Aula Estratégia e Escolas de Formação

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Define o conceito de estratégia, apresentando seus níveis, visões, como ocorre sua formação, etc. Apresenta também as principais escolas de formação, como a Escola do Design, a do Planejamento, do Posicionamento, do Aprendizado... Há também um interessante caso para reflexão, sobre o sucesso da Honda Motors.

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Aula Estratégia e Escolas de Formação

  1. 1. CASO HONDA Em 1975, a situação : O governo britânico contratou o Boston Consulting Group para ajudar a explicar por que as empresas japonesas, em especial a Honda, superavam de forma tão acentuada as britânicas no mercado de motos dos Estados Unidos. Em 1959, os britânicos detinham 49% do mercado de motos importadas; em 1966, a Honda sozinha havia conquistado 63% do mercado inteiro.
  2. 2. CASO HONDA Oque disse a BCG : “ A indústria japonesa de motos, em particular a Honda, a líder, apresenta um quadro consistente. A filosofia básica é que altos volumes por modelo provêem o potencial para alta produtividade em consequência do uso de técnicas intensivas de capital e altamente automatizadas. Portanto, suas estratégias de marketing são dirigidas para o desenvolvimento desses modelos de altos volumes, o que explica a grande atenção que eles dão ao crescimento e à participação de mercado”
  3. 3. CASO HONDA <ul><li>Oque disse a Honda : </li></ul><ul><li>Não tínhamos nenhuma estratégia além da idéia de que poderíamos vender alguma coisa nos EUA; </li></ul><ul><li>A Honda precisava obter alocação de verbas do Ministério das Finanças do Japão; </li></ul><ul><li>Não existia transporte regular através de motos, somente sujeitos com jaquetas de couro; </li></ul><ul><li>Alugamos um apartamento barato, alguns dormiam no chão. No depósito velho, eles varriam o piso e empilhavam as motos à mão; </li></ul>
  4. 4. <ul><li>As motos 250 cc e 350 cc começaram a quebrar, pois eram dirigidas por maior tempo, velocidade e distância; </li></ul><ul><li>Nós mesmos usávamos as Hondas de 50 cc para circular por L.A. Atraíam atenção e um dia fomos contatados pela Sears. Embora persistíssemos em nossa recusa para operar com intermediários e haver hesitação em oferecer os modelos 50cc por medo de prejudicar a imagem (mercado machista), não tivemos opção. Passamos a vender o modelo 50cc. </li></ul>CASO HONDA Fonte: Safari de Estratégia - H. Mintzberg
  5. 5. O QUE É ESTRATÉGIA ? <ul><li>Do grego, strategós : ”a arte do general“; </li></ul><ul><li>Marcos Cobra: ”planejamento administrativo ou método utilizado para consecução de objetivos“; </li></ul><ul><li>Ansoff: ”conjunto de regras de decisão para orientar o comportamento de uma organização“; </li></ul><ul><li>Porter: “Estratégia é a criação de uma posição única e de valor, envolvendo um conjunto de atividades “ . </li></ul>
  6. 6. O QUE É ESTRATÉGIA ? <ul><li>Envolve, de forma integrada, decisões em relação a: </li></ul><ul><li>Produtos e tecnologia que devem ser desenvolvidos; </li></ul><ul><li>Seleção de mercado e tipo de clientes a serem atingidos; </li></ul><ul><li>Criação e manutenção de vantagens competitivas . </li></ul>
  7. 7. “ NÍVEIS” DA ESTRATÉGIA 1- Genérica, Corporativa, “Corporate Strategy”; Ex.: estratégia de diferenciação com foco. 2- Específica, de Negócios, “Business Strategy”. Ex. em Marketing: MARKETING MIX.
  8. 8. “ NÍVEIS” DA ESTRATÉGIA - CONCLUSÃO Em qualquer dos níveis, o ideal seria que nossa estratégia fosse “ de marketing ”, ou seja, desenhada com base nas necessidades e desejos dos clientes e baseadas num amplo conhecimento do mercado!
  9. 9. VISÕES DE ESTRATÉGIA <ul><li>Adequar o ambiente e a empresa; </li></ul><ul><li>Um processo formal de análise; </li></ul><ul><li>Definir um posicionamento no mercado; </li></ul><ul><li>Processo de aprendizado; </li></ul><ul><li>Trabalhar a cultura da organização; </li></ul><ul><li>O direcionamento de um líder </li></ul><ul><li>Processo mental; </li></ul><ul><li>Reação ao ambiente; </li></ul><ul><li>Negociar e construir alianças; </li></ul><ul><li>E outros... </li></ul>
  10. 10. “ Estratégias podem se formar assim como serem formuladas. Não há estratégias puramente deliberadas ou puramente emergentes. Nenhuma organização tem conhecimento suficiente para prever tudo o que venha a acontecer, para ignorar a aprendizagem ao longo do processo”. Henry Mintzberg FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA
  11. 11. A mudança é constante... ESTRATÉGIA E MUDANÇAS Gerenciar a estratégia: não é promover mudanças a todo momento e sim determinar o momento certo (quando). ?
  12. 12. Competências distintivas Criação da Estratégia Implementação da Estratégia Valores Gerenciais Avaliação e escolha da Estratégia Responsabilidade Social Forças e Fraquezas Ameaças e oportunidades Fatores-chave de Sucesso Avaliação externa Avaiação interna “ Estabelecer a adequação” A ESCOLA DO DESIGN
  13. 13. S trenghts - Pontos Fortes W eaknesses - Pontos fracos O pportunities - Oportunidades T hreats - Ameaças ANÁLISE SWOT
  14. 14. Análise dos pontos fortes e fracos da empresa
  15. 15. <ul><li>São condições julgadas necessárias para que uma empresa tenha sucesso em determinado ramo de negócios; </li></ul><ul><li>Uma empresa deve ter um desempenho no mínimo satisfatório com relação a estas condições para ser bem sucedida em seu ramo; </li></ul><ul><li>Podemos avaliar as empresas líderes no setor em que atuam, perguntando quais seriam as razões que determinam a liderança destas empresas no mercado; </li></ul>FATORES-CHAVE DE SUCESSO (FCS’s)
  16. 16. <ul><li>A experiência indica que o número de FCS’s definidos para uma empresa deve ser REDUZIDO; </li></ul><ul><li>A identificação dos FCS’s facilita e CRIA FOCO na seqüência da fase analítica do processo de Planejamento Estratégico (análise de variáveis ambientais críticas de natureza externa e interna ao empreendimento). </li></ul>FATORES-CHAVE DE SUCESSO (FCS’s)
  17. 17. 1 - Fatores chave para o sucesso (O que qualquer concorrente tem que fazer certo para ter 2 - Peso (Qual a importância de cada um desses fatores chave para o sucesso, em uma 3 - Análise dos Fatores Chave de Sucesso (Avalie-se e avalie seus principais concorrentes quanto a cada um dos fatores críticos para o sucesso (FCS) . Em seguida, multiplique o resultado pelo peso.) sucesso?) escala de 0 a 100?) <ul><li>VOCÊ </li></ul><ul><li>Concorrente </li></ul>A <ul><li>Concorrente </li></ul>B <ul><li>Concorrente </li></ul>C 1 <ul><li>Produto </li></ul>20 9 = 1,8 6 = 1,2 5 = 1,0 4 = 0,8 (Devem ser vistos pela perspectiva do cliente) Total 100 Total 6,7 7,8 6,1 5,4 Avaliação dos FCS’s 2 <ul><li>Preço </li></ul>10 8 = 0,8 5 = 0,5 6 = 0,6 10 = 1,0 3 <ul><li>Serviço </li></ul>50 5 = 2,5 9 = 4,5 9 = 3,5 6 = 3,0 4 <ul><li>Imagem </li></ul>20 8 = 1,6 8 = 1,6 5 = 1,0 3 = 0,6
  18. 18. A ESCOLA DE PLANEJAMENTO Planejamento formal, processo altamente controlado, decomposto em etapas distintas. (Modelo: Planejamento Estratégico de Marketing)
  19. 19. A ESCOLA DO POSICIONAMENTO ? Anos 70 : Matriz BCG Anos 80 : M. Porter Estratégia: seleção de posições genéricas
  20. 20. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
  21. 21. A Cadeia de Valores INFRAESTRUTURA DA EMPRESA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA AQUISIÇÃO ATIVIDADES DE APOIO M A R G E M ATIVIDADES PRINCIPAIS LOGÍSTICA DE ENTRADA OPERAÇÕES LOGÍSTICA DE SAÍDA MARKETING E VENDAS SERVIÇOS PÓS-VENDA
  22. 22. Conceito Adicional Interessante de Tracy e Wieserma <ul><li>- Escolher uma das disciplinas dos líderes de mercado : </li></ul><ul><ul><ul><li>Disciplina dos líderes em excelência operacional; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Disciplina dos líderes em produtos; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Disciplina dos líderes em intimidade com o cliente. </li></ul></ul></ul>
  23. 23. Considerando os componentes de valor: <ul><ul><ul><li>preço; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>tempo de compra; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>atendimento diferenciado; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>qualidade no produto. </li></ul></ul></ul><ul><li>- Como fazer : tendo excelência num componente de valor e atingindo um padrão razoável nos outros. </li></ul>
  24. 24. <ul><li>Encontrar uma posição exclusiva, ao invés de tentar atender o mercado inteiro. Esta requer compensações e escolhas claras com relação aos concorrentes; </li></ul><ul><li>Que as atividades estejam direcionadas para a estratégia; </li></ul><ul><li>Entender que a vantagem competitiva surge do ajuste ideal entre as atividades; </li></ul><ul><li>Que a sustentabilidade do desempenho ao longo do tempo esteja em todo o sistema de atividades e não apenas em uma parte específica; </li></ul><ul><li>Entender que a Eficácia Operacional pode ser alcançada por todos os concorrentes: não é estratégia! </li></ul>Para ter uma vantagem competitiva “sustentada” é preciso ...
  25. 25. A ESCOLA DE APRENDIZADO <ul><li>Algumas premissas: </li></ul><ul><li>Estratégia assume forma de um processo de aprendizado ; </li></ul><ul><li>Formulação e implementação tornam-se indistinguíveis; </li></ul><ul><li>Líder não concebe estratégias deliberadas, gerencia o processo de aprendizado; </li></ul><ul><li>Estratégia : padrões do passado --> planos para o futuro --> perspectivas para guiar o comportamento geral da organização. </li></ul>
  26. 26. Nível de Aspiração da Organização Capacidade de Influenciar os Recursos Humanos Competindo para o futuro Energização de toda a organização, compartilhando da visão, focalização na aquisição de competências, desafios organizacionais, motivação individual e da equipe. Intenção Estratégica <ul><li>Arquitetura </li></ul><ul><li>Estratégica </li></ul><ul><li>Principais </li></ul><ul><li>Competências </li></ul><ul><li>Principais Produtos </li></ul>Criação de um novo espaço competitivo. Desenvolvimento de novos negócios PRAHALAD E HAMEL
  27. 27. PRAHALAD E HAMEL Competência essencial: Conjunto de habilidades e tecnologias que permite uma empresa oferecer determinado benefício aos clientes. SONY Miniaturização; FEDEX Gerência logística; WAL-MART Gerência logística; HONDA Motores e conjuntos de força; Adesivos, substratos e materiais avançados; EDS Integração de sistemas; MOTOROLA Comunicação sem fio, compressão digital, produção com ciclo rápido; MERCK Descoberta de novos medicamentos; NIKE Logística, projeto de qualidade, Desenvolvimento; MARRIOTT Gerência de refeições e instalações. 3M Medição, computação e comunicação; HP
  28. 28. A ESCOLA EMPREENDEDORA <ul><li>Conceito central: Visão na mente do líder </li></ul><ul><li>Formação da estratégia: experiência e intuição do líder; </li></ul><ul><li>Deliberada na visão global e emergente na maneira pela qual os detalhes se desdobram; </li></ul><ul><li>Estrutura simples , sensível às diretivas do líder; </li></ul><ul><li>Tende a assumir forma de nicho , protegidos contra as forças de concorrência direta.: </li></ul>
  29. 29. OUTRAS ESCOLAS Entre as demais, as mais discutidas são: Escola de poder : estratégia é moldada por poder e política, seja como processo dentro da organização como o comportamento da organização em seu ambiente externo. Fundamental: alianças estratégicas; Escola Ambiental : O ambiente é agente central do processo de geração da estratégia, a empresa precisa se adaptar. Ecologia da população: variação- seleção- retenção.
  30. 30. CADA TIPO DE ESTRATÉGIA, UMA PARTE... Adaptado de: Anderson & Lembke. In: Mintzberg, H. Safari de Estratégia.Porto Alegre, Bookman 2000. Isto é um gráfico organizacional que mostra partes diferentes de uma vaca. Na vaca real, as partes não estão cientes que elas são partes. Elas não tem problema de compartilhar informações. Trabalham juntas como uma unidade. Como uma vaca. Você quer que a sua companhia trabalhe como um gráfico? Ou como uma vaca?

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