, pertenecientes a una marca prestigiosa y que duraran toda la vida. Quería un reloj que le informara del tiempo, fuera atractivo y nocostara demasiado. Creció el deseo por los relojes cómodos (cuerda automática), duraderos (resistentes al agua) y económicos. En cuanto a los canales de distribución, se comenzaron a vender relojes a través de los medios masivos de distribución y grandes almacenes. Muchos americanos rechazaban los altos márgenes con los que se trabaja en el mundo de la joyería y con frecuencia compraban por mero impulso cuando encontraban relojes baratos. En relación con la competencia, mu&hos habían añadido a sus líneas relojes baratos y habían comenzado a venderlos a travCs de medios masivos de distribución. El problema de la empresa Elgin era que había centrado su atención en el producto, en lugar de adaptarlo a un mercado rápidamente cambiante. Uno de los problemas más comentes del enfoque prohcto se manifiesta con los nue- vos productos de las empresas. Con frecuencia, la dirección se enamora del producto y pierde perspectiva del mercado. 12 Consideremos el siguiente ejemplo: En 1.972, los inventores de la empresa Du Pont crearon una nueva fibra llamada Kevlar, que tenía la misma resistencia que el acero, pero sólo un quinto de su peso. La empresa Du Pont pidió a sus divisiones que encontraran aplicaciones para esta nueva fibra milagrosa. Sus ejecu- tivos visionaron un gigantesco número de aplicaciones y un mercado de 1 billón de dólares pero, aún actualmente, la empresa Du Pont está esperando aplicaciones rentables. Ciertamente, Kevlar es una fibra muy buena para chalecos antibalas, pero hasta ahora no hay una gran demanda de chalecos antibalas, aunque actualmente se están considerando las aplica- ciones de Kevlar en telas, cuerdas y neumáticos. Kevlar puede resultar al final una fibra mila- grosa, pero conseguirlo le está llevando más tiempo del esperado. 13 Las empresas con enfoque producto diseñan los mismos de una forma equivocada. Un ejecutivo de General Motors decía hace unos años: ¿Cómo puede la gente conocer qué tipo de automóvil quiere antes de que lo hayamos diseñado? La perspectiva de General Motors era que los ingenieros y diseñadores de la empresa crearían un coche con énfasis en la duración y el es- tilo; posteriormente el departamento de fabricación lo llevaría a efecto; luego el departamento de finanzas le pondría precio y finalmente, el departamento de marketing lo vendería. General Motors falló en preguntar a sus consumidores qué querían y nunca envió al mercado a observa- dores que pudiesen ayudar en el diseño del tipo de automóvil que se vendería. El concepto producto conduce a lo que se conoce como "miopía de marketing", es decir, una concentración en el producto en lugar de en la necesidad. Los directivos del ferroca- rril pensaron que los usuarios querían trenes en lugar de un medio transporte y no fueron cons- cientes de la amenaza que suponen las líneas aéreas, los autobuses, los camiones y los automó- viles. Los fabricantes de reglas de cálculo pensaron que los ingenieros querían reglas de cálculo en lugar de capacidad de cálculo y no se fijaron en la amenaza de las calculadoras de mano. Iglesias, orquestas y servicios de correos, todos piensan que ofrecen al público el producto co- rrecto y se preguntan por qué decaen sus intercambios. Estas organizaciones se miran a sí rnis- inas en el espejo, en lugar de mirar a los clientes en el mercado. El Eiifoque Ventas El enfoque ventas es otra óptica muy comente con la que muchas empresas miran al mercado. El enfoque ventas mantiene que si a los consumidores no se les empuja, no comprarán sufi- cientes productos de la empresa. Por lo tanto, la organización debe llevar a cabo políticas agresivas de venta y promoción.CAPITULO 1 :,EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD
  • El enfoque ventas asume que el consumidor típico tiene unos hábitos y reticencias anteuna adquisición y debe ser estimulado para que compre más, con una amplia gama de herra-mientas de venta y de promoción para estimular los mercados que tienen las empresas. El enfoque ventas se aplica más agresivamente a los "bienes no buscados", es decir, aaquellos bienes que los consumidores no piensan adquirir habitualmente como seguros, enciclo-pedias y organización de funeraies. Estas industrias tienen distintas técnicas de venta para loca-lizar a los clientes potenciales y hacer una venta agresiva sobre ellos. La venta agresiva puede darse también con bienes buscados, tales como automóviles: Desde el momento en que un cliente potencial entra en una exposición de automóviles, el ven- dedor con frecuencia, "agrede su psique". Si al cliente le gusta un determinado modelo, le dirá que hay un cliente que también lo quiere y que se tiene que decidir ya. Si el cliente se lamenta del precio, el vendedor se ofrece a hablar con el director para obtener una concesión especial. Tras diez minutos de espera el vendedor vuelve y comunica al cliente que "al j@ no le gusta, pero que ha conseguido un descuento". El objetivo es trabajar al cliente y cerrar la venta. 14 El enfoque ventas se practica también en áreas no lucrativas, como buscadores de fon-dos, oficinas de adaisión de colegios y partidos políticos. Un partido político presentará vigo-rosamente su candidato a los votantes como una persona fantástica para el trabajo. A su vez, elcandidato desarrollará actividades de venta de votos desde la mañana hasta la noche, dando,yAL!ones manos, besos a niños, encuentros con donantes, animados discursos y gastando decuantiosas cifras en publicidad, radio, televisión, "posters", "mailings". Se ocultarán las imper-fecciones del candidato al público porque el objetivo es vender y no preocuparse por la satisfac-ción postcompra. Después de la elección, se continuará con una orientación venta hacia los ciu-dadanos, con escasa investigación sobre lo que éstos quieren y numerosas ventas para conseguirque acepten las políticas y las directrices que el político o el partido desea. 15 Muchas empresas practican el enfoque ventas cuando tienen exceso de capacidad pro-ductiva. "Su objetivo es vender lo que producen en lugar de producir lo que pueden vender". Enlas modernas economías industriales la capacidad productiva ha llegado a un punto en el que lamayor parte de los mercados son de oferta (es decir, dominados por los compradores), mientrasque los vendedores luchan fuertemente por conseguir clientes. Los clientes potenciales sonbombardeados por anuncios en televisión, periódicos, publicidad directa y llamadas telefónicas.En todo momento hay alguien que intenta vender algo. Como resultado, la gente identifica mar-keting con venta y publicidad. Por lo tanto, la gente se sorprende cuando le dicen que la parte más importante del mar-keting no son las ventas, que representan sólo la punta del iceberg. Peter Druker, uno de los másimportantes escritores sobre gestión, lo describió de esta manera: Podemos decir que siempre habrá necesidad de algun tipo de venta, pero el objetivo del marke- ting es hacer la venta supeflua, es conocer y comprender al cliente tan bien que el producto o servicio se ajuste perfectamente a sus necesidades. En una situación ideal, la actividad de mar- keting debería llevamos ante un consumidor preparado para comprar. Lo único que se necesita- ría es tener el producto o servicio disponible... 16 Así pues, la venta para que sea efectiva, debe ser precedida de varias actividades demarketing tales como valoración de necesidades, investigación de marketing, desarrollo delproducto, precios y distribución. Si el especialista en marketing hace un buen trabajo de identi-ficación de necesidades, desarrollo del producto apropiado, estudio de los precios, distribucióny promoción efectiva, sus productos se venderán fácilmente. Cuando la empresa Kodak diseñósu cámara Instamatic, Atari su primer video-juego o Mazda su coche deportivo RX-7, se vierondesbordados de pedidos porque habían diseñado el producto "correcto" en base a un cuidadosotrabajo de marketing. Sin duda, la gestión de marketing en base a la venta agresiva supone riesgos elevados.Asume que a los consumidores, engatusados para adquirir, el producto les gustará y que en el16 PARTE 1 :EL PAPEL DE LA G~STION MARKETING DE
  • caso contrario, no correrán la voz a sus amigos, ni se lamentarán a las organizaciones de consu- midores. Asume que posiblemente olvidarán su mal humor y volverán a comprar otra vez. Sin embargo, estas presunciones no son defendibles. Un estudio reciente mostr6 que los consumi- dores insatisfechos dan a conocer su nivel & insatisfacci6n a once conocidos, mientras que los satisfechos lo comunican sólo a tres. El Enfaque Marketing El enfoque m m k ~ i n g una m s o f í a ernp~esarid se enfrenta a los enfoques anteriores. Si es que bien está bawdo .ea un& Jwga historia, sus principios no cristalizaron hasta mediados de los años cincuenta. 17 El enfoque markt:ting sostiene que la clave para alcanzar los objetivos de la organización con- siste en identifiar las necesidades y deseos del público objetivo y entregar los satisfactores de- sedos de und hrma más ~fectivay eficiente que la competencia. La filosofía marketing se ha expresado de muchas formas. "Buscanecesidades y satisfácelas" "Haz lo que pueda venderse, en lugar de intentar vender lo que haces" "Ama al cliente, no al producto" . "Elige lo que quieras" (Burger King) "Tu eres el rey" (United Airlines) "Hacemos todo lo que está en nuestras manos para dar un valor máximo al dólar del cliente" (J.C. Penney) Theodore Levitt hizo una síntesis & las diferencias entre el enfoque ventas y el enfo- que marketing. El enfoque ventas se centra en las necesidades del vendedor; el enfoque marketing en las nece- sidades del comprador; el enfoque ventas se preocupa por las necesidades del vendedor por. transformar su producto en tesorería; el enfoque marketing se preocupa en satisfacer las necesi- dades del cliente a través del producto y del conjunto de beneficios asociados con su entrega y consumo. 18 El enfoque marketing se basa en cuatro pilares: definición del mercado, orientación al cliente, coordinación de marketing y rentpbilidad. La Figura 1-6 ilustra estos cuatro pilares en contraste con el enfoque venrds. El enfoque ventas tiene una perspectiva de dentro hacia fuera, en la que el punto de partida es la empresa, centrándose en sus productos y buscando una venta agresiva y gran promoci6n para producir rentabilidad. El enfoque marketing toma una perspec- tiva de fuera a dentro, en la que el punto de partida es un mercado bien definido que se centra- - - e_n lasmesidades deLcknte+eordi~atodasias actividades q u e afectañ a l o s clieñtes y produ; ce beneficios a través de la satisfacción de los mismos. Én-esencia, el enfoque marketing es un . esfuerzo de intercambio centrado en el mercado, orientado al consumidor y dirigido a través Me la coordinación de marketing a generar satisfacción en los clientes como llave para satisfa- cer los objetivos de la organización. Aquí examinaremos cómo cada uno de estos cuatro pilares de concepto marketing con- tribuye a una comercialización más efectiva. - mDEL elacpropia~ n c l podría~ofrecerpuede hacer unoperarncada iunaende lasmnecesi-o . DEFINICION las n demasiado extenso. Ni MERCADO Ningun mpañía puede esi uso amp en bue -m o la mejor solución a IBM CAPITULO 1 :EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD mercados em u1 1
  • Punta de Elemnm M& Fines putai dan Benskios Empsss Pmductos Promm6n atrw0s ywnm de !asvenlas a) El Enloqw Vntr Naesdadss kfkdng Beneficbs a Ira"& Mercado de los mrdinedo de la Misfacsbín wnsumidOT~~ da1 wnsumkJorFIGURA 1-6 b) EI moqw ~ i r ~ n gContraste entre el EnfoqueVentas y e! Enfoque Marketing mdades informáticas de cada persona. Las empresas tienen que definir su público objetivo cuida-dosamente. Las empresas aciertan cuando preparan un programa específico de marketing paracada público objetivo. Un fabricante de ~automóvilss podría pensar en hac& coches para pasajeros, deportivos o de lujo. Pero esta forma de pensar es menos precisa que definir el público objetivo. Un fabricante de automóviles japonés está diseñando un coche para la mujer trabajadora con muchas caracte- rísticas que no tienen en automóviles para hombres. Otra empresa japonesa diseña coches para el hombre de ciudad, joven, que necesita moverse con rapidez y aparcar fácilmente. En cada uno de estos casos la empresa ha clarificado el público objetivo y esto influirá grandemente en el diseño del automóvil.ORIENTACION AL CONSUMIDOR Una compañía puede haber definido su mercadocuidadosamente y sin embargo, fallar en su onentación al consumidor. Consideremos el si-guiente ejemplo: Los químicos de una importante compañía habían descubierto una sustancia que solidificaba en un seudomármol. Buscando una aplicación, el departamento de marketing pensó que esta sus- tancia podna utilizarse para producir baños elegantes. De esta forma crearon varios modelos y alquilaron espacio en una exposición de componentes de cuartos de baño. Esperaban convencer a los fabricantes de baños de las ventajas de este nuevo material. Sin embargo, si bien los fabri- cantes pensaron que los nuevos baños eran atractivos, no firmaron con ellos, porque los nuevos baños tenían que venderse a un precio de 2.000 dólares, precio análogo a los baños con már- mol real. Además, los baños construídos con la nueva sustancia eran tan pesados que el suelo del cuarto de baño tenía que ser reforzado, suponiendo un coste adicional. La mayor parte de los baños que se vendían costaban unos 500 dólares y había pocas personas dispuestas a gastar 2.000 dólares. La empresa química había tenido éxito en definir su público objetivo pero había fallado en comprender a los clientes. La orientación al consumidor requiere que la empresa defina las necesidades del clientedesde el punto de vista de este último y no desde el punto de vista de la empresa. Cada product6presenta múltiples aspectos que la dirección no puede conocer sin investigar al consumidor po-tencial. Así, para un comprador de automóviles su coche ideal debena tener un alto rendimien-to, no estropearse, ser seguro, de estilo atractivo y barato. Pero como todas estas virtudes no sepueden reunir en un solo coche, los diseñadores del mismo tienen que hacer elecciones difíci-les, no en base a lo que le guste al diseñador, sino en base a lo que el cliente desea o espera. E) objetivo, después de todo, es vender a través de la satisfacción de las necesidades del cliente.18 . PARTE 1 :EL PAPEL DE LA CESTION DE MARKETING
  • Pero, ¿por qué es tan importante satisfacer al consumidor? Básicamente porque las ven-tas de una empresa en cada periodo provienen de dos grupos: nuevos clientes y clientes habi-tuales. Siempre cuesta más atraer nuevos clientes que retener a los habituales. La clave para re-tener a los clientes habituales es darles satisfacción. Un cliente satisfecho; 1. Compra más veces. 2. Habla favorablemente del producto con otras personas. 3. Se fija menos en las marcas y publicidad de la competencia. 4. Compra otros productos de la misma empresa. Recientemente, un hombre de negocios japonés comentaba al autor: "Nuestro objetivova más allá de satisfacer al cliente, rhestro objetivo es deleitar al cliente", que de hecho, va másallá de la satisfacción y puede ser el secreto de los grandes especialistas en marketing. Cuandose deleita a un cliente, el cliente habla a más conocidos sobrela bondad de la empresa y propor-ciona una comunicación mucho más efectiva que los anuncios en los medios de comunicaciónde masas. Consideremos ahora qué ocurre cuando la compañía tiene clientes insatisfechos. Sibien, como habíamos mencionado anteriormente, un cliente satisfecho cuenta a otras tres perso-nas sus experiencias positivas,. un cliente insatisfecho se lo dice a once. De hecho, un estudio re-ciente puso de manifiesto que el 13%de las personas que habían tenido un problema con unaorganización se lamentaron sobre la compañía a más de veinte personas. 19 Supongamos quecada persona a la que le han contado la historia, informa a otras once personas, y éstas a su vezinforman a otras once, y así sucesivamente. Ciertamente los malos hechos se comunican másrápido que los buenos y pueden envenenar la actitud de la gente hacia la empresa. Así pues, las empresas harían bien en medir regulamente la satisfacción de los clientes,sin confiar meramente en las quejas voluntarias de los clientes cuando se encuentran insatisfe-chos. De hecho, el 96% de los clientes insatisfechos nunca se lo cuentan a la empresa. 20 Lasempresas deberían establecer sistemas de sugerencias e investigaciones para maximizar laoportunidad de los clientes para quejarse y conocer cómo lo están haciendo. Es igualmentemuy importante para las empresa conocer cómo mejorar su oferta. La empresa 3M afirma quelas dos terceras partes de sus ideas de innovación provienen de escuchar las quejas de sus clien-tes. Pero escuchar no es suficiente, deben responder constructivamente a las quejas. De los clientes que transmiten una queja, entre el 54 y el 70% vuelven a comprar a la compañía si ésta se resuelve. Esta cifra sube hasta un 95% si el cliente siente que la queja se resuelve rápi- damente. Los clientes que se han quejado a una organización y comprueban que sus quejas se han resuelto satisfactoriamente, informan como promedio a cinco personas del tratamiento reci- bido. 21Cuando una empresa se da cuenta de que un cliente leal puede suponer sumas importantes deingresos a lo largc del tiempo, parece de locos arriesgarse a perderlo a causa de pequeñas que-jas. Por ejemplo, la empresa IBM hace que sus vendedores escriban un informe completo sobrecada cliente perdido y todos los pasos que se llevarán a cabo para recuperar su satisfacción. Una compañía orientada al cliente medirá el nivel de satisfacción de los mismos cadaperiodo y buscará mejorar sus objetivos sobre dicho nivel. Por ejemplo, la división Chevrolet deGeneral Motors alcanzó un nivel de satisfacción en los puntos de venta del 79% en 1.984 y es-pera aumentar a un índice del 90% en 1.991. Por otro lado, su índice de recompra era de 38%en 1.984 y espera que suba a 55%en 1.990. Si la división Chevrolet consigue incrementar la sa-tisfacción de los clientes no tiene que: preocuparse aunque sus beneficios desciendan un añoconcreto: está en el camino correcto. Por otra parte, si sus beneficios crecen, pero su nivel de sa-tisfacción baja, no está en el camino correcto. Los beneficios pueden subir o bajar en un año
  • ESTRATEGIAS DE MARKETING 1-1 EL SECRETO DE LA RENTABILIDAD DE L. L. BEAN: LA SATISFACCION DEL CLIENTE Una de las más exitosas empresas de venta por correo es la empresa L.L.Bean, que se especializa ¿Qué es un cliente? en vestidos. Ha coordinado cuidadosamente su Un cliente es la persona mhs importante en marketing interno y externo. A sus clientes les ... esta oficina en persona o por correo. ofrece lo siguiente: Un cliente no depende de nosotros... nosotros 100%DE GARANTIA dependemos de él. Un cliente no es una interrupción en nuestro Todos los productos están garantizados para dar un 100% de ... trabajo es el propósito de nuestro trabajo. satisfacción en cualquier forma que se usen; devuélvanos No le hacemos un favor alservirle... 61 nos cualquier compra si no está de acuerdo con ella y se la reem- hace un favor al darnos la oportunidad de servir- plazaremos, le devolveremos su dinero o su crbdito, como le. prefiera. No queremos que tenga nada de la empresa Bean Un cliente no es una pcrsona con la que discu- que no sea completamente satisfactorio. tir. Nadie debe ganar una discusión con un cliente. Un cliente es una persona que nos aporta sus Para motivar a sus empleados en la satis- deseos. Es nuestro trabajo satisfacerlos rentable- mente para él y para nosotros. facción adecuada de sus clientes, la empresa Bean expone el siguiente cartel en todas las oficinas: Fuente: Catalogo y Cartel de L.L. Bean, Inc., Freeport, Maine.concreto por muchas razones, incluyendo costes más altos, caídas de precios, nuevas inversio-nes, etc., pero el signo último de salud de una empresa es el índice de satisfacción de los clien-tes y las expectativas de que éste crezca. La satisfacción de los clientes es el mejor indicador delos futuros beneficios de la empresa (ver Estrategias de Marketing 1-1).COORDINACION DE MARKETING Desafortunadamente no todos los empleadosestán entrenados o motivados para trabajar por el cliente. Un ingeniero de una empresa se que-jaba de que los vendedores estaban "siempre protegiendo a los clientes en lugar de pensar en elinterés de la compañía" y se lamentaba de los clientes por "pedir demasiado". La siguientes si-tuación explica el problema de coordinación: El vicepresidente de marketing de una compañía aérea quiere mejorar la cuota de participación de la empresa. Su estrategia es aumentar la satisfacción de los clientes, dándoles mejores ali- mentos, cabinas más limpias y personal mejor entrenado. Sin embargo, no tiene autoridad en estas materias. El departamento de aprovisionamiento escoge los alimentos que cuestan menos; el de mantenimiento utiliza productos de limpieza baratos y el de personal contrata personal, con independencia de su carácter y actitud de servicio hacia los pasajeros. Teniendo en cuenta que dichos departamentos generalmente tienen enfoque coste o enfoque producción, el vicepre- sidente tiene grandes problemas para crear un alto nivel de satisfacción. La coordinación de marketing significa dos cosas. En primer lugar, que las distintasfunciones de marketing -ventas, publicidad, gestión de productos, investigación de marketing,etc.- deben estar coordinadas entre ellas. Con demasiada frecuencia el equipo de ventas se quejaa los directores de producto por establecer "un precio demasiado alto" o "un volumen de ventasdemasiado elevado" o el director de publicidad y el director de marca no se pueden poner deacuerdo sobre la mejor campaña para la marca. Estas funciones de marketing deben coordinarsedesde el punto de vista del consumidor. En segundo lugar, el departamento de marketing debe coordinarse con el resto de losdepartamentos y no funcionará nunca bien si se le considera meramente como un departamento
  • aislado; sólo lo hará adecuadamente cuando todos los empleados sean sensibles al efecto que sus actuaciones tienen en la satisfacción de los clientes. Como dice David Packard, de la empre- sa Hewlett Packard: El "Marketing es demasiado importante como para dejarlo en manos ex- clusivas del departamento de marketing". La empresa IBM va más lejos e incluye en cada una de sus 400 descripciones.de puestos de trabajo una explicación de cómo se relaciona cada traba- jo con el cliente. Un director de factoría de IBM sabe que en una visita del cliente a la empresa el hecho de que la factoría esté limpia y sea eficiente puede ayudar a vender a dicho cliente. Un contable de IBM sabe que las actitudes del cliente hacia IBM se ven afectadas por la precisión, prontitud y cortesía con la que se responda a las llamadas de los clientes. Por estas razones, el concepto marketing requiere que la compañía lleve a cabo, no so- lamente un marketing externo, sino también un marketing interno. El marketing interno es la tarea de contratar, entrenar y motivar personal que sirva bien a los clientes. De hecho, el mar- keting interno debe preceder al marketing externo. No tiene sentido prometer servicios excelen- tes cuando la compañía no está preparada para proporcionarlos. Existe una historia significativa sobre cómo Bill Maniot, Presidente de la cadena hotelera Maniot, entrevistaba a sus directores potenciales: Bi11 Marriot informaba al candidato al puesto de trabajo que la cadena quería satisfacer a tres grupos: clientes, empleados y accionistas. Partiendo de la base de que los tres grupos eran im- portantes, preguntaba en qué orden debía satisfacerlos. La mayor parte de los candidatos res- pondía que en primer lugar había que satisfacer a los clientes. Sin embargo, Bill Marriot, res- pondía de una forma diferente. En primer lugar, la empresa debía satisfacer a sus empleados. Si los empleados amaban su puesto de trabajo y compartían un sentimiento de orgullo por trabajar en el hotel, servirían bien a los clientes. Clientes satisfechos volverían frecuentemente al Marriot. A su vez, esta repetición de las contrataciones proporcionaría un nivel de beneficios que satisfacería a los accionistas. El Sr. Maniot afirmaba, además, que el cliente es la clave de la rentabilidad. El y otras personas consideran obsoleto el típico organigrama empresarial: la pirámide con el presidente a la cabeza, los directores en el medio y las personas de contacto directo con el cliente (vendedo- res, personal de servicios, telefonistas, recepcionistas) en último termino. Cómo ilustra la Figura 1-7, las compañías punteras en marketing invierten el organigrama: en la cabeza de la or- ganización se hallan los clientes;-enel siguiente lugar en importancia se encuentran los trabaja- dores en contacto con los clientes, a quienes sirven y satisfacen; despúes están los directivos in- termedios, cuyo trabajo consiste en apoyar a las personas en contacto con el cliente, a fin de ayudarles a atenderlo mejor. Finalmente, en la base de la pirámide, se encuentra la alta direc- ción, cuyo trabajo es básicamente ayudar a la dirección intermedia, para que pueda apoyar al personal en contacto con el cliente, que es quien marca la diferencia sobre si el cliente está o no finalmente satisfecho con la compañía. Hemos añadido a los clientes a ambos lados de la figura para indicar que todos los directores de la empresa deben sentirse involucrados en conocer, en- contrar y servir a los mismos. RENTABILIDAD El propósito del enfoque marketing es ayudar a las-organizaciones a al- - - - -- - cmzw sus:o6jefivcS queenelcaso de empresas pnva¿las consiste en maximizar el beneficio o en el caso de organizaciones no lucrativas, en sobrevivir y atraer fondos suficientes para poder desarrollar bien su trabajo. Así pues, el objetivo no es ya el beneficio por el beneficio, sino al- canzarlo como una consecuencia del trabajo bien hecho. El ejecutivo de General Motors que afirmó, "estamos en el negocio de hacer dinero, no en el de hacer coches" está desenfocando el énfasis. Las empresas hacen dinero satisfaciendo las necesidades de los consumidores mejor que la competmcia. No se trata de discutir sobre si hacer dinero o coches, sino de encontrar un camino de obtener rentabilidad a través de la satisfacción de los deseos de transporte de un de- terminado grupo de personas.CAPITULO 1 :EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD 21
  • FIGURA 1-7Visión "Corregida" del Organigrama de las Empresas La importancia de satisfacer a los clientes se ilustra sobremanera en el caso de la empresa Granjas Perdue, una empresa cuya cifra de negocios supera el billón de dólares, cuyos márge- nes se encuentran sustancialmente por encima de la media del sector y cuya cuota de mercado supera el 50%. El producto, unos simples pollos, algo ciertamente difícil de diferenciar. Sin embargo, su fundador Frank Perdue, no cree que "un pollo sea un pollo y sólo un pollo", ni tampoco sus clientes lo creer:. Su lema se basa en que "Es todo un hombre quien cocina un pollo tierno" y garantiza devolver el dinero a los clientes no satisfechos, estando tan dedicado a la producción de pollos de calidad que sus clientes pagan un precio extra por obtenerlos. Su ac- titud indica que si uno trabaja en la obtención de un producto de superior calidad y lo hace con integridad, los beneficios, cuota de mercado y crecimiento vendrán por sí solos. Todo esto no quiere decir que los especialistas de marketing no estén preocupados porla obtención de beneficios. Muy al contrario, dedican mucho tiempo en analizar los beneficiospotenciales de diferentes oportunidades de mercado. Mientras que las personas de ventas secentran en alcanzar volumen de ventas, los especialistas de marketing se centran en identificaroportunidades de hacer negocios. La historia que se narra a continuación clasifica la diferenciaentre una persona que simplemente coge pedidos, un vendedor y un especialista en marketing: Una empresa americana de zapatos envió a un director financiero a un país africano para estu- diar si la empresa podría vender allí sus zapatos. Al cabo de unos días el oficial comunicó: "La gente aquí no usa zapatos. No hay mercado". El presidente de la empresa decidió enviar a su mejor vendedor al país, para contrastar esta opi- nión. Después de una semana el director comunicó: "La gente aquí no usa zapatos. Hay un nercado tremendo". Posteriormente, el presidente de la compañía envió al vicepresidente de marketing para que va- lorara la situación. Después de dos semanas el vicepresidente de marketing comunicó: "La gente aquí no usa zapatos, sin embargo, tienen los pies dañados y podrían obtener beneficios si los usaran. Tenáríamos que rediseñar nuestros zapatos porque tienen los pies más pequeños y reeducar a estas personas sobre el beneficio de usar zapatos. Pero, antes de empezar tendríamos que ganar la confianza del jefe de la tribu. Las personas aquí no tienen dinero, pero producen las piñas más dulces que jamás haya probado. He estimado las ventas potenciales para un pe- riodo de tres años y J total de nuestros costes, incluyendo los de venta de piñas a una cadena de supermercedos europea y he concluído que podíamos obtener un30% de rentabilidad a nuestro dinero. Pienso que deberíamos ir adelante".22 PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • --YSTRATEGZAS DE MARKETING 1-2 *, - -2.p~. ; l. LufZ&B%.iii e,: 1. NZ 4" l;%W&*C-+i . iiu+3L RELANZAMIENTO DE LAS LINEAS AEREAS SAS POR JAN CARLZONh a n d o Jan Carlzon se hizo cargo de la presiden- nal de la empresa SAS. Carlzon estimó que untia de SAS, ahora Líneas Escandinavas, en 1.980, pasajero medio se relacionaba con una media dea compañía aérea perdía dinero. En los años an- cinco empleados de SAS en cada vuelo. Cada in-eriores la dirección había hecho frente a este pro- teracción suponía un " m o r n e n t o t o _ O p ~ d t blema reduciendo los costes. Carlzon pensó que sobre la empresa. Dado que 5 millones de perso-!sa solución no era válida. La Iínea aérea necesi- nas utilizaban al año la compañía, ésto sumabaaba encontrar nuevos caminos para competir e 25 millones de "momentos de la verdad" en losncrementar sus ingresos. Había estado persi- que SAS satisfacía o no a sus clientes.;uiendo a todo tipo de viajeros s i n d e f i n i r i e d Para crear las-actitudes correctas dentro--~úblico obdetivo, ni la ventaja competitiva a o f r ~:e;.a?mism&-de hecho se percibía como la Iíneanenos puntual en Europa. La competencia había:recido tanto que Carlzon pensó que tenía que de la empresa, ésta envió a seminarios de servi- cios de dos días de duración a diez mil personas que estaban en contacto directo con el cliente y a los directivos a semina~ios tres semanas. de-esponder a varias preguntas: Carlzon pensaba que las personas en contacto con el cliente eran las más importantes de la em- ¿Quiénes son nuestros clientes? presa. El papel de los directivos era ayudar a las ¿Cuáks son sus necesidades? personas de contacto a hacer bien su trabajo y su ¿Qué debemos hacer para conseguir su papel como presidente, ayudar a los directivos a preferencia? que apoyaran a los empleados de contacto direc- to.Carlzon decidió que la respuesta era centrar los Los resultados: en cuatro meses la em-servicios de la empresa en los hombres de negocio presa SAS consiguió ser la más puntual engue utilizaban frecuentemente el avión. Pero otras Europa y desde entonces ha mantenido sa posi-compañías también se centraban en el mismo seg- ción. Los sistemas de chequeo de equipaje sonmento. Estas compañías ofrecían asientos más mucho más rápidos, incluyendo un servicio en elamplios, bebidas gratis y otras amenidades. La que los pasajeros que se alojan en hoteles de lascompañía SAS tenía que encontrar un camino Líneas Escandinavas pueden enviar directamen-para hacer ésto mejor y ser la Iínea preferida por te su equipaje al aeropuerto. Las Líneaslos hombres de negocios. El punto de partida fue Escandinavas hacen también el trabajo de reco-una investigación de mercado para encontrar lo gida del equipaje mucho más rápido. Otra inno-que los hombres de negocios querían y esperaban vación es que, en principio, venden clase prefe-del servicio de una Iínea aérea. Su objetivo era en- rente, a menos que se pida clase económica. Lacontrar formas de ser un 1% mejor que la compe- mejora de su reputación le llevó a un incrementotencia en 100 detalles, en vez de ser un 100% de su cuota de participación de un 8% en los vue-mejor en un solo detalle. los europeos y del 16% en los intercontinentales, La investigación de mercado enseñó que todo un gran logro considerando la caída de losla prioridad número uno de los hombres de nego- precios y el crecimiento cero del mercado epcio era la puntualidad. Los hombres de negocio dicha época.deseaban también que el chequeo de salida fuera El impacto de Carlzon sobre las Líneasrápido, al igual que la recuperación del equipaje. Aéreas Escandinavas ilustra la satisfacción queCarlzon contrató docenas de personas para en- en los clientes y en los beneficios de la compañía,contrar ideas para mejorar éstos y otros servicios. puede conseguir una persona líder cuando esVolvieron con cientos de proyectos, de los cuales capaz de crear una visi@ para la eem9resaaquese seleccionaron 150, con un coste de 40 millones ilusione-aa que toda el personal reme en lade dólares. misma direcaón, es decir, hacia la satisfacción de Uno de los proyectos claves fue conseguir los *ercados objetivo.una orientación al consumidor para todo el perso- CAPITULO 1 :EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD 23
  • Ciertamente, el vicepresidente de marketing no solamente piensa en marketing -ha identificadouna necesidad y un camino de satisfacerla- sino también en términos financieros. Está en el ne-gocio de crear clientes que ofrezcan rentabilidad. Los cuatro pilares del concepto marketing, definición del mercado, orientación al con-sumidor, coordinación de marketing y rentabilidad, se ilustran admirablemente en la historia decómo las líneas aéreas escandinavas recuperaron su fortuna gracias al liderazgo de su nuevopresidente, Jan Carlzon y a su enfoque marketing (ver Estrategias de Marketing 1-2). Pero, cuántas compañías actualmente funcionan con enfoque marketing? La respuestaes que demasiado pocas. Solamente algunas empresas son maestras en la práctica del esta filo-sofía empresarial: Procter & Gamble, IBM, Hewlett Packard, Disney, Avon, McDonalds, loshoteles Marriot, las líneas aéreas Delta, Caterpillar, John Deere, así como algunas otras empre-sas japonesas y europeas. Estas empresas se centran en el consumidor y están adecuadamente organizadas pararesponder efectivamente a sus cambiantes necesidades. No solamente tienen departamentos demarketing con buen personal, sino que también los otros departamentos, producción, finanzas,I+D, personal, aprovisionamientos, aceptan la filosofía marketing y parten de que el consumi-dor es el rey. Estas empresas tienen una cultura marketing que ha echado profundas raíces entodos los departamentos y divisiones. La mayoría de las empresas no han llegado a una madurez total en la aplicación delconcepto marketing. Piensan qu? tienen marketing porque tienen un vicepresidente de marke-ting, directores de producto, vendedores, presupuestos de publicidad, etc. Pero la existencia deun departamento de marketing no garantiza que la empresa prattique la filosofía marketing.La empresa puede realizar operaciones de marketing y, sin embargo, fallar en la comprensióntotal de concepto y en su adaptación a las cambiantes necesidades de los consumidores y a laevolución de la competencia. La empresa International Harvester estuvo cerca de la bancarrota;Chrysler casi colapsó; y empresas como Harley Davidson, Xerox, Singer y Zenith, líderes ensus mercados en tiempos pasados, cedieron gran participación a competidores japoneses. La mayoría de las empresas no entienden o no acogen el concepto marketing hasta queson conducidas a él por circunstancias externas. Algunas de las circunstancias que se exponen acontinuación dan prueba de ello: Declive de las ventas: cuando las empresas experimentan caídas en sus ventas, cunde el pánico y buscan afanosamente respuestas. Por ejemplo, los periódicos experimentaron una gran caída en sus ventas, a medida que ia gente veía las noticias en televisión. Algunas publicaciones se han dado cuenta que sabían muy poco sobre las razones por las que la gente leía los periódicos y cuáles eran las secciones más buscadas. Estos edi- tores han encargado investigaciones de mercado e intentan rediseñar y adaptar los perió- dicos a las necesidades actuales de sus lectores. Crecimiento lento: el crecimiento lento de las ventas conduce a algunas compañías a lanzarse a nuevos mercados. Se dan cuenta que necesitan tecnología de marketing si quieren identificar, valorar y seleccionar nuevas oportunidades con éxito. La empresa Dow Chemical, buscando nuevas fuentes de ingresos, decidió entrar en mercados de consumo e invirtió mucho dinero en adquirir experiencia de marketing para tener éxito en los mismos. Cambiantes modelos de comportamiento de compra: muchas empresas operan en mer- cados que se caracterizan porque los deseos de los clientes cambian con rapidez. Estas compañías necesitan una buena tecnología de marketing si quieren adaptarse continua- mente a los clientes y darles valor por su dinero. Competencia creciente:empresas muy satisfechas de sí mismas pueden inopinadarnente ser atacadas por compañías fuertes en marketing y verse obligadas a alcanzar el conoci- miento de esta disciplina para soportar el reto. Así, la American Telephone and Telegraph (AT&T) era una compañía ingenua en marketing, hasta que en los setenta otras empresas irrumpieron en su mercado, al permitirles la nueva legislación vender equipos de telecomunicaciones a los clientes de AT&T. En ese momento, AT&T se PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • zambulló en las aguas del marketing y contrató a los mejores profesionales que pudo para poder mantener su situación competitiva. 22 Gastos crecientes de marketing: muchas empresas pueden encontrarse con que sus gas- tos de publicidad, promoción, investigación de mercados y servicios a los clientes están fuera de promedio. Entonces, la dirección decide que es el momento de contratar una asesona de marketing y mejorar su comercialización. 23 En el camino para convertirse en una empresa con enfoque marketing, las empresas tienen que superar tres barreras: la resistencia en la organización, el aprendizaje lento y la rapidez en el ol- vido. RESISTENCIA EN LAS ORGANIZACIONES A algunos departamentos de las em- presas, con frecuencia fabricación, finanzas, I+D, no les gusta que crezca la importancia del marketing, porque amenaza su poder en la empresa. La Figura 1-8 ilustra la naturaleza de esta amenaza. Inicialmente, la funcióii del marketing se ve con igual importancia que el resto de las funciones de la empresa (Figura 1-8(a)). Una caída de la demanda exterior conduce a los espe- cialistas de marketing a mantener que su función es, de alguna manera, más importante que las otras (Figura 1-8(b)). Algunos entusiastas del marketing van más allá y dicen que la función co- mercial es la más importante de la empresa, porque sin los clientes no habría empresa y ponen la función de marketing en el centro, con las otras funciones de la empresa sirviendo como fun- ciones de apoyo (Figura 1-8(c)). Esta perspectiva molesta a los otros directores, que no quieren verse trabajando para el departamento de marketing. Las personas clarividentes del área comer- cial iluminan el tema poniendo al consumidor en el centro, en lugar del marketing (Figura 1- 8(d)). Apoyan una orientación al consumidor en la cual todas las funciones actúen juntas para sensibilizarse, servil y satisfacer al cliente. Finalmente, algunos especialistas en marketing dicen que la función coniercial necesita tener una posición central en la empresa si se quiere que las necesidades de los clientes sean correctamente interpretadas y satisfechas eficientemen- te (Figura 1-8(e)). Los argumentos utilizados por los especialistas en marketing para defender el concepto de empresa que aparece en la Figura 1-8(e) son los siguientes: 1. Los recursos de la empresa tienen poco valor sin la existencia de consumidores. 2. Por lo tanto, la tarea clave de la empresa es atraer o retener consumidores. 3. Los clientes se atraen a través de ofertas competitivas y se retienen a través de su satis- facción. 4. La tarea del marketing es definir una ,oferta superior para el cliente y asegurar la entrega y consecución de satisfacción. 5. La satisfacción del cliente depende del comportamiento del resto de los departamentos. 6. El departamento de marketing necesita influencia o control sobre estos departamentos si se quiere que el cliente reciba el nivel de satisfacción esperado. A pesar de estos razonamientos, el marketing encuentra fuerte resistencia en muchas emp-a.& La resistencia_es_espe~hentefuerteerrsesto~s doadeelconcepto marketing se ha introducido o propuesto por primera vez, por ejemplo, en despachbs de abogados, colegios, hospitales o en la administración pública. El marketing en los colegios se encuentra con la hos- tilidad de los catedráticos y en los hospitales con la de los doctores, porque cada grupo piensa que aplicar el marketing en su servicio podría ser degradante. En la industria de la prensa, la hostilidad de los trabajadores de última hora se refleja en un editor de periódicos que escribió una diatriba titulada "cuidado con los que piensan con enfoque mercado". 24 Este editor avisaba a los periódicos que no dejaran entrar a los especialistas de marketing, porque éstos no entendí- an la función de los periódicos, que es simplemente imprimir noticias. El marketing no es la so- lución, decía, al descenso nacional de la lectura de los periódicos. Los especialistas en marke- ting destruirán todo lo que hay de bueno en ellos.CAPITULO 1 : EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN L A S0CiEDb.D 7 .
  • - - --- - - EMPRESAS Y SECTORES CINCO PASOS EN EL APRENDIZAJE DEL MARKETING EN EL SECTOR BANCARIO Hace años la banca tenía poco conocimiento e in- Los bancos que habían iniciado las tareas de pu- terés por el marketing ya que proporcionaba los blicidad y promoción se dieron cuenta pronto de servicios estratégicamente necesitados. La banca que su ventaja competitiva había desaparecido se creó a imagen de los templos griegos, calcula- por la rápida intervención de sus competidores. dos para impresionar al público con la apariencia Comprendieron también que atraer a los clientes de solidez. El interior era austero y los empleados al banco era fácil; convertirlos en clientes leales raramente sonreían. El encargado del departa- difícil. Estos bancos comenzaron a formular pro- mento de préstamos amueblaba su despacho de gramas para agradar a los clientes. Las personas forma que quien fuera a pedir un préstamo se de los bancos aprendieron a sonreir. Los mostra- sentara al otro lado de una gran mesa en una silla dores se cambiaron de sitio y desapareció la fór- más baja que la suya; la ventana se situaba detrás mula del cristal. El interior del banco se redisenó del empleado, de forma que el sol diera de frente para producir una atmósfera más cálida, más al cliente mientras trataba de explicar por qué ne- amistosa. Incluso se cambió la arquitectura exte- cesitaba un préstamo. Esta era la postura de la rior, similar a los templos griegos. Estos bancos banca antes de la era del marketing. comenzaron a mejorar su competitividad para mantener y atraer clientes. Sin embargo, la com- 1 El marketing se identifica con la . petencia rápidamente lanzó programas similares publicidad, ventas, promoción de atención al cliente y de mejora de la decora- ción de sus interiores y pronto los empleados de El marketing no llegó a los bancos en la forma del todos los bancos eran tan amables, que la amabi- enfoque marketing sino en la forma de enfoque lidad perdió su importancia como factor de elec- ventas. Los bancos se encontraron luchando por ción. conseguir depósitos. Algunos comenzaron a inver- tir fuertemente en publicidad y promoción de ven- 3. El marketing como innovación tas. Ofrecían paraguas, radios y otros productos, para atraer nuevos depósitos de clientes. Los com- Algunos bancos encontraron una nueva diferen- petidores se vieron forzados a adoptar las mismas cia competitiva cuando se dieron cuenta que tení- medidas y corrieron apresuradamente para ad- an que satisfacer las cambiantes necesidades fi- quirir los servicios de agencias de publicidad y de nancieras de sus clientes. Comenzaron a innovar expertos en promoción de ventas. los productos bancarios, tales como tarjetas de crédito, planes de ahorro por navidad y présta- 2. La identificación del marketing con mos automáticos. el sonreir en un ambiente amistosoLENTO APRENDIZAJE A pesar de la resistencia, muchas empresas se las arreglan para- - - - - - -conseguir que la función de mdceting entre en susorganizacioms,a travésdd apqcrenkisiaa- - -mado a la función que preste el presidente de la compañía; de que se creen nuevos puestos detrabajo; se contraten buenas "cabezas" en marketing; las personas clave de la empresa acudan aseminarios de marketing para obtener así un conocimiento más profundo de la función; el pre-supuesto comercial se incremente sustancialmente; se introduzcan sistemas de planificación ycontrol de marketing. Sin embargo, a pesar de estos pasos, el aprendizaje de marketing se dacon lentitud. En la comphíía media, el asentamiento de la función de marketing suele pasar porcinco etapas. En el epígrafe Empresas y Sectores se describen las mismas aplicadas al sectorbancario. 26 PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • EMPRESAS Y SECTORESPor ejemplo, el City Bank actualmente ofrece namiento es ayudar a los clientes a conocer lasmás de 350 productos financieros a sus clientes. diferencias reales entre bancos competitivos, deSin embargo, los productos financieros son fácil- forma que puedan escoger el banco que mejormente copiados y las ventajas competitivas tienen satisfaga sus necesidades concretas.una vida corta. Pero, si un mismo banco inviertecontinuamente en innovación, puede estar por 5. La identificación del marketing con lasdelante del resto. tareas d e análisis, planificación y control4. El marketing como posicionamiento Hay un concepto más amplio de marketing ban- cario. La cuestión clave es si el banco ha desarro-;Qué ocurre cuando todos los bancos hacen pu- llado sistemas efectivo3 para el análisis, planifi-blicidad, son amables e innovan? Ciertamente, cación, gestión y control de su marketing.parece que todos son iguales y se ven forzados a Un gran banco que había alcanzado gran sofisti-encontrar nuevas formas de diferenciación. Se cación en publicidad desde el punto de vista de lapercatan de que ningún banco puede ofrecer amababilidad, innovación y posicionamientotodos los productos y ser el mejor para todos los tenía, sin embargo, importantes carencias en susconsumidores. La banca debe entonces escoger, sistemas de planificación y control de marketing.examinar sus p por tu ni dad es y tomar una posi- Cada año fiscal los empleados comerciales deción en el mercado. El posicionamiento va más préstamos-cifraban sus objetivos en volumen,lejos que la gestión de imagen. El constructor de usualmente un 10% más altos que los del año an-la imagen bancaria busca conseguir posiciones en terior. Solicitaban también un incremento della mente de los clientes como por ejemplo, la di- presupuesto del lo%, sin lógica ni planificaciónmensión, la atención al cliente. A menudo desa- en estas presentaciones. La alta dirección estabarrolla símbolos como un león (Banco Harris de satisfecha con los empleados que alcanzaban susChicago) o un canguro (Banco Continental de objetivos. Sin embargo, un buen empleado se re-Chicago) para describir su entidad de una forma tiró y fue reemplazado por un joven que propor-distinta. Sin embargo, el consumidor puede ver cionó un incremento del nivel de préstamos dellos diferentes bancos competitivos como básica- 50%. El banco comprendió entonces que habíamente iguales, a excepción de los símbolos escogi- fallado en la realización de investigación de mer-dos. cado, en la medición de los potenciales de dife- El posicionamiento es un intento de dife- rentes segmentos, en los requisitos de los planesrenciar el banco de la competencia en dimensio- de marketing, en el establecimiento de objetivosnes reales, en función de que sea preferido por y en el desarrollo de sistemas de remuneraciónalgún segmento concreto. El objetivo del posicio- apropiados. RAPIDO OLVIDO Incluso después de que la función de marketing se haya instalado efec- -tivamente en uRa empresa y hayamadurado a través-de-las-diversasetapas, la dirección debe lu- char contra una fuerte tendencia a olvidar sus principios, curiosamente, tras los éxitos de la misma. Por ejemplo, bastantes compañías americanas entraron en los mercados europeos, entre los años 1.950-1.960,esperando alcanzar fuertes éxitos con sus productos sofisticados, su supe- rior tecnología y sus capacidades comerciales. Muchas de ellas no tuvieron éxito y la principal razón fue que olvidaron la máxima del marketing: conoce a tu público objetivo y cómo sarisfa- cedo. Las empresas americanas entraron en mercados europeos con su producto y publicidad nacionales, en lugar de diseñados en base a lo que el mercado europeo necesi:p.ba. Por ejemplo, General Mills entró en el mercado británico con sus preparados para hacer bizcochos Betty Croker y lo tuvo que dejar al poco tiempo. El bizcocho ángel y el bizcocho demonio sonaron CAPITULO 1:EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD 27
  • (a) El maiMlng como (b) El malketlng como una (c) El maikalng como la hncl6n con I ual hrncMn mi. Importante tuncl6n mi. Importante puo o ~mpoRnc~a (e) El clienlm como (d) El cliente como elemento controlador, elemento controlador e mai*stlng como l hrnclón l n t & d o mFIGURA 1-8Evolución del Papel del Marketing en las Empresasdemasiado exóticos para las amas de casa británicas. Muchos clientes potenciales sintieron queunos bizcochos tan perfectos deben ser demasiado difíciles de hacer. Los especialistas de mar-keting americanos fallaron en valorar las diferencias culturales con Europa y los distintos paíseseuropeos y omitieron valorar la necesidad de comenzar por estudiar los mercados, partiendo di-rectamente de los productos americanos.El Enfoque Marketing SocialUltimamente algunas personas se han preguntado si la filosofía marketing es el valor más apro-piado en una época de deterioro del medio ambiente, escasez de recursos naturales, crecimientoexplosivo de la población, hambre y pobreza en el mundo y olvido de servicios sociales. 25 Lapregunta es si las compañías que hacen un excelente trabajo de identificación, servicio y satis-facción de los deseos de los consumidores individuales, cuidan también de los intereses a largoplazo de los consumidores y de la sociedad. El concepto marketing evita los conflictos comer-ciales entre los deseos e intereses de los consumidores y la riqueza social a largo plazo. Consideremos las siguientes críticas: La industria rápida de las hamburguesas ofrece alimentos de sabor agradable, pero no nutriti- vos. A su vez, muchos restaurantes actuales promocionan los fritos y los dulces, dos productos con alto contenido en almidón y que engordan, que si bien satisfacen las necesidades de los consumidores, pueden perjudicar su salud. La industria tradicional americana de automóviles satisfizo la demanda de coches grandes, pero esto derivó en altos consumos de gasolina, elevada contaminación, más accidentes mortales para los conductores de automóviles y costes más elevados de compra y reparación.28 PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • La indusma de bebidas suaves ha satisfecho el deseo de los consumidores de envases cómodos, incrementando la disponibilidad de botellas y envases no retomables. Sin embargo, los envases no retomables suponen malgastar los recursos naturales, ya que anterormente cada envase podía utilizarse en diecisiete ocasiones antes de romperse. Muchas botellas además no son bio- degradables y con frecuencia contaminan el medio ambiente. La industria de los detergentes abasteció la pasión del mercado americano por obtener ropa más blanca, ofreciendo productos que contaminaban ríos y arroyos, mataban a los peces y perjudi- caban las oportunidades de recreo. Estas situaciones demandan un nuevo concepto que revise o reemplace la filosofía marketing. Entre los conceptos propuestos encontramos, "el concepto humano", "el concepto de consumo inteligente" y "el concepto del imperativo ecológico", todos ellos contemplan diferentes aspec- tos del mismo problema.26 Proponemos llamarle el enfoque marketing social. El enfoque marketing social supone que la tarea de las organizaciones es identificar las nece- sidades, deseos e intereses de sus públicos objetivos, suministrarlos de manera más efectiva que la competencia y de forma que preserven o realcen el bienestar a largo plazo de los consu- midores y de la sociedad. El concepto social del marketing recuerda a los especialistas comerciales la necesidad de equilibrar tres consideraciones a la hora de establecer sus políticas de marketing, a saber: be- neficios de la empresa, satisfacción de los deseos d e los consumidores e interés público. Inicialmente, las empresas basaban sus decisiones de marketing en el cálculo de los beneficios a corto plazo. Posteriormente, empezaron a darse cuenta de la importancia a largo plazo de sa- tisfacer los deseos de los consumidores y ésto introdujo el concepto marketing. Ahora, están co- menzando a considerar el interés de la sociedad en la toma de sus decisiones. El concepto de marketing social recuerda la necesidad de equilibrar las tres consideraciones. Varias compañías han alcanzado ventas y beneficios notables tras adoptar y practicar el concepto de marketing so- cial. He aquí un ejemplo: La compañía Giant Food, una cadena de supermercados, líder en el área de Washington, tomó la iniciativa, durante la era consumerista de los años setenta, de introducir precios, fecha de caducidad y etiquetado sobre el valor nutritivo en los envases de los productos. La empresa asignó también economistas domésticos en sus tiendas para ayudar a los consumidores a que compraran y prepararan alimentos de una forma más inteligente. Invitó a Esther Peterson, anti- guamente presidenta consejera de una asociación de consumidores a unirse al consejo de la em- presa y proporcionar directrices para la orientación de las compras de los consumidores. Una de las personas de la empresa señaló que estas acciones mejoraban sensiblemente el "goodwill de Giant" y ganaban la admiración de los líderes del movimiento de los consumidores". Hoy en día la gestión del marketing está alcanzando un creciente interés en todos los tipos y tamaños de organizaciones, dentro y fuera del sector privado y en todo tipo de países. En el Sector Privado ---- En el sector prhado, el concepto marketing se fue introduciendo en la concicxia de diferentes empresas en diferentes momentos en el tiempo. Los líderes iniciales fueron General Electric, General Motors, Procter & Gamble y Coca-Cola. La filosofía marketing se expandió inicial-CAPITULO 1 :EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD 29
  • mente y de forma más rápida a las empresas que fabricaban bienes de í onsumo envasados; des-pués, a las empresas que fabricaban bienes duraderos y, finalmente, a las empresas indushialesde bienes de equipo. Los productores de bienes como el acero, productos químicos y papel, fue-ron conscientes de la filosofía marketing más tarde y algunos todavía no han profundizado en lamisma. En la última década muchas empresa de servicios, especialmente bancos y líneas aére-as, han avanzado hacia la adopción del enfoque marketing. La filosofía marketing está comen-zando a atraer el interés de empresas de seguros y de intercambio de acciones, si bien éstas tie-nen todavía un largo camino que recorrer en la aplicación efectiva de esta filosofía. Los grupos más recientes en mostrar interés por la adopción de la filosofía marketing son los administradores de servicios profesionales, tales como abogados, contables, médicos y arqui- tectos. 27 Las costumbres sociales acostumbraban a prohibir a sus miembros competir en pre- cio, hacer publicidad directa a los clientes y general. Pero la legislación antitnist americana re- cientemente eliminó estas restricciones, declarándolas ilegales. Contables, abogados y otros grupos profesionales pueden actualmente competir agresivamente en precios y publicidad. La dura competencia engendrada por los nuevos límites del crecimiento corporativo ha forzado a las empresas contables a nuevas posturas agresivas... Los contables insisten en llevar a cabo sus esfuerzos con las herramientas de gestión, hablan de "posicionar sus empresas" y "penetrar" nuevas industrias no explotadas. Recopilan "listas" de clientes potenciales y "sitúan" a los so- cios de sus empresas en contacto social con los altos ejecutivos de las mismas. 28En Entidades No LucrativasEl concepto marketing está atrayendo de forma creciente el interés de organizaciones no lucrati-vas, tales como colegios, hospitales, iglesias o grupos de arte. 29 Consideremos los siguientesdesarroilos: A la vista del bajo nivel de solicitudes y de los costes crecientes, muchos colegios privados están usando el concepto marketing para atraer estudiantes y fondos. Definen mejor su público objetivo, mejoran la calidad de la comunicación y promoción y tratan de estar más atentos a las necesidades y deseos de los estudiantes. A medida que se elevan los costes de las habitaciones y de la tecnología hospitalaria, muchos hospitales se encuentran con un bajo nivel de estancias y han comenzado a pensar en la utilidad del marketing. Actualmente, algunos desarrollan planes para sus líneas de productos, mejora de los servicios de urgencia, estudios de satisfacción de pacientes y personal sanitario, programas de publicidad y tareas de venta. Muchos grupos artísticos no pueden atraer grandes audiencias, incluso aquellos que tienen tem- poralmente grandes llenos. como la Compañía de Opera de Chicago, se enfrentan con grandes déficits cada año. Muchas organizaciones no lucrativas de larga tradición, como la YMCA, Salvation Amy, Girl Scouts y Womens Christian Temperance Union, han perdido muchos de sus miembros y se en- cuentran actualmente revisando su misión y su producto para atraer a más miembros y donan- tes. Estas organizaciones tienen problemas con el mercado de cara a las cambiantes actitu-des de los consumidores y la disminución de sus recursos financieros. Por ello muchas han mi-rado al concepto marketing como la respuesta a sus problemas. 30 Actualmente más del 40% delos hospitales nacionales tienen un director de marketing, en contraste con un 1% en la últimadécada. La administración pública americana muestra un creciente interés en el marketing. LosServicios Postales Americanos y Amtrak han desarrollado y gestionado planes de marketingpara sus respectivas operaciones. La Armada Americana ha elaborado un plan de marketingpara reclutar personas y es de hecho uno de los principales inversores en publicidad del país.30 PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • Varias administraciones del gobierno y entidades no lucrativas diseñan actualmente campañas de marketing social para disminuir el consumo de ciganillos, bebidas alcohólicas, drogas duras y prácticas sexuales poco sanas. 31 En el Sector Internacional Muchas compañías internacionales están invirtiendo fuertemente para mejorar sus habilidades de marketing. De hecho, varias multinacionales europeas y japonesas, compañías como Nestlé,, Beecham, Volvo, Olivetti, Unilever, Nixdorf, Toyota y Sony, en muchos casos han comprendi- do y ejecutado la función de marketing mejor que sus competidores americanos. Las multina- cionales han introducido y expandido las modernas prácticas de marketing en todo el mundo. Estas tendencias han empujado a pequeñas empresas domésticas de varios países a encontrar caminos para reforzar su marketing, de forma que puedan competir efectivamente con las mul- tinacionales. En las economías socialistas el marketing tenía tradicionalmente una mala imagen, aun- que algunas agencias del sector público desarrollaban de manera limitada alguna investigación de marketing y publicidad. Pero el control absoluto de la propiedad por la administración ha lle- vado actualmente a un estancamiento económico. Gorbachov reconoció este problema e inició dos políticas revolucionarias, denominadas Perestroika (reestructuración económica) y Glasnost (apertura política). Estas políticas se expandieron a otros países del bloque del Este y llevaron a un importante esfuerzo para convertir sus economías de planificación centralizada en economías dirigidas hacia el mercado. El reto es tremendo y la conversión llevará años, incluso décadas. Ciertos países, especialmente Estados Unidos, Japón y Alemania, están otorgando ayudas económicas y algunas compañías privadas occidentales están explorando las grandes oportunidades potenciales de mercado que descansan en el comercio e inversión con los países del bloque del Este. 32 Actualmente las empresas no pueden sobrevivir simplemente haciendo un buen trabajo. Tiene en que hacer un trabajo excelente si quieren tener éxito en mercados que se caracterizan por un lento crecimiento y una dura competencia, tanto nacional como internacional. Los consumido- res y las empresas se encuentran con gran abundancia de ofertas al buscar satisfacer sus necesi- dades y, por lo tanto, buscan calidad excelente, valor, o coste cuando escogen entre sus suminis- tradores. Estudios recientes han demostrado que la clave de la rentabilidad de las empresas des- cansa en conocer y satisfacer al público objetivo con ofertas competitivas. Marketing es la función que se encarga en las empresas en definir los públicos objeti- vos y la mejor forma de satisfacer sus necesidades y deseos de una manera competitiva y renta- ble. El marketing tiene su origen en el hecho de que los humanos son criaturas con necesi- dades y deseos que crean un estado de incomodidad, que se resuelve con la adquisición de pro- ductos que los satisfacen. Dado que una determinada necesidad se puede satisfacer con muchos productos, la elección del mismo se guía por los conceptos de valor, coste y satisfacción. Los productos se pueden obtener de muchas formas: autoproducción, fuerza, caridad e intercambio. La mayoría de las sociedades modernas funcionan bajo el principio de intercq.mbio, lo que sig- nifica que las personas se especializan en producir bienes concretos y comerciali~arlos cam- a bio de otras cosas que necesiten. Se comprometen en la construcción de transacciones y relacio- nes. El mercado es un grupo de personas que comparten necesidades similares. El marketing CAPITULO 1 :EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD
  • comprende el conjunto de actividades centradas en trabajar con mercados, es decir, tratar de lle-var a cabo intercambios potenciales. La gestión de marketing es el esfuerzo consciente de alcanzar intercambios deseadoscon públicos objetivos. La habilidad fundamental del ejecutivo de marketing descapa en in-fluenciar el nivel, tiempo y composición de la demanda hacia un producto, servicio, organiza-ción, lugar, persona o idea. Las actividades de marketing de las empresas se pueden guiar por cinco filosofías alter-nativas. El enfoque producción sostiene que los consumidores favorecerán aquellos productosque tengan un coste asumible y estén disponibles. Por lo tanto, la principal tarea de la direcciónes mejorar la producción y la distribución y ofrecer precios bajos. El enfoque producto sostieneque los consumidores favorecen los productos de calidad con un precio razonable y que, por lotanto, requieren pocos esfuerzos de promoción. El enfoque ventas sostiene que los consumido-res no comprarán, a menos que se les estimule con esfuerzos de venta y promoción. Frente aambos, el enfoque marketing sostiene que la principal tarea de las empresas es determinar lasnecesidades, deseos y preferencias de un grupo objetivo de consumidores y entregarles los sa-tisfactores deseados. Sus cuatro principios básicos son: definición del mercado, orientación alconsumidor, coordinación de marketing y rentabilidad. El enfoque marketing social propugnaque la principal tarea de la empresa es generar satisfacción y bienestar a largo plazo en el con-sumidor y en la sociedad, como claves para satisfacer los objetivos y iesponsabilidades de lasorganizaciones. Finalmente, podemos concluir diciendo que el interés en el marketing continúa crecien-do a medida que las organizaciones, tanto del sector privado como del sector no lucrativo e in-ternacional, reconocen la contribución del enfoque marketing a la mejora de sus resultados enel mercado. El director de una importante cnmpañía afir- afirman que los hospitales deben ser institu- mó: "Para tener éxito en los negocios todo lo ciones orientadas al mercado. ¿Cuál ha sido la que se necesita es un cliente. No se necesitan causa de este gran interés por el marketing? esos pequeños conceptos académicos de ¿Qué significa estar orientado hacia el merca- gestión, ni siquiera resolver todos los proble- do en el caso de los hospitales? mas empresariales o ser absolutamente efi- ciente. Lo que realmente se requiere es cono- 5. En la década de los ochenta varios distribui- cer lo que actualmente se hace bien con cada dores de automóviles de EEUU tuvieron que cliente y hacerlo en mayor medida". Juzgue la abandonar su negocio. Williarn Tombull, pre- validez de esta afirmación. sidente de la Asociación Nacional de Distribución de Automóviles afirmó que si los ¿En qué se diferencia el marketing de relacio- restantes querían sobrevivir, debían cambiar nes del marketing de transacciones? ¿Lleva a su orientación hacia el mercado. ¿Qué signifi- cabo L.L.Beam un inarketing de relaciones? ca esta afirmación? (ver Conceptos y Herramientas de Marketing 1-1) 6. ¿Implica el concepto marketing que los em- presarios deban centrarse exclusivamente en Discuta la diferencia existente entre necesidad las necesidades y deseos manifestadas por los y deseo en el caso de los ordenadores. ¿Qué consumidores? importancia tiene esta distinción para las em- presas de ingeniería informática? 7. ¿Hay alguna contradicción entre comercializar algo con demanda negativa y practicar el con- Los hospitales han experimentado un dramáti- cepto marketing? co incremento en el asesoramiento de exper- tos de marketing y en los presupuestos dedica- 8. ¿Necesitan todas las empresas poner en prácti- dos al mismo. Así mismo, sus administradores ca el concepto marketing? ¿Podría citar algu-32 PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • nas empresas que no requieran esta orienta- un especialista en marketing. ¿Qué significa- ción? ¿Qué empresas la necesitan más? ría, por ejemplo, para el encargado de selec- ción de personal de una empresa, funcionar 9. "Marketing es la ciencia que hace realidad el como un especialista en marketing? potencial de compra be un mercado hacía un producto específico". iCuál de los enfoques Las cinco etapas a través de las cuales las or- producto, venta o marketing refleja mejor esta ganizaciones desarrollan la comprensión del afirmación? concepto marketing se comentaron en relación con el sector financiero. Aplíquelas al contex- 10. El marketing no es simplemente el trabajo de to de una universidad privada que se enfrenta un grupo de personas encargadas de la venta a un descenso en el numero de matriculacio- de los productos de una empresa. Todo miem- nes. bro de una empresa debería funcionar como l. Thomás J. Peters y Robert H. Waterman, Jr., Ver el artículo clásico de Theodore Levitt, In Search of Excellence: Lessons from "Marketing Myopia", Harvard Business Americas Best-Run Companies (New York: Review, Julio-Agosto 1960, pp 45-56. Harper & Row, 1982). Algunas otras definiciones útiles de gestión de 2. Thomas J. Peters y Nancy Austin, A passion marketing: for Excelence: The Leadership Difference (New York: Random House, 1985); y Peters, Marketing es el proceso por el cual una organiza- Thriving on Chaos (New York: Knopf. 1987). ción se relaciona de forma creativa, productiva y rentable con el mercado. 3. The IBM Way: Insights into the Worlds Most Marketing es el arte de crear clientes satisfechos y Successful Marketing Organization (New mantenerlos obteniendo un beneficio. Marketing es llevar los bienes y servicios adecua- York: Harper & Row, 1985). dos a la gente adecuada, en el lugar y momento de- 4. Milind M. Lele con Jagdish N. Sheth, The seados, a un precio adecuado, mediante promocio- Customer is Key: Gaining un Unbeatable nes y comunicaciones óptimas. Advantage through Customer Satisfaction Ver "Texas Instruments Shows U. S. Business (New York: John Wiley, 1987); Valarie A. How to Survive in the 1980sW, Business Week, Zeithaml, A. Parasutaman, y Leonard J. Beny, 18 de Septiembre, 1978, pp. 66 y siguientes. Delivering, Qualio Service (New York: Free Pero Texas Instruments no tuvo un éxito com- Press, 1990); y Donald K. Clifford, Jr., y pleto con esta estrategia, especialmente en el Richard E. Cavanaugh, The Winning lanzamiento de relojes y ordenadores persona- Performance: How Americas High-Growth les en el mercado. Ver "When Marketing Midsize Companies Succeed (New York: Failed at Texas Instruments", Business Week, Bantam Books, 1985). 22 de Junio, 1981, pp. 9 1-94. 5. "Bussines Planning in the Eighties: The New Emerson creó este consejo: "Si un hombre... Competitiveness of American Corporations", construye una ratonera mejor... el mundo se - estudio llevado a cabo por YanJcebvich, - abriré c m i n o hasta su puerta"; Muchas em: S k e l b & White Para ~ o o i e r s Lybrand, y presas, sin embargo, han construído ratoneras 1984. mejores -una era una ratonera láser que costa- 6. Ver E. S. Ely, "Room at the Top: American ba 1.500 dólares- y muchas de estas empresas Companies Tum to Marketers to Lead Them fracasaron. La gente no aprende automática- through the 80s9, Madison Avenue, mente acerca de los productos nuevos ni cree Septiembre 1984, p.57. en su superioridad o desean pagar por ellos un precio mayor. 7. Ibídem. Ver Lee Smith, "A Miracle in Search of a 8. Para varias definiciones, ver nota 10. Market", Fortunr, 1 de Di1 iernbre, 1980, pp. 92-98.CAPITULO 1 :EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD 33
  • 14. Ver Irving J. Rein, Rudys Red Wagon: Concept", Journal of Marketing, October Communication Strategies in Contemporary 1971, pp. 37-42; y Franklin S. Houston, "The Society (Glenview, 111.: Scott, Foresman, Marketing Concept: What 1s and What It 1s 1972). Not", Journal of Marketing, Abril 1986, pp. 81-87.15. Ver Joseph McGinniss, The Selling of President (New York: Trident Press, 1969); y 26. Leslie M. Dawson, "The Human Concept: el suplemento especial de publicidad política New Philosophy for Business", Business del Journal of Advertising 13, n" 3 (1984). Horizons, Diciembre 1969, pp. 29-38; James T, Rothe y Lissa Benson, "Intelligent16. Management: Tasks, Responsabilities, Consumption: An Atuactive Altemative to the Practices (New York: Harper&Row, 1973), Marketing Concept", MSU Business Topics, pp 64-65. Winter 1974, pp. 29-34; y George Fisk,17. Ver John B. McKitterick, "What 1s the "Criteria. for a Theory of Responsible Marketing Management Concept?" The Consumption", Journal of Marketing, Abril Frontiers of Marketing Thought and Action 1973, pp. 24-3 1. (Chicago: American Marketing Association, 27. Ver Philip Kotler y Paul Bloom, Marketing 1957), pp. 71-82; Fred J. Borch, "The Professional Services (Englewood Cliffs, N . Marketing Philosophy as a Way of Business J.: Prentice-Hall, 1984). Life", The Marketing Concept: Its Meaning to Management, serie de marketing ng.99 (New 28. Deborah Rankin, "How C.P.A.s Se11 York: American Management Association, Themselves", New York Times, 25 de 1957), pp. 3-5; y Robert J. Keith, "The Septiembre, 1977. Marketing Revolution", Journal of Marketing, Enero 1960, pp 35-38. 29. Ver Philip Kotler y Karen Fox, Strategic Marketing for Educational Institutions18. Levitt, "Marketing Myopia", p. 50. (Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1985); Philip Kotler, Marketing for Health Cure19. Ver Karl Albrecht y Ron Zemke, Service Organizations (Englewood Cliffs, N.J.: America! (Homewood, 111.: Dow-Jones-Irwin, Preptice-Hall, 1987); George Barna, 1985). PP. 6-7. Marketing the Church (Colorado Springs,20. Ibídem. Colo.: Navpress, 1988); y Bradley G. Momson y Julie Gordon Dalgleish, Waiting21. Ibídem. in the Wings: A Larger Audience for the Arts and How to Develop It (New York: ACA22. Ver Bro Uttal, "Selling 1s No Longer Mickey Books, 1987). Mouse at AT&T", Fortune, 17 de Julio, 1978, pp 98- 104. 30. Para una lectura más profunda, ver Philip Kotler y Alan R. Andreasen, Strategic23. Para una discusión sobre las herramientas ver Marketing for Nonprofit Organizations Thomas V. Bonoma y Bruce H. Clark, (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1987). Marketing Perfomance Assessment (Boston: Harvard Business School Press, 1988) 31. Philip Kotler y Eduardo Roberto, Social Marketing: Strategies for Changing Public24. William H. Hornby, "Beware the Market Behavior (New York Free Press, 1990). Thinkers", The Quill, 1976, pp 14 y siguien- tes. 32. Ver Padma Desia, Perestroika in Perspective: The Design and Dilemmas of Soviet Reform25. Ver Lawrence P. Feldman, "Societal (Princeton, N.J.: Princeton University Press, Adaptation: A New Challenge for 1989); y Wolfgang J. Koschnick, "Russian Marketing", Journal of Marketing, Julio Bear Bullish on Marketing", Marketing News, 1971, pp. 54-60; y Martin L. Be11 y C. 2 1 de Noviembre, 1988, p. l . William Emery, "The Faltering Marketing34 PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS There are three fypes of companies: those who make things happen; those who wdch things happen; those who wonder whai happened. ANONYMOUS E n el capítulo 1 nos hicimos la siguiente pregunta: "¿Qué hace que una empresa tenga unrendimiento óptimo?" Encontramos que en gran parte la respuesta estriba en que los empleadosde las empresas aprendan a mantener satisfechos a los consumidores. Ahora bien, podemos aña-dir una segunda parte a la respuesta, afirmando qué empresa óptima es aquella que sabe cómoadaptarse y responder a un mercado en cambio permanente y practica el arte de la planificaciónestratégica orientada hacia el mercado. Definiremos la planificación estratégica de la siguienteforma: La planificación estratégica es el proceso de desarrollo y mantenimiento de un ajuste viable entre los objetivos y recursos de la compañía y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planificación estratégica consiste en modelar y reestructurar las áreas de nego- cio y producto de la compañía, de forma que den beneficios y crecimientos satisfactorios. La planificación estratégica y los conceptos y herramientas que la soportan no surgenhasta el comienzo de los años setenta. En las décadas de los cincuenta y sesenta la dirección delas empresas americanas estaba ocupada con la planificación extrapolativa. El crecimiento esta-ble de la demanda total era suficiente para que la dirección gestionara los negocios. Pero en lossetenta se inició una sucesión de crisis: aumentaron los precios del petróleo debido a la guerrade Yom Kippur; escasearon las materias primas y las fuentes de en~rgía se comenzó a sufrir la yinflación de dos dígitos; todo ello se tradujo en el estancamiento de la economía y en el creei-miento de la tasa de desempleo. Bienes de otros países, principalmente provenientes de Japón,de bajo coste y alta calidad comenzaron a inundar el mercado de los Estados Unidos, buscandoalcanzar importantes cuotas de mercado en fuertes industrias americanas como la del acero, laautomoción o los aparatos de alta precisión. Más tarde, las empresas americanas tuvieron queenfrentarse con la ausencia de legislación en industrias clave. tales como las telecomunicacio-nes, el transporte, la energía, la salud. Empresas que se habían acostumbrado a las antiguas re-glas de mercado, se encontraban ahora con una intensa competencia, tanto en el mercado nacio-nal como en el extranjero, que amenazaba sus prácticas de negocio. Esta oleada de crisis requería un nuevo proceso de planificación que mantuviera saluda-blemente a las empresas creadas, a pesar de los acontecimientos negativos que pudieran ocurrir,en cualquiera de sus áreas de negocio o líneas de producto. Tres ideas clave definieron el nuevo CAPITULO 2 :LA PLANIFICACION ESTRATECICA DE LAS EMPRESAS 35
  • proceso de planificación: la primera requería que la dirección de las empresas dirigiera éstascomo si se tratara de una cartera de inversiones. La cuestión que se planteaba era, ¿qué áreasde negocio merece la pena construir, mantener, reducir en importancia o incluso acabar conellas? Esta pregunta es especialmente importante cuando las empresas no tienen suficientesfondos para financiar todas sus áreas de negocio, como les ocurrió a muchas en los años sesen-ta. En esta situación no tiene sentido que las empresas reduzcan proporcionalmente su inversióna todas las áreas de negocio, puesto que cada área tiene un potencial diferente. Las empresasdebían, por m t o , recolocar sus recursos en las áreas de negocio más prometedoras. La segunda idea clave es valorar con precisión el potencial del beneficiofuturo en cadaárea de negocio. Las empresas no pueden hacer previsiones ingenuamente, por extrapolación desus antiguas cifras de negocio, sino que tienen que desarrollar escenarios de las futuras condi-ciones para cada mercado. No vale utilizar simplemente las ventas o los beneficios pasadoscomo guía para decidir los negocios sobre los que debe apoyarse la compañía. Por ejemplo: Si la empresa de automóviles Ford hubiera utilizado los beneficios comentes como guía para invertir en la era de los setenta, habría continuado invirtiendo en los coches grandes, puesto que era esta línea la más rentable. Pero un análisis de futuro demostró a Ford que los beneficios en automóviles grandes caerían y que por lo tanto necesitaba recolocar sus fondos para mejorar sus coches compactos, incluso a pesar de que la compaiíía hubiera perdido dinero anteriormen- te con los mismos. La tercera idea clave descansa en el concepto de estrategia. Las empresas deben desa-rrollar un "plan de juego" en cada negocio para alcanzar sus objetivos a largo plazo. Es más, noexiste una sola estrategia que sea óptima para todos los competidores del mismo negocio. Cadaempresa debe decidir lo que tiene más sentido para ella a la luz de su posición en la industria,de sus objetivos, oportunidades y recursos. He aquí cuatro diferentes "planes de juego" para lasprincipales empresas que operan en el mercado de los neumáticos: 1 La empresa Goodyear, la número uno del mundo como productor de neumáticos, continúa in- virtiendo dinero, a pesar de su lento crecimiento, exceso de oferta y guerra de precios. Goodyear está invirtiendo fuertemente en la modernización de plantas para reducir costes y mejorar la calidad, en I+D para desarrollar neumáticos más avanzados y en marketing, para de- sarrollar !as preferencias del consumidor y de los puntos de venta. Goodyear es la empresa líder del mundo con un 23% del mercado, pero tiene que defender su posición frente a la compra de Uniroyal por Michelín o de Firestone por Bridgestone. La empresa francesa Michelín alcanzó su privilegiada posición a través de la innovación, con- cretamente a través de los neumáticos radiales, unos neumáticos que duraban más que los de la competencia. La innovación continua de los neumáticos de Michelín le ha proporcionado una imagen de alta calidad y le ha permitido vender más caro. Recientemente, Michelín compró Uniroyal en su intento de "retar" a Goodyear en la posición de líder. Uniroyal ha escogido el camino de la diversificación para reducir su dependencia de la indus- tria de neumáticos, invirtiendo en otros sectores, tales como la química aplicada a la agricultura o las aplicaciones de los plásticos. La empresa Armstrong ha decidido fabricar neumáticos para mercados especiales. Ha mostrado gran habilidad escogiendo y especializándose en la explotación de segmentos, como los neu- máticos para vehículos de recreo y equipamientos de granjas. "Cuando uno ciertamente cuida con celo un segmento, le merece la pena", dijo Frank OKeefe, presidente de la empresa Armstrong. OKeefe ha profundizado en el proceso de planificación estratégica de Armstrong, a través del cual se identifican segmentos rentables y se preparan programas de marketing para conseguir el liderazgo en el segmento escogido. Todas estas compañías muestran diferentes adaptaciones a un medio ambiente con cam-bios rápidos. Cada una se ha adaptado con un diferente "plan de juego": Goodyear busca reduc- PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • cidn de costos; Michelín persigue la innovacidn; Uniroyal prefiere la diversijcacidn; la empre-sa Armstrong se especiuliza en segmentos. Cada estrategia es susceptible de tener éxito cuandose dan unas determinadas circunstancias. El marketing juega un papel crítico en el proceso de planificación estratégica de las em-presas. Según un direCtor de planificación estratégica de General Electric: ...el director de marketing es quien más debe contribuir al proceso de planificación estratégica, con papeles de liderazgo en la definición de la misión de la compañía; análisis del entorno, competencia y situaciones de negocio; desmllo de objetivos, programas y estrategias; defini- ción del producto, mercado, distribución y planes de calidad para desarrollar las estrategias de negocio. Este compromiso se extiende al desarrollo de programas y planes operativos que están completamente unidos con la planificación estratégica. 2 Para comprender la planificación estratégica debemos recordar la estructuración de lasmodernas corporaciones. Las corporaciones más importantes tienen cuatro niveles de organiza-ción: el nivel corporativo, el nivel de división, el nivel de área de negocios y el nivel de produc-to. 3 Los directores del nivel corporativo son los responsables del diseno del plan estratégicocorporativo, que debe guiar a toda la empresa hacia un futuro rentable; el plan estratégico cor-porativo toma decisiones sobre la cantidad de recursos que hay que destinar a cada división, asícomo qué nuevas áreas de negocios emprender. Cada división establece un plan de división, quedefine el destino de los recursos para cada una de las áreas de negocio. A su vez, cada área denegocio desarrolla un plan estratégico del área de negocio, en función de conseguir un futurorentable para la misma. Finalmente, cada nivel de producto (línea, marca) dentro de una unidadestratégica desarrolla su plan de marketing para alcanzar sus objetivos en su área producto-mer-cado. Posteriormente, se llevan a cabo en los distintos niveles de la organización, se controlan,se valoran los resultados y se toman acciones correctivas en su caso. La Figura 2-1 muestra elciclo de planificación, gestión y control. En este capítulo examinaremos los. conceptos y herramientas principales para llevar acabo la planificación estratégica corporativa y la planificación de las unidades estratégicas denegocio. En el capítulo siguiente nos centraremos en la planificación de marketing a nivel deproducto y en todo el proceso de gestión de marketing correspondiente. Las oficinas centrales de la corporación tienen la responsabilidad de poner en práctica el proce- so de planificación. Con la preparación de frases genéricas que definan la misión de la compa- ñía, sus políticas y estrategias, las oficinas centrales establecen la estructura dentro de la cual las unidades estratégicas de negocio preparan sus planes específicos. Algunas corporaciones dan mucha libertad a sus unidades estratégicas de negocio para que establezcan sus propios planes y objetivos de venta y beneficios, exigendo sólo quedichas unidades progo~ienen resultttdos - - - - - - - - lesprometidos Otras corporaciones establecen objetivos para sus unidades estratégicas, pero les dejan desarrollar sus propios planes para alcanzarlos. Finalmente, otras corporaciones estable- cen los objetivos y entran en la d e f ~ c i ó n las estrategias de las unidades de negocio. 4 de Con independencia del estilo de dirección que siga cada corporación, todas ellas deben llevar a cabo las siguientes cuatro actividades de planificación (ver Figura 2-2): Defpir la misión de la corporación. Identificar las unidades estratégicas de negocio (UENs). Analizar j valorar la cartera de negocios. Identificar nuevas dreas de negocio. - CAPITULO 2 :L PLANIFICAGION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS
  • Control PIaniRca&n de PlanMcaci6n de ama de negocio PlaniRca&n deFIGURA 2-1El Proceso de Planificación, Gestión y Control EstratégicosLa Misión- Corporativa - .Una organización existe cuando tiene sentido en función de realizar algo en su entorno. Su ob-jetivo acostumbra a ser claro al comienzo de su vida pero, con el tiempo, algunos directivospierden interés en él. A veces, la misión, a pesar de permanecer clara, puede perder relevanciaen relación con las nuevas condiciones del entorno; otras, puede llegar a ser menos clara a me-dida que la empresa crece y añade nuevos productos y mercados. Recientemente la compañíaamericana Can cambió su negocio original de fabricación de latas por la venta de las mismas yUniroyal está gradualmente abandonando el negocio de neuniáticos. Evidentemente estas em-presas están redefiniendo su misión. Cuando la dirección sienta que la organización está cambiando debe renovar su misión.De acuerdo con Peter Drucker será entonces tiempo de hacerse algunas preguntas fundamenta-les: s ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál es nuestro cliente? ¿Cuál es el valor esperado por elcliente? ¿Cuál será nuestro negocio? ¿Cuál debería ser nuestro negocio? Estas que parecencuestiones sencillas, resultan las preguntas más difíciles de responder para las empresas. Lasempresas exitosas se hacen este tipo de preguntas continuamente, respondiéndolas con toda laprofundidad posible. La definición de la misión de las empresas se compone de cinco elementos. El primeroes la historia. Cada empresa tiene una historia de objetivos, políticas y progresos. En la redefi-nición de su razón de ser, las empresas no deben alejarse radicalmente de su historia. No tendnasenfido, por ejempb, para la Universidad de Harvard, abrir escuelas junior de dos años, aunque - - - - - - - -las mismas ofrecieran una oportunidad de crecimienTo.El~egunaoele~znto~sonpreferen- lasTIGURA 2-rEl Proceso de Planificación Estratégica Corporativa Identificación de las unidades38 PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • cius de los actuales dirigentes y propietarios. Quienes dirigen la empresa tienen sus objetivos yvisiones personales. Si la dirección actual de la empresa Zenith quiere salir del negocio de lostelevisores, la decisión influenciará la definición de su misión. En tercer lugar, el entorno demercado influencia 1- misión de la organización. El entorno define las principales amenazas yoportunidades que deben tenerse en cuenta. Las Girl Scouts de América no llegarían muy lejoshoy en día con su antiguo lema "preparar a las jóvenes muchachas para la maternidad y obliga-ciones como amas de casa". En cuarto lugar, los recursos de la compañía determinan qué misio-nes son posibles. Las líneas aéreas Midway se estarían engañando a sí mismas si adoptaran lamisión de convertirse en la mayor compañía aérea del mundo. Finalmente, las empresas debenbasar su misión en sus ventajcts competitivas. Probablemente la empresa McDonalds podría en-trar en el negocio de la energía solar, pero no estaría usando su principal ventaja competitiva,proporcionar alimentos de bajo coste y servicio rápido a grandes grupos de consumidores. Las organizaciones definen su misión para que sea compartida por sus directivos, em-pleados y, en muchas ocasiones, por los clientes y otros grupos de interés. Una declaración de lamisión, bien desarrollada, proporciona al personal de la empresa una idea común de propósito,dirección y oportunidad. La definición de la misión de la compañía actúa como una "mano invi-sible" que guía a empleados dispersos geográficamente para que puedan trabajar de una maneracomún en la realización de los objetivos de la empresa. No es fácil definir la misión de cada organización. Algunas organizaciones empleanuno o dos años, intentando buscar una definición satisfactoria del propósito de la empresa.Normalmente, en el proceso se descubren muchos aspectos de la empresa misma y de sus opor-tunidades potenciales. Las buenas definiciones de la misión comparten características comunes; deben centrar-se en un número limitado de objetivos en lugar de querer abarcarlo todo. La frase "queremosproducir los productos de más alta calidad, ofrecer el máximo servicio, alcanzar la distribuciónmás amplia y vender a los precios más bajos", busca demasiado. Falla en proporcionar líneasmaestras que dirijan a los ejecutivos cuando se enfrenten con decisiones difíciles. La dcclaración de la misión debe definir los principales campos compet;tivos dentro delos cuales operará la corporación: Cumpo de ubicucicín: hace referencia a la gama de industrias que considerará la corpora- ción. Algunas corporaciones operan sólo en una industria, otras en un conjunto de indus- trias relacionadas, algunas sólo trabajan un sector industrial o en relación con detem.ina- dos bienes de consumo o servicios y, finalmente, algunas operan en cualquier industria. Por ejemplo, Du Pont prefiere operar en el mercado industrial mientras que Dow Chemical desea operar tanto en el mercado industrial como en el de consumo; 3M por su parte considera cualquier industria en la que pueda hacer dinero. Definicih del público objetivo: se refiere al tipo de mercado o consumidores que aten- derá la corporación. Algunas empresas sirven sólo a segmentos de alto poder adquisitivo (por ejemplo, Porsche hace sólo automóvileq, gafas de verano y otros accesorios de pre- cio elevado). Gerber ha servido durante mucho tiempo sus distintas líneas de productos sólo al mercado infantil. Definición de la integración vertical: presupone el grado en el cual la corporación auto- abastece internamente sus necesidades. En un extremo se encuentran empresas que pro- ducen gran parte de sus materiales por sí mismas, tales como Ford, que posee sus pro- pias plantas de caucho, de fabricación de cristales y algunas conducciones de acero. En otro extremo, las corporaciones con un grado de integración vertical mínimo como, por ejemplo, las empresas "comercializadoras",que subcontratan al exterior todos los servi- cios. incluyendo el diseño, fabricación e incluso el marketing y la distribución física. 6 Definición del área geográfica: incluye el conjunto de regiones, países, grupos comarca- les en los que operará la corporación. En un extremo se encuentran las empresas que operan en una ciudad o estado específico y en el otro las multinacionales, como Unilever o Caterpillar, que operan casi en cada uno de los más de 150 países existentes en el mundo. CAPITULO 2 : LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS 39
  • En tercer lugar, la definición de la misión debe ser motivadora. Los empleados necesi-tan sentir que su trabajo es significativo y contribuye a mejorar el nivel de vida de la personaLa misión de la empresa no debe defmirse simplemente como "maximizar el beneficio". El be-neficio debe ser el resultado de realizar cosas útiles para la sociedad. Cuando la prmaica mi-sión de producir fertilizantes se reconvierte en una idea más amplia, definida como mejorar laproductividad de la tierra para alimentar a las poblaciones hambrientas, para los empleados dela empresa su misión adquiere un nuevo sentido. Cuando la tarea de vender aspiradores setransforma en la idea de crear un medio ambiente más limpio y saludable, los vendedores sesienten con mayores retos. El beneficio es el premio para las empresas que hacen bien su traba-jo. En cuarto lugar, la misión de las corporaciones debe destacar las políticas que la em-presa decide honrar. Las políticas definen cómo se deben comportar los empleados con losclientes, suministradores, distribuidores, competencia y otros importantes grupos de interés. Ladefinición de políticas estrecha la posibilidad de discreción individual de tal forma que los em-pleados actuarán conherentemente en los temas importantes. La declaración de la misión por parte de la compañía debe proporcionar una visión ydirección para la misma durante los próximos diez o veinte años. Las misiones no se revisan acorto plazo y con cada cambio que pueda darse en la economía, pero en cualquier caso, las em-presas deben redefinir su misión si ésta ha perdido credibilidad y no define ya el óptimo cursode acción de la compañía. 7Identificación de las Unidades Estratégicas de NegocioMuchas empresas, incluso las pequeñas, operan en varios negocios, aunque estos negocios noson todos obvios. Una corporación con doce divisiones operativas no está sólo en doce áreas denegocio, sino que cada división puede comprender de hecho varias áreas de negocio, como enel caso de que produzca diferentes bienes para diferentes gnipos de consumidores. A veces, encontraposición, dos divisiones pueden estar tan interrelacionadas que formen una única unidadde negocio. Por lo tanto, las empresas deben llevar a cabo el importante paso de identificar susunidades estratégicas de negocio y dirigirlas como si fueran solo una. Con demasiada frecuencia las empresas definen sus negocios en términos del productoque fabrican. Así, dicen que están en el negocio de los "automóviles" o de las "reglas de cálcu-lo", etc. Pero esta definición es una definición estrecha. Levitt, en su artículo "MarketingMyopia", avanzó la tesis de que las definiciones de los negocios en ténninos de mercado eran superiores a las definiciones de negocios en ténninos de producto. 8 Defendió que los negocios deben verse como un proceso de satisfacción de clientes, no como un proceso de producción de bienes. Los productos perecen pero las necesidades básicas y los grupos de clientes pennane- cen. Una compañía de transportes a caballo desaparecena una vez que se inventara el automó- vil, pero la misma compañía, si define su misión en términos de proporcionar transporte, carn- biaría el negocio de transporte a caballo por el de transporte en autobuses. El profesor Levittanimó a l a s empreasa quecamtriararrsitdefiRic%rrde-l~~ negeies-basada en pradwtos auna definición basada en mercados. En la Tabla 2-1 se dan varios ejemplos de la definición de los negocios en términos de mercado. La dirección debe evitar aefiniciones demasiado estrechas o demasiado amplias. Consideremos, por ejemplo, un fabricante de lápices. Si el fabricante se ve a sí mismo como una empresa de pequeños instrumentos de es- critura, podría expandir su negocio a la producción de plumas u otros pequeños elementos de escritura. Sin embargo, si se ve a sí mismo como una empresa de equipos de escritura, podna considerar la fabricación de máquinas de escribir y de equipos de procesamiento de textos. El concepto más amplio de su negocio es que se vea como una compañia de comunicación, aun- que esto sería llevar las cosas demasiatic, lejos para una empresa fabricante de lápices.40 BARIE 1 :EL PAPEL DE LA GESTJON DE MARKETING
  • TABLA 2-1Definiciones de Negocio con Orientación Producto Versus Orientación Mercado D.RnkUn con DsRdcUn con E m m odmiadón producto orientaciclónn e o Revlwi Haoemosm- s Vendemos esperanza MLssouri-PacificRailroad Conducirnos el ferrocarril Transportamos penonas y bisner Fabricamos equipos de fotocopiedo Ayudarnos a mejorar ia p m de xerox las oficjnas Intemational Minerals Vendemos fertilizanles Ayudamos a mejorar la poducrwided agrlmla and Chemicals Ctandard Oil Vendemos gacolina Suministramosenergía Hacemos pei[ailas Servimos al ocw Columbia Piures Vendemos encidopadias Estamos en el negocio de odumbn Emydopedia Britannica y distribuci6n de informacig Hacemos equipos de aire Proporcionamosconfort para !as Camer viviendas acondicionado La empresa Holiday Inns, la mayor cadena hotelera del mundo, con más de 300.000habitacio- nes, cayó en esta trampa. Hace unos años amplió la definición de su negocio desde el "negocio de hotel" a la "industria del transporte". Adquirió Trailways, la segunda compañía de autobuses de la nación y Delta Lines. Pero, Holiday Ims no gestionó bien estas compañías y en 1.978 re- nunció a Railways y buscó un comprador para Delta. Holiday Inns decidió centrarse en la "in- dusma hotelera" y la amplió con más hoteles y restaurantes.9 Según el profesor Abell, una unidad estratégica de negocio se puede definir en base a tres dimensiones: el público objetivo a quien se atenderá, las necesidades que se tratarán de lle- nar y la tecnología que satisface dichas necesidades. 10 Consideremos, por ejemplo, una empre- sa pequeña que diseña sistemas de iluminación incandescente para estudios de televisión. Su público objetivo son los estudios de televisión, la necesidad satisfecha es la iluminación y la tecnología empleada es la iluminación incandescente. El área de dominio de la empresa se defi- ne por la celdilla de la Figura 2-3. Este diagrama muestra una clara ilustración del área de nego- cio de la empresa. La empresa podría querer expandir su área de negocio. Por ejemplo, podría iluminar a otro público objetivo, tales como casas, empresas y oficinas. O podría suministrar otros servi- cios que necesitaran los estudios de televisión, tales como calefacción, ventilación o aire acon- dicionado. O incluso utilizar otras tecnologías de iluminación para estudios de televisión, talesFIGURA 2-3 mcddadu&k CommimiaDefinición del Area de Negocio deuna Pequeiia Empresa de Iluminación AimaDmekDnado CAPITULO 2 :Lb PLANIFICACIOM ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS
  • como rayos infrarrojos o ultravioleta. Cada área de negocio se definiría por la intersección delas tres dimensiones. Si esta compañía se expande a otras áreas diremos que está ampliando suárea de negocio. Las empresas tienen que identificar sus unidades estratégicas de negocio para poderlasgestionar estratégicamente. Hace unos años la empresa General Electríc desarrolló esta duratarea e identificó 45 unidades estratégicas de negocio (UENs). Una unidad estratégica de nego-cio tiene tres características: 1. Es un único negocio o un conjunto de negocios relacionados, que se pueden planificar separadamente del resto de los de la empresa. 2. Tiene su propia competencia, que está tratando de igualar o superar. 3. Tiene su propio director, que es responsable de la planificación estratégica y de la con- secución de objetivos, y que controla la mayoría de los factores que afectan al beneficio.Valoración de la Cartera de Negocios- - - -El objetivo de identificar las unidades estratégicas de la corporación es asignar a las mismas ob-jetivos de planificación estratégica y recursos apropiados. Estas unidades envían sus planes a lacorporación, que los aprueba o los devuelve para su revisión. La corporación revisa estos planespara definir en qué negocios invertir para construir, mantener, cosechai- o desini~errii-. alta Ladirección sabe que en su cartera de negocios existen algunos "que fueron en el pasado" asícomo otros que "serán en el futuro". Pero, no puede decidir sólo en base a impresiones; se nece-sitan herramientas para clasificar los negocios según su potencial de beneficio. En la última dé-cada varios modelos de valoración de cartera han obtenido un amplio uso. Dos de los más co-nocidos son el de la Boston Consulting Group y el modelo de la General Electric."EL MODELO DE LA BOSTON CONSULTING GROUP La Boston ConsultingGroup (BCG), una firma de consultoría líder, desarrolló y popularizó un modelo conocidocomo la matriz de crecimiento-participación, que se ilustra en la Figura 2-4. Los ocho círculosrepresentan los tamaños y posiciones de ocho unidades de negocio pertenecientes a una conlpa-ñía supuesta. El volumen de ventas de cada unidad de negocio es proporcional al área de loscírculos. Así, las áreas de negocio más importantes en ventas son las áreas 5 y 6. La posición decada área de negocio indica el crecimiento de su mercado y la participacih en el mismo. Más específicamente, el eje de ordenadas indica la tascr de cwcimiento del mercado enel cual opera la unidad de negocio; en la figura, el crecimiento de mercado va dc un O a un2096, aunque se podría considerar un crecimiento mayor. Un crecimiento de mercado por enci-ma del 10% es considerado alto. En el eje horizontal se muestra la "cuota de mer-cado r-elutii~u", relación con el com- enpetidor más importante. Sirve como unidad de medida de la cuota de la empresa en el mercado.Una cifra del 0,l significa que la unidad estratégica de negocio de la empresa vwde solamente- - - - - - - -el 10% del volumen dT TenTaFdel lider; el valalor t0significzque +a ttiidad de w c 40 es l i d a y gvcnde 10 veces más que el siguiente competidor en el mercado. La cuota de mercado relativase divide en alta y baja, utilizando la cifra de 1 como línea divisoria. La cuota de mercado rela-ti% se dibuja en escala logarítmica de forma tal que distancias iguales, representen el mismo apcrcentaje de incremento de cuota. La matriz de crecimiento-participación se divide en cuatro celdas y cada una de ellasrepresenta un tipo diferente de unidad estratégica de ncgocio. A continuación analizamos las principales característicak de estas unidades de negocio: Interrogantes: los interrogantes son negocios que operan en mercados de alto crecimien- to pero con una participación relativamente pequeña. La mayor parte de los negocios PARTE 1 :El, PAPEL DE LA GESTION DE MARKETlNG
  • FIGURA 2-4La Matriz "Crecimiento-Cuota"de la 2%Boston Consulting GroupFuente: B. Heldey, "Strategy and the Business OPortfolio",Long Range Planni g, Febrero 1.977, p. 12. 1ox 4x 2r 1.5~ lx 0.5x0,4x0.3x 0.a 0,1xPublicado con el permiso de d n g Range Planning,copyright O 1.977, Pergamon Fiess, Ltd.. ~ ~ . l ~ a d . ~ . r a d o comienzan con el calificativo de interrogantes y la empresa intenta conquistar una alta cuota de mercado para desplazar al líder. Un negocio interrogante requiere mucha teso- rería, ya que la compañía tendrá que añadir plantas, equipo y personal para estar al tanto del mercado creciente y, adicionalmente, desplazar al líder. El término interrogante está bien escogido, ya que la compañía tiene que pensar seriamente si invertir o no dinero en el negocio. En la Figura 2-4 se ve que la empresa opera con tres áreas de negocio inte- rrogantes. Este número puede resultar excesivo. La empresa debería concentrar sus re- cursos en una o dos de estas áreas de negocios, en lugar de dispersarlos en las tres. Estrellas: si el negocio interrogante resulta exitoso se convierte en una estrella. Un ne- gocio estrella es aquel en el que la empresa es líder en un mercado de alto crecimiento. Esto no significa necesariamente que el área de negocio estrella produzca una genera- ción de fondos positiva para la empresa. La empresa debe dedicar cantidades importan- tes para mantener su posición de líder en un mercado de alto crecimiento, ya que tendrá que evitar 19s ataques de la competencia. Los productos estrella usualmente son renta- bles y se convierten en las futuras "vacas lecheras" para la empresa. Enla Figura, la em- presa tiene dos "negocios estrella". La compañía debe preocuparse cuando no tiene ne- gocios estrella. Vacas lecheras: cuando el crecimiento del mercado desciende del lo%, el producto es- trella se convierte en un producto vaca si la compañía mantiene todavía su posición de líder en el mercado. Un producto vaca produce normalmente mucha tesorería para la empresa. Esta no tiene que financiar una gran expansión, ya que el crecimiento de mer- cado se ha estabilizado. Como la empresa goza de la posición de líder, disfruta de las economías de escala y de mayores márgenes de beneficio. La empresa usa los negocios vaca para pagar sus facturas y apoyar sus negocios estrella, interrogantes y perro, que tienden a demandar tesorería. En la ilustración, sin embargo, la empresa tiene sólo un área de negocio vaca y, por lo tanto, es altamente vulnerable. En el supuesto de que este producto vaca pierda su posición relativa de líder en el mercado, la empresa tendrá que reinvertir tesorería para mantener la posición de líder. Si utiliza la tesorería sobrante para apoyar otros negocios, sus áreas de negocio vaca pueden transformarse en negocios perro. Perros: los negocio perro describen las áreas en las que se tiene una participación débil en el mercado, con un crecimiento inferior al 10%. Estos negocios normalmente generan beneficios bajos o pérdidas, si bien, a veces, pueden generar tesorería. En el gráfico la compañía gestiona dos negocios perro, lo cual puede ser excesivo. La compañía debería considerar si hay buenas razones para mantener estos negocios (tales como un creci- CAPITULO 2 :LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS
  • miento esperado del mercado o una nueva oportunidad de convertirse en líder) o si tan sólo existen razones sentimentales. Los negocios perro, con frecuencia, consumen más tiempo de gestión que lo que se merecen y requieren la renuncia o eliminación planifi- cada. Una vez que la empresa ha situado sus negocios en la matriz crecimiento-participación,deberá determinar si su cartera está o no saneada. Una cartera desequilibrada tendría demasia-dos perros e interrogantes y pocas estrellas y vacas. La siguiente tarea de la empresa es determinar quC objetivos, estrategias y presupuestosasignar a cada UEN. Se pueden perseguir cuatro posibles objetivos alternativos: Construir: aquí el objetivo es incrementar la cuota de mercado de la UEN, incluso aun- que haya que disminuir ganancias para alcanzarlo. Construir es especialmente apropiado para negocios interrogantes, cuya participación debe incrementarse para convertirse en estrellas. Mantener: aquí el objetivo es conservar la cuota de participación de la UEN. Este obje- tivo es apropiado para vacas en posición fuerte y se busca que continúen proporcionan- do una buena generación de tesorería. Cosechar: aquí el objetivo es incrementar los ingresos de la UEN a corto plazo, con in- dependencia del efecto a largo plazo. Esta estrategia es apropiada para negocios vaca débiles cuyo futuro es confuso y del que se requiere más generación de tesorería. Se puede buscar el objetivo "cosecha" con negocios interrogantes y perro. Desinvertir: aquí el objetivo es vender o liquidar el negocio, porque los recursos se pue- den utilizar mejor en otro nivel estratégico. Suele ser apropiado para negocios perro o interrogantes que actúan como rémora de los beneficios de la empresa. A medida que pasa el tiempo las unidades estratégicas de negocio cambian su posiciónen la matriz crecimiento-participación. Los negocios rentables tienen su ciclo de vida.Empiezan como interrogantes, se convierten en estrellas, luego en vacas y finalmente en perros,al final de su ciclo. Por esta razón, las empresas deben examinar, no sólo las actuales posicionesen la matriz (como en una foto), sino sus posiciones en el tiempo (como en una película). Encada negocio debe verse dónde estaba el último año, el año anterior, ..., y dónde estará, proba-blemente, el año próximo, el siguiente y así sucesivamente. Si la trayectoria esperada de un ne-gocio no es satisfactoria, la empresa debe pedir al director del área de negocio que propongauna nueva estrategia y la trayectoria más probable. Así pues, la matriz crecimiento-participa-ción se convierte en una herramienta para los expertos en planificación estratkgica de las dici-nas centrales de la compañía. La utilizan para tratar de valorar cada negocio y asignar a los mis-mos los objetivos y recursos más razonables. Aunque la cartera de la Figura 2-4 estC básicamente saneada, se puedeti definir equivo-cadamente los objetivos o las estrategias. El peor error que se puede cometer es definir los rnis-mos objetivos para todos los negocios y pedirles el mismo rendimiento; la clave del análisis delas UENs es que cada unidad de negocio tiene un diferente potencial y requiere la definición desus propios objetivos. Otros errores adicionales serían: 1. Dejar a los negocios vaca con muy pocos fondos, en cuyo caso adquieren debilidades o proporcionarles demasiados, en cuyo caso la empresa no invierte suficiente en nuevas oportunidades de negocio. 2. Invertirdemasiado en negocios perro, esperando su mejora, pero fallando reiteradarnen- te. 3. Mantener demasiados interrogantes, no invirtiendo suficiente en ellos; los negocios inte- rrogantes deben recibir el suficiente apoyo para alcanzar el liderazgo o bien ser abando- nados.44 PARTE 1 :EL PAPEL DE#LAGESTION DE MARKETING
  • EL ENFOQUE DE LA GENERAL ELECTRIC La definición del objetivo de cadaUEN no se puede determinar únicamente en base a su posición en la matriz crecimiento-partici-pación. Si se introducen factores adicionales, la matriz crecimiento-participación se puede con-vertir en una matriz multifactor, como es el caso que defiende la General Electric (GE), que semuestra en la Figura 2;5A, en la que aparecen siete negocios de una compañía disfrazada. Eneste supuesto el tamaño del círculo representa el tamaño del mercado, en lugar de las ventas dela empresa y el sector circular la cuota de mercado. Así pues, el negocio de embragues de laempresa opera en un mercado de tamaño moderado y en el que disfruta aproximadamente de un30% de participación. Cada negocio se califica en dos grandes dimensiones: atractivo del mercado y posicióncompetitiva. Estos dos factores tienen un gran sentido comercial para valorar un negocio. Eléxito de las empresas vmz en la medida en que se sitúen en mercados atractivos y posean lasventajas competitivas para conseguir rentabilidad. Si falla una de ambas condiciones, el negociono producirá resultados tan beneficiosos: no los obtendrá ni la empresa fuerte que opere en unmercado poco atractivo, ni la débil que opere en un mercado atractivo. El problema entonces es medir estas dos dimensiones. Para hacerlo, los expertos en pla-nificación estratégica deben identificar los factores que componen cada dimensión, encontraruna forma de medirlos e integrarlos en un índice. La Tabla 2-2 ilustra un conjunto de factoresque compondrían las dos dimensiones (cada empresa debe definir su lista de factores). Así, elatractivo del mercado varía con el tamaño del mismo, su crecimiento anual, sus márgenes histó-ricos, etc. y la posición competitiva varía con la cuota de mercado, el crecimiento de dichacuota, la calidad del producto, etc. Es preciso señalar que los dos factores de la BCG, es decir,crecimiento de mercado y cuota de participación, se encuentran como componentes de los índi-ces en el modelo de la GE. El modelo de la GE obliga a los expertos en planificación estratégicaa analizar más factores a la hora de valorar el potencial de un negocio. La Tabla 2-2 muestra una puntuación hipotética para el negocio de las bombas hidráuli-cas. La dirección puntúa cada factor según una escala de 1 (muy desfavorable) a 5 (muy favora-ble) para reflejar cómo se comporta el negocio en relación con cada factor. En la ilustración elnegocio de l& bombas hidráulicas se puntúa con un 4 en relación al tamaño de mercado, indi-cando que la dimensión del negocio es bastante grande. Ciertamente, la valoración de los facto-res requiere tener datos tanto sobre el marketing como sobre el resto de funciones de la empre-sa. Luego se multiplican las puntuaciones por la importancia relativa de cada factor, obteniendoasí el valor de los mismos. La suma de los valores de los distintos factores nos dará el valor delíndice. Así, el negocio de las bombas hidráulicas puntúa 3,7 en el índice de "atractivo demercado" y 3,4 en el índice "posición competitiva", para un total posible de 5 puntos. El analis-ta traza un punto en la Figura 2-5A de la matriz multifactor, en representación de este negociode bombas, dibujando un círculo cuyo tamaño es proporcional al tamaño del mercado. La cuotade mercado se ilustra con el sector circular, que en este caso concreto es de un 14%.Ciertamente, el negocio de las bombas hidráulicas está en una parte bastante atractiva de la ma-triz. De hecho, la matriz de la GE se divide en nueve celdillas y éstas, a su vez, en tres zonas. La zona superior izquierda indica las UENs en las que la empresa debería invertir lcre- cer. Las beldillas comprendidas en la diagonal del cuadrado son las que presentan un atractivo medio: la empresa debería buscar beneficios selectivamente. Las tres celdillas de la parte infe- rior derecha son los negocios que plantean menos atractivo: la empresa debería pensar seria- mente cosecharldesinvertir en estos negocios. Por ejemplo, el negocio de las válvulas represen- ta una UEN con una pequeña cuota de participación en un mercado de tamaño medio, que no es muy atractivo para la empresa y en el cual se tiene una posición débil. Es el candidato idóneo para la coseciia jdesinversión. 12 La dirección debe prever igualmente la posición esperada para cada UEN en los si- guientes 3 a 5 años, supuesta una determinada estrategia. Esto supone analizar la posición de CAPITULO 2 :LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS 45
  • FIGURA 2-5La Matriz Atractivo del Mercado-Posición CompetitivaClasificación y EstrategiasFuente: Modificado y adaptado con los debidos permisos de Analysis forSrroregic Morkering Decisions, por George S.Doy (St. Paul Minn.: WestPublishing, 1.986). pp. 202 y 204 B. Estrateglar PROTEGER POSICION INVERTIR CARA CONSTRUIR CONSTRUIR SELECTIVAMENTE Especializarseapoyhndose en Busqueda de liderazgo puntos fueries Invertir para crecer sin pbrder ronlabilidad Construir apoyándose en puntos fuertes - Buscar caminos de superacion de las debilidades I Esforzarseen mantener puntos tuenes Reforzarlreas vulnerables Renunciar si aparecen indicadores de aue no se mantendrl el crecimiento GESTION SELECTIVA BUSCANDO BENEFICIOS EXPANSION LIMITADA O COSECHA invertir en segmentos airactwos - Proteger el programa existente Buscar expansión de bajo riesgo. si no la hay. minimizar inversiones y racionalizar las operaciones Concentrar la inversión en segmentos Fortalecer posición hente con buena rentabilidad y bajo riesgo a la competencia Buscar rentabilidadmejorando la productividad PROTEGER Y REENFOCAR GESTION BUSCANW BENEFICIOS .Gestión buscando beneficios a arto Proteger posicián en los segmentos rentables Vender maximizando las generaciones ae fondos Conantrarse en segmentos Mejorar la linea de productos Disminuir costes fijos y evitar inversione! atractivos üefender puntos fuertes Minimizar inversiones Fuerte PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • Debe ser aceplado -- - - - 1 .O0 3.70 Cuota de Mercado crecimiento de la Cuaia Calidad del moducto RepulaClOn de 1 Marca s Canales de Disinbuobn Po.lsl6n SO~P<RIY. Elenlvldad de las PromocionesTABLA 2-2Matriz de la General Electric: FactoresIntegrantes de los Indices Atractivo deMercado y Posición Competitiva, parael Mercado de Bombas HidraúlicasFuente: Modificado de La Rue T. Horrner. S l r n l e ~ i c (EnglewoodMoi~ci,g~~iiicrir Cliffs, N . J.: Preniice Hall,1.982) cada producto en su ciclo de vida, así como las estrategias esperadas de la competencia, las nue- vas tecnologías, acontecimientos económicos, etc. Los resultados se indican por la dirección y tamaño de los vectores de la Figura 2-5A. Por ejemplo, se espera que el atractivo de mercado descienda ligeramente en el negocio de las bombas hidráulicas y que en el negocio de los em- bragues descienda más fuertemente su posición competitiva. El último paso es que la dirección decida lo que quiere hacer en cada área de negocio. La Figura 2-5B señala varias opciones estratégicas para los negocios de cada celda. La estrate- gia óptima para cada negocio debe ser discutida y debatida. Se espera que los directores de las áreas de negocio y de nivel corporativo lleguen a un acuerdo sobre los objetivos y estrategias para cada UEN, así como sobre la dotación de los fondos necesarios para alcanzar dichos obje- tivos. Los directores de marketing encontrarán que su objetivo no es siempre conseguir más ventas para cada UEN, sino que podría ser mantener la demanda existente con poca inversión de marketing o conseguir generar dinero del negocio, permitiendo que descienda la demanda. La tarea de la dirección de marketing es gestionar la demanda o los ingresos, al nivel objetivo negociado con la dirección corporativa. El marketing contribuye a valorar las ventas y benefi- cio potencial de cada UEN, pero una vez que se han establecido los objetivos y el presupuesto, - - - - - - e t ~ b a j o d e l a d i c i ó marketingesdesatrotlarelpliin de una maneraeficiente y rentable. l de CRITICA DE LOS MODELOS DE CARTERA Tradicionalmente se han desarrollado y utilizado diversos modelos de cartera, particularmente el de Arthur D. Little y el de Shell. 13 La utilización de los modelos de cartera ha producido significativos beneficios tales como ayu- dar a pensar estratégicamente a comprender mejor la economía del negocio, a mejorar la calidad de los planes .y la comiinicación entre directores de negocio y directores corporativos, a precisar las lagunas de información en los temas importantes y a eliminar los negocios débiles y fortale- cer la inversión en los negocios más prometedores. CAPITULO 2 :LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS
  • Por otra parte, los modelos de cartera deben ser utilizados con precaución, porque lle-van a la compañía a poner demasiada atención en el crecimiento de su cuota de mercado y acentrar sus negocios en un alto crecimiento, olvidando gestionar bien los negocios actuales. Sepueden manipular los resultados a través del peso relativo dado a cada factor para conseguiruna situación determinada en la matriz. Por otra parte, como los valcres se obtienen prdmedian-do puede ocumr que dos áreas de negocio terminen en la misma celdilla, pero se diferenciennotablemente en sus factores integrantes. h e d e también ocurrir que diversos negocios terminenen el medio de una matriz, debido a compromisos en las valoraciones, lo que hace difícil saberla estrategia más apropiada para cada uno de ellos. Finalmente, los modelos no consideran lassinergias entre dos o más negocios, lo que significa que la toma de decisiones para un negocioen un momento concreto podna ser arriesgado. En conjunto, sin embargo, los modelos de carte-ra han mejorado las posibilidades analíticas y estratégicas de la dirección, permitiéndoles tomardecisiones difíciles, basadas más en los datos y en el instinto que en las meras impresiones.Plan Corporativo de Nuevos NegociosLos planes de la empresa para sus negocios actuales le permitirán proyectar sus ventas y benefi-cios. Sin embargo, con frecuencia, las ventas y beneficios proyectados serán inferiores a lo que L dirección corporativa desea en el horizonte considerado. Después de todo, el plan de cartera :incluirá la renuncia a algunos negocios y éstos necesitarán reemplazarse. Si hay un "gap" entrelas ventas futuras deseadas y las ventas proyectadas, la dirección corporativa tendrá quedesarrollar o adquirir nuevos negocios para eliminar esta "distancia" en la planificación estraté-gica. La Figura 2-6 ilustra este "gap" estratégico para un importante fabricante de cintas mu-sicales, llamado Musical (nombre supuesto). La curva inferior proyecta las ventas esperadaspara los próximos 10 años provenientes de la cartera actual del negocio, mientras que la curvasuperior describe las ventas deseadas por la corporación en los próximos 10 años. Ciertamente,la empresa desea crecer mucho más que lo que sus negocios actuales le permiten; de hechoquiere doblar su tamaño en los próximos 10 años. ¿Cómo puede llenar este "gap" en la planifi-cación estratégica? Las empresas pueden llenar el "gap" de tres maneras: la primera consiste en identificaroportunidades para alcanzar el crecimiento dentro de los propios negocios (oportunidades decrecimiento intensivo); la segunda en identificar oportunidades para construir o adquirir nego-cios que se relacionen con los actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento integrado);la tercera, en identificar oportunidades que añadan nuevos negocios que no se relacionen conlos actuales de la compañía (crecimiento diversificado). La Tabla 2-3 muestra los diferentestipos de oportunidades, dentro de cada una de las tres categorías, que discutiremos a continua- ción.CRECIMIENTO INTENSIVO En primer lugar, la dirección corporativa debe supervisarsi existen oportunidades de mejora de resultados en sus negocios actuales. Ansoff propuso unaestructura muy útil para detectar nuevas oportunidades de crecimiento intensivo, que denominóTABLA 2-3Principales Categorías de lntenaivo Crecimiento Integrado Creclrnlenlo DlvenltlcadoOportunidades de Integración hacia alres DNersificaci6nconc6ntricaCrecimiento Penetración de mercado Desarrollode mercados Integraci6n hacia adelante Diversificaciónhorizontal Desarrollode producios Integración horizontal Conglomerado de diversificación48 PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • h l a a dsseobp GAP de le planiflcadh CrecimientoinleDrado esbat&ka Crecimientointdvo htaE POY*FIGURA 2-6El "Gap" de la Planificación Estratégica la matriz de estrategias de crecimiento intensivo (se muestra en la Figura 2-7). 14 En primer lugar, la dirección debe considerar si puede obtener una cuota de mercado mayor en sus produc- tos y mercados actuales (estrategia de penetración de mercado). Posteriormente debe conside- rar si puede encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales (estrategia de desarrollo de mercados) y si puede desarrollar nuevos productos o nuevos intereses para sus mercados actuales (estrategia de desarrollo de productos). Finalmente, debe revisar también si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados-estrategia de diversificación. Examinemos las tres primeras estrategias de crecimiento intensivo con más pro- fundidad. Estrategia de penetración de mercado La dirección busca formas de incrementar la cuota de participación de sus productos en los mercados actuales, a través de tres caminos principales. La empresa Musical podría intentar convencer a sus clientes para que compren más cassettes para un mismo periodo, lo cual tendría sentido si la mayor parte de sus clientes fueran compra- dores esporádicos y pudieran mostrárseles los beneficios de usar más veces las cassettes para la grabación de música o dictado. Musical podría también intentar atraer a los clientes de la com-FIGURA 2-7Estrategias de Crecimiento Intensivo: hoductoa NWVO.La Matriz de Ansoff Exlatentem pmducto.Fuente: Adapatdo d e Igor Ansoff, "Strategies forDiversification", Harvard Business Review. Septiembre-Octubre1.957, p. 114 - - - - - - - - - - - - CAPITULO 2 :LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS
  • petencia si se percatara de alguna debilidad de los productos de la competencia o de sus progra-mas de marketing. Finalmente, Musical podría convencer a quienes no utilizan cintas de casset-tes, pero que son consumidores potenciales, para que comiencen a utilizarlas, especialmente sitodavía existen muchas personas que no tienen equipos de grabación o equipos musicales.Estrategia de desarrollo de mercados La dirección debe también buscar nuevos mercadoscuyas necesidades pueden ser satisfechas por sus productos. En primer lugar, Musical podríatratar de identificar nuevos grupos de consumidores potenciales en las áreas donde ya está ven-diendo, cuyo interés en cassettes podría ser estimulado. Si Musical hubiera estado vendiendocassettes exclusivamente al mercado de consumidores, pod& acudir al mercado de oficinas y .de empresas. En segundo lugar, la empresa podría buscar nuevos canales de distribución en loslugares habituales. Si ha estado vendiendo exclusivamente sus cintas a través de tiendas deequipos estéreo, podría venderlas también a través de canales de.distribución de masas. En ter-cer lugar, podría considerar vender sus cintas en nuevas zonas e incluso en el extranjero. Porejemplo, si Musical había estado vendiendo en la zona Este de Estados Unidos, podría conside-rar su distribución en la zona Oeste o en mercados Europeos.Estrategia de.desarrol10 de productos Posteriormente, la dirección podría considerar algu-nas nuevas posibilidades de desarrollo del producto, como por ejemplo, desarrollar nuevas ca-racterísticas en las cassettes, tales como cassettes de larga duración o cassettes con un zumbidoal final de su recorrido; cintas con otros niveles de calidad, con alta calidad para aquellos queamen escuchar música y más baja para el mercado masivo; investigar tecnologías alternativasen la fabricación de cassettes, t J e s como compact disc y cintas de audio digitales. Después de examinar todas estas estrategias de crecimiento intensivo -penetración demercado, desarrollo de mercado y de nuevos productos- es de esperar que la dirección descubraalgunos caminos de crecimiento. Sin embargo, puede no bastar, en cuyo caso la dirección debe-rá examinar posibilidades de crecimiento integrado.EL CRECIMIENTO INTEGRADO La dirección debe revisar cada uno de sus negociospara identificar posibilidades de crecimiento integrado. Frecuentemente las ventas y los benefi-cios en los negocios se pueden incrementar a través del crecimiento integrado hacia atrás, haciaadelante y horizontal dentro de la propia industria. La Figura 2-8 muestra el sistema de marke-ting de Musical. Musical podría adquirir uno o más de sus suministradores (tales como los pro-ductores de material plástico) para obtener más beneficios y control (estrategia de crecimientointegrado hacia atrás), comprar alguna empresa mayorista o minorista, especialmente si obtie-nen alta rentabilidad (crecimiento integrado hacia adelante) o adquirir una o más de sus empre-sas competidoras, en el supuesto de que el gobierno no impida este movimiento (estrategia decrecirniento integrado horizontal). A través de la investigación de posibles movimientos de integración, la empresa debeestar en grado de descubrir nuevas fuentes de incremento de volumen de ventas a lo largo de los - - - - - - - - - - - - - - - - - - -FIGURA 2-8Sistema de Marketing de un Fabricante de Cassettes50 PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • próximos 10 años, pero si las fuentes no son suficientes para alcanzar el nivel deseado de ven- tas, la empresa debe considerar movimientos de diversificación. EL CRECIMIENTO DIVERSIFICADO El crecimiento diversificado adquiere su pleno sentido cuando pueden encontrarse buenas oportunidades fuera de los nigocios actuales. Una buena oportunidad supone que la nueva industria resulte ser altamente atractiva para la compa- ñía y ésta cuente con los puntos fuertes necesarios para tener éxito. Pueden considerarse tres tipos de diversificación. La empresa puede buscar nuevos productos que tengan sinergias tecno- lógicas y10 de marketing con las líneas de productos actualmente existentes, aunque los produc- tos se dirijan a una nueva clase de consumidores (estrategia de diversificación concéntrica). Por ejemplo, Musical podría comenzar a fabricar una nueva cinta, basando su construcción en el ordenador, partiendo de la base que tendría que conquistarse un nuevo mercado y vender a una clase diferente de consumidores. En segundo lugar, la empresa podría investigar nuevos productos que interesasen a sus consumidores actuales, a través áe una tecnología que no se re- lacione con su línea actual de producto (estrategia de diversificación horizontal). Por ejemplo, Musical podría comenzar a producir porta-cassettes aunque su fabricación requiriera un proceso productivo diferente. Finalmente, la empresa podría buscar nuevos negocios que no guarden re- lación ni con la tecnología productiva ni con los productos y mercados actuales (estrategia de diversificación en conglomerado). Musical podría considerar nuevas áreas de negocio tales como ordenadores personales, franquicia de oficinas o servicios de alimentación rápida. De esta forma, hemos visto que las empresas pueden identificar sistemáticamente nue- vas oportunidades de negocio usando una estructura basada en el marketing: en primer lugar, buscando formas de intensificar su posición en los mercados actuales; luego, considerando ca- minos para integrarse hacia atrás, hacia delante y horizontalmente en relación con sus negocios y, finalmente, buscando oportunidades rentables fuera de su negocio actual.LAPLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS UENs Una vez que hemos examinado las tareas de planificación estratégica de la dirección corporati- va, podemos examinar con más profundidad las tareas de planificación estratégica de los direc- tores de unidades de negocio. El proceso de planificación estratégica de las unidades de negocio consta de ocho etapas que aparecen en la Figura 2-9. Examinaremos estos pasos a continuación. La Misión de la Unidad Estratégica de Negocio Cada unidad estratégica de negocio de la corporación tiene que definir su misión específica en- cuadrada dentro de la misión general de la corporación. Para ilustrarlo, volvamos al área de ne- gocio considerada en la Figura 2-3, que identificaba los sistemas de iluminación para estudios de televisión utilizando tecnología de iluminación incandescente. Este área de negocio se en- cuentra claramente definida en relación con el segmento escogido, es decir, sistemas de ilumina- ción para estudios de televisión. Pero, puede necesitar una definición más precisa de su merca- do. Sremos a todos los estudios de televisión o sólo a aquellos que puedan pagar los sistemas de iluminación más avanzados? En relación con el campo de las necesidades de los clientes, ¿instalaremos y daremos servicio a los sistemas o los venderemos simplemente? En relación con el nivel de integración vertical, ¿fabricaremos nosotros mismos los equipos de iluminación o permitiremos que otros los fabriquen para nosotros?, ¿Venderemos nuestros sistemas de ilu- minación con nuestro propio equipo de ventas o a través de nuestros distribuidores? En relación con el campo geográfico, ¿venderemos en una región, en el país entero o incluso en países ex- CAPITULO 2 :LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS 51
  • tranjeros? Obviamente, la unidad estratégica de negocio necesitará formular su campo de nego-cio con más detalle. Además, la defmición de la misión debería indicar los objetivos generales y políticas dela unidad estratégica de negocio, yendo más allá de los objetivos y políticas de la corporación.Así, ¿qué persigue la unidad estratégica iluminación para equipos de televisión, crecimiento,beneficio a corto plazo, liderazgo tecnológico, ... ¿Qué políticas deben seguirse en relación ?,con los clientes, empleados y accionistas? La definición de la misión de la unidad estratbgicarequiere clarificar todos estos puntos.Análisis del Entorno Externo(Análisis de Amenazas y Oportunidades)La definición de la misión ayudará a los directivos del negocio a definir sus necesidades de co-nocimiento del entorno. El director del área de negocio conoce ahora las partes del entorno quenecesita comprender y controlar si quiere que el negocio alcance sus objetivos. Por ejemplo, losresponsables del equipo de iluminación para estudios de televisión necesitan conocer: El crecimiento del número de estudios de televisión. La audiencia de televisión, en cuanto afecta a la salud financiera de los estudios de tele- visión y a su capacidad de comprar nuevos equipos. Las estrategias de la competencia, así como la posibilidad deentrada de nuevos compe- tidores. Nuevos desarrollos tecnológicos que podrían afectar el presente y futuro de los equipos. Cambios en la legislación que podrían afectar al diseño de los equipos o a su marketing. Cambios en los canales de distribución o nuevos canales que pdrían ser utilizados para la venta de equipos de iluminación. Incrementos en los costes de los suministros que podrían afectar al coste de fabricación de los equipos.En términos generales, la empresa tiene que estar al día en las fuerzas clave del macroentorno(demográfico/económicas, tecnológicas, políticoPegales y socio/culturales) que afectan a su ne-gocio. Debe saber también quienes son los actores más significativos del microentorno (clien-tes, competidores, canales de distribución, suministradores) que afectan a su capacidad de con-seguir beneficios en el mercado. La unidad de negocio tiene que categorizar estos factores del entomc y establecer unsistema de inteligencia de marketing que valore las tendencias y la importancia de sus desarro-llos. Luego, para cada tendencia o desarrollo, el especialista de marketing deberá identificar lasamenazas y oportunidades que implica.FIGURA 2-9El Proceso de Planificación Estratégica en las UEN52 PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • Robi#IWdd~Exb opomi-8 Aa h Bala 1. Que la empresa desarmWe un &tema A w de encendkb m& potente t A)lo r 2. Que la empresa desarrolle un sisima 8 de encanda0 m8s barato C I 3. Que la empresa desarrok un programa I para ensenar los fundameniasde la v iluminaObn ai personal de los estudios O de t w d n Baio 4. Que la empresa desarrolle un disposRivo para medir k eRaencia e n e r m de cualquier Bistemade iluminadónFIGURA 2-10Matriz de Oportunidades OPORTUNIDADES Uno de los principales objetivos de estar al día en la valoración del entorno es descubrir nuevas oportunidades. Definimos una oportunidad de marketing para la empresa de la manera siguiente: Una oportunidad de marketing para la empresa es un mercado especijko en el que :a compañía podría desarrollar acciones de marketing disfrutando ventajas competitivas. Las oportunidades pueden clasificarse en relación con su atractivo y probabilidad de éxito para la empresa (ver Figura 2-10). La probabilidad de éxito de una oportunidad para la empresa depende no sólo de que sus puntosfiertes guarden relación con los requisitos de éxito para operar en relación con ese público objetivo, sino también de que esos puntos fuertes exce- dan la posición de la competencia. La compañía que obtenga mejores resultados será aquella que pueda generar el mayor valor para el consumidor y mantenerlo a lo largo del tiempo. Tener capacidad no es suficiente, la empresa debe poseer capacidad superior a la de la competencia poder alcanzar una ventaja c&petitiva (ver ~ s t r a t e ~ ide ~ k k e t i n ~ ) . as ESTRATEGIAS DE MARKETING ;QUE EMPRESA DEBERIA PRODUCIR UN COCHE ELECTRICO? Supongamos que General Motors, General 4. Tener la confianza de los compradores respec- Electric y Sears están todas interesadas en fabri- to a que la empresa es capaz de producir y car y comercializar un coche eléctrico. ;Qué em- servir un buen automóvil. presa tiene la mayor ventaja competitiva? En primer lugar, consideremos los requi- General Motors actualmente tiene competencia en sitos del éxito que incluirían: las cuatro áreas. General Electric tiene competen- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . & én-el$res de313 s u ~ n i s enelFáEade(2) yt ~ l. Buenas relaciones con suministradores del producción, pero no en el área de (3) distribución metal, plástico, cristal y otros materiales ne- ni en el de (4) imagen. Tiene también un gran cesarios para producir automóviles. know-how en tecnología eléctrica y electrónica. 2. Tener la habilidad de la producción y el en- Sears es competitiva en el sistema de distri!mción samblaje masivo de complicadas piezas de y algo en relación a las otras competencias, a tra- equipo. vés de su participación en empresas subsidiarias. 3. Tenet una fuerte capacidad de distribución En conjunto, General Motors disfrutaría de la para almacenar, enseñar y entregar automó- mayor ventaja competitiva para la producción y viles al público. el marketing de coches eléctricos. CAPITULO 2 :LA PLANLFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS 53
  • Mirando la Figura 2- 10, las mejores oportunidades con las que se encuentra la empresade equipos de iluminación de televisión son las de la celda superior izquierda y, por lo tanto, ladirección deberá preparar planes para conseguir una o más de estas oportunidades. Las oportu-nidades de la celda inferior derecha son la menos importantes. Estas y las de la celda inferior iz-quierda deberán ser vigiladas por si cualquiera de ellas mejora en su atractivo y probabilidad deéxito.AMENAZAS Algunos de los cambios en el entorno de la empresa pueden representar anie-nazas. Definimos una amenaza del entorno de la forma siguiente: Una amenaza del entorno es un reto procedente de una tendencia o desarrollo desfavorable del entorno que conduciría, en ausencia de las acciones de marketing adecuudas, a una pérdida de posición de la empresa en el mercado. Se puede hacer una clasificación de las amenazas del entorno de acuerdo con su nivelde importancia y probabilidad. La Figura 2- 11 muestra la matriz de amenazas y el lugar en elque se situarían las que podrían afectar a una empresa de equipos de iluminación para estudiosde televisión. Las amenazas de la celdilla superior izquierda son las más importantes, dado quepueden dañar seriamente a la empresa y tienen una alta probabilidad de aparición. La empresanecesita preparar un plan de contingencia que anticipe qué cambios debe llevar a cabo la com-pañía antes o durante la aparición de dichas amenazas. Las amenazas de la celdilla inferior de-recha son las menos importantes y se pueden ignorar; las de las celdillris superior derecha e in-ferior izquierda no requieren planes de contingencia, pero deben ser vigiladas cuidadosamentepara el caso en el que su desarrollo se haga más firme. Reuniendo las amenazas y oportunidades con las que se enfrenta una unidad estratégicade negocio, haremos una clasificación de las mismas en cuatro grupl)q.una UEN ideal es aque-lla que presenta grandes oportunidades y pequeñas amenazas; una UEN especulaliila es aquellaque tiene tanto oportunidades como amenazas; un negocio maduro es aquel con amenazas yoportunidades pequeñas; finalmente, una UEN prohlemáticu es baja en oportunidades y alta enamenazas.Análisis del Entorno Interno(Análisis--- Puntos Fuertes y Débiles) - -- - -- deUn supuesto es percibir oportunidades atractivas en el entono y otro tener las competencias ne-cesarias para conseguir el éxito en relación con dichas oportunidades. Cada área de negociotiene que elaborar periódicamente sus puntos fuertes y débiles, tal como ilustra el esquema de laFIGURA 2-11 Probsbllldedde OcumncleMatriz de Amenazas Y e I At Jo d 1. Que la competencia desarrolle un e sistema de encendido supeflor I m 2. Oue se prolonge la depresión econbmica g 3. Oue se eleven los costes t 4. Oue l legislaciónreduzca el número a n C Baio da licencias de estudios de televisidn I m54 PARTE 1 2 EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • Mo.ket;ng 1. Iriiagen de la empresa 2 Cuota de rnarcada 3. Imaqen de calidad 4 linagen ae servicio 5. Costes de fabricación 6. Costes de distribución 7. Electividad de 1 promoción 3 8. Elecíividad de la tuerza de venlas 9. I + D e Innovación 10. Alcance geogralico Finanzas 11. Costeidisponibilidadde capital 12. Renlabil~dad 13. Estabilidad linan~iera Fabricación 14. Facilidades 15. Economias de escala 16. Capacidad 17. Dedicación de mano de obra capacitada 18. Capacidad para cumplir plazos 19. Habilidades técnicas de fabricación Organizacidn 20 Lideres capacitados 21 Trabajadores dedicados 22 Orienlacion empresarial 23 Flexibls/capacidad de respuestaFIGURA 2-12Análisis de Puntos Fuertes y Débiles Figura 2-12. La dirección o un consultor externo debe revisar las competencias de la empresa en las áreas del marketing, finanzas, fabricación y organización. Cada factor se valora según una escala de cinco posiciones, muy fuerte, fuerte, neutral, débil, muy débil. Una empresa que tenga grandes capacidades en el área de marketing mostrará altas puntuaciones en los diez fac- tores de marketing considerados. Observando verticalmente los rendimientos de los distintos factores del negocio podemos fácilmente identificar los puntos fuertes y débiles del mismo. Por supuesto, no todos los factores son igualmente importantes para obtener éxito en un negocio o en una nueva oportunidad. Es también necesario valorar la importancia de cada factor en relación con esa oportunidad: alta, media o baja. Combinando el rendimiento de cada factor con su importancia de cara a las oportunidades, se puede construir una matriz de cuatro celdillas (Figura 2-13): en la celda A aparecen los factores de gran importancia y cuyo rendimiento en una empresa es bajo y que, por tanto, la empresa debe reforzar; así pues, "la empresa debe cen-FIGURA 2-13La Matriz Nivel de Importancia-RendimientodelosFacíoces- - - Continuar m n si bien trabsp C A ~ T U L O :LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS 2
  • trarse en ellos"; en la celda B aparecen aquellos factores en los que la empresa es ya fuerte; porlo tanto, aquí se trata de "mantener el buen trabajo"; en la C aquellos de poca importancia decara a la oportunidad y que son puntos débiles para la empresa; consiguientemente estos facto-res son de "baja prioridad"; en la D se encuentran los factores de poca importancia en los que laempresa es fuerte; quizás se esté sobreestimando estos factores y habna que tener en cuenta el"coste de un exceso de capacidad". Una aplicación de este análisis se muestra en el capítulo 17,en el apartado Conceptos y Herramientas de Marketing. Este análisis muestra que incluso cuando un área de negocio tenga un punto fuerte enrelación con un determinado factor, esta fuerza no crea necesariamente una ventaja competitiva.En primer lugar, puede ocumr que esta diferencia no tenga importancia para los consumidoresdel mercado. En segundo lugar, aunque la tenga, puede ocumr que la competencia tenga elmismo nivel de fuerza. La ventaja competitiva se consigue cuando se es relativamente mejorque la competencia en un factor importante. Así, por ejemplo, dos competidores pueden disfru-tar de costes de fabricación bajos, pero sólo aquel que los tenga más bajos obtendrá una ventajacompetitiva. En el examen de los puntos fuertes y débiles de los negocios, la empresa no debe corre-gir todas sus debilidades (algunas son poco importantes), ni deleitarse en todos sus puntos fuer-tes (de nuevo, algunos son poco importantes). La gran cuestión reside en si el área de negociodebe limitarse a aquellas oportunidades en relación con las cuales tenga puntos fuertes o debeconsiderar también las mejores oportunidades en relación con las que tendna que adquirir.0 de-sarrollar puntos fuertes. Por ejemplo, los directores de Texas Instruments (TI) se dividían entreaquellos que querían centrarse en la industria electrónica, en la que,tenían claros puntos fuertes,y aquellos que querían ir al negocio de los relojes digitales, ordenadores personales y otros pro-ductos de consumo dónde no tenían los puntos fuertes requeridos. El resultado fue que TI obtu-vo pobres resultados en estas nuevas áreas de consumo, pero su error no fue tanto el introducir-se en productos de consumo, como el no acertar en la adquisición ,r las fuerzas de marketingnecesarias para hacer correctamente el trabajo. A veces un negocio funciona mal no porque a sus departamentos les falten las fuerzasnecesarias, sino porque no trabajan bien en equipo. En una gran empresa electrónica, los inge-nieros denominan despectivamente a los vendedores como "ingenieros en potencia incapaces dehacerlo" y el equipo de ventas a su vez denomina a las personas de servicio como "vendedoresque no saben hacerlo". Es realmente importante valorar la calidad de las relaciones de trabajointerdepartamentales, como parte de la auditoría interna de entorno. Una compañía de ordenadores ha solucionado este problema desarrollando una investigación anual en la que pide a cada departamento que se valore a sí mismo y al resto de los departa- mentos, en relación con sus puntos fuertes y débiles. Los hallazgos de la última investigación se muestran en Conceptos y Herramientas de Marketing 2-1. Nótese que cada departamento se ve como poseedor de puntos fuertes, pero también preocupado por algunos de sus puntos débi- les. Siguiendo estos hallazgos la compañía debe llevar a cabo programas para corregir las debi- lidades de los departamentos y mejorar el trabajo de equipo entre los mismos.Formulación de objetivosUna vez que la unidad estratégica de negocio haya definido su misión y examinado su medioambiente externo e interno, puede comenzar a desarrollar los objetivos generales y específicospara el período considerado. A este paso se le llama formulación de objetivos. Pocos negocios persiguen un solo objetivo. La mayor parte buscan un conjunto de obje-tivos entre los que incluyen: rentabilidad, crecimiento de ventas, mejora de la cuota de merca-do, disminución del riesgo, innovación, imagen, etc. Las unidades de negocio definen estos ob-jetivos y los gestionan. Para que este sistema funcione, los distintos objetivos de la UEN debenestar jerarquizados, ser cuantitativos, reales y consistentes.56 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING 2-1VALORACION DE LOS PUNTOS FUERTES Y DEBILES ENTRE DEPARTAMENTOSUn importante fabricante de ordenadores llevó a que valorara los puntos fuertes y débiles de loscabo una auditoría de puntos fuertes y débiles otros departamentos. He aquí lo que aprendió lapor departamentos. Pidió a cada departamento, empresa:ingeniería, fabricación, marketing, ventas, etc., Punto8 Fuertes Ingenlerh Ingeniems bien preparados Cosles anos Al día en CADICAM Retrasos Fabd~w~6n Produce buena calidad Costes altos Puede hacer equipos a la Falta de vogramas de medida reducci6nde costes Responde a las necesidades Sindicatos inflexibles de campo Mnba Buenas relaciones con los Se centra en los pedidos grandes clientes olvidandose de los pequeños Necssita mas entrenamientode venta por beneficio Conflicto entre las oficinas centrales y las subsidiarias MarlIetlng Competencia NOhan proporcionado Buenos pmgramas por estrategias a largo plazo segmentos La planiiicaci6n se hace en Septiembre en lugar de una forma continuada Lentos en llenar los "gaps"de produdo En lugar de desarrollar una larga lista de objetivos para el periodo planificado, suscepti- bles de variar en importancia, la unidad de negocio debe ordenarlos jerárquicamente, de los más a los menos importantes. Un ejemplo excelente de unos objetivos jerarquizados lo propor- ciona la empresa Interstate Telephone (nombre supuesto), una unidad estratégica de negocio de una empresa mayor. Esta unidad de negocio ha estado obteniendo un rendimiento sobre la in- versión del 75%, demasiado bajo para apoyar sus planes de expansión y mejora de servicio y equipo a los clientes. La misión de la unidad de negocio es proporcionar buen servicio a los clientes y su principal objetivo incrementar el rendimiento de la inversión. De este objetivo se desprende una jerarquía de objetivos menores (ver Figura 2-14). Así pues, un objetivo general puede traducirse en objetivos específicos para todos los empleados. En la medida de lo posible, los objetivos deben formularse cuantitativamente. El objeti- vo "incrementar el rendimiento de la inversión" no es tan satisfactorio como el objetivo "incre- mentar el rendimiento sobre la inversión al 15%" y es incluso meior, "incre_mentarel~endimien- - - - t o s o b r e - h fnversiónpalp15%en 2 años: La dirección utiliza el término metas para describir aquellos objetivos que son específicos en magnitud y tiempo. La conversión de objetivos gene- rales en objetivos concretos facilita el proceso de planificación, gestión y control. Un negocio debe escoger objetivos reales y factibles. Los niveles deben provenir de un análisis de oportunidades y puntos fuertes, no de una simple expresión de deseos. Finalmente, los objetivos de la empresa deben ser consistentes. No es posible "maximi- zar simultáneamente ventas y beneficios", "conseguir las máximas ventas con el mínimo coste" o "diseñar el mejor producto en el menor tiempo posible". Estos objetivos están en una relación de inconsistencia. He aquí algunas inconsistencias importantes: CAPITULO 2 :LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS
  • Altos márgenes versus alta cuota de mercado. Profundizar en la penetración de mercados existentes versus desarrollo de nuevos mer- cados. Objetivos de beneficio versus objetivos de no beneficio. Alto crecimiento versus alta estabilidad.El negocio tiene que desarrollar objetivos consistentes o se generará confusión. Algunas empre-sas piden a sus gestores que inviertan para "conseguir un crecimiento de la cuota de mercado alargo plazo" y después les presionan para "alcanzar altos beneficios a corto". En contraposición,las empresas japonesas les piden inicialmente que busquen altas cuotas de mercado y que mástarde se preocupen de los beneficios. Cada elección del conjunto de objetivos requerirá una es-trategia de marketing diferente.Formulación de la Estrategia- -- .- - - --Los objetivos indican hacia dónde se quiere dirigir el negocio y la estrategia define cómo llegarhasta allí. Cada hombre de negocio debe diseñar una estrategia para alcanzar sus objetivos, queposteriormente debe convertirse en programas específicos a ejecutar de manera eficiente y sercorregidos si se falla en la consecución de los objetivos. Vimos al comienzo de este capítulo que los competidores de una industria (aquí neumá-ticos), podían seguir estrategias diferentes, todas razonables en el supuesto de que tuvieran dife-rentes objetivos, oportunidades o recursos. Si bien pueden listarse diversos tipos de estrategias,Porter las ha condensado en tres tipos genéricos, que proporcionan un buen punto de partidapara el pensamiento estratégico:FIGURA 2-14Jerarquía de Objetivos para la Empresa Interstate TelephoneFuente: Adaptada de ¡con ~ i n e r "Are You ~ e a lPlanning Your ~ a r k e i n g ?Journal of Marketing Enero . l ~ "1.965, p.3. Publicado por la American Marketing Association I I Dar buen servicio a los clientes f Incrementar el rendimientode la inversibn Ob~tlvon Generales Ernpnss Incrementar las tasas58 PARTE 1:EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • Liderazgo en costes: aquí el negocio se esfuerza pala alcanzar los costes más bajos de producción y distribución, de forma que pueda poner precios más bajos que su compe- tencia y conseguir una alta cuota de mercado. Las empresas que sigan esta estrategia deben ser buenas en ingeniería, ventas, producción y distribución física, requiriendo menos capacidad en marketing. La empresa Texas Instruments es un ejemplo Iíder en esta estrategia. El problema que plantea es que siempre surgirán otras empresas con cos- tes menores (por ejemplo en el Lejano Oriente) que perjudicarán a la empresa que per- manezca en el futuro como empresa de bajo coste. La clave reside en que la empresa consiga los menores costes entre los competidores que adopten una estrategia de dife- renciación o de foco. Diferenciación: aquí la empresa se concentra en alcanzar rendimientos superiores en re- lación con alguna importante ventaja valorada por el mercado en su conjunto. Puede lu- char por ser Iíder en calidad, en estilo, en tecnología, etc., pero es poco posible ser Iíder en todo. La empresa se debe centrar en aquellos puntos fuertes que le darán una ventaja competitiva en relación con un beneficio concreto. Así, la empresa que busque liderazgo en calidad puede hacer o comprar los mejores componentes, ensamblarlos de forma ex- perta, inspeccionarlos, etc. Esta ha sido la estrategia de la empresa Canon en el mercado de la fotocopias. Foco: aquí el negocio se centra en uno o más segmentos concretos del mercado en lugar de atender a la totalidad del mismo. La empresa se centra en conocer las necesidades de estos segmentos y busca ser Iíder en costo o en alguna forma de diferenciación dentro del segmento. Así, la empresa Armstrong de neumáticos se ha especializado en hacer neumáticos superiores para equipos de granja y para vehículos recreativos y se mantiene buscando nuevo "nichos" a los que atender. 5 De conformidad con Porter, las empresas que siguen la misma estrategia en relacióncon un mercado o un segmento concreto, constituyen un grupo estratégico. Aquella empresaque desarrolle mejor la estrategia será la que consiga más beneficios. Así, la empresa que tengamenores costes entre aquellas que sigan la estrategia de costes bajos será la que obtenga mejo-res rendimientos. Porter sugiere que las empresas que no sigan una clara estrategia o estén enmedio de todos los caminos, serán las que obtengan peor rentabilidad y explica que la Chryslero la International Harvester tuvieron tiempos difíciles porque sus empresas respectivas no sedestacaron ni como empresas de costes bajos, ni de alto valor, ni proporcionadoras de grandesservicios. Las empresas "en mitad del camino" tratan de ser buenas en todas las dimensiones es-tratégicas pero, como éstas requieren formas diferentes y con frecuencia inconsistentes de orga-nización, este tipo de empresas terminan no siendo excelentes en nada (Conceptos yHerramientas de Marketing 2-2, ilustra estos principios para la industria de fabricación de ca-miones).Formulación de ProgramasUna vez que el área de negocio ha desarrollado las estrategias para alcanzar sus objetivos, debedefinir sus programas para llevarlas a cabo. Así, si el negocio ha decidido ser líder en tecnolo-gía debe desarrollar programas que fortalezcan el departamento de I+D, información sobre lasnuevas tecnologías que puedan afectar al negocio, productos de tecnología punta, entrenar a losvendedores para que comprendan los productos y eduquen a los clientes, desarrollar programasde publicidad que comuniquen su posición como Iíder tecnológico, etc. Dado que hablaremosmás tarde sobre el desarrollo de programas, veremos ahora la gestión de los programas defini-dos. CAPITULO 2 :LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS 59
  • CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING 2-2 GRUPOS ESTRATEGICOS EN LA INDUSTRIA DE FABRICACION DE CAMIONES El papel de las estrategias genéricas y de los gru- riormente, la empresa White fuera comprada por pos estratégicos pueden demostrarse a través de la Volvo, con la intención de reposicionarla y for- la investigación de William Hall en la industria de talecer su eficacia competitiva. Hay cuatro empre- fabricación de camiones. La figura que se acom- sas situadas en lo que se conoce como "mitad del paña muestra cómo se habían posicionado siete camino", que tratan de tener buenos rendimientos fabricantes de camiones hace algunos años, en y coste, pero que no son las mejores en ninguno de términos de costes y rendimientos relativos (es ambos criterios. Su rentabilidad sobre la inversión decir, si ofrecían un producto diferenciado y dese- es menor que la ge las empresa líderes, Ford y ado). Los tantos por ciento de la figura represen- Paccar. Ocurrió, posteriormente, que la empresa tan la rentabilidad sobre la inversión de cada em- Freightliner fue comprada por Mercedes y la línea presa en esta industria. La empresa Ford tiene el de camiones Harvester se relanzó como Navistar. coste relativo de entrega más bajo, seguido de Si las empresas denominadas "mitad del General Motors. Si bien los camiones de Ford camino" quieren mejorar, deberán tomar una ofrecen un rendimiento medio, su liderazgo en clara decisión por alguna de las tres estrategias coste les da la rentabilidad más alta sobre la in- básicas. Por ejemplo, International Harvester versión (25%) en su grupo estratégico, Paccar, (IH) tenía tres opciones. IH potlía invertir en la por otra parte, es el líder en el grupo estratégico modernización de su planta productiva, en un in- de rendimientos relativos y lidera la rentabilidad tento de convertirse en una empresa de bajos cos- sobre la inversión con un tipo del 31%, seguido tes productivos. En este caso sus mayores compe- de Macks con el 20%. tidores serían Ford y General Motors, ambas per- En el otro extremo nos encontramos con siguiendo ser líderes en el grupo liderazgo en cos- la empresa White Motor, cuyos camiones dan el tes. Alternativamente, IH podía intenthr mejorar rendimiento mínimo y un alto coste de fabrica- la calidad de sus camiones y servicios, de tal ma- ción. No es sorprendente que su rentabilidad nera que compitiera con Paccar y Mack, ambos sobre la inversión fuera del 4,7% y que, poste- pertenecientes al grupo estratégico que busca laGestiónPero el hecho de que la empresa haya desarrollado una clara estrategia y unos bien pensadosprogramas puede no bastar, porque puede fallar en la gestión de los programas. De acuerdo conla empresa Mckinsey, firma líder de consultoría, la planificación con estrategia no es suficiente.La estrategia es sólo uno de los siete elementos clave de las empresas excelentes. 16 La Figura 2- 15 muestra la estructura de las 7s de Mckinsey como claves del éxito en lagestión empresarial. Los tres primeros elementos strategy, structure and systems (estrategia, or-ganización y sistemas) se consideran el "hardware" del éxito. Los otros cuatro, style, staff,skills and share values (estilo, personal, habilidades y cultura empresarial) son el "software". Los cuatro elementos del software fueron añadidos por los consultores de Mckinseytras el estudio de una amplia muestra de compañías que mostraban una gestión excelente -IBM, Procter & Gamble, Caterpillar, Delta, McDonalds, Levi Strauss, etc.-, al descubrir quesus puntos fuertes iban más alla de la estrategia, organización y sistemas. Estas empresas mues-tran cuatro elementos adicionales: el primero es el estilo, que significa que los empleados de lacompañía compartan un estilo de comportamiento y de ideas. Así, los empleados deMcDonalds sonríen al cliente y los de IBM son muy profesionales en el trato; el segundo sonlas habilidades para ejecutar la estrategia de la empresa; el tercer elemento está compuesto porel personal que debe ser capaz, estar entrenado adecuadamente y tener asignados los trabajos60 PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING 2-2rentabilidad a través de la diferencia del produc- vés de costes bajos, diferenciación de producto oto. Esto le resultaría todavía más dificil a IH, por- ambas cosas. IH adoptó la tercera estrategia y leque lleva años construir una imagen de ser el está resultando bastante exitosa.mejor en producto y la empresa la tiene Fuente: El cuadro se ha imprimido con el permiso de Harvarddemasiado bien enraizada. Finalmente IH podría Business Review. Una muestra de "Survivai Strategies in a Hostilecentrarse en algunos "nichos" dentro de la indus- Environment", por William K. Hall, Septiembre-Octubre 1980. Copyright@ 1.980 por el presidente y compañeros del Harvardtris de los camiones (ésto no se puede ilustrar en colIqeL.; la rwrvadosla figura), y tratar de ser líder en ellos, bien a tra- Alta Media Alto Medio BJo Coste reletlvo de entrega adecuados para el mejor ejercicio de sus talentos; el cuarto es la cultura empresarial: es decir, que los empleados compartan las mismas directrices de valor empresarial y de su misión. Las empresas con éxito exhiben una gran cultura empresarial que se ajusta a su estrategia. 17 Y- Feedback Control de Resultados El "software" de la gestión afectará a la capacidad de la empresa para gestionar sus estrategias y programas con éxito. A medida que se van tomando decisiones, la empresa necesita controlar los resultados .y los desarrollos que sucedan en el entorno. La empresa puede contar, de hecho, con que el entorno cambiará durante el periodo planificado y que se verá entonces presionada a hacer los ajustes apropiados en una o más de las fases del proceso planificador si qviere alcan- zar sus objetivos. La extensión de los ajustes requeridos depende de la velocidad y magnitud del cambio en el entorno. Algunos entornos son bastante estables de un año a otro en sus aspectos económi- cos, tecnológicos, legales, culturales, deseos del consumidor y comportamiento de la competen- cia o evolucionan lentamente y de forma predictible. Sin embargo, los hay turSulentos y que cambian rápidamente de manera importante y poco predictible. CAPITULO 2 :LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS
  • FIGURA 2-15La Estructura de las 7-SFuente: Thornas J. Peters y Robert H. Waterman.Jr., In Search of Excellence: Lessons fromAmericas Besr Run Conipanies. Copyright O1.982 por Thornas J. Peters y Robert H.Watcrrnan, Jr. Reirnpreso con el permiso deH a m r & Row ~ u b ~ k a c i o n e s . En entomos turbulentos, las unidades estratégicas de negocio tienen que estar prepara-das para revisar sus programas, estrategias, objetivos e incluso en algunos casos, su misión.Algunas empresas revisan permanentemente su planificación estratégica, adaptando sus progra-mas a las condiciones cambiantes del medio, manteniendo sus objetivos y estrategias principa-les. Por otra parte, algunas empresas dominantes fallan en darse cuenta cuando su demanda o suentorno cambian de un comportamiento estable a un comportamiento turbulento y no respondencon la rapidez suficiente. Consideremos a continuación lo que le ocumó a la división de tubosde vacío de General Electric: El presidente de General Electric llamó al director de la división de tubos de vacío. El director esperaba ser felicitado porque había incrementado las ventas un 20% y sin embargo, fue recon- venido por mantener a GE demasiado tiempo en el negocio equivocado. Las ventas crecieron porque algunos competidores habían dejado ya el negocio de los tubos de vacío, pero no como consecuencia de la competitividad de GE. Además la tecnología de transistores acababa de apa- recer, imponiéndose a la de los tubos de vacío y atrayendo a nuevos competidores como Texas lnstruments, Fairchild y Transitron. De hecho, el mercado total para instrumentos que arnplifi- caban las señales eléctricas débiles había crecido un 30% en el mismo periodo, lo que significa- ba que la cuota del mercado de GE sobre el mercado total, había caído. El director era .culpable de miopía de marketing, de haberse centrado en los tubos de vacío en lugar de en la variedad de nuevas tecnologías que competían para servir dicha necesidad concreta. Algunos negocios mueren sin que la dirección realmente se entere.Los ajustes estratégicos de las empresas con el medio se erosionan inevitablemente ya que elmedio cambia casi siempre más rápidamente que las 7-Ss de las empresas. Es posible que unaempresa permanezca eficiente mientras se convierte en inefectiva. Peter Drucker señaló que esmás importante hacer las cosas adecuadas (ser efectivo) que hacer las cosas bien (ser eficien-te). Las compañías óptimas hacen ambas cosas adecuadamente. Una vez que una organización comienza a perder su posición en los mercados porhaber fallado en responder a cambios importantes en el entorno, tiene un número limitado deopciones:62 PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTiON DE MARKETING
  • m General Motors fue muy lenta en reconocer el rápido crecimiento del mercado de automóviles pequeños en Estados Unidos. que representaron sin embargo una nueva oportunidad para los fabricantes de coches americanos en un mercado maduro. Una nueva oportunidad es una venta- nn c.st~~utégicu que permanece abierta solo un corto periodo de tiempo. 18 A medida que los Volkswagen y los pequeños coches japoneses incrementaron su participación en el mercado, GM respondió, finalmente, con un coche pequeño, no muy bien hecho, llamado Vega. La ce- guera de la empresa GM fue consecuencia de operar en la década de los 70-80 con la estrategia, estructura, sistemas, estilo, personal, habilidades y cultura de los 60s. El liderazgo de GM hu- biera necesitado darse cuenta de que la competitividad requiere pasos drásticos, incluso pres- cindir dc directores dcmasi:ido oigullosos. reducción de costes de producción. importación de algunos componentes del extraiijero, acuerdos con fabricantes extranjeros de coches. mejora en la calidad y servicio del producto. Las empresas. especialmente las muy grandes, tienen gran inercia. Funcionan como má-quinas eficientes y es difícil cambiar algunos de sus componentes sin tener que ajustar todo. Sinembargo. las organizaciones pueden cambiar a través de sus líderes, probablemente antes de quelas crisis emerjan y ciertamente en medio de las mismas. La clave de la permanencia de las or-ganizaciones es su deseo de examinar el entorno cambiante y adaptar sus objetivos y comporta-miento al mismo. Las organizaciones adaptables permanecen continuamente atentas al entornoe intentan, a través de una planificación flexible, mantener un ajuste estratégico con el mismo.Las compañías excelentes saben como adaptarse y responder a un mercado en permanente cam-bio, a través de la práctica de la planificación estratégica orientada al mercado. Saben cómo de-sarrollar y mantener un ajuste viable entre sus objetivos, recursos y oportunidades. Desarrollanel proceso de planificación estratégica a nivel corporativo, a nivel de negocios y de productos.Los objetivos que se definen a nivel corporativo dirigen los de los niveles inferiores dónde sedefine la planificación de negocios y de productos adecuada para guiar las actividades de la em-presa. La planificación estratégica supone ciclos repetidos de análisis, planificación, gestión ycontrol. La planificación estratégica implica además el desarrollo de cuatro actividades. La pri-mera es definir con claridad la misión de la empresa, incluyendo su campo de ubicación, su pú-blico objetivo, su grado de integración vertical y su área geográfica. Una definición bien hechaproporciona a los empleados de la empresa un claro sentido de objetivos, dirección y oportuni-dad. La segunda actividad requiere identificar las unidades estratégicas de negocio (UEN). Unaunidad estratégica de negocio se define en base a los clientes, necesidades y tecnologías. LasUENs se caracterizan por disfrutar de una planificación separada, tener competencia específicay ser dirigidas como centros de beneficio. La tercera actividad requiere distribuir los recursosentre las distintas UENs en base a su atractivo de mercado y fuerza competitiva de la empresa.La dirección corporativa dispone de varios modelos de cartera, incluyendo los de la BostonConsulting Group y la General Electric, para ayudarles a decidir qué unidades de negocio debenconstruir, mantener, cosechar, o desinvertir. La cuarta actividad requiere expandir los negociosactuales y desarrollar nuevos para completar los "gap" de la planificación estratégica. La empre-sa puede identificar oportunidades considerando el crecimiento intensivo (penetración de mer-cado, desarrollo de mercados y desarrollo de productos), el crecimiento integrado (hacia atrás,hacia adelante, horizontal) y el crecimiento diversificado (concéntrico, horizontal y conglome-rados). Cada UEN desarrolla su propia planificación estratégica lo que supone recorrer ochoetapas: definir la misión de la UEN, analizar el entorno externo y el interno, decidir los objeti- CAPlTULO 2 :LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS 63
  • vos generales y específicos, desarrollar estrategias, preparar programas, gestionarlos, recogerdatos y ejercer control. Todos estos pasos mantienen a la UEN próxima a su entorno y alerta alos nuevos problemas y oportunidades. Además, la planificación estratégica de la UEN propor-ciona el contexto para preparar planes de mercado para los productos y servicios específicos,que examinaremos en el capitulo siguiente. Defina la misión de una empresa de productos envasados, comentando los cuatro campos competitivos de actividad de la misma. La figura del 3oint-venture" (aventura con- junta de empresas) se ha convertido en un mé- todo muy popular para competir en mercados específicos. ¿Qué motivos de carácter estraté- gico inducen a la formación de la figura del ¿Qué estrategias se deberían considerar en el "joint-venture"? Cite dos ejemplos que ilus- futuro? tren estas motivaciones. 7. ¿Cuál es la principal ventaja competitiva de Los modelos de portfolio son de gran utilidad (a) Sears (b) Procter & Gamble (c) Ford para la dirección a la hora de fijar los objeti- Foundation? vos para cada UEN - construir, mantener, co- sechar, desinvertir. Sin embargo, la experien- 8. "Con más de un 80% del mercado en su poder, cia muestra que se suelen realizar inversiones la compañía Campbell Soup no necesita, en más fuertes que las recomendadas por estos realidad, incrementar su cuota de mercado de modelos. ¿A qué cree que puede ser debida sopas distribuidas en tiendas de alimentación. esta desviación? Dichas ventas se elevan a 1,2 billones de dóla- res. Lo que realmente busca la compañía es Elija una empresa que se halle en la industria incrementar el consumo global de sopa". ¿Qué de los ordenadores personales y desarrolle un tipo de estrategia de crecimiento intensivo análisis DAFO. está siguiendo la compañía? ¿De qué otra Un centro público de enseñanza ha llevado a forma se podría alcanzar el mismo objetivo? cabo durante años un programa educativo 9. Tras años de comercializaci6n de productos de nocturno, con poco éxito. Tras un referéndum cuidado personal masculino, Gillette comenzó reciente, la dirección ha decidido que debe o a introducirse en el mercado del cuidado per- bien incrementar el número de matrículas o sonal femenino, con productos como abandonar dicho programa. Supuesta que se Silkience (productos de cuidado capilar) o decide por la piimera alternativa, formule el Apri (productos para la piel). objetivo general iel programa y establezca Describa la estrategia seguida por Gillette, ba- una jerarquía de objetivos. sándose en la Tabla 2-3 (principales oportuni- Una empresa de equipos industriales está dades de crecimiento) y en la Figura 2-7 (es- compuesta por las cinco unidades estratégicas trategias de crecimiento intensivo). de negocio mostradas en la tabla. Utilizando 10. Cite ejemplos recientes que ilustren el concep- el análisis portfolio de la Boston Coasulting to de diversificación concéntrica, horizontal y Group, valore la situación de la empresa. condomerada. 64 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • Ver Zachary Schiller, "Goodyear Feels the Food, Lodging and More Casinos", BusinessHeat", Business ~ e e l7, de Marzo, 1988, pp. Week, 2 1 de Julio, 1980, pp. 100-104.26-28. 10. Derel Abell, Defining the Business: TheSteve Harrell, en un discurso durante la sesión Starting Point of Strategic Planningplenaria de la American Marketing (Englewood Cliffs, N J : . . Prentice-Hall, 1980),Associations Educators Meeting, Chicago, 5 Cap.3.de Agosto, 1980. 11. Ver Roger A Kerin, Vijay Mahajan, y P. RajanEs preciso aclarar dos puntos. Primero, estas Varadarajan, Contemporary, Perspectives ondistinciones nó se limitan a las corporaciones. Strategic Planning (Boston: Allyn & Bacon;La mayoría de las organizaciones, incluyendo 1990).asociaciones y organizaciones sin ánimo de 12. Una difícil decisión se debe llevar a cabo allucro, tienen tres niveles. Existe un grupo o decidir entre "cosechar" y "desinvertir".unidad central (cuartel general), dos o más ne- Cosechar dañará su valor a largo plazo, lo quegocios, y dos o más productos denbm de cada dificultará encontrar compradores. La desin-negocio. Por ejemplo, una asesoría legal versión se ve facilitada si se mantiene el nego-puede trabajar en áreas de personal y corpora- cio en buena condición.tivas (dos negocios) y dentro del área corpora- 13. Ver Peter Patel y Michael Younger, "A Frametiva. manejar franquicias y trabajos antitrust of Reference for Strategy Development".(dos líneas de producto). Segundo. las grandes Long Range Planning, Abril 1978, pp. 6- 12;corporaciones pueden tener incluso más nive- y S.J.Q. Robinson et al., "The Directionalles organizacionales, tales como grupos, sec- Policy Matrix -Tool for Strategic Planning",tores y divisiones, colaborando todas eiias en Long Range Planning, Junio 1978, pp. 8-15.la planificación. Sin embargo, los tipos másbásicos de planificación se llevan a cabo en 14. La misma matriz puede ser ampliada a nuevelos niveles corporativo, de negocio y de pro- celdas añadiendo productos modificados yductolmercado. mercados modificados. Ver S.C. Johnson y Conrad Jones, "How to Organize for NewActualmente, muchas empresas están redu- Products", Harvard Business Review, Mayo-ciendo sus staffs corporativos de planificación Junio 1957, PP. 49-62.y derivando las responsabilidades de la plani-ficación estratégica hacia los managers de las 15. Ver Michael E. Porter, Competitive Strategy:divisiones operativas. La mejor planificación Techniques for Analyzing, Industries anddel trabajo se lleva a cabo cuando es realizada Competitors (New York: Free Press, 1980),por personal de línea que tiene la responsabili- Chap.2.dad de tales planes; esta gente ha tenido una 16. Ver Thomas J. Peters y Robert H. Waterman,gran cantidad de entrenamiento en planifica- Jr., In Search of Excellence: Lessons fronzción estratégica durante la pasada década. Ver Americas Best-Run. Companies (New York:"The New Breed of Strategic Planning", Harper & Row, 1982), pp. 9-12. El mismoBusiness Week,7 de Septiembre, 1984. marco de trabajo es utilizado por RichardVer Drucker, Management: Tasks, Tanner Pascale y Anthony G. Athos, The ArtResponsabilities and Practices (New York: of Japanese Management: Aplications forHarper & Row, 1973), Chap 7. American Executives (New York: Simon y- - - - - - - - - - - - - - - - Schuste~lP81~ - - - - - - - - -Ver "The Hollow Corporation", BusinessWeek. 3 de Marzo, 1986, pp. 57-59. 17. Ver Terrence E. Deal y Allan A. Kennedy, Corporate Cultures: The Rites and Rituals ofPara más dicudón, ver Laura Nash, "Mission Corporate Life (Reading Mass.: Addison-Statements-Mirrors and Windows", Harvoid Wesley, 1982); "Comrate Culture", BusinessBwiness Review ,Marzo-Abril 1988, pp. 155- Week, 27 de Octubre, 1980, pp 148-60; y56. Stanley M. Davis, Managing Corporate Culture (Carnbndge, Mass.: Ballinger, 1984).Theodoro Levitt, "Marketing Myopia",Harvard Business Review, Julio-Agosto 1%0, 18. Ver Derek F. Abell. "Strategic Windows",PP. 45-56. Journal of Marketing, Julio 1978, pp 21-26.Ver "Holidays Inns: Refining Its Focus to CAPITULO 2 :LA PLAMIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS 65
  • LA PLANIFICACION DE MARKETING Plans are nothing; planning is eveything DWIGHT EISENHOWER D. E n los capítulos I y 2 vimos que lafilosojia marketing y la planlficaicón estiurégica confi- guran las bases principales para gestionar la empresa moderna en mercados altamente competi- tivos. Observamos que las scdes centrales de las empresas tienen que valorar continuamente sus unidades estratégicas de negocio y asignar objetivos y recursos apropiados a cada una de ellas. Concluimos que cada unidad esrrarégica de negocio debe analizar permanentemente sus entornos interno y externo y desarrollar el plan estratégico de cada unidad de negocio. reniendo en cuenta que cada unidad estratégica de negocio lleva distintos productos destinados a diversos segmentos, cada unidad debe preparar planes de marketing para cada uno de ellos. Los planes de marketing se diferencian de los planes de las unidades estrarégicas de negocio en que se centran de una forma más concreta en un área producto/mercado y desarro- llan estrategias de marketing detalladas y programas concretos para alcanzar los objetivos de la unidad de negocio en ese área producto/mercado. El plan de marketing es el irzsrrumento cen-, tral paru dirigir y coordinar- el esfuerzo de marketing. Las empresas que quieran mejorar su efectividad y eficiencia en marketing, deben aprender cómo desarrollar y gestionar planes de marketing sanos. Nuestro análisis de la planificación de marketing buscará responder a estas preguntas: ¿Cuáles son los pasos principales en el proceso de marketing? ¿Cuáles son los principales componentes de un plan de marketing? ¿Cuáles son las principales herramientas teóricas para describir cómo afectan diferentes es- fuerzos de marketing a las ventas/beneficios de la empresa? Después de esta visión general de la gestión y planificación de marketing, examinare- mos con profundidad en los capítulos siguientes, los pasos que hay que dar en el análisis. plani- ficación, gestión y control del proceso de marketing. CAPITULO 3 : LA PLANIFICACION DE MARKETING 67
  • En la Figura 3-1 se ilustra la relación entre el departamento de marketing y el de planificaciónestratégica. El departamento de marketing proporciona información y recomendaciones estraté-gicas (paso 1) a los responsables de la planificación estratégica para su posterior análisis y eva-luación (paso 2). Posteriormente, los responsables de la planificación estratégica negocianobjetivos y recursos (paso 3). Después, el departamento de marketing formula planes de marke-ting en base a dichos objetivos (paso 4) y los lleva a efecto (paso 5). Los encargados de la pla-nificación estratégica valoran los resultados y el proceso se repite. Así pues, el primer paso en la planificación de una empresa es un paso que tiene quever con el departamento de marketing, en el que se definen el público objetivo, la estrategia deposicionamiento, los objetivos de venta y los recursos necesarios para alcanzar los objetivos. Elpapel de los departamentos financiero, de aprovisionamiento, de producción y de personal esasegurar que el plan de marketing puede contar con suficientes fondos, materiales, máquinas yrecursos humanos. Para desarrollar sus responsabilidades, los ejecutivos de marketing llevan a cabo unproceso de marketing que se define de la siguiente forma: El proceso de marketing comprende el análisis de las oportunidades de marketing, búsqueda y seleccibn de público objetivo, diseño de estrategias, planificación de programas, organizacibn, gestión y control del esfuerzo de marketing. En la Figura 3-2 se describen estos pasos, junto con los capítulos de este libro en losque se analiza cada uno con más detalle. A continuación se ilustran estos pasos en conexión conun ejemplo real de mercado: La empresa Zeus (nombre supuesto) es una compañía que opera en varios sectores, incluyendo el químico, energía, máquinas de escribir y algunos bienes de consumo. Cada sector se organi- za como si fuera una unidad estratégica de negocio. La empresa se plantea qué hacer con su di- visión de máquinas de escribir Atlas. Hasta ahora, la empresa producía máquinas de escribir comparables con las populares IBM, pero de menor precio. El mercado para las máquinas de escribir eléctricas decrece y el de esta empresa se ve empequeñecido por el líder. En una matrizFIGURA 3-1 ~~pmnvmo*Relación entre la yiwno PlinhkaMn EmmobPlanificación de Marketingy la PlanificaciónEstratégica68 PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • Análisis de las opominidades Búsqueda y selección Diseno de las de público objetivo estrategias de marketing (Capblos 4-8) (Capitulos 9-10) (Capitulas 11 -15) Gestibn, y Control del esfuerzo de marketing (Capituios 25-26)FIGURA 3-2El Proceso de Gestiónde Marketing de crecimiento-participación, a este negocio se le clasificaría como "perro" La dirección corpo- rativa de la empresa quiere que el departamento de marketing desarrolle un plan que genere be- neficios para esta línea de productos o bien que considere también la eliminación de dicha divi- sión. La dirección de marketing tiene que desarrollar un plan convincente, venderlo a la direc- ción corporativa y después gestionarlo y controlarlo. Análisis de las Oportunidades de Mercado La primera tarea con la que se enfrenta la dirección de marketing de Atlas es analizar las opor- tunidades a largo plazo en su mercado, para así mejorar sus resultados como una división de la empresa Zeus. Los directivos reconocen la abundancia de oportunidades en el campo del equi- pamiento de oficinas de negocio. La oficina del futuro es una importante inversión para la pró- xima década, como lo fue la fabricación en el pasado (la nueva factoría con robótica es, por su- puesto, otra oportunidad). La economía de los Estados Unidos se está convirtiendo en una eco- nomía de servicios y hay cada vez más trabajadores de oficina que trabajadores de factona. Sin embargo, las oficinas están pobremente organizadas para tareas elementales como escritura a máquina, archivo, almacenaje y transmisión de información, especialmente en términos de las últimas tecnologías disponibles. Muchos fabricantes están alerta sobre este mercado y buscan suministrar sistemas integrados de escritura, microordenadores, máquinas de fotocopias, siste- mas electrónicos de mensajes, etc. Entre ellas se encuentran IBM, Xerox, Olivetti y algunas em- presas japonesas. Todas ellas se encuentran comprometidas en el desarrollo de un "Hard y Soft" que incremente la productividad en la oficina, lo cual constituye el principal motivo de compra por quienes deciden el equipamiento de la misma. Xerox, de hecho, se ve a sí misma, no como una empresa de fotocopias, sino como una empresa de mejora de la productividad en las ofici- nas de las empresas. El objetivo a largo plazo de la gestión de marketing de la empresa Atlas es convertirse en fabricante de equipos de oficina. Sin embargo, en el momento presente debe desarrollar un plan de marketing para mejorar su línea de máquinas de escribir, porque incluso dentro de las máquinas de escribir existen muchas oportunidades. Así, por ejemplo, la empresa Atlas puede desarrollar una versión de su máquina de escribir para el mercado doméstico y anunciarlo como la máquina de escribir en casa con calidad de oficina y existen aún mayores oportunidades in- corporando algunas mejoras tecnológicas. De la misma forma que las máquinas de escribir evo- lucionaron de manuales a eléctricas, pueden actualmente superarse. Atlas podría diseñar una máquina de escribir electrónica con sólo 24 panes móviles, en comparación con el millar apro- ximado de las máquinas de escribir eléctricas; ofrece nuevas características, tiene memoria, CAPITULO 3 : LA PLANIFICACION DE MARKETING
  • puede desarrollar correcciones automáticamente, no se atasca y tiene n:uchas otras característi-cas útiles. Las máquinas electrónicas tienen un precio que oscila entre varios cientos y el millarde dólares existiendo varias marcas tales corno Corona, Royal 5010, Olivetti ET121 e IBMelectrónica. Atlas podría también considerar la incorporación a una máquina electrónica tradici-nal de un procesador de textos que tuviera más memoria y la posibilidad de editar textos ven-diéndose por varios miles de dólares; podría incorporar más programas informáticos como elDisplaywriter de IBM o desarrollar máquinas de escribir activadas por la voz, que únicamenterequiriesen dictado oral. Para identificar y valorar sus oportunidades, la empresa Atlas necesita construir y ges-tionar un sistema de información de marketing (Capítulo 4). La investigación de marketing esun ingrediente indispensable para el desarrollo del concepto marketing en las empresas, en lamedida en que a través de la misma se puede servir mejor a los clientes, conociendo sus necesi-dades y deseos, el lugar en el que les gusta comprar; sus prácticas de compra, etc. La empresaAtlas puede desarrollar diferentes niveles de investigación formal. Como mínimo, necesita unbuen sistema interno de contabilidad que con rapidez y precisión informe de las ventas realiza-das para cada modelo de máquina de escribir, tipo de cliente, tipo de empresa y tamaño, locali-zación del cliente, vendedor, canales a e distribución ... Además, deberá recoger continuamentedatos del entorno sobre los clientes, ia coi:ipetencia, los comercios, etc. Las personas del depar-tamento de marketing deberán llevar a cabo investigación formal buscando información en lasfuentes secundarias; desarrollando dinámicas de grupo; llevando a cabo investigaciones a travésdel teléfono, el correo y entrevistas personales. Si los datos recogidos se analizan debidamente,utilizando métodos y modelos estadísticos acertados, probablemente la empresa obtendrá infoi-mación muy útil sobre la forma en la que las distintas herramientas de marketing ayudan a lasventas. El objetivo de la investigación en la empresa Atlas es recoger información significativay continua sobre los aspectos más importantes del entomo de inaiketing (Capítulo 5). El entor-no de marketing de las empresas se divide en dos partes: el macroer!torno y el niicroentorno. Elmicroo1to1.110 la empresa está formado por todos los actores que ayudan o iilectan a la capa- de.cidad de la empresa para producir y vender máquinas de escribir, a saber: suininistradores, in-termediarios de mei.cado, clientes, competencia y distintos grupos de interés. Surgen preguntascomo las siguientes: ¿Qué les gusta y qué buscan los clientes en la compra dc una máquina deescribir? ¿Qué tipos de canales de distribución tienen más in~portancia cuáles menos? ¿Qué ysuministradores son más eficientes en la fabricación de compoiientes? qué está haciendo lacompetencia? La empresa Atlas debe también prestar atención a las teiidencias del cntorno conocidocomo macroentomo, a saber, aspectos demográficos, económicos, físicos, tecnológicos, políti-cos-legales y cambios socio-culturales. Centrar la atención exclusivamente en el microentomo eignorar los cambios en el entorno más lejano, sería actuar con miopía. El macroentorno suscitapreguntas como las siguientes: ¿Qué zonas del país se están desarrollando económicamente ycuáles pierden fuerza? ¿Cuáles son las perspectivas económicas y como afectarán a las ventasde máquinas de escrioir y de los distintos modelos? ¿Qué nuevas tecno!ogías podrían tener aceptación e n la mejora de las máquinas de escribir? Los cambios en el macroentorno podrían tener un efecto profundo en el mercado de la empresa Atlas. En la medida en la que la empresa Atlas considere fabricar máquinas de escribir para casa, para el mercado de particulares, necesita comprender cómo funciona el nie~rado ~ 0 1 1 - de suhzidores (Capítulo 6). Necesitaría conoccr: ,Cuántas familias necesitan comprar una máquina de escribir? ¿,Quién compra y por qué? ¿Cuáles son sus expectativas sobre los precios y las ca- racterísticas de la máquina? ¿Dónde compran? ¿Cuáles son sus iinagenes sobre la competencia? ¿Cuál es la influencia del precio, de la publicidad, de la promoción de ventas y de la venta per- sonal en la decisión de elección de tina marca?70 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKITXISG
  • La empresa Atlas vende al mercado de empresas, incluyendo grandes corporaciones, empresas pequeñas, comercios, empresas públicas, etc. (Capítulo 7). Las empresas grandes cuentan con personal técnico que está preparado para valorar equipos. Las decisiones funda- mentales de equipamiento se toman por comités de compra integrados por diversas personas de la compañía, con diferentes objetivos y grados de influencia sobre la decisión*finalde compra. La venta a empresas requiere contar con equipos de ventas bien entrenados en presentar el pro- ducto y demostrar cómo puede satisfacer las necesidades del cliente. La empresa Atlas necesita tener una comprensión total sobre cómo funciona el comportamiento de compra en las empre- sas. Debe también prestar atención a la identificación y valoración de los movimientos de su competencia (Capítulo 8): debe esperar movimientos sorpresa de su competencia, tales como caídas de precios, mejora de productos y nuevos métodos de venta y promoción, los cuales po- drían influenciar su cuota de mercado, así como saber anticiparlos para actuar con rapidez y efi- cacia. Atlas puede querer también desarrollar por su propia cuenta movimientos sorpresa, en cuyo caso necesita anticipar cómo responderá la competencia. La clave del éxito, en ambos casos, radica en tener un conocimiento actualizado de la competencia a través del sistema de in- teligencia. Búsqueda y Selección de Público Objetivo. y Posicionamiento de la Oferta Supongamos que la empresa esté ahora dispuesta a buscar y seleccionar un público objetivo. Necesita conocer cómo medir y predecir el atractivo de cada mercado (Capítulo 9). Esto requie- re estimar el tamaño total del mercado, su crecimiento y rentabilidad. Los especialistas en mar- keting deben entender las principales técnicas de medición del mercado potencial y de predic- ción del futuro del mismo. Cada técnica tiene sus ventajas y limitaciones que deben ser cuida- dosamente analizadas para evitar una mala utilización de las mismas. Estas mediciones y predicciones del mercado se convierten en los elementos claves para decidir en qué mercados y con qué nuevos productos entrar. La práctica moderna del mar- keting requiere dividir el mercado en segmentos, valorarlos y seleccionar aquellos que se pue- dan atender en las mejores condiciones (Capítulo 10). La segmentación de mercados, tarea de dividir el mercado total (que normalmente es demasiado grande) en segmentos que comparten propiedades, puede hacerse de diversas for- mas. La empresa Atlas puede segmentar el mercado de máquinas de escribir por el tamaño de los clientes (grande, mediano, pequeño), por el beneficio principal buscado por los clientes (ca- lidad, precio, servicio), por el tipo de empresu (banco, empresas de profesiones liberales, em- presas de fabricación), etc. Se pueden identificar también segmentos de mercado cruzando dos o más variables. La Figura 3-3 ilustra una segmentación de mercado de máquinas de escribir en la que hay dos va- riables, a saber: tamaño del cliente y tipo de necesidades satisfechas. Esta segmentación particu- lar se denomina matriz productolmercado. La dirección de marketing puede estimar para cada una de las nueve celdillas consideradas el atractivo del segmento y el nivel de ventaja competitiva de la empresa en el mismo. La empresa Atlas busca, fundamentalmente, determinar qué celdilla o celdillas producto/mercado se ajustan mejor a los objetivos y recursos de la com- pañía. Supongamos que el segmento más atractivo para la empresa Atlas es el deUclientespe- queños, mercado de máquinas de escribir electrónicas", que aparece sombreado en la Figura 3-3. Puede incluso ocurrir que este segmento sea demasiado grande para la empresa, en cuyo caso se puede llevar a cabo una subsegmentación. Por ejemplo, la empresa Atlas podría decidir que su mejor oportunidad radicara en el diseño de un máquina de escribir electrónica de bajo CAPITULO 3 : LA PLANIFlCACION DE MARKETING 71
  • Chenlaj Medos Grandes Clanles - - mxasadores de Texlo 5 I C - : . 0 - S Maqumas o Eleclr(>nicas O = 0 : 5 MAquinas EIBilrrasFIGURA 3-3La Matriz Producto/MercadoDara Máauinas de Escribirprecio, cuyas características se apreciaran especialmente por las pequeñas firmas de empresasde profesiones liberales. De esta forma, Atlas llegaría a una clara definición de su público obje-tivo.Diseño de Estrategias de Marketing Suponiendo que la empresa Atlas desee conquistar el segmento de clientes de tamaño pequeño,con el producto de máquinas de escribir electrónicas, necesita desarrollar una estrategia de di-ferenciación y posicionamiento para el mismo (Capítulo 11). La empresa Atlas necesita definircómo se diferenciará de su competencia más significativa y cómo conquistará a su público ob-jetivo. ¿Debería comportarse como la marca "Cadillac", ofreciendo un producto superior al pre-cio más alto, con servicio excelente, con abundancia de publicidad y dirigido a la clase socialcon mayor poder adquisitivo? O en contraposición, ¿debería posicionarse como una máquina deescribir electrónica de bajo precio dirigida al segmento especialmente sensible a los precios? Atlas necesita estudiar las decisiones de sus competidores principales en el mismo seg- mento de mercado. Supongamos que las empresas de la competencia se posicionan en términos de calidad y precios. Podemos desarrollar un mapa de posicionamiento de productos (Figura 3- 4 ) para describir las posiciones de los cuatro competidores. La diferencia en las ventas de los cuatro competidores a, b, c y d se representa por el tamaño de los círculos. La empresa A ocupa la posición de alta calidad y alto precio. El competidor B se percibe por el mercado como el de calidadlprecio medio. El competidor C se ve como una empresa que fabrica calidad por debajo de la media, a bajo precio. El competidor D se percibe como "un artista engañoso", puesto que vende un producto de baja calidad a un precio alto. ¿Cómo debería posicionarse la empresa Atlas en este mercado? Normalmevte no tiene sentido posicionarse contra el competidor A, ya que tendría que luchar contra una t,.npresa bien establecida en relación con un número reducido de clientes que buscan la mejor máquina de es- cribir electrónica que pueda existir en el mercado. Sin embargo, si la empresa A estuviera d indo mal servicio o poco promocionada, Atlas podría decidir atacar. La mayoría de las empre- sas con filosofía marketing prefieren generalmente no atacar a un competidor ya existente (a menos que sea débil) sino encontrar algún hueco en el mercado que la competencia no este cu- briendo. Por ejemplo, la empresa Atlas podría considerar posicionarse en el segmento de alta calidad precio medio (ilustrado con el círculo de trazo discontinuo). De esta forma, estaría cu- briendo un "hueco" en el mercado. Antes de tomar la decisión debe analizar tres hechos. En pri- mer término, debe conocer si sus ingenieros pueden fabricar una máquina de escribir de alta ca-72 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • R a l o .noFIGURA 3-4Mapa de Posicionamiento de Productosque Muestra la Percepción de CuatroOfertas de la Competencia y una posible lidad que se pueda vender a un precio medio, de forma rentable. En segundo lugar, Atlas debe chequear si existe un número suficientemente grande de compradores de una máquina de alta calidad a un precio medio. Hay que considerar también el aspecto simbólico del precio. Finalmente, debe ser capaz de convencer a los compradores de que su máquina de escribir es comparable en calidad y servicio a la de la compañía A. Muchos compradores no creen que los productos de precio medio pueden ser de tan buena calidad como los de precios altos, por lo que requieren fuertes inversiones en comunicación. d i a y que destacar que, hoy en día, las empresas deben escoger cuidadosamente no sólo el público objetivo, sino también su competencia en el segmento. En una época de bajo creci- miento de mercado, la planificación de cara a la competencia resulta tan importante como la planificación de cara a los mercados. Una vez que la empresa Atlas haya decidido el posicionamiento de su producto, tiene que llevar a cabo la difícil tarea de desarrollar nuevos productos, probarlos y lanzarlos (Capítulo 12). El proceso de desarrollo de nuevos productos es un camino con muchas trampas y dificul- tades. Existen demasiados productos que nunca han pasado de la fase de laboratorio y, de los que pasaron, muchos fallaron en el mercado, causando un gran desgaste a la compañía y una pérdida a la sociedad. El arte del desarrollo de nuevos productos requiere una organización efectiva del proceso, utilizando herramientas de decisión y control adecuadas para cada una de las fases. En el desarrollo de esta nueva máquina de escribir electrónica, la empresa Atlas debe- rá prestar atención a las diversas dificultades en las que se ve envuelto el desarrollo exitoso de un nuevo producto. Una vez que se haya lanzado el nuevo producto, la estrategia de marketing del mismo deberá adaptarse a las diferentes etapas de su ciclo de vida: introducción, crecimiento, madurez y declive (Capítulo 13). Además, la elección de la estrategia depende de si la empresa decide adoptar el papel de líder, retador, seguidor o especialista (Capítulo 14). Finalmente, la estrategia tendrá que tener en cuenta las oportunidades y amenazas del mercado internacional (Capítulo 15). La Planificación de Programas de Marketing Los responsables de la planificación de las empresas deben formular no sólo las amplias estrate- gias del negocio, sino también las estrategias y tácticas concretas para productos específicos. CAPITULO 3 :LA PLANIFICACION DE MARKETING
  • Definimos la estrategia de marketing de la siguiente forma: La estrategia de marketing comprende los principios generales a travks de los cuales la direc- ción de marketing espera alcanzar sus objetivos de marketing y de negocio en un mercado concreto. Supone decisiones básicas sobre la inversión en marketing, el marketing rnix y la dis- tribución del gasto de marketing. La dirección de marketing debe decidir qué nivel de inversidn en marketing se necesitapara alcanzar sus objetivos. Numerosas empresas establecen su presupuesto de marketing comoun porcentaje de su objetivo de ventas, y si entran en un nuevo mercado, buscan conocer elratio presupuesto de marketinglventas de la competencia. Algunas gastan más que el ratio pro-medio con la esperanza de alcanzar una mayor cuota de mercado, debiendo analizar el trabajode marketing necesario para alcanzar un determinado volumen de ventas o una cuota de merca-do y, posteriormente, estimar el coste de este trabajo, constituyendo el resultado el presupuestode marketing. Las empresas tienen que decidir también cómo dividir el presupuesto total de marke-ting entre las distintas herramientas del marketing mix, uno de los conceptos claves en la teoríamoderna del marketing que se podría definir de la formz siguiente: El rnarketiag rnix es el conjunto de herramientas de marketing que utilizan las empresas para conseguir sus objetivos comerciales en relación con un príblico objetivo. Existen docenas de herramientas de marketing. McCarthy popularizó una clasificaciónde las mismas en cuatro grupos, que denominó las cuatro Ps: product, price, place ypromotion,l es decir, producto, precio, distribución y promóción. En la Figura 3-5 se ilustran lasvariables de marketing encuadradas dentro de cada P. El marketing mix de una empresa para un periodo de tiempo t y para un producto con-creto, podría representarse por el vector P, = calidad de producto P2 = precio P3 = dismbución P4 = acercamiento psicológicoFIGURA 3-5Las Cuatro Ps del Marketing Mix74 PARTE 1:EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • FIGURA 3-6Estrategia de Marketing Mix Si la empresa Atlas desarrolla un producto de calidad 1,2 (sea 1,00 = media), con un precio de 1.000 dólares y gasta 30.000 dólares al mes en distribución y 20.000 dólares en acer- camiento psicológico, su marketing-mix para el período t es: Se puede apreciar que el marketing mix se selecciona de entre un gran número de posi- bilidades. Si suponemos que la calidad del producto puede tomar uno o dos valores y que el precio ha de estar entre 500 y 1.500 dólares (variando de 100 en 100 dólares) y que los gastos de distribución y publicidad deben estar entre los 10.000 y 50.000 dólares (variando de 10.000 en 10.000 dólares), existirán 550 combinaciones posibles de marketing-mix (2x 11x5~5). Para complicar más las cosas, se deben tomar decisiones de marketing-mix tanto en re- lación con los canales de distribución como para el consumidor final. La Figura 3-6 ilustra la preparación de una oferta de marketing que incluye niveles de producto, servicios, precio y el mix de acercamiento psicológico correspondiente para conquistar a unos canales de distribución y a un público objetivo determinados. No todas las variables de marketing se pueden ajustar y modificar a corto plazo. Las va- riables varían en su capacidad de ajuste. Así, las empresas pueden variar sus precios, tamaño, fuerza de ventas y gastos de publicidad a corto plazo, pero sólo pueden desarrollar nuevos pro- ductos y modificar sus canales de distribución a largo plazo. Así pues, las empresas hacen pocos cambios de su marketing-mix a corto plazo, menos de lo que la cantidad de variables de marketing-mix sugiere. Finalmente, los especialistas de marketing deben decidir el reparto de su presupuesto de marketing entre los diversos productos, canales, medios de promoción y áreas geográficas. ¿Cuántos dólares debería dedicar la empresa Atlas a la versión elkctrica y a la versión electróni- ca? ¿Venta directa o venta a travCs de distribuidores? ¿Publicidad directa o publicidad en revis- tas comerciales? ¿Mercados del Este o mercados del Oeste? Podemos representar el reparto del presupuesto de la siguiente forma: Supongamos que la dirección establece un nivel de calidad 1,2, con un precio de 1.000 dólares, un presupuesto mensual de distribución de $5.000 y de pu- blicidad de $10.000 para el producto i, a vender al cliente tipo j, en el área k, en el momento t. CAPITULO 3 :LA PLANIFICACION DE MARKETING
  • Esto se representa por el vectorPara hacer esta distribución estratégica de presupuestos los directores de marketing usaq el con-cepto funciones de respuesta de ventas (ver Apéndice), que ilustra cómo se ven afectadas lasventas por la cantidad de dólares dedicados a cada posible destino. El mix de producto es la herramienta más básica del marketing e incluye la oferta tan-gible una vez definidos la calidad del producto, el diseño, las características,la marca y el enva-se (Capítulo 16). Así, la empresa Atlas gestiona una línea de máquinas de escribir que se dife-rencia de las de la competencia en las características, la calidad, el estilo y el envase. Atlas pro-porciona también varios servicios tales como la entrega, las reparaciones y el mantenimiento,así como un servicio financiero de leasing (Capítulo 17). Un componente fundamental del marketing-mix es el precio, es decir,lo que el clientetiene que pagar por el producto (Capítulo 18). La empresa Atlas tiene que decidir los precios demayorista y minorista, los descuentos, las rebajas y los créditos posibles. El precio tiene que sersuperado por el valor percibido de la oferta o los compradores acudirán a la competencia a lahora de la elección. El acercamientofísico, otra de las herramientas del mix de marketing, supone las diver-sas actividades que las empresas desarrollan para hacer el producto accesible en tiempo y lugaral público objetivo (Capítulos 19 y 20). La empresa Atlas debe identificar, reclutar y unir a losdistintos intermediarios y distribuidores de marketing, de tal forma que sus productos y servi-cios estén suficientemente cercanos al público objetivo. Debe identificar, comprender y conocercómo toman sus decisiones los distintos tipos de minoristas, mayoristas y empresas que hacenla distribución física. El acercamiento psicológico, la cuarta herramienta del ~imketing-mix, supone las dis-tintas actividades que desarrollan las empresas para comunicar los méritos de sus productos ypersuadir a su público objetivo para comprar (Capítulos 21-24). En este sentido, la empresaAtlas tiene que contratar, entrenar y motivar vendedores que promocionen sus productos a in-termediarios y otros compradores. Tiene que establecer programas de comunicación y promo-ción que incluyan publicidad, marketing directo, promociones de ventas y relaciones públicas.La Organización, Gestión y Control del Esfuerzo de MarketingLa última parte en el proceso de gestión de marketing consiste en organizar los recursos demarketing y gestionar y controlar el plan correspondiente. Un plan no es nada si no se lleva acabo.2 Por lo tanto, la empresa debe desarrollar una organización que sea capaz de llevar acabo el plan de marketing (Capítulo 25). En una empresa pequeña, una sola persona puede de-sarrollar todas las tareas de marketing: investigación, venta, publicidad, servicios, etc. Por elcontrario, en las grandes, habrá que encontrar a distintos especialistas. Así, la empresa Atlastiene vendedores, directores de ventas, investigadores de marketing, personal de publicidad, di-rectores de producto-marca, directores de segmentos y personal de servicio al cliente. Las organizaciones de marketing están presididas normalmente por un vicepresidentede marketing que desarrolla dos tareas. La primera consiste en coordinar todo el trabajo del per-sonal de marketing. Así, el vicepresidente de marketing de Atlas debe asegurarse, por ejemplo,que el director de publicidad trabaja próximo al director de ventas, de forma que el vendedoresté preparado para atender a los clientes derivados de la publicidad desarrollada por el depar-tamento de comunicación. La otra tarea es trabajar, en unión con el vicepresidente de finanzas, planificación, in-vestigación y desarrollo, compra y personal, para coordinar los esfuerzos de la empresa por sa-tisfacer a los clientes, puesto que si los hombres de marketing de Atlas anuncian la nueva má-76 PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • quina de escribir electrónica como un producto de calidad, pero el departamento de investiga-ción y desarrollo no diseña un producto de calidad o el departamento de fabricación falla en sudesarrollo, el departamento de marketing no entregará lo establecido. El trabajo del vicepresi-dente de marketing consiste por tanto en asegurarse de que todos los departamentos de la em-presa colaboran para cumplir las promesas de marketing que la empresa ha hecho a los Jientes. La efectividad del departamento de marketing depende no solamente de su estructurasino también de la forma en la que se seleccione, entrene, dirija, motive y valore a su personal.Hay una gran diferencia entre los resultados de un grupo de marketing unido o desunido. El per-sonal de marketing necesita una crítica constructiva sobre su trabajo. Los directores deben reu-nirse periódicamente con sus subordinados para revisar resultados, para hablar de puntos fuer-tes, señalar debilidades y sugerir caminos de mejora. Es probable que a medida que se vayan desarrollando los planes de marketing surjanmuchas sorpresas. La empresa necesita procedimientos de información y control para asegurar-se que se alcanzan sus objetivos (Capítulo 26). Varios ejecutivos tendrán que ejercitar tareas decontrol, además de las de análisis, planificación y gestión. Se pueden distinguir tres tipos de ac-tividades de control: control del plan anual, control de rentabilidad y control estratégico. El control del plan anual es la tarea de asegurarse de que la empresa está alcanzandolas ventas, beneficios y otros objetivos que se establecieron en su plan anual. La tarea se divideen cuatro etapas. En primer lugar, los ejecutivos deben establecer objetivos bien definidos enelplan anual para cada mes, trimestre o cualquier otro periodo a lo largo del año. En segundolugar, deben tener formas de medir los resultados en el mercado. En tercer lugar, los ejecutivosdeben determinar las causas de la separaci6n de los resultados previstos. En cuarto lugar, la di-rección debe seleccionar las acciones de mejora para disminuir ls distancias entre los objetivos aprevistos y los reales. Ello puede requerir mejorar las formas de gestión del plan o cambiar losprogramas, las estrategias o incluso los objetivos Las empresas necesitan analizar periódicamente la rentabilidad actual de los distintosproductos, grupos de clientes, canales. Esto no es una tarea simple. Los sistemas de contabili-dad de las empresas rara vez están diseñados para dar información real sobre la rentabilidad delas diferentes actividades de marketing. Para medir la rentabilidad de los diferentes modelos demáquinas de escribir de la empresa Atlas, por ejemplo, los contables deben estimar cuánto tiem-po y cuánta publicidad dedican los vendedores a promocionar cada modelo, etc. El análisis de la rentabilidad de marketing es la herramienta utilizada para medir la ren-tabilidad de las diferentes actividades de marketing, pero se necesitan también estudios de efi-ciencia de marketing para analizar como podrían gestionarse sus distintas actividades de formamás eficiente. De vez en cuando, la empresa Atlas deberá pararse y examinar críticamente elplan general de marketing y decidir si continúa gozando de un buen sentido estratégico. El áreade marketing es una de las principales en la que se da una rápida obsolescencia de objetivos,políticas, estrategias y programas. Grandes compañías, tales como Chrysler, IntemationalHarvester, Singer y A&P, pasaron tiempos difíciles porque no vieron a tiempo los cambios en elmercado y, por lo tanto, no se adaptaron adecuadamente. Como consecuencia de los rápidoscambios en el entorno, las empresas necesitan valorar periódicamente su eficiencia de marke-ting a través de un instrumento de control conocido como la auditoría de marketing. ~a Figura 3-7 representa un resumen del proceso de gestión de marketing y de las fuer-zas que configuran la estrategia de marketing de las empresas. El público objetivo se sitúa en elcentro y la empresa centra su esfuerzo en servir y satisfacer a dicho público objetivo. La compa-ñía desarrolla su marketing-mix con factores que están bajo su control, las cuatro Ps. Para defi-nir su marketing- mi^* la compañía gestiona cuatro sistemas: un sistema de información de mar-k e t i n w sistema de planificación, un sistema de organización y un sistema de control. Estos sistemas están interrelacionados; así, la información de marketing se necesita para desarrollarplanes de marketing; los planes se ejecutan por la organización; los resultados de esta gesti6n son revcisados y controlados. (IFICACION DE MARKETING 77
  • FIGURA 3-7Factores que Influencian la Estrategia de Marketing de la Empresa A través de estos sistemas, las empresas perciben y se adaptan al entomo de marketing:a su microentomo, integrado por los intermediarios de marketing, suministradores, competenciay otros grupos de interés y al macroentomo, integrado por fuerzas demográficas y económicas,político/legales, tecnológicas, físicas y socio/culturales. La empresa debe tener en cuenta los ac-tores y fuerzas de su entomo de marketing a la hora de desarrollar su estrategia para servir a supúblico objetivo.Hemos visto que uno de los componentes más importantes de la estrategia de marketing es elplan de marketing. Cabría preguntarnos ahora ¿cómo es un plan de marketing? Los planes de marketing tienen varias secciones, dependiendo del nivel de detalle quela alta dirección quiera para sus ejecutivos. La mayor parte de los planes de marketing, en espe-cial los planes para productos y marcas, tendrán las siguientes secciones: resumen ejecutivo,valoración de la situación del mercado, análisis de amenazas y oportunidades, objetivos, estra-tegias de marketing, programas, declaración de beneficios y pérdidas esperadas y control.Estas secciones y sus contenidos aparecen listados en la Tabla 3-1 y se desarrollan en los párra-fos siguientes. Las secciones del plan se ilustran también en el siguiente caso: La empresa Zenith es un gran fabricante de productos electrónicos de consumo final, entre los que se incluyen televisores, radios, equipos estéreos y ordenadores. Cada línea de productos es la responsabilidad de un director de producto que debe preparar un plan a largo plazo y un plan anual que se ajuste a los objetivos financieros de la corporación Zenith. Actualmente Jane Melogy es el director de producto de la línea de sistemas modulares de esté- reo, llamada línea Allegro. Cada sistema se compone de un sintonizador de frecuencia AM- FM, amplificador, cassette y altavoces. La empresa Zenith ofrece treinta modelos diferentes que se venden entre 150-400 dólares. Los sistemas modulares estéreos se diferencian, por un lado, de las consolas estéreos en las que todos los elementos están en un armario y, por otro, de78 PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • los sistemas de componentes de audio en los qye los consumidores seleccionan elementos no relacionados, pero compatibles, para construir los sistemas que deseen. Zenith produce también una línea de consolas estéreo, pero el merca@ de la consola está en declive, en tanto en cuanto los consumidores han cambiado a sistemas de sonido más pequeíios. Zenith no produce compo- nentes de sonido, pero considera de vez en cuando este mercado. El principal objetivo de Zenith es incrementar su cuota de mercado y la rentabilidad en el sistema estéreo modular. Como director de producto, Jane Melody tiene que preparar un plan para mejorar los resultados de la linea Allep. 3 Resumen Ejecutivo El documento del plan de marketing debería comenzar con un breve resumen, con los principa- les objetivos y recomendaciones que se desarrollaran dentro del cuerpo del plan. He aquí un ejemplo abreviado: El plan de marketing de 1.988 de la empresa Allepbusca generar un incremento significativo en las ventas y beneficios de la empresa del último &o. El objetivo de beneficio se establece en 1,8 millones de d6lares y el objetivo de ventas en 18 millones de d6larcs, lo que representa un aumento del 9% sobre el último año. Se espera que este incremento se alcance a travCs de una marca en precios, publicidad y distribuci6n. El presupuesto de marketing requerido será de 2.290.000 de d6lares, un 14% más que el año anterior... . El resumen ejecutivo permite a la alta dirección darse cuenta rápidamente de los princi- pales puntos del plan, pero deberá ir seguido de un índice de contenido. Análisis de la Situación Actual del Mercado Esta sección del plan presenta los datos más relevantes sobre el mercado, producto, competen- cia, distribución y macroentorno. La mayor parte de los datos de esta sección deberían derivarse de un libro de hechos del producto o marca, desarrollado y puesto al día por el director de pro- ducto. SITUACION DEL MERCADO Aquí se presentan datos del público objetivo sobre el ta- maño y crecimiento del mercado (en unidades y10 dólares), para los últimos años y para los dis- s.cdom InbnchContenido de un Piande Marketing Presenta un nsum d plui pmpisslo para d um~RNMdnpor~d.ladlrscd6n. CAPITULO 3 :LA PLANIFICACION DE MARKETING
  • tintos segmentos, así como sobre las necesidades, percepciones y tendencias en el comporta-miento del mercado. El mercado de los sistemas modulares estéreos se acerca a los 400 millones de dólares o al 20% del mercado de los estéreos para el hogar. Se espera que las ventas sean estables o decaigan un poco en los próximos años... Los principales compradores son personas que quieren escuchaf buena música aunque no quieren invertir en equipos caros. Quieren comprar un sistema com- pleto producido por una marca en la que puedan confiar, un equipo con buen sonido y cuyo di- seño se acople a la decoración de las habitaciones de la vivienda.SITUACION DEL PRODUCTO Aquí se presentan datos sobre las ventas, precios, már-genes de contribución y beneficios netos para cada producto de la línea, durante los últirnosaños. La Tabla 3-2 muestra un ejemplo de cómo podrían presentarse los datos para la línea de estére- os modulares. La línea uno muesha las ventas totales de la industria en unidades, ckiendo al 5% anual hasta 1.990, año en el cual la demanda desciende ligeramente. La línea número dos presenta la cuota de mercado de Zenith, manteniéndose en tomo al 3%, si bien alcanza en 1.989 un 4%. La línea hes se refiere al precio medio de un estéreo Allegro, precio que aumenta un 10% cada año, excepto el último que sube sólo un 4%. La línea cuatro hace referencia a los costes variables unitarios -materiales, energía- crecientes cada año. La línea cinco muesha el margen bruto, como diferencia enhe el precio (línea heS y el coste variable unitario (4). El mar- gen creció los primeros años y permaneció en 100 el último. Las líneas seis y siete mueshan el volumen de ventas en unidades y dólares. En la línea ocho se presenta el margen total de con- tribución en dólares, que creció hasta el último año, en el cual disminuyó. La línea nueve mues- ha los gastos generales, que permanecieron constantes durantes los años 1.987 y 1.988 y se in- crementaron a un nivel más alto en 1.989 y 1.990, debido a un crecimiento en la capacidad de fabricación de la empresa. La línea diez muestra el margen neto de contribución, es decir, la contribución bruta menos los gastos generales. Las líneas once, doce, trece señalan los gastos de marketing en publicidad y promoción, fuerza de ventas, distribución y en investigación de mercado. Finalmente, la línea catorce muestra el beneficio después de los gastos de marketing. El beneficio crece hasta 1.990, año en el que cae para convertirse en la tercera parte del nivel de 1.989. Ciertamente, el director de producto de Zenith necesita enconhar una estrategia para 1.991 que restaure el sano crecimiento en ventas y beneficios de la línea de producto.SITUACION COMPETITIVA Aquí se identifican los principales competidores y se des-criben en términos de tamaño, objetivos, cuota de mercado, calidad del producto, estrategias demarketing y otras caractensticas que sean apropiadas para comprender sus intenciones y com-portamientos. Los principales competidores de Zenith en el mercado de los sistemas estéreo modulares son: Panasonic, Sony, Magnavox, General Elechic y Electrophonic. Cada competidor tiene una es- hategia específica y un blanco definido. Panasonic, por ejemplo, ofrece 33 modelos que abar- can los distintos niveles de precio. Vende principalmente en tiendas especializadas e invierte mucho en publicidad. Piensa dominar el mercado a través de la proliferación del producto y po- líticas de descuento... (Existen descripciones similares para el resto de los competidores).ANALISIS DE LA DISTRIBUCION Esta sección presenta cifras sobre el número deunidades estéreo vendidas en cada canal de distribución, así como sobre la importancia cam-biante de los mismos. Se describen los cambios en el poder de los distribuidores y comercio alpor menor, así como los precios y términos comerciales necesarios para motivarlos. Los sistemas modulares estéreos se venden a havés de una gran variedad de canales de distri- bución. La empresa Zenith vende el 37% de sus estéreos en tiendas de herramientas, un 23% en tiendas de radio y televisión, un 10%en tiendas de muebles y el resto a havés de ohos canales. Zenith domina en canales cuya importancia disminuye, mienhas que tiene poca fuerza en los80 PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • Virkbb Columnas Ventas da la indusiriaen unidades Cuoti da mercado de lg empresa Precio medio por unidad Coste variable por unidad Margen bruto de comibuaón unkaria (3 - 4) Volumen de ventas en unidades (1 X 2) Volumen de ventas en dólares (3 x 6) Margen b ~ l de ainhibuci6n en d6lares o (5 x 6 ) 8. Gasios generales 2aIJ.000 2.000.000 bruio da contribuci6n 10. ~argon (8 - 9) 2m.m 3.985.000 11. Publicidady pmrnoaón ml.000 1.000.000 12. Fuerza de ventas y distribución XX).000 1.000.000 13. Invosiigaci6nde marketing 100.000 120.000TABLA 3-2 14. Beneficio neto c~orativo (10-11 -12-13) 123xCa 1.866.000Datos Históricosdel Producto canales de importancia creciente, tales como los grandes almacenes. Zenith entrega un 30% de margen a sus distribuidores, cifra similar a la que ofrece la competencia. LA SITUACION DE MACROENTORNO Esta sección describe las tendencias en el macroentorno -demográfico, económico, tecnológico, político-legal, socio-cultural- que pueden influenciar el futuro de la línea de producto considerada. El 50% de las casas americanas tienen actualmente equipos estéreos. A medida que el mercado se acerca a su saturación, se debe hacer esfuerzos para convencer a los consumidores que susti- tuyan sus equipos... Se espera que la economía atraviese momentos difíciles, lo que significa que los consumidores postpondrán las compras de bienes duraderos... Los japoneses han dise- ñado sistemas audio nuevos y más compactos, lo que supone un reto a los sistemas estéreo con- vencionales. Análisis de Oportunidades y Amenazas Partiendo de los datos descritos en el análisis de la "situación actual del mercado", el director de producto tiene que identificar las amenazas y oportunidades más importantes, los puntos fuer- tes y débiles de la compañía y los principales temas clave con los que se enfrenta la empresa en este producto y en relación con su plan de marketing. A este análisis se le conoce con el nombre de análisis D.A.F.O. ANALISIS DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES (ANALISIS A/O) El director l tiene que identificar las principales amenazas y oportunidades con las que se enfrenta el nego- cio. Amenazas y oportunidades hacen relación a factores externos que pueden afectar el futuro del negocio. Se describen de tal forma que puedan sugerir posibles acciones a tomar. El director debe ordenaqlas amenazas y oportunidades de tal manera que se dirija más atención a las más importantes. A continuación se describen las principales oportunidades con las que se encuentra la línea Allegro. CAPITULO 3 :LA PLANIFICACION DE MARKETING
  • Los consumidores están mostrando un creciente interés por los sistemas estéreo modulares compactos y Zenith debe considerar diseñar uno o más modelos compactos. Dos grandes cadenas nacionales están deseando llevar la línea Allegro si se le proporciona apoyo publicitario. Una importante cadena de graddes almacenes desea vender la línea Allegro si se le ofrece un descuento especial por llegar a un volumen de compra determinado. A continuación se describen las principales amenazas con las que se encuentra la líneaAllegro. Un número creciente de consumidores que escogen sistemas estéreos modulares compran en grandes almacenes, en las que su representación es débil. Un número creciente de consumidores de alta escala social muestra preferencia por siste- mas de componentes y no tiene un equipo de estas características. Algunos de nuestros competidores han introducido altavoces más pequeños con excelente calidad de sonido y los consumidores prefieren los altavoces pequeños. El gobierno federal puede aprobar una ley más estricta de seguridad del producto, lo que supondrá un trabajo de rediseño.ANALISIS DE PUNTOS FUERTES Y DEBILES (Análisis FID) El director tieneque identificar los puntos fuertes y débiles del producto que hacen referencia a los recursos in-ternos de la compañía. Los puntos fuertes significan aquellos aspectos en que se es mejor que lacompetencia, mientras que los puntos débiles significan aquello que la compañía tiene que evi-tar o corregir. A continuación se describen los principales puntos fuertes de la línea Allegro: El nombre de Zenith tiene notoriedad e imagen de alta calidad. Los comerciantes que venden la línea Allegro son conocidos y saben vender. Zenith tiene una excelente red de asistencia y los consumidores piensan que su servicio de reparaciones es rápido y de calidad. En contraposición podemos señalar las principales debilidades de la línea Allegro : No es demostrable que el sonido de la línea Allegro sea de mejor calidad que el de la com- petencia y el sonido es un aspecto importante en la elección. Zenith dedica sólo un 5% de sus ventas para publicidad y promoción, mientras que algunos competidores presupuestan el doble. La línea Allegro de Zenith no está claramente posicionada, comparada con Magnavox (ca- lidad) y Sony (innovación). Zenith necesita una posición única de ventas. La campaña de publicidad actual no es particularmente creativa ni excitante. La marca Zenith tiene un precio relativamente más alto que otras marcas, sin que ésto se corresponda con una mejor calidad en la percepción de los clientes. La marca no es apre- ciada por los compradores que buscan relación calidad-precio. La estrategia de precios debería reevalnarse.ANALISIS DE TEMAS CLAVE En esta sección la compañía utiliza los hallazgos delanálisis DAFO para definir las principales cuestiones que deben dirigir el plan, el posterior es-tablecimiento de objetivos, estrategia y tácticas. Zenith debe considerar los siguientes temas clave en relación con la línea Allegro. ¿Debe permanecer en el negocio del equipo estéreo? ¿Puede competir efectivamente o debe ir dejando esta línea de producto? Si Zenith decide permanecer en la línea, ¿debe continuar con sus productos actuales, con sus canales, precios y políticas de promoción o debe adaptarlos?82 PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • ¿Debe cambiar Zenith a los nuevos canales de distribución (tales como grandes almace- nes)? ¿Puede hacer esto manteniendo la fidelidad de sus canales tradicionales? ¿Debe incrementar sus inversiones en publicidad y promoción para igualar las de la compe- tencia? ¿Llevará esto a un suficiente incremento de cuota de mercado yrentabilidad? ¿Debe invertir en investigación y desarrollo para conseguir nuevos modelos, nuevo sonido y nuevo estilo?ObjetivosLa dirección conoce ya los temas clave y se enfrenta con la toma de decisión sobre los objetivosque guiarán la búsqueda posterior de las estrategias y programas de acción. Se deben establecerdos tipos de objetivos: financieros y de marketing.OBJETIVOS FINANCIEROS Toda empresa persigue objetivos financieros, mientras quelos accionistas buscarán un rendimiento a su inversión a largo plazo y unos determinados bene-ficios en el año actual. La dirección de Zenith quiere que cada unidad de negocio proporcione un cierto tipo derendimiento sobre la inversión y determinados beneficios y que la línea Allegro crezca másfuerte. El director de producto establece los siguientes objetivos financieros para la líneaAllegro: Obtener una tasa de rendimiento sobre la inversión en los próximos 5 años del 20% des- pues de impuestos. Producir beneficios netos de 1.800.000 dólares en 1.991. Producir una generación de fondos de 2.000.000 dólares en 1.99 1.OBJETIVOS DE MARKETING Los objetivos financieros deben convertirse en objeti-vos de marketing. Por ejemplo, si la empresa quiere ganar 1.800.000 dólares de beneficio y suobjetivo de beneficio es del 10% sobre las ventas, debe establecer un objetivo de ventas de18.000.000 dólares. Si la empresa establece un precio medio de 260 dólares debe vender 69.230unidades. Si se espera que el total de ventas de la industria alcance los 2,3 millones de unidades,los objetivos anteriores suponen una cuota de penetración del 3%. Para mantener esta cuota depenetración, la empresa tendrá que establecer ciertos objetivos de notoriedad para el consumi-dor, presencia en los puntos de venta, etc. Los objetivos de marketing podrían expresarse de lasiguiente forma: Alcanzar unos ingresos por ventas de 18 millones de dólares en 1.99 1, lo que representa un incremento del 9% sobre el último año. Alcanzar un volumen de ventas en unidades de 69.230, lo que representa una cuota de mercado esperada del 3%. Aumentar la notoriedad de la marca Allegro del 15 al 30% en el periodo planificado. Expandir el número de puntos de distribución un 10%. Conseguir un precio medio de 260 dólares. El establecimiento de objetivos debe seguir ciertos criterios: en primer lugar, cada obje-tivo debe establecerse de forma clara y mesurable para un período de tiempo determinado; ensegundo lugar, los objetivos deben ser consistentes; en tercer lugar, deben establecerse de formajerárquica, a ser posible con los objetivos de más bajo nivel derivados de los más importantes yen cuarto, deben ser alcanzables pero suficientemente útiles para estimular el máximo esfuerzo. CAPITULO 3 :LA PLANIFICACION DE MARKETMC
  • Estrategias de MarketingLa dirección desarrolla ahora la estrategia de marketing o el "plan de juego". En el desarrollo dela estrategia de marketing, la dirección se enfrenta con la elección de diversas alternativas.Cada objetivo se puede alcanzar de distintas formas. Por ejemplo, el objetivo de incrementarlos ingresos por ventas en un 9% se puede alcanzar incrementando el precio medio de las uni-dades o el volumen de ventas, y10 vendiendo más unidades a precios más elevados. Cada unode estos objetivos supone a su vez varios posibles objetivos derivados. El volumen total de ven-tas se puede incrementar a través del crecimiento de mercado y10 de la cuota de participaciónen el mismo. A su vez, el crecimiento de mercado se puede conseguir convenciendo a más per-sonas para que compren sistemas estéreo o para que reempla~¿,llos antiguos equipos con másfrecuencia. Bajando a través de los distintos objetivos, la direccion puede identificar las princi-pales alternativas estratégicas con las que se enfrenta la línea de producto. La formulación de estrategias requiere escoger entre distintas alternativas. El directorpuede hacer una declaración básica de estrategia como la siguiente: La estrategia básica de Zenith en la línea Allegro es dirigirse a las familias de alto poder adqui- sitivo, especialmente a las mujeres a través de las medidas que se citan a continuación: se ex- pandirá la línea añadiendo nuevos productos tanto de bajo como de alto precio; se incrementará el precio medio de la línea un 4%; se desarrollará e intensificará una nueva campaña de publici- dad para mejorar el nivel de presencia y confianza del consumidor sobre nuestra marca; se establecerá un fuerte programa de promoción de ventas para atraer la atención del consumidor- comerciante a nuestra línea; se expandirá la distribución para cubrir grandes superficies, evitan- do tiendas de descuento; se dotarán más fondos para el rediseño de la línea Allegro, de tal forma que proyecte una imagen de alta calidad de sonido y confianza en el equipo.La declaración de estrategia se podría presentar también en forma de lista, cubriendo las princi-pales herramientas de marketing, dando un resultado como el que se acompaña: DECLARACION DE ESTRATEGIA Público objetivo: Familias de alto poder adquisitivo, especialmente la mujer compradora. Posicionamiento: El sistema estéreo modular de mejor sonido y más con- fianza. Línea de producto: Añadir un modelo de bajo precio y dos de alto. Precio: Ligeramente superior al de la competencia. Distribución: Intensa en tiendas de radio y TV y de herramientas; in- crementar esfuerzos para penetrar en grandes superfi- cies. Fuerza de ventas: Aumentarla en un 10% e introducir un sistema nacional de gestión de ventas. Servicios: Mejorar la disponibilidad y el servicio rápido. Publicidad: Desarrollar una nueva campaña de publicidad dirigida al público objetivo, que apoye la estrategia de posicio- namiento. Enfatizar las unidades de precio alto en la publicidad; incrementar el presupuesto de publicidad un 20%.84 PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • Promoción de venias: Incrementar el presupuesto de promoción de ventas un 15% para desarrollar la publicidad en los puntos de ven- tas y participar más en los expositores de los comer- ciantes. Investigación y desarrollo: Incrementar el presupuesto en un 25% para desarrollar una línea de mejor diseño. Investigación de marketing: Incrementar el presupuesto en un 10% para mejorar el conocimiento del proceso de elección de los consumi- dores y los movimientos de la competencia. El desarrollo de la estrategia requiere que el director de marketing la discuta con otrosdirectores cuya cooperación será básica para conseguir el éxito del plan. El director de productodeberá consultar con los directores de aprovisionamiento y de fabricación, para asegurarse deque serán capaces de comprar la calidad y cantidad de material suficiente y de producir el sufi-ciente número de unidades para responder al volumen de ventas planificado. Deberá tambiénconversar con el director de ventas para obtener el apoyo suficiente del equipo de ventas y conel director financiero para asegurar la disponibilidad de fondos suficientes.Programa de .AccionesLa declaración de estrategia representa el principal elemento de marketing que el gerente utilizapara alcanzar sus objetivos de negocio. A continuación cada elemento de la estrategia de marke-ting debe ser concretado para responder a preguntas como las siguientes: ¿Qué habrá que hacer?¿Cuándo? ¿Quién lo hará? ¿Cuánto costará? He aquí un ejemplo para el programa de promo-ción de ventas: El programa de promoción de ventas se dividirá en dos partes, una dirigida a los comerciantes y otra a los consumidores. El programa dirigido a los comerciantes consistirá en lo siguiente: Mes de Abril. La empresa Zenith participará en la feria de aparatos electrónicos de Chicago. John Smith, director de promoción a comerciantes, se encargará de la organización. El coste es- timado es de 14.000 dólares. Mes de Agosto. Se desarrollará un concurso que otorgue tres premios consistentes en.unasvaca- ciones en Hawai para los comerciantes que consigan el mayor porcentaje de incremento de las ventas en unidades de Allegro dicho mes. El concurso lo dirigirá John Smith y el coste estima- do es de 13.000 dólares.El programa de promoción de ventas a consumidor consistirá en lo siguiente: Mes de Febrero. Zenith anunciará en los periódicos que a cualquier persona que compre una unidad de la Iínea Allegro en este mes se le regalará un disco de Anne Murray. Dirigirá este proyecto Ann Moms, director de promoción de ventas a consumidores, con un presupuesto es- timado de 5.000 dólares. Mes de Septiembre. La publicidad en la prensa anunciará que los consumidores que escuchen demostraciones de la Iínea Allegro durante la segunda semana de Septiembre, entrarán en el sorteo de 10 grandes unidades de la Iínea promocionada. Ann Morris dirigirá este proyecto de un coste estimado de 4.000 dólares. CAPITULO 3 :LA PLANIFICACION DE MARKETING 85
  • Declaración de Beneficios y Pérdidas- Esperadas . - - - -- . -.-- -El plan de acción permite al director de producto reunir los datos para establecer un presupues-to de beneficios y pérdidas esperadas. Por el lado de los ingresos, el plan de acción muestra elvolumen de ventas estimadas y el precio medio por unidad; mientras que por el lado de loscostes, muestra el coste de producción, el de distribución y los gastos de marketing divididos envarias categorías siendo la diferencia el beneficio esperado. La alta dirección revisará el presu-puesto, lo aprobará o lo modificará. Si el presupuesto solicitado es demasiado alto, el directorde producto deberá recortarlo. Una vez aprobado, el presupuesto será la base para el desarrollode los planes de compra de material, fechas de producción, reclutamiento de empleados y ope-raciones de marketing.ControlLa última sección del plan señala los controles que habrá que aplicar para hacer el seguimientodel plan. Normalmente los presupuestos y objetivos se establecen para cada mes o trimestre. Laalta dirección revisa los resultados cada periodo y destaca aquellas actividades que no alcanzansus objetivos. Los directores que no alcancen sus objetivos deben explicar lo que ocurre y lasacciones que tomarán para mejorar el cumplimiento del plan. Algunas secciones de control incluyen planes de emergencia que señalan los pasos quela dirección daría en respuesta a acontecimientos adversos específicos que podrían ocurrir, talescomo una guerra de precios o una huelga. El propósito de un plan de emergencia es animar alos directores a considerar ciertas dificultades que podrían vencer de ser previamente previstas.Los planes de marketing se centran en un producto/mercado y consisten en la definición de lasestrategias y programas de marketing necesarios para alcanzar los objetivos en el mercado. Sonel instrumento central para dirigir y coordinar el esfuerzo de marketing. El proceso de marketing tiene cinco pasos: análisis de las oportunidades de mercado;búsqueda y selección del público objetivo; diseño de estrategias; planificación de programas yorganización, gestión y control del esfuerzo de marketing. Cada paso se describe brevemente eneste capítulo y se examina en profundidad en los siguientes. La planificación de marketing se plasma en un documento que contiene las siguientessecciones: resumen ejecutivo, situación actual de mercado, análisis de oportunidades y puntosclave, objetivos, estrategias, programas de acción, declaración de beneficios y pérdidas espera-das y control. Para planificar de forma eficaz, los directores de marketing deben comprender las rela-ciones clave entre las distintas composiciones del marketing-mix y sus consecuencias en lasventas y beneficios empresariales que se explican en el apéndice de este capítulo.86 PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • Un fabricante de piezas de automóviles co- dez de comportamiento" por parte de muchosmercializa tres tipos de productos: amortigua- profesionales de marketing, supone un grandores, filtros y silenciadores. La empresa está problema al desarrollo de los planes de marke-buscando nuevas oportunidades de crecimien- ting en sus empresas ¿Qué significa esta afir-to. Desarrolle una matriz producto-mercado, mación?mostrando oportunidades potenciales de ex-pansión para la empresa. Un especialista en marketing está evaluando dos estrategias, para lo cual estima sus tasasSe han desarrollado varios modelos para ayu- de rendimiento, las cuales se sitúan en un 8%dar a los directores de marketing a determinar y un 12% respectivamente. ¿Qué estrategia seel mix de marketing óptimo de sus produc- escogería en.el caso de que la decisión fueratos.i,Qué propiedades deben reunir estos mo- repetitiva? ¿Qué estrategia se escogería si ladelos? decisión no fuera repetitiva?La planificación del mercado de juguetes re- Suponga que la cantidad vendida de un pro-sulta difícil debido a su consideración como ducto (Q) depende de su precio (P), de la can-capricho, lo que obliga a las empresas a reem- tidad invertida en publicidad ( A ) y del gastoplazar el 60% de su volumen todos los años. en distribución (D). Diseñe la ecuación de res-Dada la naturaleza de este mercado, ¿qué puesta de ventas (a) cuando el efecto marginalharía, si fuera el director de marketing de una de cada una de las variables de marketing , node estas empresas, para generar un crecimien- esté influenciado por el valor que tomen lasto a largo plazo? variables restantes; (b) cuando el efecto rnar-Jonh Smith, director de producción de ket- ginal de cada una de las variables de marke-chup, en la empresa Heinz, diseñó el plan de ting esté influenciado por el valor que tomenmarketing que se acompaña. Critique su pro- las restantes variables.cedimiento. ¿Qué mejora sugeriría? Sugiera ecuaciones que representen la función de respuesta de ventas (a) cuando las ventas 1. Previsión de mercado total (mercado actual (23.600.000 cajas) x tasa de crezcan a un ritmo decreciente en relación con crecimiento actual (6%) 25.000.000 cajas el gasto de marketing; (b) cuando la tasa de 2. Previsrón de la cuota de mercado 28% 3. Previsión del volumen de ventas ( 1x2 ) 7-000.000cajas crecimiento de las ventas sea al principio cre- 4. Precio al distribuidor $4.45 por caja 5. Previsión de ingresos por ventas ( 3x4 ) $32.150.000 ciente y después decreciente. 6. Previsión de los costes variables. Tomates. especias ($0.50); botellas. tapones ($1,00), 10. Una empresa quiere decidir la calidad que va a mano de obra ($1 ,lo) y distribución física ($0.15) $2,75 por caja aportar a una nueva maquina herramienta. 7. Estimación del margen de contribución a Ilustre mediante un diagrama, la forma lógica costos fijos. beneliciosy gastos de rnarke- ting ([4-613) $11.900.000 de determinar el nivel óptimo de calidad. 8. Estimación de los costes Iijos: $1 por caja x 7.000.000 de cajas $7.000.000 9 Previs~ón margen de contribución a del I l . Un director de marca de cereales de desayuno, beneficiosy gastos de marketing ( 7-8 ) $4.900.000 $1.900.000 se encuentra ante la siguiente cuenta de resul- 10. Previsión del beneficio perseguido 11. Cantidad disponiblepara marketing ( 9-10 ) $3.000.000 tados. 12. Distribucióndel presupuesto de marketing Publicidad $2.000.000 100% Ventas netas Promoción de ventas $900.000 Costes de fabricación y transporie Investigación comercial $100.000 Fijos 12.9% Variables 39,6 Totales 52.5 Otros gastos (sin incluir publicidad yEl análisis de oportunidades y amenazas, parte merchandising) Gastos de distribución 5.4importante del plan de marketing, está diseña- Gastos administrativosy generales 4.0 Gastos de fuerza de ventas 3,5do para que la dirección perciba los factores Investigaciónde mercado Total 13.4externos a los que se enfrenta y lleve a cabo Disponible para publicidad. merchan- dising, y benefiao 34,llas acciones pertinentes. Desarrolle un análisisde oportunidades y amenazas de la línea de ci- Enumere diferentes formas de incrementar losgarrillos de Philip Morris. beneficios.Un teórico de marketing sostiene que " la rigi- CAPITULO 3 : LA PLANIFICACION DE MARKETING
  • 1. E. Jerome McCarthy, Basic Marketing: A mix de distribución y mix de comunicación. Managerial Approach (Homewood, 111.: Ver William Lazer y Eugene J. Kelly, Richard D. Irwin, 1981), ahora en la novena Managerial Marketing: Perspectives y edición. Merece la pena reseñar dos clasifica- Viewpoints, edición revisada (Homewood, 111.: ciones alternativas. Frey propuso que todas las Richard D. Irwin, 1962), p. 413. variables de decisión de marketing podían ser categorizadas en dos categonas: la oferta (pro- Peter F. Drucker, Management: Tasks, ducto, empaquetamiento, marca, precio y ser- Responsabilities, Practices (New York: vicio) y los métodos y herramientas (canales Harper & Row. 1973), p. 128. de distribución, fuerza de ventas, publicidad, Este ejemplo está adaptado, con varios cam- promoción de ventas y relaciones públicas). bios y añadidos, de "Zenith Radio Ver Albert W. Frey, Advertising, tercera edi- Corporation; Allegro", el caso 9-575-062 de ción, (New York: Ronald Press, 1961), p.30. Harvard Business School preparado por Ed Lazer y Kelly propusieron una clasificación Popper bajb la supervisión de Scott Ward, en tres categonas: mix de bienes y servicios, 1975.88 PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • APENDICE LA TEORIA DE LA DISTRIBUCION EFECTIVA DE LOS RECURSOS DE MARKETING Una vez que hemos examinado cómo se elaboran actualmente los planes de marketing, descri- biremos a continuación algunas importantes herramientas y conceptos que pueden utilizar los directores para mejorar su planificación de marketing. La planificación se puede desarrollar apoyándose en microordenadores, utilizando programas específicos y hojas de cálculo. En com- pañías como Quaker Oats y General Mills, los directores de marca desarrollan y estiman el coste de diferentes estrategias de marketing, empleando programas informáticos en la búsqueda del mejor plan. Estos programas utilizan ecuaciones de ventas y de beneficios y hacen suposi- ciones de respuesta de ventas y beneficios a diferentes presupuestos de marketing- mix. Ilustraremos estos conceptos en los siguientes párrafos. La Ecuación de Beneficios Cada estrategia de marketing- mix, conducirá a un determinado nivel de beneficio. Este se puede estimar a través de una ecuación. Los beneficios (B), por definición, son igual a los ingre- sos (1) menos los costes (C): Los ingresos se obtienen del producto del precio neto (P) por las unidades vendidas <e>: I = PQ (3-2) Pero el precio neto (P) es igual al precio de la lista (P) menos cualquier descuento uni- tario (k) que represente rebajas, comisiones y descuentos: La estructura de .coste se puede clasificar en costes variables (e), costes fijos (F) y costes de marketing (M): C=eQ+F+M (3-4) Sustituyendo las ecuaciones (3-2), (3-3), y (3-4) en (3-1) y simplificando, en la que: B = beneficios P = precio de catálogo k = descuentos por unidad (incluye descuentos, comisiones) c = costes variables unitarios (materia prima, energía, etc.) Q = unidades vendidas F = costes fijos M = costes de marketing CAPITULO 3 : LA PLANIFICACION DE MARKETING
  • La expresión [(P - k) - c] es el margen de contribución bruta por unidad - la cifra quela empresa obtiene por unidad después de descontar las rebajas, descuentos y los costes varia-bles de producción y de marketing. La expresión [(P - k) - c]Q es el margen de contribucibnbruta,- el margen disponible para cubZir los costes fijos, beneficios y otros gastos de marketing.La Ecuación de VentasSi se desea utilizar la ecuación de beneficios para hacer planificación de marketing, el directorde producto tiene que especificar los determinantes del volumen de ventas (Q). La ecuación deventas recoge los factores condicionantes de las ventas (también llamada función de respuestade ventas):en el que: (X1, X2, ...X,) = variables de ventas que controla la empresa. (Yl, Y2, ...Y,) = variables de ventas fuera del control de la empresa. Las variables Y inciuyen aspectos como el índice del coste de vida, el volumen y larenta del público objetivo. A medida que cambian estas variables se modifica el comportamien-to de compra del mercado. La dirección no tienen influencia sobre las variables tipo Y pero ne- ,cesita estimarlas para hacer previsiones de ventas. Si asumimos que el director ha estimado lasvariables Y y su efecto sobre el volumen de ventas, obtendríamos la siguiente ecuación: Q = f(Xl, X2, ...Xnl Yl, Y2, ...Y , ) ,,que significa que el volumen de ventas es una función de las variables tipo X, para un niveldado de las variables tipo Y. Las variables tipo X, dada su naturaleza, se pueden modificar para influenciar el nivelde ventas. Las variables tipo X incluyen: precios (P), rebajas (K), costes variables (c) (en la me-dida que representen mejoras en la calidad del producto, entrega y servicio al cliente) y gastosde marketing (M). Así, las ventas como función de las variables controlables de marketing sedescriben mediante la fórmula: Podemos especificar mas aún. El presupuesto de marketing M se puede gastar de diver-sas formas, tales como publicidad (A), promoción de ventas (S), fuerza de ventas (F) investi- egación de marketing (R). La ecuación de ventas es ahora:en la que los elementos del paréntesis representan el marketing mix.La Planificación Optima del BeneficioSupongamos que la dirección quiere encontrar el marketing mix que maximice los beneficiosdel año próximo. Esto requiere tener cierta idea de cómo afecta cada elemento de marketing a90 PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • las ventas. Utilizaremos el término función de respuesta de ventas para describir la rplación entre el volumen de ventas y un elemento particular del marketing mix. De manera más concre- ta, la función de respuesta de ventas predice el volumen probable de las mismas para un perio- do concreto de tiempo, en relación con los diferentes niveles posibles de cada elemento del marketing- mix, manteniendo constantes los demás. No se puede pensar en una relación perma- nente entre dos variables a lo largo del tiempo. En la medida en la que los directores de marke- ting tienen intuición sobre las funciones relevantes de respuesta de ventas, mejora su posición para formular planes de marketing más efectivos. ¿Cuáles son las principales formas que adquieren las funciones de respuesta de ventas? La Figura 3A-1 muestra varias posibilidades. La Figura 3A-1 (a) muestra la relación entre el precio y el volumen de ventas, conocida como la ley de la demanda. Esta relación indica que las ventas crecen cuando los precios bajan siempre que permanezcan constantes el resto de las variables. El gráfico muestra una relación curvilínea, aunque también es posible una relación li- neal. La Figura 3A-1 (b) muestra cuatro posibles funciones de relación entre el volumen de ventas y los gastos de marketing. La función de gasto de marketing (A) es la menos factible: su- pone que el volumen de ventas no se ve afectado por el nivel de inversión de marketing. Significaría que la relación entre los clientes y sus compras no se vería afectada por la labor de los vendedores, la publicidad, la fuerza de ventas y la investigación de marketing. La función de gasto de marketing (B) sostiene que el volumen de ventas crece de forma lineal en relación al presupuesto de marketing. En el gráfico el punto de partida es O, aunque esto no es exacto porque las ventas tienen lugar, de hecho, en ausencia de gastos de marketing. La función de gasto de marketing (C) es una función cóncava que indica que el volu- men de ventas crece a una tasa decreciente. Plantea una descripción plausible de la respuesta de ventas a los incrementos de la fuerza de ventas. La lógica que la sostiene es la siguiente: si el equipo de ventas de una empresa consistiera en un solo representante, éste visitaría sin duda a los mejores clientes, con lo cual el incremento marginal de respuesta de ventas sena el más ele- vado posible. Un segundo representante llamaría a los siguientes clientes en interés, siendo el incremento marginal de respuesta de ventas menor. Si se contratara a nuevos representantes el incremento marginal seria progresivamente menor, resultando una disminución en el tipo del incremento de ventas. La función de gasto de marketing (D) es una función de tipo S que indica que los creci- mientos de ventas serían inicialmente crecientes y posteriormente decrecientes, mostrando la descripción del comportamiento de ventas a nuevos incrementos del presupuesto publicitario. Dicha función se apoya en la siguiente lógica: los presupuestos pequeños de publicidad no crean el nivel mínimo de conciencia. Por el contrario, presupuestos más altos de publicidad pueden conseguir niveles importantes de notoriedad, interés y preferencia, pudiendo producir un incremento en la respuesta de compra. Sin embargo, presupuestos muy altos de publicidad pueden no producir tal respuesta adicional, si el público objetivo se halla suficientemente farni- liarizado con la marca.FIGURA 3A-1Funciones de Respuesta de Ventas f 2 - g 0 - V> S 1 Precto (P) por periodo Gasto de rnaiketing (M) por periodo I d Funcidn dc ~ n c l o (b) Funcioner de gasto dc rnarkettng CAPITULO 3 :LA PLANIFICACION DE MARKETING 91
  • Sin embargo, el hecho de que los incrementos del gasto en marketing no originen inde-finidamente incrementos marginales de ventas es positivo por varias razones: en primer lugarporque existe un límite superior a la demanda potencial de cualquier producto concreto. El pú-blico objetivo mejor dispuesto compra casi inmediatamente tras la campaña, quedando los com-pradores menos convencidos para más tarde. A medida que se alcanza un nivel de ventas supe-rior, cada vez resulta menos rentable alcanzar a los compradores potenciales; en segundo térmi-no, es probable que a medida que la empresa aumenta su esfuerzo en marketing, su competen-cia haga lo mismo, con el resultado de que cada empresa experimente una resistencia crecientea la compra-venta y, en tercer lugar, si las ventas pudiesen siempre incrementarse de forma cre-ciente, obtendríamos como resultado monopolios naturales. Empresas únicas dominman eltotal de las industrias. Sin embargo, no hemos apreciado esta última situación. Pero, ¿cómo pueden los directores de marketing estimar las funciones de la respuestade ventas que se aplican en un negocio? Podemos afimar que existen tres métodos a su disposi-ción: el primero es un método estadístico, a través del cual la dirección reúne datos históricossobre las ventas y niveles de las variables de marketing, estimando las funciones de la respuestade ventas a través de técnicas estadísticas. Varios investigadores han utilizado estos métodoscon diferente éxito en función de la cantidad y calidad de los datos disponibles así como de laestabilidad de las relaciones. 1 El segundo método es el método experimental, que requiere laaplicación de niveles variables de inversión de marketing en distintas muestras geográficas uotras unidades para anotar sus resultados sobre el volumen de ventas. 2 El método experimentalproduce resultados más fiables, pero no se usa extensivamente porque exige altos costes de in-versión y presenta un excesivo nivel de resistencia por parte de la dirección. El tercer método esel método de juicid en el que se pide a varios expertos sus predicciones sobre los comporta-mientos de las distintas variables. Este método requiere una selección cuidadosa de los expertosy un procedimiento definido de recogida de la información y de combinación de las estimacio-nes, como es el caso del método Delphi. 3 El método de juicio es con frecuencia el único reali-zable y el único que de hecho resulta útil. Creemos que utilizar las estimaciones de los expertoses más beneficioso que renunciar al análisis formal de la estimación de beneficios. En la estimación de las funciones de respuesta de ventas deben tomarse varias precau-ciones: primeramente, porque se asume que las otras variables son constantes. Así, se suponeque los precios de la empresa y de la competencia permanecen constantes, a pesar de que lospresupuestos de marketing cambien. Dado que esta asunción no es real, es preciso que la fun-ción de la respuesta de ventas se modifique para reflejar las respuestas más probables de lacompetencia. Por otro lado, esta función asume también un cierto nivel de eficacia en las inver-siones de marketing de la empresa. Si la eficacia crece o decrece, la función de la respuesta deventas lo hará correlativamente, con lo cual deberá modificarse para reflejar los impactos de lasinversiones de marketing que manifiesten efectos a lo largo del tiempo. Estas y otras caracterís-ticas de la función de la respuesta de ventas sc verán con más detalle posteriormente. 4Optimización del BeneficioUna vez estimadas las funciones de respuesta de ventas, debemos preguntamos ¿cómo puedenutilizarse para optimizar beneficios? Introduciremos nuevas curvas para encontrar el punto ópti- mo del gasto de marketing. El análisis se muestra en la Figura 3A-2. Vemos que la función de larespuesta de ventas utilizada tiene forma de S, si bien se podría aplicar el mismo análisis par-tiendo de otra línea curva diferente de la función de respuesta de ventas. Para hallar el nivel óptimo de inversión, el director debe en primer lugar, sustraer de lafunción de la respuesta de ventas todos los costes ajenos al marketing para derivar así la fun- ción de beneficio bruto. Posteriormente, debe considerse la función del gasto de marketing, que se representa por medio de una línea recta que parte del punto de origen y crece a un ritmo de92 PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • - Funci6n de respuesia de ventas 5 Función de benelio bnito, deducidas los astos que no son de rnaAting Fund6n de gastos de marketing FunQ6n de benefido netoFIGURA 3A-2Relación entre el Volumen de Ventas.los Gastos de Marketing y el ~eneficio Gasto6 de Markeling un dólar de gasto en marketing por cada 10 dólares representados en el eje vertical. Para deri- var la curva de beneficio-neto, se resta de la curva de beneficio bruto la función de gasto de mrketing. A su vez, la curva del beneficio neto muestra el beneficio neto para el distinto nivel de inversiones en marketing que oscilan entre Mi y M,. La curva del beneficio neto alcanza su cota máxima en el punto M, por tanto, el gasto en marketing que maximizará el beneficio neto asciende a M dólares. La solución gráfica puede también desarrollarse numérica o algebraicamente. A conti- nuación presentamos un ejemplo numérico. EJEMPLO NUMÉRICO Jane Melody, directora de producto de la línea Allegro de la marca Zenith representa también una máquina limpiadora que vende por 16 dólares. Durante varios años ha estado utilizando una estrategia de precios bajos y escasa promoción. El último año gastó 10.000 dólares en publicidad y 10.000 en promoción de ventas. Las ventas fueron de 12.000 unidades y los beneficios de 14.000 dólares. Su jefe pensó que podría obtener superiores beneficios con este artículo y la Sra. Melody trató de definir una nueva estrategia que lo hiciera posible. En este intento el primer paso de la Sra. Melody consistió en imaginar alternativas es- tratégicas de marketing mix. Aplica entonces las ocho estrategias que se muestran en las prime- ras tres columnas de la Tabla 3A-1 (la primera estrategia corresponde a la que ha venido desa- rrollando). Las alternativas estratégicas se formularon tomando los niveles más alto y más bajo de cada una de las tres variables de marketing y elaborando todas las combinaciones posibles. (23 = 8). El siguiente paso fue estimar las ventas probables que se obtendrían con cada marke- ting mix. Concluyó, sin embargo, en que eran poco válidas las estimaciones de ventas a través de datos históricos o de experimentos. Decidió entonces preguntar al director de ventas sus esti- maciones, puesto que había demostrado una gran habilidad para predecir el mercado. El citado director leproprciortó las estimaciones de ventas que se relacionan en la última columna de la Tabla 3A- 1. Suponiendo que las estimaciones.de ventas fueran de confianza, el último paso sería es- timar qué combinación de marketing mix maximiza los beneficios. Esto requiere definir la ecuación de beneficios y aplicar los valores de las distintas combinaciones de marketing para poder analizar cuál de ellas maximiza los beneficios. Supongamos que los costes fijos, F, son de 38.000 midades; los costes variables unita- rios, c, son de 10 dólares y que las posibles rebajas o descuentos no existen. La ecuación de be- neficio que obtendríamos, de acuerdo con la fórmula (3-5), sería la siguiente: CAPITULO 3 :LA PLANIFICACION DE MARKETING 93
  • 4 5 6TABLA 3A-1 7Estrategias de Marketing 8M y Resultados (Ventas) iDe esta forma los beneficios serían una función del precio escogido y de los presupuestos depublicidad y promoción. En este punto, el director puede aplicar los valores de cada combinación del marketingmix y estimar el volumen de ventas (ver tabla 3A-1). Los beneficios resultantes son: #1(16.400dólares), #2(13.000 dólares), #3(-7400 dólares), #4(-2.400 dólares), #5(19.000 dólares),#6(16.800 dólares), W(4.200 dólares), y #8(2.000 dólares). La estrategia de marketing #5, paraun precio de 24 dólares, un presupuesto de publicidad de 10.000 y uno de promoción de 10.000,proporciona el nivel de beneficio esperado más elevado (19.000). Pero el director puede aún dar un paso más. Alguna combinación de marketing no con-templada podría proporcionar un beneficio mayor. Para chequear esta posibilidad, el director deproducto podría ajustar una ecuación a los datos que aparecen en la Tabla 3A-1. Las estimacio-nes de la tabla pueden verse como una muestra de un universo más amplio, al que se incorporael juicio de los expertos en relación con la ecuación de ventas Q = f (P,A, S). Una expresión de-finible de la ecuación de ventas se corresponde a la forma exponencial múltiple:en la que b = un factor de escala p,a,s = elasticidad de la demanda en relación con el precio, publicidad y promoción respectivamenteA través de un ajuste por mínimos cuadrados, los directores podrían encontrar que la ecuaciónde ventas que más se ajusta a la nube de puntos sería:Esta ecuación se ajusta extremadamente bien a los datos de la Tabla 3A-1. El precio tiene unaelasticidad de -2; esto significa que una reducción del precio en un 1% tiende a incrementar lasventas en un 2%, siempre que el resto de las variables permanezcan constante. La publicidadtiene una elasticidad de 118 y la promoción de 114. El coeficiente 100.000 es un factor de escalaque traduce las unidades de venta de magnitudes a dólares. Si el director de producto sustituye el valor de Q en la ecuación de beneficios, obtendrála siguiente ecuación de beneficios:En esta fórmula se aprecia que el beneficio es una función estricta del marketing mix. El direc-tor puede por tanto escoger cualquier marketing mix que incluya los datos de la Tabla 3A-1, de-94 PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • rivar una estimación de beneficios y encontrar la combinación de marketing que maximice subeneficio. El marketing mix óptimo (P, A, S) es ($20, $12947, $25894) que demuestra que debegastarse el doble en promoción que en publicidad, porque la elasticidad de la primera es eldoble. Con estas cifras el director de producto tendrá una estimación de ventas de 10.358 unida-des y una estimación de beneficios de 26.735 dólares. Si bien otras combinaciones de marke-ting pueden ser susceptibles de incrementar las ventas, ninguna puede producir mayores benefi-cios. Utilizando esta ecuación, el director de marketing ha solucionado no solamente la combi-nación óptima de marketing, sino tan bien el presupuesto óptimo: (A+S=$38.841). Para facilitar la planificación óptima & beneficios varias empresas han diseñado pro-gramas informáticos para utilización de los gerentes de marketing en la identificación y valora-ción del impacto de planes alternativos de marketing en beneficios y ventas. El propio directorde marketing debe sentarse ante una consola con un programa concreto y proceder a construir ytestar los diversos supuestos de gastos de marketing. Así, existe.un programa informático com-puesto de cuatro subprogramas: 5 el primero sirve para que el director de marketing recupere lasestadísticas principales sobre el producto de los últimos años. Este material se llama base histó-rica y es similar al contemplado en la Tabla 3-2. El segundo le imprime una proyección de lasprincipales estadísticas para los próximos años usando la extrapolación. Puede entonces a tra-vés del tercer programa modificar las proyecciones dadas por el ordenador, en base a su conoci-miento del mercado. Estas modificaciones y estimaciones se denominan base de planificaciónde beneficios y pérdidas. Si los beneficios proyectados son satisfactorios, el director de marke-ting puede quedarse en esta fase . Sin embargo, existe un cuarto subprograma llamado simula-ción de planifícación de marketing para intentar planes alternativos y estimar sus ventas y bene-ficios. El simulador incorpora y estima ecuaciones de ventas y el director de marketing priiebaprogramas alternativos hasta encontrar el que le resulte satisfactorio.Optimización del Marketing MixLa teoría de la optimización de beneficios conduce a encontrar el nivel óptimo del presupuestoen marketing. Tenemos ahora que examinar la distribución óptima del presupuesto de marke-ting entre los diversos componentes del marketing mix. Las herramientas del marketing mixson parcialmente sustituibles unas por otras. Una compañía que busque incrementar sus ventaspuede conseguirlo bajando el precio, incrementando la fuerza de ventas o los presupuestos depublicidad o de promoción. El reto es encontrar el marketing mix óptimo. Supongamos que el director de producto ha identificado la publicidad y la promociónde ventas como los dos elementos más importantes del presupuesto de marketing. En principio,este presupuesto puede dividirse en un número i n f i t o de combinaciones en base a los dos ele-mentos citados, tl como muestra la Figura 3A-3(a). Si no hay restricciones en cuanto a los ni- aveles de gasto en publicidad y promoción de ventas, cualquier punto en el plano AS sería unposible punto del marketing mix. La línea de marketing mix constante, parte del origen y mues-tra el conjunto de combinaciones de publicidad y promoción de ventas en las que ambas heira-mientas mantienen un cociente constante. &el gráfico aparece otra línea, la de presupuesto iconstante, que ilustra el conjunto de combinaciones de publicidad y promoción de ventas paraun presupuesto dado. Cada combinación de marketing da lugar a un nivel de ventas tal y como se muestra enla Figura 3A-3(a). Así, por ejemplo, se espera que el marketing mix (A1S2),que supone un pre-supuesto de marketing pequeño con una inversión aproximadamente igual en publicidad y enpromoción de ventas, produzca un nivel de ventas Ql; El marketing mix (A2S1) implica elmismo presupuesto, pero con una inversión relativa en publicidad superior a la de promociónde ventas; a su vez, se espera que esta combinación produzca ventas un poco mayores, Q,; Lacombinación (A3S3)manifiesta una mayor inversión, con una proporción similw en publicidad y CAPITULO 3 :LA PLANIFICACION DE MARKETING 95
  • promoción de ventas, de la que se espera unas venke de Q,. La tarea del ejecutivo de marketing es encontrar dentro de las distintas posibilidades el nivel máximo de ventas Q, para un presu- puesto dado. Para cada presupuesto de marketing la inversión debe dividirse entre las distintas herra- mientas de marketing de forma que se obtenga el mismo beneficio marginal de cada una de ellas. La Figura 3A-3(b) supone una versión geométrica de la solución. Aquí nos centramos en el plano A-S de la Figura 3A-3(a). La línea de presupuesto constante, indica las distintas combi- naciones de publicidad y promoción que se pueden considerar con este presupuesto. Las líneas curvas se denominan isoventas y representan las diferentes combinaciones de publicidad y pro- moción de ventas que produce un mismo nivel de ventas. La Figura 3A-3(b) muestra las curvas isoventas para tres diferentes niveles: 75 unidades 100 y 150. El nivel óptimo de marketing mix es el punto de tangencia entre la línea de presupuesto y las isoventas, consiguientemente, el marketing mix (A*S*), que supone relativamente más publicidad que promoci6n, es el que ma- ximiza las ventas (y en este caso también el beneficio). FIGURA 3A-3 La relación de la Función de Ventas con las Distintas Combinaciones de Dos Elementos del Marketing Mix PubllclQd (A) Línea de presupuesto mnstante Prmocl6n de Venlis (S) (b) Búsqueda del marketing mix @timo para un ptesupueslode maiketino determinado % PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETINGNECESIDAD DE CONSIDERAR LAS INTERACCIONES EN EL MARKETING MIXLos directores de marketing mantienen creencias deben actuar con cautela. Por ejemplo, Sasienisobre las interacciones de diversos pares de varia- obtuvo datos sobre la elasticidad de la publicidadbles de marketing. He aquí algunas de sus creen- para distintas marcas. Encontró que mientras al-cias más populares: gunas mostraban mayor sensitividad de respuesta a precios altos otras mostraban más sensitividad Cuanto mayor es el presupuesto de publici- a precios bajos. Concluyó que no se podían prede- dad mcfs se reduce la sensibilidad de los cir las respuestas sin poseer previamente una clientes al precio. Así pues, una compañía clara comprensión de la naturaleza de la fuerza que quiera cargar más precios debería gastar más en publicidad. de la publicidad y de la estructura de mercado Los presupuestos de publicidad tienen (Maurice Sasieni "Pricing and Advertasing for mayor impacto en las ventas de los produc- Profit", artículo presentado en Pensilvania, tos de precio bajo que en las de precio caro. Octubre de 1.981). Un buen posicionamiento reduce la sensibi- Las variables de marketing no sólo inte- lidad al precio de los clientes. raccionan entre ellas sino también con otras va- Las inversiones en publicidad reducen el riables de la empresa que no son de marketing. El coste de la venta. La inversión en publici- cuadro inferior muestra que la calidad del pro- dad hace una preventa al cliente y los re- ducto y el precio dependen de más variables que presentantes pueden emplear su tiempo en de las de marketing. Las compañías japonesas responder objeciones y cerrar la venta. son especialmente sensibles a la interdependencia Los incrementos en los niveles de calidad de entre las variables de marketing y las que no lo producto permiten a las empresas cargar son. Así, el precio depende de la productividad de precios relativamente más altos. la empresa, la cual se ve influenciada por las polí- Los incrementos de precios llevan a los ticas del personal así como por las decisiones de clientes a considerar un nivel de calidad re- lativamente más alto. inversión de capital. De la misma manera, la cali- dad del producto se ve influenciada por la tecno- Las reducciones de precio o los incrementos en el esfuerzo de ventas ponen en tensión el logía y la fiabilidad del producto, los cuales a su sistema de distribución y pueden requerir vez se ven influenciados por la gestión de perso- una mayor expansión o revisión del mismo. nal y las inversiones en I+D. Así pues, los hom- Unas condiciones de pago m6s duras re- bres de marketing no deben considerar fijos el quieren un incremento del esfuerzo de ven- producto y el precio y deben tener en cuenta la in- tas y de la publicidad para conseguir el fluencia de variables que no son de marketing y mismo volumen. pueden permitir a la empresa reducir costes y realizar ~roductos mavor calidad. de Si bien estas relaciones son ciertas paramuchos productos, los directores de marketing Otras variables lntluenclaa Variables de rnarketlng 1 lnversi6n en capital -e Ikr Productividad - b Precio Fiabilidad Tecnologia Calidad del producto CAPITULO 3 : LA PLANIFICACION DE MARKETING 97
  • Este anáiisis podría generalizarse a la totalidad de las herramientas de marketing.Ferber y Verdoom declararon que "en lapsición óptima, las ventas adicionales obtenidas gra-cias a un pequeíío incremento en el esfueno de marketing, son iguales para cualquier herra- .mienta de marketing, a diferencia de los precios .." 6 Dorfman y Steiner fueron m& lejos y formalizaron las condiciones bajo las cuales seoptimizaria el valor del precio, promoción y nivel de calidad del producto. 7 Como puede apre-ciarse en el apéndice Conceptos y Herramientas de Marketing, recientemente varios investiga-dores de marketing han analizado cómo interaccionan las diversas variables de marketing mixsobre las ventas de las empresas.Distribución Geográfica Optima del Presupuesto de MarketingLa última responsabilidad del planificador de marketing es distribuir de forma óptima el presu-puesto entre los distintos públicos objetivos (PO). Los PO podrían ser diferentes áreas geográfLcas, diferentes grupos y otros segmentos. Para un presupuesto concreto de marketing, podríanincrementarse las ventas y los beneficios, redistribuyendo el presupuesto entre los diferentessegmentos. La mayoría de los ejecutivos de marketing distribuyen TUS presupuestos entre los distin-tos PO sobre la base de un porcentaje de las ventas actuales o esperadas. En general, las reglaspara la distribución del presupuesto de marketing conducen a una distribución ineficiente por-que desgraciadamente confunden respuestas medias y marginales. La Figura 3A-4(a) ilustra ladiferencia entre la respuesta marginal y la respuesta media y muestra que no hay razón parapensar que se corresponden. El @co muestra el presupuesto de marketing y las ventas de lacompañía para dos públicos objetivos: ambos casos parten de un presupuesto de 3 millones. Sinembargo, las ventas de la compañía son de 40 millones de dólares en el PO número 1 y de 20millones en el PO número 2. Por tanto, las ventas son superiores en el PO 1; 40 y 20 respectiva-mente. Podría parecer que l o que hay que hacer es desviar fondos del PO 2 al PO 1, donde larespuesta media es más alta. Sin embargo, la clave reside en considerar la respuesta marginal re-presentada por la pendiente de la función de ventas en ambos puntos. En el PO2 la pendiente dela curva es mayor que en el PO1. Las pendientes respectivas muestran que un millón adicionalde presupuesto de marketing produciría un incremento de ventas de 10 millones en el PO2 y tansolo de 2 millones en el PO1. Así pues, es la respuesta marginal y no la respuesta media la quedebe guiar el camino para la distribución óptima del presupuesto de marketing. La respuestamarginal es la pendiente de la función de la respuesta de ventas en cada punto y para cada tem-torio. Supongamos que una empresa es capaz de estimar sus funciones de respuesta de ventaspara cada PO y que las funciones de respuesta de ventas para dos PO son las que se muestran enla Figura 3A4b). La empresa desea distribuir un presupuesto de B dólares entre los dos públi-cos objetivos de manera que maximice su beneficio. Los fondos estarán óptimamente distribui-dos cuando, una vez invertida la totalidad del presupuesto, la respuesta marginal a las ventas seala misma en ambos segmentos. Geom&icamente, esto significa que las pendientes de los pun-tos considerados son iguales en ambas figuras. La Figura 3A-4(b) muestra que un presupuestode 6 millones de dólares estaría óptimamente distribuído en 4,6 millones para el PO1 y 1,4 mi-llones para el P02, produciendo unas ventas máximas de aproximadamente 180 millones de d6-lares; la respuesta marginal de ventas sería la misma en ambos PO. El principio de distribución de fondos entre los PO, en base a igualar la respuesta mar-ginal de las ventas es ef que se utiliza en la técnica conocida como presupuesto base 0. 9Imaginemos que se pide al director de cada segmento que formule un plan de marketing y esti-me las ventas, para tres niveles de gasto: un 30% por debajo del normal, el normal y un 30%por eqcima del normal. En la Tabla 3A-2 se muestra un ejemplo, señalando lo que el director de98 PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
  • denmtesmedh m r g l d @)Fundoneadereapu&adermSr (a) =m - (& e n ~ P S b E o s ~ ( - )FIGURA 3A-4Las Funciones de Respuesta de Ventas en Dos Públicos Objetivo (P.os) marketing haría con cada nivel de gasto y su estimación del volumen de ventas. Posteriormente, la alta dirección deberá revisar estas funciones de respuesta junto con las de otros directores de producto y considerar seriamente la posibilidad de redestinar los fondos de los PO con respues- tas marginales inferiores, a los PO con respuestas marginales superiores. La medición de las funciones de respuesta de ventas puede conducir a cambios sustan- ciales de la estrategia de marketing en las empresas. Una gran compañía de petróleo americana que había distribuído sus estaciones de servicio en la totalidad del temtorio de los Estados Unidos, solo detentaba un escaso número de estaciones en numerosos mercados. La empresa decidió valorar si la cuota de penetración en cada ciudad variaba con su porcentaje de inve&n de marketing en la misma (medido como el porcentaje de participación en los puntos de venta y estaciones de servicio). Se ajustó una curva que ilustraba la relación entre la cuota de participa- ción de mercado y la cuota de participación de los puntos de venta que tenía forma de S (ver ~ i ~ u 3A-5) . Esta curva mostraba que a menor concentración de estaciones en una ciudad, ra menor cuota de mercado se poseía cada día. La conclusión era clara: la empresa debía abando- nar los mercados de poca presencia o conseguir una alta participación en los mismos, al menos de un 15%. En lugar de establecer pocas estaciones de servicio en muchas ciudades, debía esta- blecer muchos de servicio & pocas ciudades. De hecho esta estrategia se está siguiendo en la realidad; En el pasado la mayor parte de las compañías de petróleo intentaban convertirse en compañías nacionales. Hoy en día cada una de ellas se concentra regionalmente, tratando de alcanzar el liderazgo en la región.TABLA 3A-2 Rlvlsldn de veniasIlustración del Presupuesto R~pw=to(Y) Plan de marketing (a)Base Cero $1,400,000 Mantener ventas y cuota de mercado a corto 60,000 plazo, conaentrando el esfuerzo de venias en las unidades principales cadenas, con publicidad sólo en televisidn. dos promociones al ano. y limitando las actividades de investigacidn de mari<eting $z,Ooo,m Desarrollar un esfuerzo coordinado para aumentar 70,000 la cuota de mercado, contactando con el 80% de los unidades detallistas. anadiendo publicidad en revistas. publicidad en puntos de venta y tres promociones al ano $2.600.OM) Buscar la ex sidn del mercado y el aumento de nuestra 90.000 cuota. a n a c d o dos nuevos modelos del producto, unidades aumentando la fuerra de ventas. la investigacidn y el presupuesto de publicidad CAPITULO 3 :LA PLANIFICACION DE MARKETING 99
  • FIGURA 3A-5Cuota de Participación deMercado en Función de laCuota de Participación de los Puntos de Venta1. Para ejemplos de estudios empíricos que utili- Approach, segunda edición (New York: zan las funciones ajustadas de respuestas de darper & Row, 1983). venta, ver Doyle L. Weiss, Deteminants of Market Share", Journal of Marketing 5. Ver "Concorn Kitchens", en Marketing Research, Agosto 1968, pp. 290-95; Donalc Mamgement Casebook, ed. Harper W. Boyd, E. Sexton, Jr., "Estimating Marketing Policy Jr., y Robert T. Davis (Homewood, 111.: Effects on Sales of a Frequently Purchased Richard D. Irwin. 1971). pp.125-36. Product", Journal of Marketing Research, 6. Robert Ferber y P. J. Verdoorn, Research Agosto 1970, pp. 338-47; y Jean-Jacques Methods in Economics and Business (New Lambin, " A Computer On-Line Marketing York: Macmillan, 1962). p. 535. Mix Model", Journal of Marketing Research, Mayo 1972, pp. 119-26. Estudios más recien- 7. Robert Dorfman y Peter O. Steiner, "Optimal tes están revisados en Dominique M. Advertising y Optimal Quality", American Hanssens, Leonard J. Parsons, y Randa11 L. Economic Review, Diciembre 1954, pp 826- Schultz, Market Response Models: 36. Econometric and Time Series Analysis (Boston: Kluwer Academic hblishers, 1990), 8. Donald C. Marschner, "Theory versus capítulo 6. Practice in Allocating Advertising Money", Journal of Business, Julio 1967, pp. 286-302.2 Ver Russell Ackoff and James R. Emshoff, "Advertising Research at Anheuser-Busch". 9. Ver Paul J. Stonich, Zero-Base Planning and Sloan Management Review, Invierno 1975, pp Budgeting: Improved Cost Control and 1-15. Resource Allocation (Homewood 111.: Dow- Jones-Irwin, 1977).3. Ver Philip Kotler, "A Guide to Gathering Expert Estimates", Business Horizons, 10. Ver John J. Cardwell, "Marketing and Octubre 1970, pp 79-87. Management Science-A Marriage on the Rocks?", California Mananement Review,4. Ver Gary L. Lilien y Philip Kotler, Marketing ip Verano 1968, 3-12. Decision Making: A Model Building100 PARTE 1:EL PAPEL DE LA CESTION DE MARKETING
  • SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING A wise man recognks the cenvenience of o general statement, bui he bows to the authority of a p<uSieuhrfact. OLIVER WENDELL HOLMES, JR. To manage a business weU i & nuanage its future; and & manage the future ir to manage s in/onnorion. MARION W E RE n los capítulos anteriores hemos visto la importancia de orientar la gestión de la empresay su planificación estrat6gica bajo la óptica marketing. Si la empresa quiere mantener la rentabi-lidad de sus productos necesita conocer las fuerzas fundamentales de su entorno. ¿Cómo puedela dirección de la empresa conocer a tiempo los cambios en las necesidades y deseos de susclientes, las nuevas iniciativas de la competencia, las nuevas formas de distribución, etc.? Larespuesta es clara: la dirección debe desarrollar j mantener un sistema de información marke-ting y tener la habilidad de contar con un buen sistema de investigación de mercado. Este capí-tulo muestra la forma en que los especialistas de marketing recogen y usan la información demercado. Los cuatro capítulos siguientes describen los distintos aspectos del entorno que intere-san al especialista en marketing, así como el comportamiento de compra de consumidores y em-presas y el análisis del comportamiento de la competencia. La historia de las empresas nos dice que la dirección de las mismas dedicó la mayorparte de su atención a la gestión del dinero, materiales, máquinas y personas. La dirección pusopoca atención en el quinto gran recurso de la empresa: la informacibn. Es difícil encontrar di-rectores satisfechos con su información de marketing. Sus quejas son diversas: a f i a n que nosaben dónde encontrar información relevante sobre la compañía; que tienen excesiva informa-ción a su disposición, pero demasiada poca realmente útil; que la información les llega demasia-do tarde; que dudan de la precisión de la misma. A continuación se incluye un ejemplo: Un vendedor de ordenadores quería preparar un presupuesto a un cliente interesado en un siste- ma informática. El cliente dudaba entre esta compañía y otra de la competencia. El vendedor se encontraba con que no podía localizar los precios de algunos de los componentes y en otras ocasiones encontraba precios contradictorios. La preparación del presupuesto le llevó tres días. Su principal competidor pudo preparar su presupuesto en un día y utilizó el siguiente para ce- rrar la venta. La ironía de este caso es que el vendedor comercializaba sistemas de información porordenador pero a él mismo le faltaba un buen sistema de información computerizada. Muchas compañías no se ha adaptado todavía a las necesidades de infamación que re-querirá la década de los noventa. Existen tres hechos que apoyan la necesidad de sistemas de in-formación marketing, con más intensidad que en cualquier momento pasado: CAPITULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING 101
  • La evolución de un marketing local a un marketing nacional e incluso global: a medida que las empresas expanden la cobertura de su mercado, sus gestores necesitan cada vez más información. La evolucidn desde la mera sstisfaccidn & necesidades básicas a la satisfaccidn de los deseos y caprichos de los compradores: a medida que se incrementa el nivel de renta de los compradores. Cstos se hacen más exigentes con el producto a escoger. Los vendedo- res encuentran cada vez más dificil predecir la respuesta de los compradores a diferentes características que incorpore el producto. estilos y otros atributos, a menos que posean datos & investigaciones de mercado. La evolucidn de la diferenciacidn de los productos por el precio hacia otros satisfacto- res: a medida que los vendedores aumentan el uso de las marcas, diferenciación de pro- ducto, publicidad, promociones, etc., necesitan más información sobre la eficacia de cada una de estas herramientas de marketing. Esta demanda explosiva de información se encuentra compensada, de alguna manera,con la aparición de un gran número de nuevas tecnologías d i información. Los últimos treintaaños han sido testigos de la aparición de tecnologías como el ordenador, la microfilmación, te-levisión por cable, fotocopias, fax, grabadores, vídeos, videodiscos y otras herramientas quehan revolucionado el manejo de la información. Sin embargo, la mayor parte de las empresasechan en falta sofisticación en sus sistemas de información. Muchas no tienen un departamentode investigación de mercados. Otras, tienen pequeños departamentos, pero su trabajo se limita aprevisiones rutinarias de ventas, análisis de las mismas y ocasionalmente, algunas investigacio-nes puntuales. S610 algunas empresas han desarrollado sistemas avanzados de información mar-keting que proporcionan a la gestión de las compañías datos y análisis actualizados de mercado.CONCEPTO Y COMPONENTES DEUN SISTEMA DE INFORMACION MARKETINGLas empresas deben organizar el flujo de información marketing de sus correspondientes direc-tores, estudiar previamente sus necesidades de información y desarrollar los correspondientessistemas de información marketing (S.I.M.) para satisfacerlas. Podemos definir un sistema deinformación marketing de la siguiente manera: Un sistema de información marketing ( . . . el conjunto de personas, equipos y procedi- S I M es) mientos diseñados para recoger, clasificar, analizar, valorar y distribuir a tiempo la informa- cibn demandada por los gestores de marketing. El concepto de sistema de información marketing se ilustra en la Figura 4-1. Los direc-tores de marketing necesitan información sobre el entorno de marketing (ver recuadro de la de-recha) para poder desatrollar sus responsabilidades de análisis, planificación, ejecución y con-trol (ver recuadro de la izquierda). El papel del S.I.M. es valorar las necesidades de irkormaciónde los directivos, desarrollar la información requerida y distribuirla a tiempo. Dicha informa-ción se obtiene a partir de los datos internos de la compañía, los sistemas de inteligencia, la in-vestigacián de marketing y el sistema de apoyo a las decisiones de marketing (S.A.D.E.M.), de-sarrollado con herramientas informáticas y modelos a implantar dentro de la propia empresa. Acontinuación describimos cada uno de los subsistemas del S.I.M. de la compañía.102 PARTE ii :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
  • FIGURA 4-1El Sistema deMarketing El sistema más básico de información usado por los directores de marketing es el de datos inter- nos, es el que se incluyen informes sobre pedidos, ventas, precios, inventarios, albaranes, deu- das, etc. y a trav6s de cuyo análisis se pueden detectar importantes amenazas y oportunidades. El Sistema Pedido-Envío-Factura En el corazón del sistema de datos interno se encuentra el ciclo pedido-envío-factura. Vendedores, comerciantes y clientes hacen pedidos a la empresa. El departamento de pedidos prepara facturas y envía copias a varios departamentos. Aquellos artículos de los que no quedan existencias se vuelven a pedir de nuevo. Los artículos que se envían se acompañan de sus co- rresuondientes albaranes y facturas, que a su vez se fotocopian y remiten al resto de los departa- mentos interesados. Las empresas tienen que desarrollar estos pasos con rapidez y precisión, puesto que los clientes aprecian aquellas firmas que entregan sus bienes a tiempo; los vendedores deben cum- plimentar sus pedidos inmediatamente y el departamento de pedidos debe procesar estas órde- nes; el almac6n debe enviar los bienes tan pronto como le sea posible y las facturas deben emi- tirse igualmente con la mayor rapidez posible. Las empresas que quieren estar al día aplican programas de mejora de calidad total para aumentar la velocidad y precisión de los flujos de datos entre departamentos y obtener sustanciales mejoras en su eficiencia.1 El Sistema de Informes de Ventas En muchas ocasiones los directores de marketing reciben los informes de ventas varios días después de que las mismas hayan tenido lugar. Así, en las empresas de alimentación los infor- mes de los mayoristas se emiten con bastante regularidad, pero los de los detallistas pueden tar- dar hasta dos meses y se hacen basándose en inventarios o paneles de consumidores, mientras que en la industria del automóvil, los ejecutivos esperan unos diez días a los informes de ventas; CAPiTULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING 103
  • si las ventas bajan tienden que trabajar más duro y enfrentarse a diez noches de insomnio hastala lieguada del siguiente informe. Muchos ejecutivos de marketing se quejan de que los infor-mes de ventas no se emiten con suficiente rapidez en sus compañías. He aquí tres empresas que han desarrollado sistemas de información de ventas integra-les y en tiempo efectivo: La Red de Compras de American Hospital: American Hospital dotó a los departamentos de compra integrados en su red con los correspondientes ordenadores, de tal manera que los hospitales pudieran emitir órdenes directamente al departamento central. Este siste- ma permitió a la red de Hospitales Americanos disminuir inventarias, mejorar el servi- cio al cliente y obtener mejores condiciones de los suministradores a travCs de pedidos de mayores volúmenes. La Red de American Hospital consiguió así una gran ventaja competitiva, creciendo igualmente su participación en el mercado. La Empresa de Ropas de Mujer Rangler: los vendedores de Rangler, una división de Blue Bell, pueden enviar y recibir mensajes, hacer pedidos y recibir información de ventas actualizada al último minuto. Un vendedor puede hacer llegar un pedido, de esta forma, en la mitad del tiempo que le llevaría escribirlo en un papel. La Empresa de Papel Meat: los representantes de la empresa Meat pueden obtener res- puestas inmediatas a la demanda de sus clientes sobre si hay o no existencias en un mo- mento concreto. simplemente a trav6s de una llamada a su ordenador central que infor- ma inmediatamente sobre si hay existencias en el almacCn más cercano y cuándo se pueden enviar, si no las hay en dicho almackn el ordenador señala el almacén más pr6- ximo; si no las hay en ningún almacén, indica dónde y en cuánto tiempo se pueden pro- ducir. De esta forma el representante obtiene en segundos una respuesta eficaz y una ventaja competitiva.El Diseíio de un Sistema deL1nformaeión Orientado a los UsuariosLa empresa que quiera realizar un diseño de sistema de información orientado al usuario debeevitar caer en ciertas rutinas. En primer lugar,~lu_edecrear un sistema que proporcione demasia-da información. Cuandoel director llega a la oficina cada mañana encuentre normalmente mon-taíías de estadísticas de datos, que o bien ignora, o le hacen emplear demasiado tiempo en suanálisis. En segundo lugar, puede crear un sistema que proporcione información demasiado ac-tual. Los directores podrían, por tanto, terminar con una reacción excesiva ante cualquier pe-queño contratiempo en las ventas. El sistema de información marketing de la empresa debe representar un equilibrio entrelo que los directores piensan que necesitan, lo que realmente necesitan y lo que es realizable entérminos económicos. Una decisión útil es designar un comité responsable del sistema internode información marketing que entrevistará a un grupo representativo de ejecutivos de marke-ting, directores de producto, directores de ventas y representantes para identificar sus necesida-des de información. En la Tabla 4-1 se puede ver un grupo útil de preguntas. El comité del SIMdedicará especial atención a los deseos y quejas más fuertes y al mismo tiempo, eliminará partede las demandas de informr0ción ya que algunos ejecutivos, con grandes ansias de información,listan excesivas necesidades que no distinguen lo que es agradable conocer y lo que es necesa-rio. Otros ejecutivos, por el contrario, se encuentran demasiado ocupados y no dedican al cues- tionario la atención requerida, omitiendo demandar mucha de la información que deberían co-nocer. Es por ello por lo que el comité debe determinar lo que los ejecutivos necesitan conocerpara ser capaces de tomar decisiones responsables. Por ejemplo, ¿qué debería conocer un ejecu- tivo para establecer el presupuesto de publicidad? Supongamos que debe conocer el grado de saturación del mercado, la tasa de recesión de las ventas en ausencia de publicidad y de los pla- nes de gastos de la competencia. El sistema de información marketing debe diseñarse de forma que proporcione los datos para poder tomar las decisiones de marketing más apropiadas.14 0 PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
  • 9.- ~Wapor&prOQmm&riUir*&~IrouMriatenadliponkles?TABLA 41 10.- j c u ü e s ~ p u e ~ ~ l a s ~ ~ ~ p u e p o d r l M ~ . n * ~ -Cuestionario para Determinar las do infomucidndo m ? -Necesidades de Informaci6n Marketing El sistema de datos interno proporciona a los ejecutivos fundamentalmente datos sobre resulta- dos; el de inteligencia & marketing datos sobre acontecimientos en el entorno de la empresa. Definimos el sistema de inteligencia de marketing de la siguiente forma: "Un sistema de inteligencia de marketing es un conjunto de fuentes y procedimientos utilizados para obtener informacibn. a tiempo, sobre los acontecimientos más relevantes acaecidos en el entorno de marketing de la empresa". Se pueden distinguir cuatro formas de ariáiisis del entorno por parte de los ejecutivos: Visibn indirecta: exposición genérica sobre la información, sin que se tenga una idea es- pecífica en la mente. Visibn condicionada: exposición directa sobre un área de información, más o menos concreta, pem sin que se dé una búsqueda activa de información. Búsqueda informal: esfuerzo limitado y poco estructurado de búsqueda de información para conseguir información específica o con un fin concreto. Búsqueda formal: esfuerzo deliberado, generalmente siguiendo un plan, procedimientos y metodología preestablecidos para conseguir información específica o con un fin P c : i ~ . creto. 2 Con frecuencia los directores de marketing desarrollan su sistema de inteligencia de una forma independiente, leyendo libros, periódicos o revistas; hablando con clientes, suminis- tradores, distribuidores y otros agentes, y con otros ejecutivos y personal dentro de la propia compañía. Sin embargo, éste es un sistema muy errático, que si bien facilita información, corre el riesgo de lleguar demasiado tarde o de perderse. Con frecuencia, los ejecutivos conocen de- masiado tarde los movimientos de la competencia, las nuevas necesidades de los consumidores o el problema de un comerciante determinado. Las compañías óptimas dan pasos adicionales para mejorar la calidad y cantidad de su inteligencia de marketing. Así, en primer lugar preparan y motivan a los equipos ge ventas para que identifiquen e informen sobre nuevos acontecimientos de interés, siendo sus representantes "SUS ojos y o~dos",que se encuentran en una excelente posición para recoger información que hubiera podido perderse por otros medios. Sin embargo, acostumbran a estar excesivamente ocupados y con frecuencia omiten transmitir información significativa, por lo que la empresa CAPITULO 4 :SISTEMAS DE WFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING 105
  • debe "vender" a sus equipos comerciales su importancia como "recopiladores de inteligencia" yenfatizar esta importancia a travCs de primas sobre ventas. En este sentido, los equipos de ven-tas deben contar con informes fáciles de rellenar y los representantes deben saber quC tipo deinformación enviar a los diferentes ejecutivos. En segundo lugar, la compañíil debe motivar a los distribuidores, comerciantes y otrosintermediarios para que proporcionen noticias importantes. ConsidCrese el siguiente ejemplo: La compañía Parker Hannifin, un gran fabricante de productos que requieren el uso de energía eléctrica, acordó con cada distribuidor que enviara una copia de todas las facturas de ventas de sus productos a su división de investigación. La empresa Parker analizó estas facturas para w - nocer las características de uso de los compradores y ayudar a sus distribuidores a mejorar sus programas de marketing. 3Algunas compañías nombran especialistas para recoger información de marketing, enviando"espías" para contro!ar las presentaciones de los comerciantes. Se puede aprender mucho de lacompetencia comprando sus productos; participando en ferias; leyendo @formespublicados porempresas competidoras; acudiendo a Juntas Generales de Accionistas; charlando con comer-ciantes, distribuidores, suministradores y agentes de transporte; coleccionando publicidad de lacompetencia o leyendo el Wall Street Journal, el New York Times y otros periódicos sobre co-mercio (ver Conceptos y Herramientas de Marketing 8-3). En tercer lugar, la empresa puede comprar información externa de empresas comoNielsen, que pueden obtener información sobre los niveles de almacenamiento y consumo, conun coste inferior al que supondría hacerlo directamente a la propia empresa. En cuarto lugar, algunas compañías han establecido un centro interno de informaciónmarketing para recoger y hacer circular la inteligencia de marketing. Los equipos de staff anali-zan las publicaciones y las noticias más relevantes y las distribuyen a los ejecutivos de marke-ting a travts de un boletín de noticias interno, asistikndolos en la valoración de la nueva infor-mación y mejorando notablemente la calidad de la información disponible (ver Estrategias deMarketing 4- 1).Ademhs de la información proporcionada por los datos internos y por el sistema de inteligenciade marketing, los ejecutivos necesitan con frecuencia estudios centrados en problemas y opor-tunidades concretas. Pueden necesitar puntualmente un informe de mercado, un test de prefe-rencia de productos, una estimación de la demanda para una región o un estudio de la eficaciade un anuncio concreto. En tal caso, lo más usual es que los ejecutivos no tengan la capacidad,o el tiempo necesario para obtener esta información, por lo que necesitan contratar una investi-gación formal de marketing que definUemos de la siguiente forma: La investigación de marketing consiste en el diseño, recogida, análisis de datos e informacidn relevante para resolver un problema concreto de marketing con el que se enfrenta la empresa.Las Fuentes de Investigación de MarketingLas empresas pueden recurrir a diversas fuentes para obtener investigación de marketing: lasempresas pequeñas pueden pedir a estudiantes o profesores que diseñen y lleven a cabo el pro-yecto o contratar los servicios de una empresa de investigación de marketing, mientras que las106 PARTE 1 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING 1
  • ESTRATEGIAS DE MARKETING 4-1LOS CENTROS DE INFORMACION: UNA NUEVA RESPUESTA A LAS NECESIDADESDE INFORMACIONSi bien el concepto de sistemas de información in- tor de seguros necesitaba conocer porque lostegrados para la mejora de la gestión fue amplia- clientes de una parte del país no renovaban susmente discutido en los años sesenta, pocas com- pólizas de seguros. Rápidamente el centro de in-pañías hicieron esfuerzos serios para centralizar formación proporcionó datos, los analizó y de-y coordinar sus flujos de información. Muchos mostró que los precios de la compañía se habíanejecutivos se quejaban de que sus necesidades de hecho poco competitivos.información se encontraran resueltas en algún Una de las principales ventajas de estable-lugar de la compañía, pero que encontrarlas exi- cer un centro de información es que obliga a lasgiese demasiado tiempo. empresas a realizar por primera vez un listado de En los comienzos de 1.979 la empresa los archivos existentes, así como de su localizaciónIBM recomendó a sus clientes que establecieran y de las lagunas de información, proporcionandocentros de información adjuntos a sus departa- un nivel de análisis de datos superior al que losmentos de procesamiento de datos. Actualmente, ejecutivos pueden alcanzar por sí solos. La em-muchos de los clientes más importantes de IBM presa Montgomery and Weinberg vio que estosya lo han hecho. La empresa Travelers Insurance centros podían desarrollar muchas funciones,abrió este centro de información en diciembre de entre las que incluía: la valoración de datos,, la1.981, con diez consultores que respondían dos. transformación de datos en información, sucientas llamadas de asistencia al mes; un año más transmisión y almacenamiento y el análisis y re-tarde, tenía veinte consultores que manejaban conocimiento de patrones.cuatro mil llamadas en el mismo periodo. Fuentes: Ver Welping Decision Makers Get at Datn",, Busuess Los ejecutivos de las empresas han encon- Week, 13 de Septkmbre, 1.982, p. 118; y David B. Montgomery an¿trado estos centros de información como un au- Charles B. Weinberg, "Toward Strategic Iatelligence Systems",téntico ahorro de tiempo. En una ocasión un ges- Journal o McuRrting, Otoño 1.979, pp. 41-57. f grandes tienen sus propios departamentos de investigación, en Estados Unidos más del 85%.4 Estos departamentos tienen de uno a doce investigadores. El director & investigación de mar- keting informa normalmente al vicepresidente de marketing de la compañía y actúa como direc- tor de estudios, consultor y abogado de la empresa. La empresa Procter & Gamble asigna investigadores de marketing a cada división operativa para que realice tareas de investigación sobre las marcas existentes. Se pueden distinguir dos grupos de investigación, uno con la responsabilidad de analizar la publicidad de la empresa y el otro con la de desarrollar los test de mercado. Cada grupo se compone de un director de investi- gación, especialistas de apoyo (diseñadores de cuestionarios, estadísticos, científicos del com- portamiento) y ejecutores de trabajo de campo para realizar y supervisar las entrevistas. Cada año, Rocter realiza más de mil proyectosde~investigación. - - - - - - - visitando a más de un millón de per- -sonas: - - - El presupuesto de investigación de marketing de las empresas, supone de un 1% a un 2% de su cifra de ventas. El departamento utiliza directamente entre un 50% y un 80% de este presupues- to, gastando el resto en la contratación de empresas externas. Las empresas de investigación de marketing se clasifican en tres grupos: Empresas de investigación que ofrecen servicios sindicados: estas empresas reúnen pe- riódicamente información sobre los consumidores y el mercado, que venden a sus clien- tes a cambio de una cuota. Por ejemplo: Nielsen, Burke. CAPITULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING 107
  • Empresas de investigación de marketing: estas empresas se contratan para llevar a cabo proyectos específicos de investigación. Participan en el diseño del estudio y realizan un informe que entregan al cliente. Empresas de investigación de marketing especializadas: estas empresas proporcionan servicios especializados a otras empresas y departamentos de investigación de marke- ting. El mejor ejemplo es la empresa que realiza trabajo de campo y que vende la reali- zación de entrevistas a otras empresas.El Campo de la Investigación de Marketing . +--- .Los investigadores de marketing han ampliado de una forma uniforme sus actividades y técni-cas. La Tabla 4-2 lista treinta y tres actividades de investigación de marketing y el porcentaje delas empresas que las lleva a cabo. Las diez actividades más comunes son: la definición de lascaracterísticas del mercado, la medición del potencial del mismo, el análisisde la cuota departicipación, el análisis de las ventas, los estudios de tendencia del negocio, las prediccionesa corto plazo, los estudios de competitividad del producto, las previsiones a largo plazo, los es-tudios de precios y los tests de producto.5 Estos estudios se han beneficiado de la aparición de técnicas cada vez más sofisticadas.La Tabla 4-3 muestra la década en la que dichas técnicas se comenzaron a considerar en la in-vestigación de marketing. Muchas de ellas -tales como la construcción de cuestionarios y elmuestreo- aparecieron pronto y fueron aplicadas rápida y ampliamente por los investigadores.Otras -como la investigación de motivaciones y los métodos matemáticos- se adoptaron con di-ficultades, con largos y acalorados debates sobre su utilidad práctica. Pero también estas últi-mas se han incorporado al cuerpo de metodología para la investigación de marketing.El Proceso . -. . Investigación.de -Marketing.. - - de - .- . - -- .- .- ~- , . . . ... -.La investigación de marketing se lleva a cabo para comprender mejor un problema. Cada direc-tor de marca de Procter & Gamble encarga al año tres o cuatro estudios. También las organiza-ciones no lucrativas sienten, cada vez más, que necesitan investigaciones de marketing. Así, unhospital quiere saber si sus pacientes tienen o no una opinión positiva sobre el mismo y sobresus servicios; un colegio quiere conocer qué clase de imagen tiene entre sus alumnos y una or-ganización política entre los votantes de sus candidatos. La investigación efectiva de marketing supone realizar cinco pasos: definición del pro-blema y de los objetivos de investigación, desarrollo del plan de investigación, recogida de lainformación, análisis de la misma y presentación de resultados (ver Figura 4-2). Ilustraremosestos pasos a través de la siguiente situación: American Airlines, una de las mayores compañías aéreas de Estados Unidos, busca constante- mente nuevas formas de servir las necesidades de sus viajeros. La dirección quiso ofrecer nue- vos servicios que proporcionaran ventajas competitivas. Con este fin, varios directivos se reu- nieron en una sesión de "brainstorming" y generaron diversas ideas sobre la mejora de la ali- mentación, el entretenimiento en vuelo, la disponibilidad de periódicos y revistas, etc. A un di- rector se le ocumó la idea de ofrecer servicios telefónicos, idea que pareció interesante y convi- no en que fuese investigada en profundidad. El director que sugirió la idea se comprometió a realizar una investigación preliminar. Contactó con una gran empresa de telecomunicaciones para conocer el coste de proporcionar este servicio en aviones B-747, en vuelos de costa a costa. La empresa de telecomunciaciones estimó en mil dólares el coste de este servicio por vuelo. Si la línea aérea cobraba 25 dólares por llamada, el punto muerto se obtenía si lo utiliza- ban cuarenta pasajeros durante el vuelo. El director de marketing pidió entonces al director de investigación que investigara cómo responderían los pasajeros ante este nuevo servicio.108 PARTE 1 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING 1
  • TABLA 4-2 TI#)~DÍ*NES~~*~~( xActividades de Investigación hr i rO - r cg r nde 599 Empresas B. 1 s e L m m - A CAPITULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING 109
  • Desarrollarel la intormaci4n l s resultados oFIGURA 4-2Proceso de Investigación de MarketingDEFINICION DEL PROBLEMA Y DE LOSOBJETIVOS DE INVESTIGA-CION El primer paso a dar por el director de marketing y el de investigación es definir cui-dadosamente el problema y ponerse de acuerdo en los objetivos de la investigación porque, amenos que el problema se defina bien, el coste de la recogida de datos puede muy bien excederel valor de los hallazgos. Un antiguo proverbio dice, "Un problema bien definido es un proble-ma medio resuelto". La dirección debe buscar un equilibrio entre definir el problema de una forma demasia-do extensa o definirlo de una forma demasiado estrecha. Si el director de marketing le dice alde investigación: "Encuentra todo lo que puedas sobre las necesidades de los pasajeros de líne-as aéreas", el investigador obtendrá mucha información innecesaria e incluso puede no obtenerla que realmente se necesita. Por otra parte, si el director de marketing le dice: "Investiga siexiste un número suficiente de pasajeros en los vuelos de costa a costa, en B-747, que esté dis-puesto a pagar 25 dólares por hacer una llamada telefónica aérea, de forma que la empresapueda alcanzar su punto muerto", estará haciendo una definición demasiado estrecha. El inves-tigador de marketing le podría contestar: "¿Por qué hay que considerar sólo el coste para la de-finición del punto muerto? ¿Por qué tiene que ser el precio 25 dólares?" El nuevo servicio po-dría atraer nuevos pasajeros, incremento que habría que considerar, aunque de hecho no hicie-ran llamadas telefónicas. Muchos viajeros podrían volar en Arnericrin Airlines sólo por el hechode saber que hay un teléfono a bordo, aunque no lo utilizaran. Los dos directores continuaron avanzando en el problema y surgió una nueva pregunta.Si el nuevo servicio tuviera éxito, ¿en cuánto tiempo lo copiarían otras líneas aéreas? La histo-ria de la competencia en el marketing de líneas aéreas está llena de ejemplos de nuevos servi-cios que se copiaron tan rápidamente por la compentecia que nadie obtuvo una ventaja competi-tiva sustancial. Por lo tanto, es importante estimar el valor de ser el primero y por cuánto tiem-po será sostenible. Ambos directivos llegaron a un acuerdo para definir el problema de la siguiente forma:"¿Creará el ofrecimiento de un servicio telefónico aéreo suficiente preferencia y beneficio mar-ginal para la compañía American Airlines que justifique su coste frente a otras alternativas deinversión que podría realizar la empresa?" Posteriormente, acordaron llevar a cabo los siguien-tes objetivos específicos de investigación: ¿Cuáles son las principales razones por las que los pasajeros realizarían llamadas telefó- nicas en vuelo en lugar de hacerlas después del aterrizaje? ¿Qué tipo de pasajeros desearía con mayor probabilidad hacer estas llamadas? ¿Cuántos pasajeros en un vuelo típico de larga distancia efectuarían probablemente lla- madas y cómo se vería afectado este número por el precio? ¿Cuál será el precio óptimo? ¿Cuántos nuevos pasajeros escogerían volar con American Airlines como consecuencia de este nuevo servicio? ¿Qué aiiadiría este nuevo servicio a la imagen de American Airlines? ¿Cuál es la importancia relativa de otros factores tales como frecuencia de vuelos, ali- mentación y manipulación de equipajes en la elección de una línea aérea y cuál es la im- portancia relrtiva del servicio telefónico en relación con dichos factores? PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
  • 3in embargo, no todos los proyectos pueden ser tan específicos en la definición de sus objetivos, pudiéndose distinguir tres tipos de proyectos de investigación: exploratorios, descrip- tivos y causales. La investigación exploratoria busca reunir datos preliminares que arrojen luz sobre la verdadera naturaleza del problema, sugiriendo a veces hipótesis e ideas sobre el mismo. La investigación descriptiva define ciertas magnitudes tales como cuántas personas harían una llamada telefónica a 25 dólares. La investigación causal investiga la relación causaefecto, tal sería el caso de comprobar si un cambio de precio de 25 a 20 dólares la llamada incrementaría el número de llamadas, al menos en un 20%. DESARROLLO DE UN PLAN DE INVESTIGACION El segundo paso de la inves- tigación de marketing supone el desarrollo del plan más eficiente para recoger la información necesitada. El ejecutivo de marketing no puede decirle simplemente al investigador, "Encuentra algunos pasajeros y pregúntales si usman un teléfono en el avión si ello fuera posible". El plan de investigación debe ser diseñado de forma profesional. El ejecútivo de marketing debe saber suficiente de investigación de marketing, de forma que sea capaz de valorar los planes de inves- tigación y sepa interpretar sus resultados. El director de marketing necesita una estimación del coste de investigación antes de aprobarla. Supongamos que la compañía estima, sin ningdn tipo de investigación de marketing, que el lanzamiento de un servicio telefónico en el avión le proporcionaría un beneficio a largo plazo de 50.000 dóiares y que la dirección cree que la investigación le ayudma a mejorar su plan de promoción y a conseguir un beneficio a largo plazo de 90.000 dólares. En este caso la dirección estaría dispuesta a pagar hasta 40.000 dólams por la investigación y si costara más de esa cantidad decidiría no llevarlo a cabo.6 La Tabla 4-4 muestra las decisiones que hay que tomar a la hora de elaborar un plan de investigación: fuentes de datos, métodos de investigación, instrumentos de investigacibn, plan de muestre0 y métodos de contacto. Fuentes de Datos El plan de investigación requiere recoger datos secundarios, primarios o ambos. Las fuentes secundarias de información están constituídas por toda información que ya existente que se haya recogido con otro propósito, mientras que las primarias se integran por la información original recogida con un propósito específico. FUENTES SECUNDARIAS Usualmente los investigadores comienzan la investigación examinando las fuentes secundarias de datos para comprobar si su problema se puede resolver de una mane- ra parcial o total, sin necesidad de recoger los costosos datos primarios. Las fuentes de datos se- cundarios disponibles incluyen tanto las fuentes internas (cuentas de pérdidas y ganancias de la compañía, informes de ventas, informes previos de investigación), como las externas (publica- ciones de gobierno, bancos de datos, libros, servicios comerciales). 7 En el caso de American Airlines, los investigadores pueden encontrar gran cantidad de datos secundarios sobre el mercado del transporte aéreo. Las publicaciones de la Civil Aeronautics Board de Estados Unidos ofrecen datos sobre tamaño, crecimiento y cuoíasde - - - - mercade de distintas compaíífasa6reas. LaAGciaciónde Tssporte Aéreo tiene numerosos es- tudios sobre las características, preferencias y comportamientos de los viajeros. De forma pare-TABLA 4-4 Fueniea d Dato.: . Secundadas PrimariasEl Diseño de un Plan Lde Investigación Plan d Murtno: . Unidad T a m d de Pmcsdimlomo de muastreo la m u w a de muesbeo CAPlTULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING 111
  • cida, distintas agencias de viajes tienen datos que podnan arrojar luz sobre cómo escogen los viajeros a sus compañías. Los datos secundarios proporcionan un primer punto de partida a la investigación y ofrecen las ventajas de un coste más bajo y una disponibilidad más rápida. Ahora bien, los datos necesitados por el investigador podrían no existir o hacerlo de una forma impre&sa, in- completa o de escasa confianza, en cuyo caso tendría que recoger datos primarios, a un mayor costey empleando más tiempo, aunque probablemente más relevantes y precisos. DATOS PRIMARIOS La mayoría de los proyectos de investigación de marketing conllevan, en alguna medida, la recogida de datos primarios, que si bien es más costosa, implica usualmente información más relevante para el problema concreto. El procedimiento normal es la entrevista, bien individual bien por grupos, en función de obtener una primera idea de cómo siente la gente el problema. Por ejemplo, sobre el transporte aéreo y en particular, sobre alguno de sus servi- cios, para que, apoyándose en los hallazgos, se pueda desarrollar una investi,áción más formal y extensa. A continuación presentamos una muestra de los posibles métodos de investigación. Métodos de Investigación Los datos primarios se pueden recoger de cuatro formas: observa- ción, reuniones de grupo, entrevistas y diseños experimentales. LA INVESTIGACION A TRAVÉS DE LA OBSERVACION A través de la observación de las personas y lugares idóneos, pueden obtenerse datos relevantes. Los investigadores de la empresa American Airlines podrían presentarse en los aeropuertos, oficinasde compañías aéreas o agen- cias de viajes, para oir la opinión de la gente sobre las diferentes compañías aéreas y cómo se desarrolla el proceso de elección de un vuelo. Los investigadores podrían volar en los aviones de la empresa y en los de la competencia, para observar .la calidad del servicio y escuchar las reacciones de los consumidores. Esta investigación exploratoria podría proporcionar útiles hi- pótesis sobre cómo escogen los viajeros sus compañías de transporte. LA INVESTIGACION A TRAVÉS DE LAS REUNIONES DE GRUPO Una dinámica de grupo es una reunión de seis a diez personas, que pasan varias horas con un entrevistador adiestrado para dis- cutir un proyecto, servicio, organización u otro problema de marketing. Se requiere que el in- vestigador conozca objetivamente el tema tratado e igualmente sepa cómo funciona la dinámica de grupo y el comportamiento de sus integrantes porque de otra forma, los resultados podrían ser poco fiables. A los participantes se les paga normalmente una pequeña cantidad por acudir. La reunión se desarrolla normalmente en un lugar agradable (una casa, por ejemplo) y se acos- tumbra a servir refrescos para acrecentar la informalidad. En el caso de la empresa American Airlines el entrevistador podría comenzar con una cuestión general tal como, "¿Cómo se sienten ustedes viajando en avión?" Después, las pregun- tas se dirigen hacia temas más concretos: ¿Cómo ven a las diferentes compañías aéreas, sus dis- tintos servicios y, en concreto, el servicio telefónico a bordo?" El entrevistador anima una dis- cusión fácil y libre, a la espera de que ladinámica de grupos revele sentimientos y creencias profundas al mismo tiempo que centra la discusión, de ahí el nombre ~ocus-group intewie- wing", "dinámica de grupos centrada". La discusión se graba a través de notas, en audio o vídeo y, posteriormente, se estudia para comprender las creencias, actitudes y comportamiento del consumidor. La dinámica de grupos constituye una útil etapa exploratoria, a desanoliar antes de di- señar una investigación a gran escala. Proporciona intuiciones sobre las percepciones, actitudes y satisfacción de los consumidores, que ayudan a definir los temas a investigar de una manera más formal. Las empresas de bienes de consumo han venido utilizando la dinámica de grupos durante muchos años y actualmente un creciente número de empresas no lucrativas, como hos- pitales, servicios públicos, etc., están descubriendo igualmente su valor. Sin embargo, los inves- 112 PARTE 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
  • tigadores deben evitar generalizar sus hallazgos al mercado total, dado que el tamaño de lamuestra es demasiado pequeño y no está escogida al azar. 8LAINVESTIGACION A TRAVES DE LA ENTREVISTA Las entrevistas se encuentran a mitad de ca-mino entre la observación y la dinámica de grupos por una parte, y la investigación experimen-tal por otra. En términos generales, la observación y la dinámica de grupos se adaptan más a lainvestigación exploratoria, las entrevistas a la investigación descriptiva y los diseños experi-mentales a la investigación causal. Las compañías desarrollan entrevistas para comprender los conocimientos, creencias,preferencias y satisfacción de los consumidores y medir estas magnitudes sobre el total de lapoblación. Así, los investigadores de la compañía de American Airlines podrían querer conocercuántas personas conocían su marca, habían volado en ella, la preferían, etc. Profundizaremosmás en las entrevistas cuando hablemos de los instrumentos de investigación, planes de mues-treo y métodos de contacto.INVESTIGACION EXPERIMENTAL El método de investigación de mayor validez científica es lainvestigación experimental que requiere seleccionar grupos similares de sujetos, sometiéndolesa tratamientos diferentes, controlando variables extrañas y chequeando si las diferencias de res-puesta son significativas estadísticamente. En la medida en la que se eliminen o controlen lasvariables extrañas, pueden relacionarse los efectos observados con las variaciones en el estímu-lo. El propósito de la investigación experimental es conseguir relaciones causa-efecto, eliminan-do explicaciones competitivas de los resultados observados. Por ejemplo, la compañía aérea American Airlines podría introducir el servicio telefóni-co en uno de sus vuelos regulares de New York a los Angeles a un precio de 25 dólares la lla-mada. Al siguiente día, en el mismo vuelo, puede hacerse disponible este servicio a 15 dólares.Si el avión llevara el mismo número de pasajeros en cada vuelo y no fuera significativa la dife-rencia en el día de la semana, podría relacionarse la diferencia del número de llamadas con elcambio de precio. El diseño experimental podría perfeccionarse variando los precios e incluyen-do otras rutas. En la medida en que el diseño y la ejecución del experimento eliminen otras hi-pótesis alternativas que puedan explicar los resultados, podrán confiar los directivos de investi-gación de marketing en las conclusiones del mismo. . AInstrumentos de Investigación A la hora de recoger datos primarios, los investigadores demarketing pueden escoger entre dos clases de instrumentos: los cuestionarios y los instrumentosmecánicos.CUESTIONARIOS El cuestionario es, con diferencia, el instrumento más común para recogerdatos primarios. Hablando en términos generales, un cuestionario consiste en un conjunto depreguntas que se presentan a los encuestados para obtener su respuesta. Es un instrumento muyflexible porque existen diversas formas de preguntar. Los cuestionarios necesitan ser cuidadosa-mente desarrollados y testados antes de ser utilizados a gran escala. En cuestionarios prepara-dos de manera poco cuidada pueden descubrirse diversos errores (ver Conceptos yHerramientas de Marketing 4- 1). A la hora de preparar un cuestionario el investigador profesional de marketing escogecuidadosamente las preguntas, la forma de hacerlas, las palabras y su secuencia. Errores comentes en relación con las preguntas son los de incluir cuestiones que no-pueden ser csntestadas o que no lo necesitan u omitir preguntas que deberían ser respondidas.Es conveniente chequear cada pregunta, determinando si contribuye o no a los objetivos de in-vestigación. Las cuestiones que son simplemente interesantes deben ser eliminadas, porquealargan el tiempo requerido y ponen a prueba la paciencia del entrevistado. C CAPITULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING 113
  • La forma en la que se haga la pregunta puede influenciar la respuesta. Los investigado-res de marketing distinguen entre preguntas cerradas y abiertas. Las primeras se caracterizanpor tener preestablecidas todas las posibles respuestas y el entrevistado tiene que hacer unaelección entre ellas. La Tabla 4-5, en la sección A, muestra las formas más comunes de pregun-tas cerradas. Las preguntas abiertas permiten a los entrevistados responder con sus propias palabras.Estas preguntas toman varias formas; las principales se muestran en la Tabla 4-5, sección B.Generalmente hablando, las preguntas abiertas revelan más aspectos del problema porque losentrevistados no tienen restringidas sus respuestas. Son especialmente útil-S en la etapa explo-ratoria de la investigación, en la que el investigador ousca claves sobre la forma de pensar delas personas, más que medir cuántas piensan de una determinada forma. Por otra parte, las pre-guntas cerradas proporcionan respuestas más fáciles de interpretar y tabular. Deben cuidarse las palabras utilizadas en las preguntas, procurando que sean simples,directas y con un único sentido. Por su parte, las preguntas deben testarse con una muestra deentrevistados antes de tomar la decisión final de incluirlas. También la secuencia de las preguntas se debe seleccionar. La pregunta inicial tieneque crear interés en el entrevistado, si es posible, y las difíciles o personales deben hacerse alfinal de la entrevista, de manera que los entrevistados no adopten inicialmente una actitud de-fensiva. Las preguntas deben realizarse siguiendo un orden lógico y los datos de identificacióndel entrevistado deben preguntarse al final porque son más personales y menos interesantespara el entrevistado.INSTRUMENTOS MECANICOS Los instrumentos mecánicos se utilizan bastante menos en la in-vestigación de marketing. Los galvanómetros se usan para medir el interés de un sujeto haciaun anuncio o dibujo concreto; el grado de sudor que acompaña sus .mociones. El taquitoscopioes un instrumento que proporciona "flashes" de un anuncio, con un intervalo que puede variardesde menos de una centésima de segundo a varios segundos. Después de cada exposición elentrevistado describe todo lo que recuerda. Las cámaras, por su parte, estudian los movimientosdel ojo humano y comprueban en qué punto se fijan en primer término, cuánto tiempo se man-time la mirada sobre un determinado artículo, etc. El audiómetro es otro instrumento mecánicoque se coloca sobre las televisiones que participan en la prueba y que recoge el tiempo de au-dienci? de cada programa, así como los cambios de un canal a otro. 9Plan de muestreo El investigador de marketing debe diseñar un plan de muestreo que con-temple tres decisiones: a quién entrevistar, a cuántos y la forma de escogerlos. 1. Unidad de Muestreo: definición del tipo de personas del muestreo. El investigador de marketing debe definir el público objetivo del muestreo, lo cual no es siempre obvio ni sencillo. En la muestra de la empresa Amencan Airlines, ¿a quién debería entrevistar- se?; ¿a hombres de negocios, a gente que va de vacaciones o a ambos?; ¿debe entrevis- tarse a personas de menos de 20 años?; ¿debe entrevistarse tanto a maridos como a es- posas? Una vez que se ha determinado el tipo de muestra debe decidirse la estructura de la misma, es decir, la forma de proporcionar a cada una de las posibles personas de la muestra una posibilidad de ser escogida igual o determinada. 2. Tamaño de la Muestra: este término responde a la pregunta; ¿cuántas personas deben ser entrevistadas? Las muestras grandes proporcionan resultados más exactos. Sin em- bargo, no es necesario hacer un muestreo de la población total, ni tan siquiera de una parte muy grande de la misma para obtener resultados fiables. Con frecuencia, muestras de menos de un 1% de la población proporcionan datos de suficiente fiabilidad. 3. Procedimiento de Muestreo: este concepto responde a la pregunta, ¿cómo debe escoger- se a los sujetos de un muestreo? Para obtener un resultado representativo debe seleccio- narse una muestra probabilística de la población que permita el cálculo de límites de confianza y del error muestral. Así, se podría concluir con un 95% de probabilidad una
  • TABLA 4-5Tipos de Preguntas L. .clalamnsldsrnla irnpor- tanda de dikwwiter añikitoe. chcb nada impocrarilohasta muy impmanm*. El entrevLrtado piede responder a un incontable númem de .- f Se presentan p a i a a ~ a una una y e eni~ev*tado 1 responde con la primera palabra que le viene a la mente. Se presentm tases incomple Cuando elijo una mmpanla a - lo que m b ias una a una y el enbeviatado influyeen mi decisión es las compiete. Se muna historia inacabe %M mn AmenCan hace unos dlas. Note que !&o da que el entrevistadodebe fi- el exterior del aparato mmo su decoracion interbi era dizar. da colores brillantes. Ello me hizo benlir y pensar en. Ahora mmplete la historia. Se muestra un dibujo con dos Dersonaies:uno de ellos realiza que se ideMque con el otro .. - y rellene el globo vacío. Rellene el globo vacío. Se enseña un dibujo y se solita al entrevistadoque cuente qu6 nee que pueda estar sucediendo en la imagen. Invente una historia acerca del dibuja. CAPITULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING 115
  • CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING 4-1 UN CUESTIONARIO "CUESTIONABLE" Supongamos que una línea aérea pregunta a sus Le gusta es un término relativo. Por otro pasajeros varias cuestiones. ¿Qué piensa de cada i d o , ¿responderá honestamente la gente? pregunta? (Responda antes de leer el comentario A&&, una forma de respuesta si-no, ¿es sobre las mismas). la mejor forma de hacerlo? 4. ;Cuántos anuncios de líneas aéreas vio en 1 ;Cuál es su nivel de renta, con un margen . televisión el pasado abril?, ;este abril? de error de 100 dólares? ¿Quién pueae acordarse? La gente no sabe necesariamente su nivel de renta con dicha precisión, ni quiere en 5. ;Cuáles son los atributos más sobresalien- muchas ocasiones revelarlo. Un cuestiona- tes y determinantes en su valoración de las rio no debe nunca comenzar con una pre- líneas de carga aérea? gunta tan personal. ¿Qué supone el término ahibutos más "so- 2. ;Es usted un pasajero ocasional o frecuen- bresalientes y determinantes"? No utilice te? palabras grandiosas. ¿como se define el tkrmino frecuente en 6. ;Piensa que es correcta la acción del go- contraposición a ocasional? bierno de someter a impuestos los billetes aéreos e impedir que muchas personas 3. ;Le gusta esta Iínea aérea? vuelen? Cuestión difiil. ¿Cómo puede responderse en un cuestionario a esta pregunta sesgada? vez desarrollado el muestreo que "el número de viajes realizados al año oscila entre 5 y 7". En la Tabla 4-6, sección A se incluyen tres tipos de muestreo probabilístico. Cuando aplicar el muestreo probabilístico supone demasiado coste o demasiado tiempo, los in- vestigadores de marketing desarrollan un muestreo no probabilístico. La Tabla 4-6, en su sección B describe tres categorías del mismo. Algunos investigadores de marketing sienten que el muestreo no probabilístico puede, en muchas circunstancias, ser muy útil, incluso aunque no pueda medirse el error.TABLA 4-6 A. MUESTREOSPROBABlLlSllCOSTipo de Muestreos Muestreo aleatorim simple Cada miembro de la poblaci6n tiene laProbalilísticos y No misma probabildad de ser elegido Muestreo aleatorio Se divide la población en g ~ p o s estraliticado mutuamente excluyemes (p.ej.: edad). y se toman muestras aleatorias de cada wpo Muestreo por h a s Se divide la población en grupos mutuamente excluyentes (p.ej.:bloques), y el investigador toma una muestra de los grupos a investigar Muestreo de wnveniwcia El investigador wlecciona los miembros de la población mAs accasibles para obtener información Muestreo de juicio El investigador Niliza su juicio para seleccionar los miembros de la población que proporcionen información mAs precisa Muestreo por El investigador determina y entrevista un wtas número determinado de personas en cada categoría116 PARTE 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
  • Métodos & Contacto Este título responde a la pregunta cómo debe ser contactado el sujetoentrevistado? Las posibles elecciones son: por correo, por teléfono o por medio de entrevistaspersonales. El cuestionario por correo es la mejor forma de llegar a individuos que no concederíanentrevistas personaleso cuyas respuestas podrían distorsionar los entrevistadores. Por otraparte, los cuestionarios enviados por correo requieren preguntas escritas de una manera simpley clara y la frecuencia de respuesta es usualmente baja y10 tardía. La entrevista telefónica es el mejor camino de recoger información con rapidez; estetipo de entrevista permite al entrevistador aclarar las preguntas que no se entiendan. La relaciónde respuesta es más alta que en los cuestio&os por correo. Los dos principales inconvenientesson que no se puede entrevistar a las personas sin teléfono y que las entrevistas tienen que sercortas y no excesivamente personales. La entrevista personal es el método más versátil de los tres, el más caro y el que requie-re mayor planificación y supervisión administrativa. El entrevistador puede hacer más pregun-tas y añadir observaciones adicionales tales como ei vestuario o el lenguaje del entrevistado.Está también sujeto a la distorsión que efectúe el entrevistador. Las entrevistas personales pueden revestir dos formas, concertadas y no concertadas.Las concertadas suponen que se pidan de antemano y en ellas se acostumbra a entregar un pe-queño regalo a los entrevistados por el tiempo concedido. Las entrevistas no concertadas supo-nen detener a la gente en un centro de compras o en una calle concumda y pedir una entrevista,y presentan los problemas de representar muestras no probabilisticas y de que deben ser cortas.RECOGIDA DE LA INFORMACION El investigador debe preparar la recogida de losdatos, que es generalmente la fase más cara y la más sujeta a error. En el caso de las entrevistassurgen principalmente cuatro tipos de problemas: ciertos entrevistados no están en casa y debenser recontactados o reemplazados; algunos rehusan cooperar; otros proporcionan respuestas ses-gadas o deshonestas deliberadamente y finalmente, ciertos entrevistadores son deshonestos. En el caso de la investigación experimental, los investigadores deben preocuparse de laformación de los grupos y de decidir las variables de control; de no influenciar a los participan-tes con su presencia; de administrar el tratamiento de manera uniforme y de controlar los facto-res extemos. Los métodos de recogida de datos cambian constantemente bajo el impacto de los mo-demos medios de telecomunicación y electrónica. causando una importante revolución en la in-vestigación de marketing. Ciertas empresas de investigación desarrollan actualmente sus entre-vistas desde un lugar centralizado, utilizando una combinación de líneas telefónicas especiales,tubos de rayos catódicos y terminales de entradas de datos. Los entrevistadores profesionalesmarcan números seleccionados al azar, utilizando líneas especiales, contratadas con la compa-ñía telefónica para realizar conferencias a coste reducido. Cuando suena el teléfono, el entrevis-tador realiza una serie de cuestiones que se leen a través de un tubo de rayos catódicos y escribelas respuestas en un ordenador utilizando la terminal de entrada de datos. Este procedimientoelimina el problema de codificación, reduce el número de errores, ahorra tiempo y proporcional~&tasesta&~icosxeQu&& - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Otras empresas de investigación han establecido terminales interactivas en centros decompra. Las personas que quieran ser entrevistadas se sientan en la terminal, leen las preguntasa través del tubo de rayos catódicos y teclean sus respuestas personalmente. Esta forma de en-trevista se denomina "robotizada". 10 La sección Conceptos y Herramientas de Marketing 4-2describe las ultimas novedades del mundo de la investigación electrónica en marketing.ANALISIS DE LA INFORMACION El siguiente paso en el proceso de investigaciónde marketing consiste en extraer conclusiones a partir de los datos. El investigador tabula losdatos, desarrolla tablas de distribución de frecuencias y extrae medias y medidas de dispersión CAPITULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING 117
  • de las variables más significativas. Posteriormente intentará aplicar algunas de las técnicas esta-dísticas más avanzadas y de los modelos de decisión con la esperanza de descubrir informaciónadicional.PRESENTACION DE LOS DATOS El investigador no debe abrumar a los gestores concantidad de datos y de técnicas estadísticas, sino que debe presentar los hallazgos más relevan-tes en relación con las decisiones de marketing a las que se enfrente la dirección. El estudio re-sulta útil si se reduce el riesgo de la decisión en relación con el movimiento correcto a realizar. Supongamos que los principales hallazgos del estudio de la empresa American Airlinesmuestran que: 1. Las principales razones del uso de un servicio telefónico a bordo son emergencias, ne- gocios urgentes. cambios de vuelo, etc. En cambio, las llamadas telefónicas para pasar el tiempo serán extrañas, realizándose la mayor parte de las mismas por hombres de ne- gocio. 2. Cinco de cada doscientas personas de un vuelo llevarian a cabo llamadas a un precio de 25 dólares; en cambio, unas doce de cada doscientas las efectuarían a 15 dólares. Por lo tanto, un precio de 15 dólares produciría más ingresos (12x15 =18O) que un precio de 25 dólares (5x25 = 125). De todas formas, estas cifras están lejos del coste del punto muerto situado en 1.O00dólares. 3. La promoción de los servicios telefónicos a bordo supondría que la línea American Airlines tendría dos pasajeros extra por vuelo. Los ingresos por estos dos pasajeros ex- tras serían de 620 dóla;es, lo que todavía no supondría llegar al punto muerto. 4. La oferta de un servicio telefónico a bordo reforzaría la imagen de la empresa American Airlines como una línea aérea innovadora y progresista. Sin embargo, crear este aspecto adicional de imagen costaría a la línea unos 200 dólares adicionales por vuelo. Estos hallazgos podrían estar afectados por errores muestrales y la dirección podría de-sear estudiar estos temas con mayor profundidad. Sin embargo, parece que los servicios telefó-nicos en vuelo añadirían más coste que ingresos a largo plazo y, por lo tanto, no deberían serllevados a cabo de momento. Así pues, un proyecto de investigación de marketing bien definidoha ayudado a la dirección de la empresa American Airlines a tomar una mejor decisión que laque probablemente hubiera tomado desde el "cómodo asiento" de sus oficinas centrales.Las Características de una Buena Investigación de MarketingUna vez examinados los pasos principales de un proceso de investigación de marketing, pasa-mos a analizar cinco características de una buena investigación.METODO CIENTIFICO Una investigación de marketing efectiva usa los principios delmétodo científico: observación cuidadosa, formulación de hipótesis, predicción y testado.Veámoslo con un ejemplo. Una empresa de ventas por correo tenía un alto porcentaje de devolución de mercancías (30%). La dirección pidió al director de investigación que buscara las causas de estas devoluciones. El investigador examinó las características de las órdenes de devolución, tales como procedencia geográfica, importancia de la devolución y categoría del producto. Una hipótesis de trabajo fue que a mayor espera del cliente, mayor probabilidad de devolución. Los análisis estadísticos confirmaron esta hipótesik. El investigador estimó cuánto disminuiría el porcentaje de devolu- ción si se mejoraba la rapidez del servicio. La empresa actuó en este sentido y la predicciones fueron correctas. 11118 PARTE 1 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING 1
  • CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING 4-2EL SUENODEL HOMBRE DE MARKETING: MEDIR LA RESPUESTA QUE OTORGA EL CONSUMIDOR A LOS ANUNCIOSVarias mejoras técnicas han permitido a los eje- Ahora la clave reside en que la empresa,cutivos de marketing valorar el impacto de la pu- Information Resources, controle los mensajes deblicidad y de las promociones de ventas sobre los publicidad que se envían a los distintos miembrosingresos. Estos avances incluyen (1) códigos de los del panel. Information Resources puede enviarbarras en los envases, (2) lectores ópticos, (3) re- diferentes mensajes, cabeceras o promociones agistradoras electrónicas de caja, (4) tarjetas, (5) distintos miembros del panel. La firma de investi-televisión por cable, (6) visión a través de monito- gación puede conocer a través de los datos deres de televisión. He aquí cómo funcionan estos compra del supermercado, qué anuncios inducenavances. a una mayor compra y a qué tipo de consumido- Una firma de investigación, Information res. Este servicio de investigación hace posible va-Resources, cuenta con un panel de supermerca- lorar la respuesta del consumidor a varios estí-dos equipados con lectores ópticos y cajas regis- mulos de marketing con mayor precisión quetradoras electrónicas. El cajero desliza las mer- nunca.cancías sobre un lector óptico que lee el código de Además de las empresas de publicidad,barras de cada envase y recoge la marca, tamaño los propios comerciantes se han beneficiado enor-y precio. Igualmente la empresa de investigación memente del uso de lectores ópticos y escaneados.cuenta con un panel de consumidores de los su- Los comerciantes pueden analizar más rápida-permercados, que han acordado cargar sus com- mente el movimiento de stocks y mejorar su con-pras en una tarjeta especial que no sólo tiene su trol de inventario y el lugar más idóneo para si-nombre y cuenta bancaria, sino también informa- tuar los productos, lo que les permite incrementarción personal sobre las características de su do- la rentabilidad de sus operaciones en la tienda.micilio, estilos de vida, renta, etc. Estos consumi- Fuentes: Ver "Big Brother Gets a Job in Market Research,"dores han llegado también a un acuerdo para que Business Week, 8 de Abril, 1.985, pp 96-97; "Wired Consumers: se permita registrar lo que ven en televisión, Market Researchers Go Hi-lech to Hone Ads, Weed Out Flops",cuándo y quién. Todos los panelistas reciben sus Wall Steet Journal, 23 de Enero, 1.986; y "High-Tech Shocks in Ad Research," Fortune, 7 de Julio, 1.986, pp 58-62. programas a través de la televisión por cable. CREATIVIDAD EN EL METODO DE INVESTIGACION Lo ideal es que la inves- tigación de marketing desarrolle caminos innovadores para solucionar un problema. A conti- nuación se describe un ejemplo de desarrollo de la creatividad investigadora. Cuando se introdujo el café instantáneo, las amas de casa se quejaron de que no tenía el mismo sabor que el café tradicional. Sin embargo, en "tests ciegos", muchas de ellas no fueron capaces de distinguir entre una taza de café soluble y otra de café tradicional.%dicando quz gran parte de sus quejas estaban basadas en razones meramente psicológicas. El investigador decidió dise- ñar dos listas de compra idénticas, a excepción del tipo de café, que se entregaron a grupos aná- logos de amas de casa, pidiéndoles que describieran las características de las que realizaban ad- quirían cada lista de la compra. La descripción del tipo de ama de casa que utilizaba café solu- ble fue la siguiente: perezosa, malgasta el dinero, mala esposa, no planifica bien las compras de su casa. Obviamente las entrevistadas imputaron al ama de casa ficticia sus propias ansiedades e imágenes negativas sobre el uso del café instantáneo. La compaliía de café instantineo conoce ahora la naturaleza de la resistencia y puede desarrollar una campaña para cambiar la imagen del ama de casa que utiliza café instantáneo.12 CAPlTULO 4 : SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING 119
  • METODOS MULTIPLES Los investigadores competentes huyen de la confianza exclu-siva en un método, prefiriendo utilizar el método más apropiado para cada problema.Reconocen también la conveniencia de recoger información de múltiples grupos de personaspara obtener un mayor grado de confianza.INTERDEPENDENCIA DE DATOS Y MODELOS Los investigadores de marketingcompetentes reconocen que los hechos adquieren especial significado dentro de los modelosque contemplan los problemas. Estos modelos guían el tipo de información a buscar y debenconstruirse tan explícitos como sea posible.VALOR Y COSTE DE LA INFORMACION Los investigadores competentes de mar-keting tienen interés en comparar el valor de la información con su coste porque ayuda a decidirqué proyectos de investigación llevar a cabo, qué tipo de investigación utilizar y si merece lapena o no recoger m s información. Los costes de la investigación son fáciles de cuantificar, ápero el valor es más dificil de determinar, ya que depende de la validez y fiabilidad de los datosy de la disposición de la dirección a aceptarlos y a actuar en co~secuencia.El Uso de la Investigación de Marketing por parte de los EjecutivosA pesar del rápido crecimiento del empleo de la investigación de marketing, muchas empresasno aciertan todavía a utilizarlo de forma suficiente o correcta. Varios factores dificultan sumayor utilización. Una concepción estrecha de la investigación de marketing. Muchos ejecutivos de mar- keting ven la investigación como una mera operación de recogida de datos. En muchas ocasiones se supone que el investigador de marketing se limita a disefiar un cuestiona- no, escoger una muestra, conducir entrevistas, hacer informes, etc., sin tener una clara definición del problema a resolver, ni de las alternativas de decisión con las que se en- cuentra la empresa. Como consecuencia, muchos de los hallazgos no son útiles. Una concepción estrecha de los investigadores de marketing. Muchos ejecutivos ven la investigación de marketing como una actividad apenas más importante que la del perso- nal de oficina y la remuneran como tal. Contratan investigadores poco capaces, de esca- sa formación y con deficiente creatividad que llevan a resultados poco válidos, refonan- do los prejuicios de la dirección que continuará remunerando escasamente la investiga- ción y perpetuando la desconfianza. Datos erróneos y entregas tardías. Los ejecutivos desean obtener los datos con pronti- tud y precisión. Pero una buena investigación de marketing supone tiempo y dinero, ante lo cual los ejecutivos se contranan y dudan sobre la necesidad de una investigación de marketing. Diferencias intelectuales. Las diferencias intelectuales entre los estilos de dirección y los investigadores dificultan con frecuencia las buenas relaciones entre ambos. Los informes de los investigadores de marketing parecen abstractos y coniplicados, mientras que los directores de línea los desean simples y concretos. Sin embargo, en las empresas más progresistas se incluye a los investigadores de marketing cada vez más en los equi- pos de gestión de producto, siendo su influencia crucial en el diseño de la estrategia de marketing.120 PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
  • FIGURA 4-3Sistema de Apoyo a lasDecisionesde Marketing(SADEM) I - - - -SISTEMA DE APOYO A LAS DECISIONES DE MARKETING(S. AD.E.M.) Un número creciente de empresas ha añadido un cuarto servicio de información para ayudar a sus ejecutivos de marketing; es el llamado sistema de apoyo a las decisiones de marketing, que se puede definir de la siguiente forma: U sistema de apoyo a las decisiones de marketing (S.A.D.E.M.) un conjunto de modelos y n es herramientas estadísticas, que contando con los equipos informátticos de la empresa, asiste a los ejecutivos en el análisis de los datos con objeto de mejorar sus decisiones de marketing (ver Figura 4-3). Dada la compleja naturaleza de los mercados modernos y de las actividades de marke- ting, sus ejecutivos necesitan familiarizarse con herramientas sofisticadas de análisis de merca- do y modelos de toma de decisión. (Las principales herramientas se describen e ilustran en el apéndice de este capítulo). Teniendo en cuenta que los ejecutivos cada vez reciben una mayor formación sobre la investigación de marketing, a la vez de otros tipos de formación en los que se emplean herramientas estadísticas avanzadas -análisis de regresión múltiple, análisis de opti- mización, etc.-, será imprescindible que comprendan dichas herramientas suficientemente, con objeto de revisar los datos críticamente. Además, teniendo en cuenta que muchas empresas pro- porcionan ordenadores e información en red, los ejecutivos de marketing del futuro deberán ser capaces de desarrollar sus. propios análisis. El ordenador será para el ejecutivo de marketing lo que la cabina de control para el piloto de aviación, proporcionando al director de marketing "el instrumental de vuelo" para llevar los negocios en la dirección correcta. 13 Un creciente número de programas de soft ayudará a los directores de marketing a ana- lizar, planificar y controlar sus operaciones. Marketing News del 24 de abril de 1.989, lista no- venta y do5 diferentes programas de soft. Estos programas proporcionan una importante ayuda para el diseño de estudios de investigación, de segmentación de mercados, de establecimiento - - - e de precios, presupuestos depublicidad, de análisis de medios, de planificación de la fuerza - de ventas, etc. Un sistema de soft, llamado Metaphor promete a los gerentes de marca mejorar la gestión de sus bases de datos internas y externas y ayudarles a una toma de decisiones más rápida y eficaz.14 Continuamente están apareciendo nuevos programas de soft que emplean sis- temas experto; y10 inteligencia artificial. Existe un sistema que ayuda a los publicistas a selec- cionar el tema que consiga incrementar las compras en bienes de consumo; 15 otro ayuda a los directores a planificar de una forma más efectiva sus promociones. 1 6 La era de los noventa anuncia la entrada de nuevos y valiosos programas de soft. Aquellas empresas que proporcionen más informacián a sus ejecutivos, se situarán en una posi- ción competitiva. Estrategias de Marketing 4-2 describe un día cualquiera de trabajo de un di- rector de marketing de los noventa. CAPITULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING 121
  • ESTRATEGIAS DE MARKETING 4-2 EL DIRECTOR DE MARKETING DE LOS 90 USA EL PODER DE LA INFORMACION Veamos un dia de trabajo de un director de mar- Emplea la tarde en preparar estimaciones keting de los noventa. Al llegar al trabajo, el di- de ventas y beneficios para el nuevo producto y en rector enciende su terminal de ordenador y lee obtener informes de mercado a partir de las bases los mensajes que han llegado por la noche, revisa de datos de la propia empresa, de las condiciones sus compromisos del día, chequea la situación de económicas externas y de otras bases de datos ex- una conferencia preparada en el ordenador, lee ternas, a las cuales la compañía esta suscrita. varias alertas del sistema de inteligencia y algu- Estos datos se utilizan como inputs para la esti- nos resúmenes de artículos relevantes de prensa. mación de ventas realizada a través del modelo Para preparar una reunión de última hora de la que la compañia guarda en su banco de modelos. mañana con el comité de nuevos productos, selec- El director "juega con el modelo" para averiguar ciona en la pantalla una reciente investigación de lo que ocurriría bajo distintos supuestos. marketing recogida en microfilm, revisa las sec- Ya más tarde, en su casa, el director utili- ciones más importantes, las edita en un informe za un ordenador personal conectado con la red, breve y envía copias electrónicamente a los otros para preparar un informe y enviar copias a las miembros del comité que se encuentran conecta- terminales de otros ejecutivos que podran leerlas dos en red. Antes de abandonar el despacho para a primera hora de la mañana siguiente. Cuando el acudir a la reunión, el d i m tor reserva el almuer- manager deja el traba&, el ordenador automáti- zo a través del ordenador en su restaurante favo- camente conectak oitarma para que le despierte a rito y adquiere un billete aéreo para la semana si- la mañana &@ente. guiente.La información de marketing es un elemento crítico para conseguir un marketing efectivo comoconsecuencia de la evolución de un marketing local a un marketing internacional y global; de latransición de un marketing de satisfación de necesidades básicas a satisfacción de caprichos;del cambio de la competencia en precios, a la competencia en base a otros factores de diferen-ciación. Todas las empresas tienen un sistema de información marketing conectado con elmedio externo, pero los sistemas vanan mucho en su nivel de sofisticación. En muchos casos lainformación de las empresas no se encuentra disponible, llega demasiado tarde o no se paedeconfiar en ella. Un creciente número de empresas desarrolla actualmente pasos para mejorar susistema de información marketing. El sistema de información de marketing se compone de cuatro subsistemas. El primeroes el sistema de datos internos, que proporciona información sobre las ventas, costes, inventa-rios, cash-flow, etc. Muchas empresas han informatizado estos datos para permitir un acceso ala información más rápido y comprensivo. El segundo subsistema es el de inteligencia de marketing, que proporciona a los geren-tes de marketing información diaria sobre el entorno de marketing de la compañía y se puedemejorar si se poseen equipos de ventas específicamente preparados, se compra información defuentes sindicadas y se diseña una oficina con un sistema de inteligencia. El tercer subsistema está compuesto por la investigación de marketing, que supone larecogida de información relevante para resolver un problema concreto en el que se encuentrainmersa la empresa. El proceso de investigación de marketing supone desarrollar cinco pasos:122 PARTE 1 :E L ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING 1
  • definir el problema y los objetivos de investigación, desarrollar el plan de investigación, recogerla información, analizarla y presentar los resultados. Una buena investigación de marketing secaracteriza por utilizar un método científico, creativo, múltiples metodologías, desarrollo demodelos y valoración del coste/beneficio de la información. El cuarto subsistema está integrado por el sistema de apoyo a las decisiones de marke-ting, que consiste en las técnicas estadisticas y en los modelos de decisión que asisten a los di-rectores de marketing para mejorar sus análisis y decisiones.1. El mercado de venta de información a través la distribución, decisiones acerca del producto de terminales de ordenador y de ordenadores y de la publicidad, decisiones referentes a la personales es un mercado muy competitivo. venta personal y acerca de la política de pre- Como ejemplos ilustrativos se puede citar a cios? Reuters, que vende información de precios de Suponga que usted es un director de marke- bienes o a Dun & Bradstreet, que vende infor- ting y su jefe desea conocer el número de al- mación sobre empresas. ¿Qué requisitos macenes utilizados para la distribución de sus deben reunir estas empresas para triunfar en cereales secos. En este momento no conoce la este mercado competitivo? respuesta, debido a que este producto se2. Un panel postal consiste en una muestra gran- vende a través de agentes comerciales. Su jefe de y representativa, formada por familias que necesita la respuesta antes de dos días. ¿QuC han aceptado participar periódicamente en en- haría? cuestas postales, test de producto y encuestas (a) Sugiera la forma en la que una empresa de telefónicas. ¿Bajo qué circunstancias utili- licores podría estimar el consumo de su zarías un panel postal en el proceso de investi- marca. (b) Sugiera cómo podría estimar una gación comercial descrito en este capítulo? empresa dedicada a la investigación comer-3 En el diseño del plan a seguir en algunas in- . cial, el número de personas que leen una re- vestigaciones se necesita especificar las herra- vista específica en las consultas médicas. (c) mientas estadísticas multivariantes necesarias Sugiera seis formas de entrevistar a hombres para el tratamiento de la información, una vez acerca del uso que estos hacen de tónicos ca- ésta sea recogida. ¿Por qué es necesario indi- pilares. car estos métodos estadísticos antes de co- Un fabricante de automóviles está probando menzar la investigación e incluso de diseñar un acercamiento directo por correo B, versus las herramientas necesarias para la misma? un acercamiento standard A. Para ello se lleva4. Si la persona que toma las decisiones de mar- a cabo un experimento en el cual se prueba keting en una empresa está interesada en esti- cada tipo de acercamiento con una muestra mar la utilidad de un modelo, primeramente aleatoria de tamaño n, extraída de una lista de ha de calibrarlo- es decir, se deben valorar los ámbito nacional (el tamaño de la muestra total parámetros del mismo. ¿Qué formas de cali- es 2n). Suponga que n=100.000 y que la brar un modelo existen? muestra total para el experimento está com-5. La utilidad de los ordenadores en el análisis puesta, por lo tanto, por 200.000 personas. En un periodo de tres meses, mediante el acerca- de datos de una investigación comercial es miento B se consiguen 761 ventas y mediante algo conocido a nivel general. ¿De qué formas el A 753. ¿Qué decisión se debería tomar? puede ser útil un ordenador en la recogida de información? Enumere y evalúe las diferentes alternativas.6. Lea el apartado Conceptos y Herramientas de Juzgue las preguntas propuestas en un estudio Marketing 4-2 . La ACLU sostiene que este de camportamiento del consumidor, que se tipo de investigación invade la vida privada de presentan a continuación: (a) ¿Cuál es la los consumidores. ¿Qué opina? marca favorita de pelotas de golf de su mari- do? (b) ¿Qué programas de televisión vio7. ¿Cuáles podrían ser las tareas de investigación usted el pasado lunes? (c) ¿Cuántos bizcochos en las siguierttes áreas: decisiones relativas a hizo para su familia el año pasado? (d) CAPITULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTICACION DE MARKETING 123
  • Dígame exactamente su renta (e) ¿Podría pro- este tipo de previsiones y sugiera posibles so- porcionarnos una lista de los comestibles que luciones a dicho problema. ha comprado este mes? 13. Algunos especialistas en marketing son con-12. Cuando las personas que estiman las ventas de trarios al uso del modelo matemática Estos una empresa son la fuerza de ventas, los jefes afirman que: a) No utilizamos modelo; b) Los de producto u otro personal de la empresa, se m&los no son realistas; c) Cualquiera puede deben rechazar todas aquellas estimaciones constxuir un modelo; d) Un modelo no es útil que sean subjetivas o estén basadas en intere- si no se consiguen los datos. ¿Cómo respon- ses personales. Proporcione algún ejemplo de &ría a cada una de estas objeciones?-- - Ver "The Payoff from Tearnwork: The Gains (Dubuque, Iowa: Kendallmunt Publishing in Quality Are Substantial - So Why Isnt It Co., 1.970). pp. 7-8 . Para recursos más mo- Spreading Faster?", Business Week, 10 de dernos, ver Wally Wood, "The Race to Julio, 1.989, pp. 56-62. Replace Memory", Marketing and Media Decisions, Julio 1.986, pp. 166-67. Francis Joseph Aguilar. Scanning the Business Environment (New York: Macmillan, 1.967). 10. Selwyn Feinstein, "Computers Replacing Interviewers I r Personnei ar.d Marketing James A. Nams y James C. Anderson, "Tum Tasks", Wall Street J o u ~ m d 9 de Octubre, , Your Industrial Distributors into Partners", 1.986, p. 35. Harvard Business Review, Marzo-Abril 1.986, pp. 66-7 1. 11. Horacr C. Levinson, "Experiences in Commercial Operations Research", Dik Warren Twedt, ed., 1983 Survey of Operations Research, Agosto 1.953, pp. 220- Marketing Research: Organization, 39. Functions, Budget, Compensation (Chicago: American Marketing Association, 1.983). Las 12. Mason Haire, "Projective Techniques in estadísticas puestas al día han sido sacadas de Marketing Research", Journal of Marketing, 1.988 Survey of Marketing Research, ed. Abril 1.%O, pp. 649-56. Thomas Kinnear y Ann Root (Chicago: 13. Ver "Information Power: How Companies Are American Marketing Association, 1.988). Using New Technologies to Gain a Ibídem. Competitive Edge", Business Week, 14 de Octubre, 1.985, pp. 108-14; y Valerie Free, Para una exposición de la aplicación de la teo- ría de decisión al valor de la investigación, ver "Ready, Aim, Computer... The Marketing War Gets Automated", Marketing Donald R. Lehmann, Market Research and Communications, Junio 1.988, p. 4 1 y siguien- Analysis, 3a ed. (Homewood, 111: Richard D. Invin, 1.989). Cap. 2. tes. 14. Ver Bob Goligoski, "Brand Leaders: Clorox Para una excelente referencia comentada de la Product Managers, Aided by Decision mayor fuente secundaria de negocios y datos Support Systems, Won a $ 1.1 Billion de marketing, ver Thomas C. Kinnear y Share..." Business Computer Systems, Junio James R. Taylor, Marketing Research: An Applied Approach (New York, McGraw-Hill, 1.986. 1.987). PP. 152-63, 177-88. 15. Arvind Rangaswamy, Raymond Burke, Jerry Herbert 1. Abelson. "Focus Groups in Focus", Wind y Jehoshua Eliashberg, "Expert Systems Mn Aeting Cornmunications, Febrero 1.989, for Marketing", documento de trabajo n" 86- pp. 58-61 036, Wharton School, University o f Pennsylvania, Noviembre 1.986. LJria sobre los dispositivos visioii 11iá.s airip!ir mecánicos ~c ei1ciier:trli en Roger D. 16. John W. Keon y Judy Bayer, "An Expert Blaik~v-211. .T:i~i-ic:,S . ! l e r i e l . Michael B. Approach to Sales Promotion Management", "hil!ijt; ; K i i i ; r i Sisrctha!, i.clhoratory Journal of Adverti~ingResearch, Junio-Julio !Jq,i,;, -.. /,:: Mar.ketir!g Research, 1.986, PP. 19-26. ! CTF 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
  • APENDICE SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES DE MARKETING Hoy en día los directores de marketing de empresas como General Foods y General Mills pue- den sentarse ante sus tenninales informiiticas y realizar diversas preguntas a sus bases de datos, que proporcionan información antaño inaccesible. Sus ordenadores almacenan bancos de técni- cas estadísticas y modelos de decisión de marketing, que integran lo que se conoce como sisre- ma de apoyo a las decisiones de marketing (SADEM). El Banco Estadístico Ei banco estadístico es una coleccibn de procedimientos estadísticos para extraer información a partir de determinados datos. Contiene los programas estadísticos tradicionales para calculir medias, medidas de dispersión y tablas cruzadas. Además, el. investigador puede utilizar diver- sas técnicas de análisis estadístico multivariante para descubrir importantes relaciones entre los datos. A continuación se describen las tbcnicas más importantes de análisis multivariante. 1 ANALISIS DE REGRESION MULTIPLE . a En cada problema de marketing inciden di- versas variables. Normalmente el investigador de marketing se interesa particulamente por una de eilas, por ejemplo las ventas, y busca comprender la causa o causas de su variación en el tiempo y10 en el espacio. A esta variable se la conoce como variable dependiente. A continua- ción realiza hipótesis sobre las otras variables, llamadas independientes, cuyas variaciones en el tiempo o el espacio pueden contribuir a las variaciones de la variable dependiente. El análisis de regresión es una técnica que sirve para estimar la ecuación que muestre la contribución de las variables independientes a las variaciones de la variable dependiente. Cuando considera una sola variable independiente, el procedimiento estadístico se denomina regresión simple; cuando la ecuación considera dos o más variables independientes, el procedimiento se denomina regre- sión múltiple. ANALISIS DISCRIMINANTE En muchas situaciones de marketing la variable depen- diente es clasificatoria en.lugar de numérica. Consideremos las siguientes situaciones: Una empresa de automóviles quiere identificar los rasgos de los consumidores que se asocian con la preferencia de la marca Chevrolet, en contra de la marca Ford. Una empresa de detergentes quiere identificar qué rasgos caracterizan a los distintos tipos de consumidores de su marca, los asiduos, frecuentes y esporádicos. Una cadena de establecimientos quiere ser capaz de distinguir los lugares con potencial de éxito y aquellos con escasas probabilidades. En estos casos, el analista visualiza dos o más grupos a los que puede pertenecer la persona u objeto. El reto es encontrar variables discriminantes que puedan ser combinadas en una ecua- ción predictiv? para producir una asignación de los entes a los grupos, mejor que la obtenida al azar. La técnica para solucionar este problema se denomina análisis discriminante. Este análisis ha resultado muy útil para identificar perfiles de consumidores innovadores, criterios fértiles de segmentación de mercados y aquéllos que identifiquen la preferencia por una marca. 2 (APWULO 4 : SISTEMAS DE INFORMACIOV E: 14) ESilGACIOh DE MARKETING 125
  • l. ~dObJ.llv0 i.sBgkibT~Emphd8 A. Modelos DesaiptivoS A. Modelos Verbales 1. MuMode Markov B. Modebs Gráficos 2. w de cola6 o l i . ~ u ~ o d e n u ~ s w i B.Modebr,deWón 2. Modelo M camino crlticc 1. C a W diferenciai 3. Modelo causal 2. Pmgramación matem&üca 4. Modelo de Arbol de dedsiai 3. Teoría de decisión estadística 5. Modelo de relaciones íunciode6 4. Teorla de juegos 6. Modelo de sistemas con teed-b& C. Modelos Matem&ticos l . Modelos lineah y no lineales 2. Modelos estaticos y din&micosTABLA 4A-1 B. Modelos detenninlsticosy estocásibsClasificación de ModelosANALISIS FACTORIAL Uno de los problemas con el que topan los estudios de regre-sión y de análisis discriminante es la alta correlación entre las variables explicativas, que con-duce a estimaciones sesgadas de su efecto sobre la variable(s) dependiente(s). La situación idealen el análisis de regresión múltiple es contar con variables que sean realmente independientes,tanto porque influencien y no sean influenciadas por la variable dependiente, como porque seanrealmente independientes de las demás. Los coeficientes de correlación simple para cada par devariables revelarán cúales están altamente correlacionadas. El análisis factorial es un procedi-miento estadístico para intentar descubrir factores básicos que puedan reforzar y explicar lascorrelaciones entre un número superior de variables. En el área de marketing el análisis facto-rial se ha utilizado para identificar los factores básicos que se encuentran bajo las actitudeshacia el transporte aéreo, las bebidas alcohólicas o los programas de televisión.ANALISIS CLUSTER Muchos problemas de marketing requieren que el investigadorclasifique un conjunto de objetos en subgrupos o clusters, tales como productos, personas, luga-res, etc. Así, el investigador podna querer clasificar varios fabricantes de automóviles en gru-pos lo más homogéneos posible entre sí; los automóviles dentro de grupos lo más competitivosentre ellos; agrupar a las personas en subgrupos o segmentación de mercados; reunir las ciuda-des en los subgrupos que presenten mayor parecido. En todos los casos, los componentes de ungrupo se describen por datos multidimensionales y la técnica escogida de análisis cluster clasi-fica los objetos en un número de grupos predefinido. 3ANALISIS CONJUNTO El análisis conjunto se utiliza por los especialistas de marketingpara decidir cómo lanzar un producto a un público objetivo. Se busca qué atributos deben serconferidos al producto y en qué orden. Se enseña a los consumidores un conjunto de conceptosde producto (diferentes atributos) y se les pide que expresen sus preferencias. A partir de dichasordenaciones el investigador puede determinar la importancia de cada atributo y la combinaciónmás efectiva de los mismos para el producto. El análisis conjunto se ha probado como una téc-nica de investigación de marketing cada vez más útil, con más de mil aplicaciones realizadashasta la fecha. 4FIGURA 4A-1La Matriz de Cambio deMarca (Modelo de Markov)126 PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
  • El Banco de ModelosEl banco de modelos es un conjunto de modelos que ayudan a los especialistas en marketing atomar mejores decisiones. Un modelo en sí mismo es un conjunto de variebles y sus interrela-ciones, diseñados para representar un sistema o proceso real. Los modelos se construyen porcientíficos de la gestión (tíunbien llamados investigadores de operaciones), que aplican metodo-lagía científica para conseguir la comprensión, predicción o control de un problema de gestión. Si bien la ciencia de la gestión lleva poco tiempo aplicada al marketing, ha proporcio-nado ya modelos útiles, por ejemplo, en la predicción de ventas de nuevos productos,s selecciónde lugares? planificación de actos de venta.7 rnix de medios 8 y presupuestación de marketing?Varias compañías grandes han utilizaao ya algunos de ellos.10 Si bien los especialistas de mar-keting no dominan el aparato matemático de los modelos complejos, sí pueden comprender laidea central que sustenta cada uno de ellos y juzgar su relevancia para su trabajo. En la Tabla4A-1 Se listan los modelos más importantes que se discutirán en los párrafos siguientes.MODELOS DESCRIPTIVOS Los modelos descriptivos se diseñan para comunicar, ex-plicar o predecir. Se pueden construir a tres niveles de detalle. Un macromodelo se compone deunas pocas variables y de sus relaciones entre ellas. Un ejemplo sería un modelo de ventas con-sistente en una simple ecuación en la que las ventas serían la variable dependiente y la renta,nivel de precios y los gastos de publicidad de la empresa, las independientes. Estos modelos sederivan de ajustar al conjunto de variables la mejor ecuación posible. Un modelo microanalítico especifica más las relaciones entre una variable dependientey sus determinantes. Un buen ejemplo es el modelo DEMON, en el cual se explica el efecto delos gastos de publicidad sobre las ventas a través de los sucesivos eslabones existentes entre lainversión en publicidad, el número de exposiciones, su alcance y frecuencia, la notoriedad de lapublicidad, el porcentaje de prueba y el de lealtad. 11 Un modelo de microcomportamiento crea entes hipotdticos (consumidores, comercian-tes, etc.) que interaccionan y producen un comportamiento, posteriormente analizado. Un buenmodelo es el modelo de comportamiento del consumidor construído por Amstutz en el cual sesomete a estímulos semanales a un conjunto de compradores potenciales, de los cuales algunosde ellos compran el producto. 12 Existen dos modelos en la literatura científica de gestión particularmente relacionadoscon los problemas de marketing. El primero es el modelo de Markov, que describe las probabili-dades de cambiar de un estado de compra a otro nuevo. Supongamos tres marcas de café A, B yC y que de los consumidores que compraron la marca A la última vez, el 70% la vuelve a com-prar de nuevo, el 20% compra B y el 10% compra la marca C. Esta información aparece repre-sentada en la fila 1 de la Figura 4A- 1, junto con las probabilidades de cambio asociadas con lasmarcas B y C. La matriz de cambio de marca proporcionará información sobre: El porcentaje de recompra de cada marca, indicado por los números de la diagonal que comienza en la parte superior izquierda. Bajo ciertas condiciones, el porcentaje de recompra puede interpretarse como una medida de la lealtad de marca. El porcentaje de cambio para cada marca, representado por los números fuera de la diagonal.Si los porcentajes de cambio de marca permanecieran constantes, la matriz podría utilizarsepara predecir las cuotas de mercado de cada marca. 13 Los modelos de colas tienen interés también para los especialistas de marketing porquedescriben las situaciones de espera y responden a dos preguntas: ¿qué tiempo de espera puedejustificarse en un caso particular? y ¿cómo cambiaría este tiempo de espera si se alterara el sis-tema? CAPITULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTICACION DE MARKETING
  • No wtir $60 1 S70 encuentre h deOcion enamtre h dedsi6n que mlnimica que maximiza el vabr esperado b d e d o s negaths s (d) T d a d )rwgoe .FIGURA 4A-2Cuatro Modelosde Decisión Estas preguntas tienen interés en supermercados, estaciones de gasolina, oficinas de 1í-neas aéreas, etc. En aquellos lugares en los que los clientes tengan que esperar excesivamenteexiste el peligro de que algunos de ellos quieran pasarse a la competencia. Si el sistema actual alimenta largas colas, el analista puede simular los efectos de dife-rentes posibles acciones. En el caso de un supermercado, pueden considerarse cuatro posiblesacciones: el supermercado puede influenciar a sus clientes para que hagan sus compras en díasde menor aglomeración; puede utilizar personas que ayuden a llenar las bolsas y reduzcan así eltiempo de espera; se pueden añadir más cajas de cobro o dedicar algunas al cobro de clientescon compras pequeñas.MODELOS DE DECISION Los modelos de decisión ayudan a los directivos a valorar lasdistintas alternativas y a encontrar una buena solución. Un modelo de optimización es aquelque a través de rutinas matemáticas posibilita encontrar la mejo~ solución y un modelo heurísti-co aquel en el que a través de rutinas matemáticas se llega a una solución suficientementebuena. El modelo heurístico puede suponer partir de una definición más compleja del problema.El analista aplica la heurística cuando utiliza reglas lógicas que acortan el tiempo requerido, alobjeto de dar con una solución razonable. Por ejemplo, para decidir el lugar de ubicación de unalmacén, el modelo heurístico puede considerar tan sólo las grandes ciudades, excluyendo ubi-caciones en pequeñas ciudades que podrían ser correctas, pero no compensar el ahorro produci-do por no chequear muchas pequeñas ciudades. Existen cuatro modelos de optimización de particular interés para el marketing. El pri-mero es el ciílculo diferencial, que se aplica a funciones matemáticas bien definidas para encon-trar su valor máximo o mínimo. Supongamos que el analista de marketing ha determinado laecuación de beneficios que se ilustra en la Figura 4A-2 (a). Se trata de encontrar el mejor pre-cio, esto es, el valor de P que maximice el valor de B. Una solución es representar la ecuaciónen un gráfico y examinar el precio que maximice la función, aquí 150 dólares. Un procedimien-to más rápido es aplicar a la ecuación url cálculo diferencial sin preocuparse por dibujar el grá-fico.128 PARTE 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
  • El segundo tipo de modelo de decisión es la programación matemática. Se trata de ma-ximizar el valor de una variable sujeta a una serie de condicion6s. Consideremos el problema dela Figura 4A-2 (b) que muestra la función de beneficios, en la cual ésta depende de la inversiónen publicidad y en distribución. Un dólar de publicidad contribuye con 10 dólares al beneficio yun dólar en distribución, lo hace con 20. Se introducen también algunas condiciones. En primerlugar, el presupuesto de marketing dividido entre la publicidad y la distribución, no debe supe-rar los 100 dólares (condición 1). La publicidad debe ser superior a 40 dólares (condición 2) einferior a 80 (condición 3); a la distribución deben dedicarse al menos 10 dólares (condición 4)y no más de 70 (condición 5). A causa de la simplicidad de este problema se puede encontrar elmejor programa de marketing sin emplear la matemática. Puesto que el dólar invertido en distri-bución es dos veces más efectivo que el invertido en publicidad, lo lógico es invertir en distri-bución todo lo que permitan las condiciones, es decir 70 dólares, reservando los 30 restantes ala publicidad. Sin embargo, la publicidad debe recibir al menos 40 dólares, de acuerdo con lacondición 2. Por lo tanto, la óptima distribución del marketing mix sería 40 dólares para publi-cidad y 60 para distribución. Con esta solución, los beneficios serán de 10 x 40 + 20 x 60 = 1.600 dólares. En problemas más complejos el analista tendrá que utilizar procedimientos mate-máticos. El tercer tipo de modelos de decisión se conoce como teoría de la decisión estadística(o la teoría de la decisión bayesiana). Este modelo requiere (1) identificar las principales alter-nativas con las que se encuentra la empresa, (2) distinguir los sucesos (estados de naturaleza)que podrían influenciar los resultados de cada posible decisión, (3) estimar la probabilidad decada estado de naturaleza, (4) estimar el valor que recibiría la empresa en caso de producirsecada estado de naturaleza, (5) determinar el valor esperado de cada decisión y (6) escoger la de-cisión que proporcione el mayor valor esperado. Apliquemos estas ideas al problema de laFigura 4A-2 (c). Supongamos que un director de producto está intentando decidir entre subir ono el precio. El resultado dependerá de si la economía se mantiene o entra en un proceso de re-cesión, circunstancia a la que el director de producto da un 70% de probabilidad Si se entra enun proceso de recesión y no se sube el precio, los beneficios serán de 50 dólares, pero si sesube, habrá una pérdida de 10. Por otra parte, si la economía se mantiene y no se cambian losprecios, los beneficios serán de 70 dólares; pero si se subiesen, serían de 100. Estas estimacio-nes se resumen en la matriz de resultados. La teoría de la decisión estadística requiere que el director de producto estime el valor esperado de cada decisión. El valor esperado es la media ponderada de los resultados, en la quela ponderación depende de las probabilidades de los estados de naturaleza. El valor asociado a no subir el precio es de 0,7 x 50 + 0,3 x 70 =56 dólares, mientras que el valor esperado de subir el precio es de 0,7 x (-10) +0,3 x 100 = 23. Ciertamente, las ganancias adicionales de la mejor situación (subir los precios y prosperidad) no compensan con el riesgo y lo mejor que puede hacer el director de producto es mantener el precio. Esto asume que el criterio del valor espera- do es el mejor criterio para la empresa. Este criterio tiene sentido en una empresa grande que re- pita decisiones de esta clase pero tiene menos sentido para una empresa pequeña al enfrentarse con una decisión muy importante que puede arruinar su vida si las cosas van mal. 14 Para pro- blemas más complejos, las opciones se representan en un árbol de decisión (ver Figura 4A- 3(d)). La teoría de juegos es el cuarto procedimiento para valorar decisiones alternativas. Al igual que la teoría de decisión estadística, requiere identificar las alternativas de decisión, las variables inciertas y el valor de las diferentes decisiones. Difiere de la teoría de decisión estadís- tica en que se asume que la principal variable incierta es un competidor, naturaleza o cualquier otra fuerza negativa. Se considera 1 la probabilidad de que cada fuerza externa haga lo más pro- picio para ella. Consideremos el ejemplo de la Figura 4A-2 (d). Un fabricatite de automóviles quiere decidir si cambiar o no el estilo de sus coches, sabiendo que su competencia se enfrenta a la misma decisión. La empresa estima que si ninguna de las dos cambia de estilo, ninguna ob- CAPITULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING 129
  • Seis Modelos Gráficos de Análisis de Marketingtendrá cambios en su cifra de beneficios. Si la empresa cambia el estilo y la competencia no,ganará 20 dólares de su competidor (asumimos que el competidor pierde 20 dólares, es decir, laganancia de una empresa es la pérdida de la otra). Si la empresa no cambia de estilo y la com-petencia sí, la empresa pierde 10 dólares. Finalmente, si ambas cambian de estilo la empresagana 5 dólares y el competidor pierde 5, porque se asume que la empresa es mejor en el redise-ño de coches. Si asumimos que ambas empresas toman la decisión que minimice los efectos negati-vos, denominado criterio minimax (minimizar la pérdida máxima), se asume que ambas empre-sas son conservadoras y supondrá que la empresa prefiera la alternativa de rediseño. Si no redi-seña podría perder hasta 10 dólares; si rediseña ganará, al menos, 5 dólares. El competidor pre-ferirá también rediseñar. Si no rediseña podría perder hasta 20 dólares, si lo hace, no puede per-der más de 5. Por lo tanto ambas empresas decidirán cambiar de diseño, lo que conduce a unaganancia de 5 dólares para la empresa y a una pérdida de 5 para la competencia. Ninguna puedeganar cambiando unilateraimente a una estrategia diferente. 15130 PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
  • MODELOS VERBALES Los modelos verbales son aquellos en los que las variables ysus relaciones se describen en prosa. La mayor parte de las grandes teorías de comportamientoindividual y de la sociedad, teorías tales como la de Freud, Darwin, Marx, se expresan en térmi-nos verbales al igual que numerosos modelos de comportamiento del consumidor. Debe consi-derarse "...que la publicidad debe mover a las personas desde la notoriedadde la marca: ...al co-nocimiento...al gusto...a la preferencia...a la convicción...a la compra". 16MODELOS GRAFICOS Los modelos gráficos representan un paso útil en el proceso desimbolizar un modelo verbal. Se pueden distinguir seis modelos gráficos. La Figura 4A-3 (a) muestra un diagrama de flujos lógicos que es una representación vi-sual de un proceso u operación lógica. Los cuadros del diagrama se conectan de una forma se-cuencial y se relacionan a través de dos tipos de operaciones. Una de ellas se denomina "bran-ching", que significa escoger entre alternativas y se produce cuando se plantea una pregunta enun determinado momento del proceso y sus posibles respuestas s e dibujan como ramas alterna-tivas que se dirigen a distintos cuadros. La otra operación se llama "looping", vuelta atrás, quetiene lugar si ciertas respuestas hacen volver a un estado anterior. El diagrama de flujos lógicosde la Figura 4A-3 (a) describe los esfuerzos de una empresa para determinar cuántos competi-dores reducirán sus precios. La empresa considera en primer lugar al competidor i y se preguntasi es posible que disminuya su precio. Si la respuesta es positiva, se tabula el resultado.Posteriormente, la empresa se preguntará si existen más competidores a considerar. Si la res-puesta es negativa, la empresa pasa directamente a la siguiente pregunta. Si existen más compe-tidores, el flujo lógico retrocede al primer cuadro; si no, el flujo termina. Los diagramas de flu-jos lógicos se utilizan cada vez más en marketing debido a la claridad con la que ilustran losprocesos lógicos. La Figura 4A-3 (b) muestra un diagrama de planificacibn en red (también llamado dia-grama de camino crítico), que ilustra los acontecimientos que pueden suceder para completarun proyecto. Los sucesos, ilustrados con círculos, se conectan con flechas que indican la rela-ción precedente. En la Figura 4A-3 (b), el suceso 6 no puede darse hasta que acontezcan el 4 yel 5; el suceso 5 hasta que se haya completado el 2; el 4 hasta que se hayan realizado el 2 y el 3,y así sucesivamente. A través de la estimación del tiempo de realización de cada tarea (y aveces con las estimaciones optimista, pesimista y más probable), el analista puede encontrar elcamino más corto de realización del proyecto. Las redes contienen un camino crítico que defineel camino más rápido de realización del proyecto, aquí 15 semanas. A menos que se acorte estecamino, no existe forma de completar el proyecto de una manera más rápida. Este diagrama es la base de la planificación, calendario y control de proyectos, tales como el desarrollo de unnuevo producto. La Figura 4A-3 (c) muestra un diagrama causal, que se utiliza para ilustrar las direccio-nes de influencia de unas variables sobre otras. Este diagrama muestra que el precio tiene una influencia directa (negativa) sobre la demanda y una indirecta, a través de sus efectos sobre la inversión en publicidad y en la calidad percibida. Precios más elevados conducen a una percep- ción mayor de la calidad si la empresa gasta más en publicidad. Ambos, percepción más eleva- da de la calidad y mayor inversión en publicidad, tienen un efecto positivo sobre la demanda. No se muestra el hecho de que la demanda resultante tendrá a su vez una inlluencia positiva en el nivel de publicidad y en la percepción de la calidad. El valor de los diagramas causales reside en exponer las complejas relaciones que el analista tiene que tener en consideración. Es preciso recordar que una simple ecuación puede omitir el hecho de tener en cuenta las auténticas rela- ciones causales entre las variables. La Figura 4A-3 (d) muestra un diagrama de árboles de decisión, que ilustra las alterna- tivas de decisión y las consecuencias que se derivan de cada una de ellas. Un director trata de decidir entre elevar o no el precio. El resultado se verá influenciado por la economía según se mueva hacia la recesión o hacia la prosperidad y según que la competencia reaccione o no. Se CAPITULO 4 :SISTTiV4S ü E INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING
  • podría extender el árbol mostrando otras contingencias relacionadas con las reacciones de loscompradores, situaciones de los inventarios, etc. Si se añaden las probabilidades y los resulta-dos a cada una de las ramas del árbol, la mejor decisión puede encontrarse a través de la teoríade la decisión estadística. La Figura 4A-3 (e) representa un diagrama de relaciones funcionales, que iluitra las re-laciones de función entre dos o más variables. El cuadrante 1 muestra una relación positivaentre el precio y la percepción de calidad; el 2 entre la calidad percibida y la demanda. Los doscuadrantes permiten al analista tratar el efecto de un precio particular, a través de la calidad per-cibida, sobre un nivel particular de la demanda. Así, se puede generar una función de demandapartiendo del conocimiento de las otras dos funciones. Los gráficos de relaciones funcionales sepueden utilizar para ilustrar funciones de respuesta de ventas, de distribución y otras muchas re-laciones. La Figura 4A-3 (f) muestra un diagrama de sistemas con feed-back, que ilustra un sis-tema cuyas variables tienen influencia sobre vaiables anteriores. Este proceSo no debería con-fundirse con el "looping" de los diagramas de flujos lógicos, que simplemente devuelven elprocedimiento a un punto anterior sin que se implique ningún tipo de influencia sobre elmismo. El ejemplo muestra las interacciones entre ventas, beneficios, capacidad y variables demarketing. Un exceso de capacidad lleva a la empresa a ofrecer mayores descuentos a los clien-tes, a inferiores periodos de entrega y a mayores ventas. Mayores ventas conducen a superioresbeneficios, disminuyendo los excesos de capacidad, aunque los incrementos de descuento re-duzcan el beneficio. Pero si el efecto neto es una ganancia en rentabilidad, conducirá a una in-versión adicional en capacidad y el ciclo continuará. Los diagramas de sistema con feed-backson herramientas útiles para representar variables con propiedades interactivas y "feed backsW.l7 Los modelos gráficos tienen todas las virtudes de los "dibujos". Un gráfico despoja alfenómeno de l que no es esencial; permite obtener una visión de conjunto y seleccionar las re- olaciones que se quiere examinar. Para el analista de marketing los gráficos mejoran laexposición, facilitan las discusión y guían el análisis.MODELOS MATEMATICOS Los modelos matemáticos se pueden clasificar de muchasformas. Una distinción posible es la de modelos lineales y no lineales. En un modelo linealtodas las relaciones entre las variables se expresan linealmente. Esto significa que un cambio deuna unidad en una variable, tiene un impacto marginal constante sobre la variable relacionada.La relación publicidad-ventas sería lineal si, por ejemplo, cada incremento de 100 dólares enpublicidad creara un incremento de 1.000 dólares en ventas, con independencia de cuantos sehubieran ya invertido. Sin embargo, este tipo de incremento es improbable, considerando losrendimientos crecientes o decrecientes que pueden esperarse de la publicidad. Es también pro-bable que otros elementos de marketing, tales como el precio y el tiempo de realización de ven-tas no se relacionen con las ventas de una forma lineal. El carácter lineal es útil como primeraaproximación, por motivos de conveniencia matemática. Una segunda distinción puede hacerseentre modelos estáticos y dinámicos. Un modelo estático se centra en la última posición del sis-tema, independiente del tiempo. Un modelo dinámico considera explícitamente el tiempo en suestructura y permite observar el sistema a lo largo de una o varias secuencias. Los diagramas deoferta-demanda de los cursos de economía, representan un modelo estático de determinación deprecios, indicando el lugar en el que el precio y el producto estarán en equilibrio, sin señalar elcamino de ajuste a lo largo del tiempo. Los modelos de cambio de marca son dinámicos, en lamedida en la que predicen de período a período los cambios de marca del consumidor. Una ter-cera distinción posible es la de modelos determinísticos y modelos estocásticos. Un modelo de-terminístico es aquel en el que el azar no tiene influencia alguna porque la solución se determi-na a través de un conjunto de relaciones exactas. El modelo de programación lineal para deter-minar combinaciones ideales de producto (aceites, alimentos para animales) es determinanteporque las relaciones son exactas y el coste de los datos conocido. Por otra parte un modelo es-L32 PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
  • tocástico es aquel en el que el azar se introduce explícitamente. Los modelos de cambio demarca son estocásticos, en la medida en la que los cambios de marca de los consumidores se re-gulan mediante probabilidades. A medida que los científicos de gestión asesoren a un mayor número de empresas, pro-porcionarán un conjuntd de procedimientos estadísticos y modelos de decisión que reforzaránen gran medida la habilidad de los directores de marketing para tomar decisiones con más infor-mación y mejor fornidas. La principal necesidad es que los directores de marketing y los cien-tíficos de gestión se muevan rápidamente hacia una mejor comprensión de las necesidades y po-sibilidades de cada uno de ellos. 181. Para un repaso general, ver Kinnear y Taylor, Massachusetts Institute of Technology, Alfred Marketing Research, pp. 517-65. P. Sloan School of Management, 1.966); y Philippe A. Naen y Alain V. Bultez, "A Model William R. Dillon, Matthew Goldstein y Leon of a Distribution Network Aggregate G. Schiffman, "Appropriateness of Linear Performance", Management Science, Junio Discriminant and Multinomial Classification 1.975, PP. 1102-12. Analysis in Marketing Research", Journal of Marketing Research, Febrero 1.978, pp. 103- Leonard M. Lodish, "Callplan: An Interactive 12; y Edward R. Bruning, Mary L. Kovacic y Salesmans Cal1 Planning System", Larry E. Oberdick, "Segmentation Analysis of Management Science, Diciembre 1.971, pp. 25- Domestic Airline Passenger Markets", Journal 40; Anhur Meidan, "Optimizing the Number of of Academy of Marketing Science, Invierno Industrial Salespersons", Industrial Marketing 1.985, pp. 17-31. Management, Febrero 1.982, pp. 63-74; y Andris A. Zoltners and Prabhakant Sinha,3. Girish Punj y David W. Stewart, "Cluster "Sales Territory Alignment: A Review and Analysis in Marketing Research: Review and Model", Management Science, Noviembre Suggestions for Application", Journal of 1.983, pp. 1237-56. Marketing Research, Mayo 1.983, pp. 134-48 8. Ver John D. C. Little y Leonard M. Lodish, "A4. Philippe Cattin y Dick R. Wittink, Media Planning Calculus", Operations "Commercial Use of Conjoint Analysis: A Research, Enero-Febrero 1.969, pp. 1-35. Suvey", Journal of Marketing, Verano 1.982, pp. 44-53; y Thomas W. Leigh, David B. 9. John D. C. Little, "BRANDAID: A Marketing MacKay y John O. Summers, "Reliability and Mix Model, Structure, Implementation, Validity of Conjoint Analysis and Self- Calibration, and Case Study", Operations Explicated Weights: A Comparison", Journal Research, Julio-Agosto 1.975, pp. 628-73. of Marketing Research, Noviembre 1.984, pp. 456-62. 10. Aplicaciones de distintos modelos de marketing se examinan en Jean-Claude Lerreche y David Ver Glen L. Urban y John R. Hauser, Design B. Montgomery, "A Framework for the and Marketing of New Products (Englewood Comparison of Marketing Models: A Delphi Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.980); y Glen L. Study", Journal of Marketing Research, Urban y Gerald M. Katz, "Pre-Test-Market Noviembre 1.977, pp. 487-98; y Randa11 L. Models: Validation and Managerial Schultz y Andris A. Zoltners, eds., Marketing Implications", Journal of Marketing Research, Decision Models (New York: Elsevier Nonh- Agosto 1.983, pp. 221-34; y Fred S. Zufryden, Holiand, 1.981). "PROD 11: A Model for Predicting from Tracking Studies", Journal of Advertising 11. David B. Learner, "Profit Maximization through Research,Abril-Mayo 1.985, pp. 45-51. New-Product Marketing Planning and Control", en Applications of the Sciences to6. T. E. Hlavac, Jr., y D. C. Little, "A Geographic Marketing Management, ed. Frank M. Bass et Model of an Automobile Market", documento al. (New York: John Wiley, 1.968), pp. 151-67. de trabajo n? 186-66 (Cambridge: CAPITULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING 133
  • 12. Arnold E. Amstutz, Computer Simulation of 16. Robert J. Lavidge y Gary A. Steiner, "A Competitive Market Response (Cambridge, Model for Predictive Measurements of Mass.: MIT Press, 1.967). Advertising Effectiveness", Journal of Marketing, Octubre 1.961, pp. 59-62.13. David B. Montgomery and Adrian B. Rejans, "Stochastic Models of Consumer Choice 17. Ver Jay W. Forrester, "Modeling of Market Behavior", en Consumer Behavior: and Company Interactions", en Marketing Theoretical Sources, ed. S. Ward and T. S. and Economic Devetopment, ed. Peter D. Robertson (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice- Bennett (Chicago: American Marketing Hall, 1.973), pp. 521-76. Association, 1.965), pp. 353-64.14. Ver Frank M. Bass, "Marketing Research 18. Para una revisión de los modelos estadísticos y Expenditures: A Decision Model", Journal of de decisión aplicados al marketing, ver Gary Business, Enero 1.963, pp. 77-90; y Rex V. L. Lilien and Philip Kotler, Marketing Brown, "Do Managers Find Decision Theory Decision Making: A Model-Building Useful?", Harvard Business Review, Mayo- Approuch, 2"d. (New York: Harper & Row, Junio 1.970, pp. 78-89. 1983). Para una revisión de las aplicaciones de los ordenadores al marketing, ver John M.15. R. Duncan Luce and Howard Raiffa, Games McCann, The Marketing Workbench: Using and Decisions (New York: John Wiley, Computers for Better Performance 1.957), pp. 453-55. (Homewood, 111.: Dow Jones-Irwin, 1.986).
  • EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING Zt is useless to te11 a nver to stop running; the best thing is to learn how to swim in the direction il isflowing ANONYMOUS H e m o s enfatizado repetidamente que las buenas empresas miran al entorno cambiante y adaptan continuamente sus negocios a las mejores oportunidades. En los tres capítulos siguien- tes examinaremos el entorno externo de la empresa y consideraremos cómo controlarlo y anali- zarlo. En este capítulo contestaremos a dos preguntas: ¿cuáles son los actores externos claves con los que la compañía interacciona en el desarrollo de sus actividades de marketing? y ¿cuá- les son las fuerzas externas claves que afectan a los resultados de la empresa? Corresponde a los especialistas en marketing de la empresa la principal responsabilidad en la identificación de los principales cambios del entorno que constantemente ofrece nuevas oportunidades, tanto en buenos años como en malos. La Tabla 5-1 muestra algunos de los gran- des éxitos de marketing en los años sesenta, setenta y ochenta. A pesar de que los años setenta y ochenta fueron años de crecimiento moderado, hubo numerosos empresarios que crearon estu- pendos negocios, partiendo de ideas que parecen obvias al mirarlas retrospectivamente. El entorno de marketing también muestra nuevas amenazas, tales como la competencia internacional, una crisis militar o la profunda recesión y las empresas encuentran sus mercados colapsados. Los últimos tiempos se han caracterizado por cambios repentinos en el entorno de marketing llevando a Druker a apodarlo la "Edadde la Discontinuidad" y a Toffler a describirlo como el "Shock del futuro". 1TABLA 5-1Grandes Exitos de Marketing 1960s 19708 Mcüanalds Milkr Liie beer HBR Blodc Vdeojuegos Motos Honda Penier water Hanes Leggs Apple. IBM mYb Club Mediterranée Chips lmel TV de bolsillo Avon Nautilus Fbderal Express TV panoramica Levi Strauss Helados HBagen-Dazs Cubo de Rubik Compactdisc Pasta de dientes Crest (PBG) Raquetas Prince Tylenoi Contestadoresautomaicos Marlboro (Philip Monis) Adidas y Nike Pampers (PBG) Cajeros automdticos BIC Walkman (Sony) Hornos microondas Video cámaras K mail Sonsoap (Minnetonka) Videocassettes Re~;oductoras Tiendas 7-11 Boeing 747 Fiestas de venta Cerveza sin alcohol CalculadorasTexas Instrument Telbb~t~nos portatiles Tagamet (Smith, Klein 8 French) CAPITULO 5 :EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING
  • FIGURA 5-1 Principales Actores y Fuerzas del Entorno de Marketing de las Empresas Los especialistas en marketing utilizan los sistemas de inteligencia de marketing y la investigación de mercados para enfrentarse a este entorno cambiante. A través del desarrollo de sistemas de alarma, los especialistas de marketing son capaces de revisar a tiempo sus estrate- gias para hacer frente a los nuevos retos y oportunidades del medio. ¿Cuál es el significado del entorno de marketing? El entorno de marketing comprende todos los actores y fuerzas no controlables por la empresa que impactan los mercados y al mar- keting de los mismos. De una manera específica: El entorno de marketing de una empresa se compone de los actores y fuerzas que afectan a su capacidad para desarrollar y mantener transacciones y relaciones exitosas con sus públicos objetivos. En la Figura 5-1 se muestran los actores y fuerzas del entorno de marketing de una em- presa. Puede distinguirse entre el microentorno y el macroentorno de la compañía: El microen- torno está compuesto por los actores del entorno inmediato que afectan a la capacidad de servir- a sus mercados: la propia empresa, suministradores, intermediarios,clientes, competencia y grupos de interés. El mcroentorno, por su parte, se integra por las fuerzas sociales más amplias que afectan a todos los actores del microentorno de la empresa, es decir, factores demográficos, económicos, naturales, tecnológicos, políticos y fuerzas culturales. Examinaremos en primer ; término el microentomo de la empresa y a continuación su macroentorno. El objetivo principal de toda empresa es servir y satisfacer las necesidades de los públicos obje- tivos escogidos de forma rentable. Para llevar a cabo esta tarea, la compañía se relaciona con un conjunto de suministradores e intermediarios que guardan relación con la satisfacción de su pú- blico objetivo. La cadena suministradores / empresa / intermediarios de marketing / cliente. supone el sistema central del marketing de la empresa. El éxito de la empresa se verá también afectado por dos grupos adicionales, a saber, la competencia y los grupos de interés. Todos los I actores aparecen en la Figura 5-1. Ilustraremos el papel de estos actores en el caso de la empre- sa Hershey Foods, un gran fabricante americano de chocolates y de otros productos alimenti- cios. Estudiaremos la línea de chocolates de la empresa, a sus suministradores, intermediarios, competidores y grupos de interés. 136 PARTE 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
  • La Propia EmpresaLa empresa Hershey Foods Corporation de Pemsylvania fabrica más de 1,8 billones de dólaresde chocolatinas al año. Su línea de productos incluye las barras de chocolate Hershey, bombo-nes, "besos Hershey" y otros artículos varios. Su comercialización se basa en un amplio depar-tamento de marketing que incluye directores de marca, investigadores de marketing, especialis-tas en publicidad y promoción de ventas, directores de ventas, representantes, etc. El departa-mento es responsable del desarrollo de los planes de marketing para los distintos productos ymarcas, así como del desarrollo de nuevos productos. En la formulación de los planes de marketing sus responsables tienen zn cuenta otrosgrupos de la empresa, tales como la alta dirección, finanzas, I+D, aprovisionamientos, fabrica-ción y administración. Todos estos grupos constituyen lo que se conoce como el microentornointerno de la empresa . La alta dirección de Hershey la integra el presidente, el comité ejecutivo y el consejode administración. Este grupo tiene la responsabilidad del establecimiento de la misión, objeti-vos, estrategias generales y políticas de la empresa. La dirección de marketing debe tomar susdecisiones dentro del contexto establecido por la alta dirección, que debe aprobar además, lasproposiciones de marketing antes de que sean llevadas a cabo. La dirección de marketing debe también colaborar con otros departamentos funciona-les: por un lado, la direcciónfinanciera es responsable de la disponibilidad de los fondos nece-sarios para desarrollar cl plan de marketing; de la eficiente distribución de dichos fondos a losdiferentes productos, marcas y actividades de marketing; de la estimación de los tipos de rendi-miento a conseguir y del nivel de riesgo en la estimación de las ventas que se incluyen en losplanes de marketing;por otro, la dirección de I+D se centra en la investigación y desarrollo denuevos productos exitosos y la de compras es responsable de obtener cantidad suficiente de ma-teria prima (cacao, azúcar, etc.), así como de otros artículos que necesite la empresa;finalmente,la dirección de fabricación es responsable a su vez de conseguir la capacidad productiva y elpersonal necesario para conseguir los objetivos de producción y la administración tiene quemedir el nivel de ingresos y de costes de forma que el departamento de marketing conozca elnivel de realización de sus objetivos. Todos estos departamentos tienen por tanto su impacto en la planificación y acciones adesarrollar por el departamento de marketing. Así, los distintos directores de marca tienen quevender sus planes a los departamentos de I+D, fabricación y finanzas, antes de presentarlos a laalta dirección. Si el vicepresidente de fabricación no dedicara suficiente capacidad productiva oel financiero el dinero necesario, los directores de marca tendrán que revisar sus objetivos deventa o pasar el tema previamente por la alta dirección. Los numerosos conflictos potencialesentre marketing y el resto de las funciones empresariales ponen de relieve que la dirección de marketing tiene que negociar con distintos grupos internos de la empresa, al tiempo que diseña y lleva a cabo sus propios planes.SuministradoresLos suministradores están compuestos por todas las empresas e individuos que proporcionan losrecursos necesitados por las empresas para producir sus bienes y servicios. Por ejemplo,Hershey debe conseguir cacao, azúcar, celofán, papel y otros materiales para producir y envasarsus bombones. Además, debe contar con trabajadores, equipos, fuel, electricidad, ordenadores,y demás factores productivos. El departamento de compras debe decidir qué recursos producirella misma y, cuáles comprar del exterior. La decisión de compra supone tlosarrollar especifica-ciones, búsqueda de suministradores, cualificación de los mismos y elección de aquellos queofrecen el mejor mix de calidad, entrega, crédito, garantías y bajo coste. CAPITULO 5 :EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING 137
  • El desarrollo del entorno de los "suministradores" puede tener un efecto importante sobre las operaciones de marketing de la empresa. Los directores de marketing tienen que aten- der a la evolución de los precios de sus "inputs". Una elevación de los precios del azúcar o del cacao puede forzar a Hershey a que suba sus precios o a que disminuya el tamaño de sus barras de chocolate, sufriendo probablemente en ambos casos una disminución de sus ventas. Los di- rectores de marketing se ven igualmente afectados por la disponibilidad de los suministros. La escasez de materias primas, las huelgas y otros acontecimientos, pueden impedir el cumpli- miento de plazos de entrega, la pérdida de ventas a corto plazo y un perjuicio de la imagen a largo. Muchas empresas prefieren comprar en distintas fuentes para evitar así depender de un solo suministrador que podría elevar los precios o limitar el suministro. De esta forma, los agentes de compra de la empresa tratan de construir relaciones a largo plazo con sus suministra- dores clave, aunque en tiempos de escasez sienten que tienen que "vender" su compañía a los suministradores para poaer obtener suministros preferenciales. 2 La planificación de aprovisionamientos se ha hecho más importante y sofisticada en los últimos años. En la medida en que las empresas puedan disminuir sus costes de suministro y10 incrementar la calidad del producto, pueden obtener una ventaja competitiva. Algunas empresas se están integrando hacia atrás, de forma que puedan producir y controlar algunos de sus sumi- nistros clave. Otras, requieren a sus fuentes de aprovisionamiento que se acerquen a sus plantas y practiquen "la producción a tiempo", esto es, producir a medida que se necesita el producto, en lugar de producir para almacenar. En este caso, los suministradores deben entregar la calidad requerida, lo cual ha llevado a que las empresas trabajen de una manera más coordinada con los suministradores en programas de garantía de calidad que tienen lugar en el domicilio de los ú1- timos. Las empresas buscan cada vez más suministradores en cuya calidad, formalidad y efi- ciencia puedan confiar. El director de marketing contrata directamente determinados servicios de apoyo al es- fuerzo de marketing, tales como la publicidad, la formación de vendedores, la investigación y consultoría de marketing. Para adquirir estos servicios, el director de marketing valora diferen- tes agencias de publicidad, empresas de investigación, formadores de equipo de venta y consul- tores de marketing. El director tiene que decidir qué servicios contratar del exterior y cuáles au- toproducir, añadiendo especialistas al staff.t Intermediarios de Marketing Los intermediarios de marketing son empresas que ayudan a la compañía en la promoción, venta y distribución de sus bienes al consumidor final. Este concepto incluye distribuidores, empresas de transporte, agencias de servicios de marketing e intermediarios financieros. DISTRIBUIDORES Los distribuidores son empre ds que ayudan a la compañía a encon- trar clientes o a realizar ventas. Puede distinguirse entre agentes y comercios. La tarea de los agentes consiste en encontrar clientes o negociar contratos, sin adquirir la propiedad de la mer- cancía. Hershey, por ejemplo, podría contratar agentes con el objetivo de encontrar comercios al por menor en distiitos países sudamericanos, retribuyéndoles con una comisión según el éxito obtenido. Pero estos agentes no compran las chocolatinas sino que la empresa Hershey envía la mercancía directamente a los comercios al por menor. Los comercios -bien sean mayo- ristas, minoristas o de cualquier otro tipo- compran, adquieren la propiedad y revenden la mer- cancía. La primera forma de comercialización que utilizó la empresa Hershey fue vender las chocolatinas a mayoristas, ~ a d e n a s supermercados y operadores de máquinas automáticas, de quienes a su vez revendían la mercancía a los consumidores, consiguiendo un beneficio en la reventa. US PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
  • ¿Por qué la empresa Hershey utiliza intermediarios? La respuesta es que los intermedia-rios pueden desarrollar varias tareas más eficazmente que Hershey. Como fabricante, el interésprincipal de Hershey reside en producir y hacer salir grandes cantidades de chocolatinas por laspuertas de su empresa. Por otra parte, el interés del consumidor se encuen. en poder disponerde una chocolatina en el lugar y en el momento adecuado, con una variedad suficiente donde es-coger y con facilidades de pago. Debe solucionarse la diferencia entre las grandes cantidades dechocolatinas que salen de la empresa y la forma preferida de adquisición por los clientes. Losintermediarios solucionan el problema de las discrepancias en cantidad, lugar, tiempo, variedady posesión que hubieran podido producirse de otra forma. De una forma especial, los distribuidores crean una utilidad de lugar a través del alma-cenamiento de chocolatinas en el lugar preferido por los clientes. Crean utilidad de tiempo,manteniendo abierto el comercio largas horas, de tal forma que los clientes puedan comprar a suhora preferida; utilidad de cantidad, al hacer posible que los consumidores puedan adquirir unasimple chocolatina; utilidad de variedad, reuniendo en un solo punto otros bienes que los con-sumidores pueden desear buscar en una misma tienda; utilidad de posesión, al transferir la cho-colatina al consumidor a través de una forma de transacción fácil, a saber, a través de un senci-llo pago en metálico, sin necesidad de factura alguna. Si Hershey quisiera crear las mismas uti-lidades, tendría que retener recursos financieros y operar a través de una amplia red de tiendas ymáquinas automáticas. Por ello Hershey encuentra más eficaz trabajar a través de los canales demarketing ya establecidos. Sin embargo, seleccionar y trabajar con intermediarios no es una tarea sencilla. Haceunos años, el fabricante tenía que contactar y vender a un número importante de pequeños inter-mediarios independientes, mientras que hoy en día, negocia con un número menor de interme-diarios, pero de un tamaño y potencial económico muy superior. La distribución alimenticia seencuentra en manos de grandes cadenas al por menor que continúan aumentando su cuota demercado (tales como Safeway y Jewel), de grandes mayoristas y de cadenas franquiciadas (talescomo 7-11 y White Hen). En Suiza, por citar un caso extremo, el 70% de la distribución alimen-ticia se halla en manos de dos intermediarios gigantes, Migros y Coop. Estos grupos tienen granpoder para imponer los términos de la negociación o desplazar al fabricante de importantes mer-cados. El fabricante tiene un trabajo duro para conseguir y mantener "espacio en las estante- rías", además de aprender a tratar y a satisfacer a los miembros del canal de distribución, de locontrario, se enfrentará a una disminución del apoyo e incluso a la exclusión del mercado.EMPRESAS DE ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE Las empresas de trans-porte realizan el traslado de los bienes desde el punto de origen al destino final, asi como el al:macenamiento en puntos intermedios, a través de las empresas de almacenamiento que guardany protegen los bienes antes de su traslado al siguiente destino, bien en almacenes de su propie-dad o bien alquilados a empresas especializadas. Las empresas de transporte, ademas tienenque decidir la forma de transporte más eficiente: ferrocanil,camiones, líneas aéreas, barcazas,teniendo en cuenta aspectos como el coste, entrega, velocidad y seguridad (ver capítulo 19).AGENCIAS DE SERVICIOS DE MARKETING Las agencias de servicios de marke-ting -investigación, publicidad, medios, consultorías- ayudan a la empresa en la selección y pro-moción de sus productos en los mercados adecuados. Algunas grandes empresas -tales como DuPont y Quaker Oats- tienen sus propias agencias de publicidad y departamentos de investiga-ción, sin embargo, la mayor parte contratan estos servicios a empresas externas, debiendo hacerla elección cuidadosamente en base a la creatividad, calidad, servicio y precio. Las empresastienen que revisar sus rendimientos periódicamente y considerar, en su caso, reemplazar a agen-cias que no proporcionen los niveles de servicio esperados. CAPITULO 5 :EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING 139
  • INTERMEDIARIOS FINANCIEROS Los intermediarios financieros incluyen bancos,compañías de crédito, compañías de seguros y otras sociedades que ayudan a financiar y/o ase-gurar los riesgos asociados con la compraventa de bienes, de las que dependen la mayor partede las empresas y sus clientes respectivos para financiar sus transacciones. El marketing & lasempresas puede verse seriamente afectado por la subida del coste del dinero y/o por lalimita-ción de los créditos. Cada vez que la empresa necesita recursos financieros importantes, debedesarrollar un plan de negocio y convencer a los intermediarios financieros de su idoneidad; elestablecimiento de estrechas relaciones con los intermediarios financieros facilitará estas tareas.Clientes. .Las empresas se relacionan con suministradores e intermediarios para poder así proporcionarproductos y servicios adecuados a su público objetivo, que puede pertenecer 8 uno (o más) .delos siguientes cinco tipos de mercados: Mercados de consumidores: individuos y hogares que compran bienes y servicios para consumo personal. Mercados industriales: organizaciones que adquieren los bienes y servicios necesarios para producir otros, con el objetivo de obtener beneficios y10 conseguir otros objetivos. Mercados de reventa: organizaciones que compran bienes y servicios para revenderlos con beneficio. Mercados públicos y de organizaciones no lucrativas: gobierno y entidades no lucrati- vas que adquieren bienes y servicios para prestar servicios públicos o transferir dichos bienes y servicios a quienes los necesiten. Mercados internacionales: compradores extranjeros, incluyendo consumidores, produc- tores, revendedores y gobiernos. Hershey vende sus productos a los cinco tipos de mercados. Su mercado principal sonlos revendedores, quienes a su vez venden las chocolatinas a los consumidores. Otro importantegrupo lo constituyen las instituciones, tales como hospitales, escuelas, instituciones públicas yempresas que posean cafetería para el servicio interno de sus empleados. En menor medida, in-cluso los consumidores extranjeros, productores, revendedores y gobiernos son importantespara Hershey. Cada mercado tiene unas características especiales que justifican un cuidadosoestudio por parte del vendedor. Las principales características de los mercados de consumidoresy de empresas (sociedades productivas, revendedores, instituciones públicas y entidades no lu-crativas) se examinan en los dos siguientes capítulos y el mercado internacional en el capítulo15.Competencia - . ..- -- .Rara vez las empresas están en situación de monopolio en los mercados y, a menudo,-rivalizan - - - - - -eortn~merososcompetikiores.Es ello que pari conseguir conquistar y mantener la lealtad porde sus clientes, tienen que identificar, controlar y ajustarse a las características de su competen-cia. Sin embarga, el entorno competitivo está compuesto de más factores que la mera exis-tencia de empresas directamente rivales. La mejor forma para una empresa de adquirir una vi-sión completa de su competencia consiste en ponerse en la óptica de un comprador. ¿Qué consi-dera un comprador antes de realizar una compra? Supongamos que una persona ha estado traba-jando duramente y necesita un descanso. La persona se pregunta, ¿qué quiero hacer ahora?"Entre las distintas posibilidades que vienen a su mente se encuentran charlar, hacer ejercicio ycomer (ver Figura 5-2). Estas alternativas se denominan competidores de deseo. Supongamos140 PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
  • Patatas fmas chowlaunas en bana (xmcdaunas Regd* Refrescos CaramelosFIGURA 5-2Cuatro Tipos de Competidores que la necesidad más inmediata de la persona fuese comer. Entonces la cuestión que se plantea- ría sería, LL¿quéquiero comer?" Le vienen a la mente diferentes alimentos tales como patatas fri- tas, chocolatinas y fruta. A estos se les puede llamar competidores genéricos, en la medida en que representan diferentes formas básicas de satisfacer la misma necesidad. En ese momento la persona decide que quiere dulces ,y se pregunta, ¿qué tipo de dulces quiero?" vienen a la mente diferentes formas de dulces tales como tabletas de chocolate, regaliz o caramelos. Todas ellas representan a los competidores de forma, puesto que constituyen diferentes formas de sa- tisfacer un deseo de dulce. Finalmente, el consumidor decide comprar una chocolatina y se en- cuentra con diferentes marcas, tales como Hershey, Nestlé y Mars. Estos son los competidores de marca. De esta forma, los especialistas en marketing de la empresa pueden identificar todos los competidores que pueden enfrentarse a su objetivo de vender más tabletas de chocolate. Desgraciadamente los ejecutivos de las empresas tienden a fijarse exclusivamente en la compe- tencia de marca y en la tarea de construir una preferencia por la suya: la empresa Hershey quie- re ser considerada compañía líder en la producción de chocolate y sus ejecutivos emplean mucho tiempo intentando posicionar la marca como la primera en calidad y en valor. La empre- sa se apoya fundamentalmente en la calidad de su producto, en la publicidad, en las acciones de promoción y en la distribución masiva para construir su preferencia de marca. Su postura com- petitiva en relación con Nestlé, Mas, etc. puede derivarse de la frase "vive y deja vivir". Sin embargo, con frecuencia, la empresa líder en la producción de chocolate tiene que adoptar una estrategia defensiva contra los ataques agresivos de las empresas pequeñas. Los fabricantes de chocolatinas padecen generalmente de miopía en tanto que sólo con- sideran como competencia la de marca. El auténtico reto consiste en aumentar el tamaño del mercado primario, es decir, del mercado del chocolate, en lugar de luchar simplemente por una mayor cuota de participación. Las empresas del sector deberían preocuparse de las macroten- dencias di1 entorno, tales como la tendencia general a comer menos y, en particular, menos cho- colate; o incluso, el cambio hacia nuevas formas de competencia representadas por los chocola- tes dietéticos. En numerosos sectores industriales, las e,mpresas se centran en la competencia de marca y fallan en explotar las oportunidades de expandir el mercado total o al menos, evitar su erosión. A con$nuación se resume una observación básica para poder competir eficientemente. Las empresas deben tener siempre presente lo que podría denominarse las cuatro Cs del posi- cionamiento en el mercado: clientes, canales, competencia y sus propias características como empresa. El éxito del marketing depende del nivel efectivo de ajuste de los recursos de la com- pañía con sus clientes, canales y competencia. CAPITULO S :EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING 141
  • Grupos de Interés------En la búsqueda de la satisfacción de su público objetivo las empresas no solamente han de teneren cuenta su competencia, sino también los distintos grupos de interés relacionados con susproductos. Podemos definir los grupos de interés de la siguiente forma: Grupo de inteks es todo colectivo que tenga impacto actual o potencial sobre la capacidud de la empresa para alcanzar sus objetivos. Un grupo de interés puede facilitar o impedir la capacidad de una empresa para alcan- izar sus objetivos. Las empresas bien gestionadas deben dar pasos concretos para desarrollar re- ,laciones exitosas con los grupos de interés correspondientes, fundamentalmente a través de los ,departamentos de relaciones públicas. Estos departamentos analizan las actitudes de los gruposa los @e distribuyen información y comunicaciones para hacer crecer el interés. Cuando en losmedios de comunicación aparecen noticias negativas sobre la empresa, la misión de estos de-partamentos consiste en actuar como "limadores de problemas", aconsejando a la alta direcciónpara que adopte programas positivos y elimine prácticas dudosas, de forma que las noticias ne-gativas sobre la imagen de la empresa no vuelvan a aparecer en los medios públicos. Pero las empresas no deben dejar las relaciones públicas exclusivamente en manos deldepartamento correspondiente, sino que todos los empleados deben considerarse inrnersos enesta tarea, desde el ejecutivo que influye en la aparicih de los títulos de prensa, pasando por elvicepresidente financiero que dirige los fondos o el representante que trata con los clienteshasta la telefonista que recoge las llamadas telefónicas. Creemos que las relaciones públicas significan más una amplia operación de marketingque un estrecho problema de comunicación. 3 Considerando que un gmpo de interés puede sercualquier colectivo del cual la empresa busque algún tipo de respuesta, comoAue haya mencio-nes favorables o donaciones de tiempo o dinero, la organización debe preguntarse qué puedebuscar el grupo de interés que ella pueda satisfacer para planificar el conjunto de beneficiosmutuos en los que basar la constitución de unas buenas relaciones. Entre los distintos grupos de interés con los cuales se puede encontrar la empresa pode-mos citar las siguientes: Grupos de interés financieros: las instituciones financieras -bancos, inversores, compa- ñías de seguros, etc.- afectan a la capacidad de la empresa para ~btener fondos. La em- presa Hershey por ejemplo busca la confianza de estos grupos a travCs de la preparación de sus informes anuales optimistas, de la respuesta a preguntas financieras y de una ges- tión conservadora de sus fondos. Grupos de interés en los medios masivos: las empresas deben cultivar las relaciones con los medios de comunicación masiva, particularmente periódicos, revistas, radio y televi- sión. La empresa Hershey busca mhs y mejores medios que emitan algún tipo de noti- cia; favorables sobre ella. Grupo,r de interés públicos: a la hora de formular sus planes de marketing, las empresas deben considerar los posibles intereses de los grupos ligados a instituciones públicas. Así, los especialistas de marketing de Hershey deben consultar a los abogados de la compañía sobre eventuales normativas de seguridad en el trabajo, sobre etiquetado y empaquetado, etc. y, a su vez, reunirse con otros fabricantes de chocolatinas para in- fluenciar la legislación que pueda lesionar sus intereses. Grupos de interés relacionados con acciones populares: las prácticas de marketing de la empresa pueden ser cuestionadas por organizaciones de consumidores, grupos de defen- sa de la naturaleza, grupos minoritarios, etc. Por ejemplo, algunas organizaciones de consumidores han atacado a los fabricantes de chocolatinas por hacer productos de poco valor nutritivo, que causan caries en los dientes, con demasiadas calorías, etc. La empre- sa Hershey debe escoger entre permanecer en silencio o contratacar con declaraciones positivas sobre los beneficios del chocolate (vet. Entorno de Marketing y Tendencias
  • 5- 1, que describe cómo afectan los movimientos de defensa del consumidor a las prácti- cas de marketing de las empresas). Grupos de interts general: las empresas tienen que tener en cuenta también la actitud general de la sociedad hacia sus productos y prácticas ya que, aunque la sociedad no actúe de una forma organizada en contra de la compañía, su imagen pública afecta a su patrocinio. Para construir una fuerte imagen "ciudadana", la empresa Hershey podrá prestar atención a los movimientos ciudadanos, hacer donaciones y establecer sistemas para considerar las quejas de los consumidores. Grupos de interts interno: los gmpos de interés interno de la empresa incluyen a los tra- bajadores no cualificados, a los cualificados, ejecutivos y al propio consejo de adminis- tración. Las grandes empresas envían cartas y otras formas de comunicación para infor- mar y motivar a sus grupos de interés interno. Cuando el personal se siente " identifica- do" con su empresa, expande esta actitud positiva hacia los grupos de interés externos. Si bien las empresas deben centrar principalmente sus esfuerzos en las relaciones consus clientes, distribuidores y suministradores, su éxito definitivo se verá también afectado por laforma en la que otros grupos de interés vean sus actividades. Las empresas deben ser inteligen-tes y destinar tiempo suficiente a conocer bien a todos sus grupos de interés, comprendiendo susnecesidades y opiniones y tratándolas de manera constructiva.La empresa, sus suministradores, intermediarios, clientes, competencia y grupos de interés, ope-ran en un amplio entorno de fuerzas y megatendencias que dibujan oportunidades y amenazas,representando variables "no controlables" que la empresa debe conocer, con objeto de ajustarsea su comportamiento. Las seis principales fuerzas del macroentorno son las demográficas, eco-nómicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales. Como ilustración describiremos las prin-cipales fuerzas y megatendencias que afectan al mercado americano, aunque cada estado debevalorarlas de forma independiente.El Entorno DemográficoEl primer factor de entorno de interés para los especialistas en marketing es la población, que esquien constituye los mercados en particular: el tamaño de la población mundial; su distribucióny densidad geográfica; su tendencia migratoria; su distribución por edades; sus tasas de natali-dad, matrimonio y mortalidad; y sus estructuras raciales, étnicas y religiosas. Examinaremos lasprincipales tendencias demográficas y sus implicaciones para la planificación de marke-ting. 4EL CRECIMIENTO DE LA POBLACION MUNDIAL La población mundial mues-tra un crecimiento "explosivo". En 1.986 ascendía a 5 billones de personas con una tasa de cre-cimiento de un 1,7% anual. Este ritmo implica que la población mundial alcanzará la cifra de6,2 bilbnes en el año 2.000.5 La explosión demográfica en el mundo ha sido uno de los asuntos más importantes alque se han enfrentado los gobiernos y grupos sociales de todo el mundo, debido fundarnental-mente a los dos factores que se exponen a continuación. El primero es el posible agotamiento delos recursos naturales, particularmente para soportar los niveles de vida a los que aspira lamayor parte de la población. La obra The Limits to Growth representó una impresionante de-mostración de que un crecimiento de la población y un consumo no controlado conduciría, de CAPITULO S :EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING 143
  • ENTORNO DE MARKETING Y TENDENCIAS 5-1 IMPACTO DE LAS ORGANIZACIONES DE CONSUMIDORES EN LAS PRACTICAS DE MARKETING A comienzos de los años sesenta, las empresas que recibe el consumidor. Sus miembros han de- americanas se encontraban con un creciente aso- fendido -y en muchos casos con éxito- propuestas ciacionismo de los consumidores en movimientos como el derecho a conocer el interés real en la diversos. Los consumidores poseían mejor educa- concesión de préstamos, el coste real por unidad ción que en.el pasado; los productos crecían en stándard de las marcas competidoras; la inclusión complejidad y riesgo, el descontento de las insti- de los ingredientes en el etiquetado, la informa- tuciones americanas se estaba extendiendo; eco- ción nutricional en el.mismo, la fecha de caduci- nomistas como John Kenneth Galbraith, Vance dad y la veracidad en la publicidad. Reclaman que Packard y Rachel Caerson acusaban a las gran- el gobierno revise la seguridad de los productos des empresas de realizar prácticas especulativas. tóxicos o peligrosos y que imponga sanciones a las A su vez, un mensaje del presidente John empresas que descuiden esa seguridad. Algunos Kennedy en 1.962 declaró que los consumidores grupos de consumidores requieren que sus repre- :&an derecho a la seguridad, a la información, a sentantes puedan participar en los comités ejecu- la libre elección y a ser escuchados; investigacio- tivos de las empresas, de modo que sea posible in- nes llevadas a cabo en congresos realizados por troducir sus consideraciones en la toma de deci- ciertas industrias, probaron el descontento exis- siones de las mismas. tente. El grupo de consumidores con mayor A partir de estas tempranas agitaciones, éxito actualmente es Ralph Naders Public han surgido numerosas organizaciones de consu- Citizen. Nader convirtió los movimientos de con- midores privados; se ha creado una normativa sumidores en una importante fuerza social, pri- reguladora de los derechos del consumidor, así mero con un exitoso ataque dirigido a los automó- como oficinas para la protección de sus derechos viles inseguros (a través de la reunión que organi- tanto locales como estatales. Más aún, los movi- zó "Tráfico Nacional y Seguridad en los Vehículos mientos de los consumidores han adquirido un a Motor" en 1.962) y después a través de investi- carácter internacional, con gran fuerza en gaciones sobre el proceso de preparación cárnica Escandinavia y los Paises Bajos y una creciente (en la reunión bbWholesome Meat Act" de 1.967), presencia en países como Francia, Alemania y sobre la veracidad en la concesión de créditos, las Japón. reparaciones del automóvil, los seguros y los equi- Pero, ;cómo definir consumerismott? pos de rayos. Un movimiento organizado de ciudadanos y enti- Al principio, algunas empresas evitaron dades gubernamentales que tiene como fin refor- los ataques de este tipo de movimientos. Se sintie- zar los derechos y el poder de los compradores en ron ofendidos por el poder de los líderes poniendo su relación con los vendedores. Los movimientos el dedo acusador sobre sus productos y causando de consumidores buscan un incremento en la can- la caída en sus ventas, como ocurrió cuando tidad de información, de educación y protección Ralph Nader calificó de inseguro al automwilhecho, a una insuficiencia en los recursos alimenticios, a un agotamiento de los minerales másimportantes, a una superpoblación, contaminación y deterioro general de la calidad de vida. 6Una de las recomendaciones en las que hacía mayor hincapié es la promoción a nivel mundialdel control de natalidad y de la planificación familiar, como estrategia de marketing social. 7 El segundo es el hecho de que el crecimiento de la población alcanza sus índices másaltos en aquellos países y comunidades que apenas pueden soportalo. Las regiones menos desa-rrolladas del mundo cuentan hoy con el 76% de la población mundial y están creciendo a un144 PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
  • ENTORNO DE MARKETING Y TENDENCIAS 5-1 .- j .* ? +.*.Corvair; cuando Robert Choate acusó a los ce- mismo impacto obtenido por las firmas pioneras.reales del desayuno de proveer "falsas energías", Hoy en día, la mayoría de las compañíaso cuando Herbert S. Denenberg publicó un lista- han aceptado el asociacionismo de los consumido-do mostrando la amplia variación en las tarifas res, reconociendo su derecho a la información yque cargaban las diferentes compañías de seguros protección. Aquellas que han adoptado un papelpor los mismos servicios. Numerosas empresas se de liderazgo reconocen que los citados movimien-resintieron ante las acusaciones de los consumi- tos requieren un compromiso por parte de la altadores, que parecían incrementar los costes del ne- dirección y de las nuevas directrices que sigan lasgocio en lugar de beneficiarlo con nuevos estímu- políticas de la compañía y los programas de for-los. Sentían además que los consumidores no mación para el personal. Otras compañías han es-prestaban atención a las especificaciones del pre- tablecido departamentos de consumidores con elcio por unidad, a la introducción de los ingredien- fin de ayudar a la formulación de políticas y tra-tes en el etiquetado y que las doctrinas que perse- tar los problemas que se presenten.guían una publicidad veraz que demostrase los A los directores de producto, hoy en día,beneficios del producto perjudicarían la creativi- se les exige un considerable empleo de tiempo endad. comprobar los ingredientes de los productos como Otras compañías no tomaron medida al- medida de seguridad, proveer un envasado seguroguna y se limitaron a continuar con su negocio. y una información detallada en el etiquetado,Unas pocas, sin embargo, llevaron a cabo una basar sus llamamientos publicitarios en demos-serie de atrevidas iniciativas para mostrar su soli- traciones, revisar sus promociones de ventas, de-daridad con los objetivos de los consumidores. sarrollar claves y adecuadas garantías para losPor ejemplo: productos, etc., además de trabajar más estrecha- mente con los abogados de la compañía. Whirlpool Corporation respondió adoptando Las asociaciones de consumidores son, de una serie de medidas para mejorar la infor- hecho, la última expresión del concepto marke- mación y los servicios al consumidor. Introdujo un número de teléfono gratuito en ting, dado que obligan a los especialistas a consi- la empresa al servicio de los consumidores en derar al producto desde el punto de vista del con- caso de que estuviesen insatisfechos con el sumidor, sugiriendo necesidades y deseos del equipo o el servicio de la companía. Aumentó cliente que, de otro modo, podrían haber sido pa- la cobertura de las garantías establecidas sados por alto por las empresas del sector. El di- para sus productos y las reformuló en un in- rector encargado de gestionar los recursos de la glés elemental, al alcance de cualquier consu- empresa deberá buscar las oportunidades intere- midor. santes surgidas a raíz de la intervención de estds movimientos, en vez de meditar sobre las restric-De esta forma, algunas compañías tomaron la ini- ciones que puedan causar.ciativa de incorporar las demandas del consumi-dor, incrementando sus beneficios en algunos Para apreciar el movimiento consumerista en los Estados Unidoscasos. Los competidores se vieron forzados a imi- vease Paul N. Bloom y Stephen A. oreyser, "The Maturity of Consumerism", Harvard Business Review, Noviembre-Diciembret a r estas iniciativas, pero no consiguieron el , 1.981,pp. 130-39. ritmo del 2% anual, mientras que las regiones más desarrolladas del mundo crecen a una tasa de tan sólo un 0,6% anual. En las economías subdesarrolladas, la tasa de mortalidad está decre- ciendo como resultado de los avances de la medicina moderna, mientras que la tasa de natalidad se mantiene estable. Para estos países, la alimentación, el vestido y la educación de los niños, así como un aumento en el nivel de vida, son aspectos incuestionables. De esta forma, las fami- lias más pobres son las que tienen el mayor número de hijos, reforzando el ciclo de pobreza. El crecimiento explosivo de la población mundial posee grandes implicaciones para los negocios. CAPITULO 5 :EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING 145
  • ENTORNO DE MARKETING Y TENDENCIAS 5-2 TENDENCIAS EN EL CRECIMIENTO DE LOS GRUPOS POR EDADES Y SUS IMPLICACIONES A NIVEL MARKETING NINOS El número de niños en edad preescolar JOVENES El número de adolescentes entre 10 se incrementó en el año 1.990 e irá disminuyendo y 19 años de edad disminuirá al inicio de la deca- suavemente a medida que discurran los noventa y da de los años noventa para incrementarse a me- la generación del "Baby Boon" alcance la juven- dida que nos acerquemos al próximo siglo. Esto tud. Los mercados de juguetes, vestidos, mobilia- significa una caída en un primer momento, segui- rio y alimentos para niños están disfrutando de da de un incremento gradual en las ventas de los un corto boom", previo a años de "ruina". Sony fabricantes de pantalones vaqueros, películas y y otras empresas en el campo de la electrónica discos, productos cosméticos, colegios y otras em- ofrecen en la actualidad productos diseñados presas cuyo mercado objetivo sean los adolescen- para niños; Sears se ha juntado con McDonalds tes. en el mefcado de ropa p a r a niños, creando McKid y otros minoristas han abierto cadenas de JOVENES ADULTOS Este grupo disminuirá establecimientos independientes dedicadas a la a lo largo de los años noventa, a medida que se moda de niños, tales como Capkids, Kids R9Us y desarrolla la generación con "falta de nacimien- Esprit Kids. Estos mercados podrán continuar tos". Los especialistas en marketing que venden a siendo rentables a lo largo de esta dkada, pero se este grupo de edad situado entre los 20 y los 34 producirá una recesión progresiva a medida que años los fabricantes de mobiliario, las gestoras de nos acerquemos al año 2.000. seguros de vida o las empresas de equipos depor-Una creciente población implica necesidades, aunque ello no signifique directamente un creci-miento de los mercados, a menos que exista un poder de compra suficiente. Si la creciente po-blación ejerce una presión excesiva sobre el abastecimiento de los alimentos disponibles y losrecursos existentes, los costes se elevarán rápidamente y los márgenes de beneficios se veránreducidos.CAIDA DE LA TASA DE NATALIDAD DE LOS EEUU Una "escasez de nacimien-tos" ha reemplazado al "baby boom" en los Estados Unidos. Actualmente, la población ameri-cana alcanza los 240 millones y crecerá hasta alcanzar los 300 millones para el año 2.020. Apesar incluso del incremento del número de personas, la tasa de crecimiento de la población sehabrá lentizado considerablemente desde 1.950. El mayor número de nacimientos por año tuvolugar en 1.960 con 4,3 millones; para mediados de los setenta, había caído por debajo de los 3,2millones. Recientemente ha habido un pequeña ganancia, hastz llegar a los 3,6 millones. Se es-pera que el crecimiento de la población durante esta década sea inferior al 1% anual. Los facto-res que favorecen la existencia de pequeñas familias son: el deseo de mejorar los niveles perso-nales de vida, el mayor número de mujeres que trabaja fuera de casa, la mejora de. la tecnologíay el control de la natalidad. El descenso de la tasa de natalidad es una amenaza para algunas industrias y una bendi-ción para otras. Este hecho ha provocado noches de insomnio para los ejecutivos que dirigenempresas de juguetes, vestido, mobiliario y alimentos para niños. Durante muchos años la com-pañía Gerber que se anunciaba mediante el slogan: "Los niños son nuestro objetivo, nuestroúnico objetivo", ha tenido que cambiarlo hace algún tiempo. En la actualidad la empresa Gerbervende seguros de vida a gente más madura, utilizando el slogan Gerber mima ahora a los"niños" de más de cincuenta años". Johnsm & Johnson respondió al descenso en la tasa de na-talidad, invitando a los adultos a utilizar los talcos y el champú para niños. Mientras tanto, in-
  • ENTORNO DE MARKETING Y TENDENCIAS 5-2tivos, no seguirán confiando en el incremento de tante mercado para la industriq hotelera, los me-su mercado como medio para aumentar sus ven- dios de transporte, el mundo de la moda, la indus-tas. Deberán trabajar para conseguir mayores tria del ocio y las entidades fmancieras.cuotas de mercados más reducidos. JUBILADOS Entre los años 1.980 y 2.000, elADULTOS DE MEDIANA EDAD La gene- grupo de edad superior a los 65 años se habrá in-ración del baby-boom con edades comprendidas crementado en un tercio, suponiendo el 13% deentre 35 y 49 años continuará incrementándose. los americanos para el año 2.000; para el 2.020 elPor ejemplo, el número de habitantes con edades número de ancianos duplicará al de adolescentes.entre los 44 años y los 50 años se incrementará en Este grupo demanda instalaciones para jubilados,un 50%. Este grupo es un mercado importante mayor número de posi6ilidades para disfrutar delpara empresas constructoras de viviendas de tiempo libre, envases alimenticios de menor tama-gran tamaño, fabricantes de automóviles, indus- ñ6, servicios sanitarios y viajes.tria de la moda, mercado del ocio y sociedades in- Como consecuencia de lo mencionado an-versoras. teriormente, el cambio en la pirámide de edad que la población americana está sufriendo, afec-ADULTOS DE EDAD AVANZADA El grupo tará a las futuras decisiones de marketing. La ge-de edad que incluye a la población de entre 50 y neración del "baby boomtt será en particular la64 años de edad continuará descendiendo hasta el que continile ofrecihdose como objetivo primor-final de siglo. Despues comenzará a aumentar de- dial para los especialistas en marketing.bido a que la generación del "baby boom" alcan-zará esta edad. Este grupo representa un impor- dustrias como la hotelera, las compañías aéreas o la restauración se han beneficiado del hecho de que las jóvenes parejas sin hijos disfruten de mayor tiempo e ingresos para viajar y cenar fuera. ENVEJECIMIENTO DE LA POBLACION AMERICANA Las recientes generacio- nes se han visto favorecidas por un descenso en la tasa de mortalidad. La esperanza media de vida es de 76 años, 74 años para los hombres y 78 para las mujeres, habiéndose incrementado en 27 años desde 1.900. Este incremento junto a la caída de la tasa de natalidad está provocando un envejecimiento de la población. La edad media en Estados Unidos es hoy de 32 años y se prevé que aumente a 36 para el año 2.000 y hasta 40 en el 2.030.8 El cambio en la pirámide de edad de la población conllevará como resultado diferentes tasas de crecimiento para los diversos grupos de edades a lo largo de la década y estas diferen- cias afectarán de forma importante a la elección del público objetivo. (Ver Entorno de Marketing y Tendencias 5-2) EL CAMBIO DE LA ESTRUCTURA DE LA FAMILIA AMERICANA La familia ideal americana con dos niños y dos coches que vive en una zona residencial está perdiendo parte de su brillo. Diversas fuerzas han incidido en el mundo laboral. 9 En la actualidad la gente se casa más tarde y tiene menos hijos. Aunque el 96% de los americanos se casarán, la edad media de parejas que se casan por primera vez ha aumentado hasta 24 en el caso de los hom- bres y 22 en el de las mujeres. Las parejas sin hijos menores de edad representan casi la mitad del total de familias y, de las familias que tienen niños, la media se sitúa por debajo de 2, muy inferior a la cifra de 3 3 existente en el año 1.955. CAPITULO 5 :EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING
  • Se ha producido también un incremento en el número de mujeres trabajadoras. El por-centaje de madres con hijos de edades inferiores a los 18 años que trabajan, ha aumentadodesde 1.960, de un 25% a más del 64% actual. Sus ingresos representan el 40% de los ingresosdel hogar, lo que influencia la compra de bienes y servicios de mayor calidad. Los especialistasen marketing de empresas fabricantes de neumáticos, de automóviles, de compañías asegurado-ras, de agencias de viajes o de entidades financieras, están dirigiendo cada vez más su publici-dad a la mujer trabajadora. Estos cambios se acompañan de un intercambio en el reparto de lostradicionales roles y valores entre maridos y esposas, asumiendo el marido un buen número detareas domésticas tales como la realización de la compra o el cuidado de los niños. Como resul-tado, los maridos se están convirtiendo también en un mercado objetivo para las empresa d i -menticias y fabricantes de productos para el hogar. Encontramos también hogares formados por jóvenes que abandonan a su familia parainstalarse en un apartamento. Finalmente, otros adultos eligen el permanecer ~olteros vivir ysolos o compartir la vivienda con otras personas. 10 La elevada tasa de divorcios ha dado lugar ala existencia de cerca de un millón de familias en las que sólo vive uno de los progenitores.Alrededor del 79% de divorciados se casan por segunda vez, dando lugar a "familias mixtas".Mientras tanto, el grupo de solteros, separados, viudos y divorciados necesita apartamentos máspequeños, menos mobiliario y utensilios, así como alimentos en envases menores. Los especia-listas en marketing deben considerar cada vez más las necesidades específicas de hogares mi-;>e::nnales, que en la actualidad están creciendo más rápidamente que los hogares de variosmiembros.MOVILIDAD GEOGRAFICA DE LA POBLACION La población americana experi-menta una movilidad importante; alrededor del 17% de los 41 millones de americanos cambiansu lugar de residencia cada año. A continuación comentamos las tendencias más importantes.En primer lugar, un movimiento hacia los estados con clima templado. Durante los años ochen-ta, la población del oeste y del sur creció, y muchos de los estados y ciudades del medio oeste ydel nordeste perdieron parte de su población. Estos movimientos interesan a los especialistas enmarketing porque los estilos de compra varían de una regiones a otras. Por ejemplo, el movi-miento hacia los estados de clima soleado provoca un aumento en la demanda de ropa de pocoabrigo, equipos de refrigeración para el hogar y sistemas de aire acondicionado. En segundo lugar, se ha dado un movimiento migratorio de las zonas rurales a las áreasurbanas durante casi un siglo. Las áreas metropolitanas muestran un modo de vida más rápido,mayores comunicaciones, ingresos más elevados y una mayor gama de productos y serviciosque el que es posible encontrar en los pequeños pueblos y áreas rurales de América. Las ciuda-des más pobladas, coma Nueva York, Chicago y San Francisco concentran la mayoría de lasventas en pieles, perfumes, artículos de marroquinería, obras de arte y espectáculos como laópera, el ballet y otras manifestaciones culturales. En tercer lugar, se ha producido un desplazamiento del centro de la ciudad hacia laszonas residenciales. Las grandes ciudades se han visto rodeadas por suburbios, que en algunoscasos reúnen mayor población aún que los propios núcleos urbanos. El "Census Bureau" de losEstados Unidos denomina a esta ampliaciones de las áreas urbanas MSA (metropolitan statisti-cal areas). 11 Las compañías utilizan las MSA para la búsqueda de mejores segmentos geográfi-cos para distribuir sus productos, así como a la hora de decidir dónde se anunciarán. La investi-gación de las MSAs muestra, por ejemplo, que la población de Seattle compra más cepillos dedientes per cápita que la de ninguna otra ciudad de Estados Unidos; la población en Salt LakeCity come más dulces; los habitantes de Nueva Orleans, utilizan más ketchup y es en Miamidonde se bebe más zumo de ciruela. 12 Los almacenes ubicados en zonas residenciales obtienensus ingresos de gente que lleva una vida de tránsito, que pasa más tiempo al aire libre, que tieneuna mayor relación con sus vecinos, posee ingresos más elevados y está compuesta general-mente por familias jóvenes. Esta población viaja en tren, compra herramientas para bricolaje y148 PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
  • para el cuidado del césped y el jardín, mobiliario para este último y barbacoas con todos losutensilios necesarios para cocinar en el exterior. Al mismo tiempo, los especialistas en ~ a r k e t i n g deben conocer el reciente movimientode la población del exterior hacia el centro de las ciudades, especialmente en el caso de ciuda-des donde la renovaci6n ha resultado un éxito. Los jóvenes adultos así como aquellos de edadmás avanzada, cuyos niños ya han crecido, se sienten atraídos por el mayor número de oportu-nidades culturales y de ocio, perdiendo interés por la jardinería. Ello ha provocado una nuevafase de construcción de rascacielos el desarrollo de nuevos establecimientos comerciales entoda la ciudad. Los especialistas en marketing deben por ello actuar con cautela al desarrollarsus planes según las diferentes zonas geográficas. Los mercados de consumidores difieren enor-memente incluso dentro del propio país. Por esto Joel Garreau instó a los especialistas en mar-keting a dejar de considerar a los Estados Unidos como un "homogéneo globo de personas uni-das por la televisión, las lineas WATS y los restaurantes McDonalds para distinguir nueve re-giones o "naciones" diferentes". 13 El defendió que ciertas características conferidas a ciertas re-giones y estados eran un error. Por ejemplo, California está realmente formada por tres "nacio-nes": MexAmérica (Hispánica y Católica), Ecotopia (Gente amante de la tierra y con gran con-fianza en sí mismos) y Empty Quarter (mineros y gente interesada en el poder). Incluso en cadaciudad existen mercados de consumidores diferenciados dependiendo de las zonas de residenciay vecindario.UNA POBLACION MEJOR EDUCADA En el año 1.985, el 72% de los americanosque contaban con 18 años de edad habían terminado sus estudios secundarios y en el 1.990, másdel 20% con más de 24 años, había finalizado sus estudios universitarios. El incremento en elporcentaje de población con mayor educación, llevará consigo una demanda superior de pro-ductos de calidad, libros, revistas y viajes. La fuerza trabajadora se está convirtiendo cadavez más en personal cualificado. Entre1.950 y 1.985, la proporción del trabajadores que realizan tareas administrativas creció.del41 al54%. En cambio, el número de trabajadores sin cualificar descendió del 47 al 33%, incremen-tándose el número de empleados en el sector servicios, del 12 al 14%. Para el año 1.995 se es-pera que el mayor crecimiento se dé en las categorías siguientes: informática, ingeniería, cien-cias, medicina, servicios sociales, ventas, compras, secretariado, construcción, refrigeración,servicios sanitarios y seguridad ciudadana.CAMBIOS ETNICOS Y RACIALES EN LA POBLACION La población de EstadosUnidos está formada en un 79% por blancos, constituyendo la población negra un 12%. El nú-mero de hispanos ha crecido con rapidez, alcanzando en la actualidad la cifra de 16,9 millones,siendo los grupos más numerosos, los mejicanos, puertomqueños y cubanos, en este orden. Lapoblación asiática también ha crecido, constituyendo la comunidad china el grupo más numero-so, seguido de filipinos, japoneses, coreanos e hindúes. Los consumidores hispanos y asiáticosse concentran en el lejano oeste y en el sur del país, aunque se está produciendo cierta disper-sión de esta población. Ciertas empresas alimenticias, del vestido y del mueble, han dirigido susproductos y promociones a uno o varios de estos grupos étnicos.PASO DE UN MERCADO MASIVO A DIFERENTES MICROMERCADOS Eldesarrollo industrial ha hecho pasar de un mercado masivo e indiferenciado a la fragmentaciónen micromercados, atendiendo a las diferencias en la edad, sexo, zona geográfica, estilo de vida,características étnicas, educación, etc. Cada grupo tiene marcadas preferencias, diferentes carac-terísticas de, consumo, que exigen distintos medios para llegar a cada mercado objetivo. Lascompañías están abandonando la estrategia de aproximación al mercado de manera indiferen-ciada, considerando el consumidor "medio" como objetivo para diseñar productos y programasde marketing para cada micromercado concreto. CAPITULO 5 :EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING
  • Las tendencias en la distribución demográfica son un importante punto de referencia acorto y medio plazo. Es difícil que una compañía se vea sorprendida de forma objetiva por re-pentinos cambios d e m ~ g r ~ c oLa empresa Singer debería haber sabido hace años que sus s.ventas de máquinas de coser se verían afectadas negativamente por la tendencia hacia familiasmenos numerosas y la creciente incorporación de las mujeres al trabajo; sin embargo, su res-puesta fue lenta. Las compañías deben descubrir las tendencias demográficas más importantes,con el objeto de poder analizar las repercusiones que podrían suponer en su caso particular.Entorno- -- - .- - . .- -- - -- EconómicoEl entorno económico está formado por una serie de factores que afectan al poder de compradel consumidor y a sus modelos de gasto. Los especialistas en marketing deben estar alerta paradescubrir las principales tendencias en el nivel de ingresos y los cambios que se están produ-ciendo en los patrones de gasto de los consumidores.CAMBIOS EN EL NIVEL DE INGRESOS La renta per cápita real ha descendido du-rante los años setenta y comienzos de los ochenta, debido a que la inflación, la alta tasa de de-sempleo y el incremento en los impuestos redujeron la cantidad de dinero disponible para elgasto, provocando que muchos americams se volvieran más cautelosos a la hora de realizar suscompras. Compraban un mayor número de productos de las denominadas líneas blancas ymenos de los de marca con el ubjetivo de ahorrar dinero, por lo cual numerosas compañías in-trodujeron versiones de sus productos más económicas y comenzaron a utilizar reclamos publi-citarios centrados en el precio. Algunos consumidores retrasaron la compra de bienes durade-ros, mientras que otros decidieron adquirirlos para evitar la subida d,el 10% del precio que seesperaba para el año siguiente. Muchas familias comenzaron a sentir que una casa grande, doscoches, viajes al extranjero y una educación en colegios privados estaban fuera de su alcance. Sin embargo, a mediados de los años ochenta, las condiciones económicas mejoraron.Las proyecciones actuales sugieren que los ingresos reales se incrementarán de forma modestaa lo largo de esta década. Este aumento será debido principalmente a la subida del nivel de in-gresos de ciertos segmentos importantes. La generación del "baby-boom" se encontrará en susprimeras experiencias laborales y el número de pequeñas familias, formadas por parejas, en laque ambos poseen estudios superiores, se incrementará de forma notable. Estos grupos, cadavez más numerosos, demandarán productos de mayor calidad y mejores servicios estando dis-puestos a pagar por ellos, comprarán más productos y utilizarán más servicios que suponganahorro de tiempo, viajarán y se divertirán más, adquirirán más productos relacionados con elmantenimiento físico, demandarán más actividades culturales y continuarán en muchos casos sueducación. Los especialistas en marketing deben prestar atención tanto a la distribución que sehace de los ingresos brutos, como a la de los ingresos netos. La distribución de la renta enEstados Unidos vana en gran medida atendiendo a los niveles sociales. En la cima se encuen-tran las clases altas, que forman un mercado muy importante para los fabricantes de artículos delujo, mientras que la clase media tiene que controlar sus gastos, aunque pueda permitirse unavida acomodada. La clase trabajadora debe preocuparse en gran medida por las necesidades bá- sicas compuestas por alimento, vestido y vivienda e intentar ahorrar. Finalmente, la clase más baja (indigentes, personas sin hogar y numerosos jubilados) tienen que contar incluso hasta los centavos al realizar las compras más básicas. Algunos observadores han descrito el espacio del mercado americano como un merca-do bipolar. Durante las recesiones, una minoría continúa comprando artículos de lujo, mientrasque la mayoría se decanta por las mercancías económicas. Los establecimientos minoristas, que ofrecen productos a un precio medio, parecen ser los más perjudicados en estas situaciones.150 PARTE 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
  • CAMBIOS EN LOS MODELOS DE GASTO DE LOS CONSUMIDORES Elgasto de los consumidores en las principales categorías de bienes y servicios se ha modificadocon el paso de los años. Los gastos en alimentos, vivienda, hogar y transporte suponen dos ter-cios de los ingresos. A lo largo del tiempo, sin embargo, el porcentaje ihvertido en alimenta-ción, vestido y gastos domésticos ha ido descendiendo, mientras que el gasto en vivienda, trans-porte, cuidados médicos, mantenimiento físico y actividades de ocio, se va incrementando.Algunos de estos cambios fueron ya observados hace más de un siglo por Emest Engel, estadís-tico alemán que estudió la variación en el comportamiento del gasto de las familias, a medidaque sus ingresos aumentaban. Engel observó que a medida que los ingresos familiares crecen,el porcentaje dedicado a la alimentación desciende, el porcentaje que se emplea para vivienday otros gastos del hogar permanece constante, mientras que el tanto por ciento que se invierteen otras categorías tales como moda, transporte, tiempo libre, salud, educación y el dedicadoal ahorro, aumentan. Estas "leyes" de Engel han sido corroboradas en general por estudios pos-teriores.BAJO NIVEL DE AHORROS Y ALTO ENDEUDAMIENTO El gasto delconsumidor se halla afectado por los modelos de ahorro y de endeudamixto. El 88% de las uni-dades de consumo americanas mantienen cierta cantidad de dinero líquido, que por términomedio asciende a 2.850 dólares. En el año 1.984 el ahorro sypuso el 6.1% de la renta personaldisponible frente a la tasa de ahorro del 18% en Japón. El ahorro de los americanos toma lafokma de cuentas bancarias, bonos y valores públicos, propiedad inmobiliaria, seguros, inversio-nes en empresas y otros activos, suponiendo una importante fuente de fondos para la financia-ción de grandes adquisiciones. Pero el consumidor puede incrementar su poder de compra acudiendo al préstamo. Loscréditos concedidos al consumidor han supuesto una importante contribución al rápido creci-miento de la economía americana, dejando que la gente gaste más de lo que sus ingresas y aho-rros permiten, incrementando, de este modo, el trabajo, los ingresos y la demanda. En 1.984, elcrédito que tenían pendientes los consumidores (incluyendo los créditos de viviendas) era de 2,6trillones de dólares o 11.000 dólares por cada hombre, mujer y niño americana. El ratio de cré-dito concedido al consumidor (sin incluir los créditos de vivienda) sobre la renta personal dispo-nible se situó en 1.983 en un 22%. El coste de crédito oscila por lo general entre un 10 y un 14%. Los consumidores se gastan cerca de 21 céntimos de cada dolar que ganan para pagar susdeudas. Esto provoca un retraso del crecimiento del mercado de la vivienda y de otros de bienesduraderos que dependen profundamente de los créditos. Los cambios en variables económicas tan importantes como los ingresos, el coste devida, el tipo de interés y los modelos de crédito y ahorro tienen un impacto muy importante enel mercado. Las empresas cuyos productos sean muy sensibles a los cambios de renta y precios,necesitan invertir en sofisticadas previsiones económicas. No se deben liquidar los negocios porretroceso económico, ya que con una adecuada previsión, pueden tomarse las medidas necesa-rias para alterar sus productos, reducir los costes y salir de las dificultades económicas.Medio Ambiente NaturalEl e s t h deteriorado del medio ambiente es uno de los principales problemas que deben afron-tar las empresas y la población en la década de los noventa. En muchas ciudades del mundo, lapolución del agua y del aire han alcanzada niveles peligrosos y existe gran preocupación acercadel agujero en la capa de ozono que está produciendo la industria química y que puede provocarun "efecto invernadero", es decir, un peligroso calentamiento de la tierra. En Europa occidental,el partido ecologista ha presionado para que se tomen medidas a nivel público para reducir lapolución industrial. En los E.E.U.U. varios líderes de opinión-incluyendo a Kenneth Boulding, CAPITULO 5 :EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING l51
  • ENTORNO DE MARKETING Y TENDENCIAS 5-3 IMPACTO DE LA ECOLOGIA EN LAS DECISIONES DE MARKETING Mientras que los técnicos de consumo se centran Los ecologistas exigen que se incluyan los en si las compañías responden eficientemente a costes medioambientales en la toma de decisiones los deseos del consumidor, los ecologistas se fuan de los productores y los consumidores, favore- en los costes que supone al medio ambiente, el ciendo impuestos y regulaciones que limitan el vender estas necesidades y deseos. El ecologismo coste social de comportamientos antiecológicos. es un movimiento organizado por ciudadcrnosy por La inversión empresarial en sistemas anticonta- el gobierno, con el objeto de proteger y mejorar el minantes, el pago de tasas por producir botellas entorno de vida. Los ecologistas se preocupan por no retornables y Id expulsión del mercado de los la explotación de los metales, la deforestación, la detergentes con fosfatos, se consideran pasos ne- contaminación industrial, los carteles y la basura; cesarios para inducir a productores y consumido- por la perdida de posibilidades de disfrutar del res a obrar de manera ecológica. ocio, por el aumento de la insalubridad causada Los ecologistas son más críticos con las por el aire y el agua contaminados y por los ali- actividades de marketing que los consumeristas. mentos que han experimentado fumigaciones quí- Los primeros se quejan de los envases que desper- micas. dician material, mientras que los segundos disfru- Los ecologistas no están en principio en tan de las ventajas de los envases modernos. Los contra del marketing y del consumo, pero desean ecologistas piensan que la publicidad lleva al pú- que consumidores e industriales se muevan en blico a consumir más de lo que necesitan, mien- función de principios más ecológicos. Sostienen tras que los consumeristas se preocupan más de la que la meta del sistema de marketing debe ser publicidad engañosa. A los ecologistas les desa- máximizar la calidad de vida, entendiendo por la gradan los centros comerciales, mientras que los misma no sólo cantidad y calidad de productos y cons