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Come applicare la Lean nella produzione

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  • 17/01/10 L’unico modo per sopravvivere ed anzi crescere nel mercato attuale è quello di essere competitivi ed innovativi nel business Competitività significa offrire un valore al Cliente pari o superiore alla migliore concorrenza , ma a costi più bassi Innovare il business vuol dire infrangere regole e schemi che , anche se hanno portato risultati in passato , sono ormai inadeguati alle nuove esigenze legate alla globalizzazione dei mercati , creando sistemi nuovi ed a volte rivoluzionari La Lean Organization risponde al primo requisito : aumentare la competitività
  • 17/01/10
  • 17/01/10
  • 17/01/10 The world-class companies we visited had stated that 5S was their foundation for continuous improvement. So we began with getting our house in order by undertaking an aggressive “5S,” or housekeeping, campaign. 5S begins with having what you need where you need it. This chart shows the Japanese words and their literal translation into English. The far right column shows how Boeing uses “S” words in its translation.
  • 17/01/10 The Japanese word “kaizen” means “improvement never ends,” or “continuous improvement,” especially small, incremental improvement. It is a philosophy that hold in their personal life and in the workplace. Within BCAG, the formal structure for continuous, incremental improvement is the Accelerated Improvement Workshop. As in pruning a Bonsai tree, AIWs make small, incremental improvements. The AIWs clip a little here and there to create improvements until the whole enterprise is lean.
  • 17/01/10 The Standard Operations improvement cycle begins with a clear target. What do you want to gain? Do you want to meet an increased takt time, or free some number of workers for other work? With that objective in mind, you observe and document the current, as-is process. (Note: You may not want to get this specific, but if you do, continue with the following) To do this, we use: Standard Work Sheet. This shows the physical area layout and flow of a product through a series of process steps. It shows both part and people flow. People sometimes call this a “spaghetti chart” because when a bad process is documented, the lines look like tangled mounds of spaghetti. Time Observation Sheet. A time collection device used to document the component tasks (operations) and their process times for one production cycle. Percent Loading Chart (bar chart). Shows the relationship between work loads of multiple people involved in a common production cycle. Uses the data from the time observation sheet. Standard Work Combination Chart. Detailed description of what an individual does and the time it takes them to perform one production cycle. The process is as follows: Identify problems. Look for places where people, parts, machines are idle or under-used. Resolve problems. Prevent recurrence. This is where you apply the tools of lean manufacturing (small lot size, total production maintenance, setup reduction, continuous flow, visual controls, pull system, 5S, etc.) Document this new process and use it as basis for a new improvement cycle.
  • 17/01/10 Far partire un progetto Lean richiede un forte impegno da aprte del TOP M TESTO

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  • La LIGHT LEAN  Sistema per l’Organizzazione Snella 17/01/10
  • La Light Lean ® in Produzione 17/01/10
  • I 10 Principi Light Lean in Produzione
    • 5S/organizzazione del posto di lavoro
    • Operazioni Standard
    • Caccia allo Spreco
    • Takt time
    • Flusso Continuo
    • Produzione Tesa (pull)
    • Sistemi anti-errore
    • Manutenzione Produttiva Totale TPM
    • Bilanciamento della Linea di Produzione
    • Produzione Just in Time
    Consulenti di Direzione
  • L’importanza delle “ 3 P “
    • Le 3P sono le tre gambe dello sgabello che regge la produzione
    Consulenti di Direzione
    • Identificare il flusso del valore
    • Dare flusso al valore
    • Il cliente tira il valore
    • Eliminare gli sprechi
    • Ricercare la perfezione
    Principi Light Lean : Risultati
    • Produrre di più con meno
    • Risposta più veloce del cliente
    • Migliore qualità
    • Utilizzo più efficiente di risorse (spazi, attrezzature, capitale, persone etc.)
    P P P
    • Produzione al Tack Time
    • Produzione a flusso
    • Produzione tirata (Pull)
    3P
  • Produzione al “ Takt Time ” Consulenti di Direzione 1. TAKT TIME (T/T) Tempo normale di lavoro per giorno (8 ore) Unità vendute al giorno (volume richiesto al giorno) Takt Time = Tempo di lavoro disponibile per turno Domanda di mercato per turno esempio: 27,000 sec. 455 pezzi = 59 secondi risultati:
    • Il Cliente sta acquistando questo prodotto ad un tasso di un pezzo ogni 59 secondi.
    • 59 secondi sono il tempo per produrre un prodotto ed i suoi componenti.
    TT = 7,5hx60’x60 ” = 455 pezzi Sincronizza il ritmo di produzione per equilibrarlo al ritmo delle vendite
  • Produzione al “ Takt Time ” (continua) Consulenti di Direzione 2. TEMPO CICLO (C/T) Tempo totale di lavoro manuale e tempo di movimento per un ciclo di lavoro Nota: nel misurare il tempo di lavoro manuale, il lavoratore di riferimento non deve operare con un rendimento anomalo. 2” 4” 4” 3” 3” 2” 4 2 5 3. LEAD TIME (L/T) Materiale Prodotti finiti Ordine Ricevimento 16” 18” 42” 27” 30” 33” LT produttivo LT commerciale 3 6 1
  • I 7 flussi della produzione
    • Ogni attività produttivo va gestita tenendo conto di 7 Flussi principali :
    • Dove va il Prodotto finito
    • Dove posizionare i Semilavorati ( WIP)
    • Dove reperire le Istruzioni di lavorazione
    • Personale addestrato al processo
    • Macchinari ed attrezzature da usare
    • Documenti tecnici necessari
    • Materie prime e componenti che servono
    Consulenti di Direzione
  • Consulenti di Direzione MAG finiti Reparti specializati ed organizzati per processi Produzione tradizionale Stock Stock Stock Stock Stock C C C C E E E B B B Stock D D D D A A A A
  • Consulenti di Direzione Layout tradizionale con produzione a lotti Rep E WIP E D A WIP WIP A A A A A B B B Mag WIP Fornitori C C C C C E E E D D D D Rep A Rep C Rep D C Rep. B
  • Produzione a Flusso Consulenti di Direzione 1. Produzione a piccoli lotti (“flusso da 1 pezzo”)
    • I prodotti vengono fabbricati mentre sono trasportati.
    • Le macchine vengono disposte nella sequenza di processo
    Montaggio A A A B B B C C C D D D
  • Un esempio di produzione Lean : Linea di produzione ad U Consulenti di Direzione Assistente Lean = Ragno Acquatico Personale polivalente
  • La “Pratica Standard” Consulenti di Direzione Definire le modalità del lavoro Dal prelievo della materia prima al deposito del prodotto finito 30” 30” Verifica Qualità Precauzione di sicurezza WIP Standard Takt Time Tempo Ciclo Prodotto finito Assemblaggio Foratura 2 Foratura 1 Tornio Materia prima Macchina
  • Produzione Push e Pull Consulenti di Direzione Push Pull
  • Confronto PUSH/MRP - PULL Consulenti di Direzione Controllo Produzione MRP - Gestionale Prog. settimanale Entrata ordini FASE1 FASE2 FASE3 FASE4 PUSH : schedulazione PUSH : ri-schedulazione Ritardo Push Comando volontario Stimolo Tempo di reazione
  • La Produzione “ Pull ” Consulenti di Direzione B A C A Cliente B Cliente C Cliente Produzione Montaggio Supermarket Reazione immediata Flusso di informazioni Kanban
  • Consulenti di Direzione Just-in-Time : produrre e consegnare al tempo giusto e nelle giuste quantità Tempo TAKT Produzione a flusso Sistema PULL Utilizza come strumento il Kanban
    • Che cosa
    • Quando
    • Quanti
    • Dove
    Informazioni Istruzioni Kanban
    • Supermarket Sistema Pull
    Kanban : sistema di programmazione PULL Consulenti di Direzione A B Attività cliente Attività Fornitore Kanban di prelievo Kanban di produzione Supermarket
    • L’Attività cliente va al supermarket e ritira ciò di cui ha bisogno quando ne ha bisogno.
    • L’Attività fornitore produce ciò che è stato prelevato.
    • Scopo : controllare la produzione del fornitore senza la normale programmazione schedulata
    Prodotto Prodotto
  • Individuare e controllare i Colli di Bottiglia.
    • Il punto da programmare è il processo del Collo di Bottiglia = (determina il ritmo produttivo).
    • Il processo di selezione del Collo di Bottiglia misura quanto una parte del vostro flusso dista dal cliente in termini di tempi di consegna (lead time).
    • Livellare la produzione il più possibile ai tempi del processo del Collo di Bottiglia .
    • Il livellamento del mix di prodotti permette di rispondere alle diverse richieste del cliente con dei lead time più brevi.
    • Il Livellamento della produzione permette la riduzione di stocks per i prodotti finiti.
    Consulenti di Direzione
  • TPM = Total Productive Maintenance
    • Manutenzione Preventiva: manutenzione di routine per mantenere le condizioni di base delle attrezzature, sostituire le parti che si stanno deteriorando e mantenere le attrezzature in base alle condizioni standard. Si effettua in periodi predeterminati, per garantire l’affidabilità delle attrezzature.
      • Manutenzione Preventiva (condizione base): apportare modifiche allo stato di deterioramento dell’attrezzatura controllando le condizioni della macchina e modificando i problemi prima che diventino tali.
    • Fermata per Manutenzione (reattiva): corregge il deterioramento della macchina dopo che è avvenuto il blocco.
    • Manutenzione Autonoma : gli operatori si dividono la responsabilità con gli addetti alla manutenzione per mantenere le attrezzature in buone condizioni.
    Consulenti di Direzione
  • Il programma Lean verso Clienti e Fornitori Consulenti di Direzione
    • Estendere il flusso del valore alle catene di fornitura e alla catena di distribuzione
    • Consegne frazionate (milkrun)
    • Consegne sincronizzate e tirate
    • Free-pass concordato
    • MPS-MRP a tendere solo per la pianificazione aggregata
  • Qualità Six - Sigma
    • La metodologia Six Sigma si basa sul concetto di ottenere livelli di conformità ,sul prodotto o sul processo , molto vicini alla perfezione ( nell’ordine di qualche PPM = parti per milione ) , attraverso l’applicazione di tecniche semplici ed avanzate di Problem Solving e di vari strumenti .
    Consulenti di Direzione
    • Metodo DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) per il miglioramento dei processi e della qualità del prodotto
    • L’identificazione e la scelta dei progetti di miglioramento
    • Tecniche e strumenti per la raccolta, l’elaborazione e l’analisi dei dati (es: diagramma o tabella causa effetto, diagramma di Pareto, stratificazione, distribuzioni di frequenza, coefficienti di capacità dei processi, Cp, Cpk, controllo statistico dei processi SPC, correlazione, tecnica dei 5 Perchè etc.)
    Su cosa si basa la metodologia Six - Sigma Consulenti di Direzione
  • IL POTENTE STRUMENTO DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO Consulenti di Direzione
    • KAIZEN significa “ Piccoli Miglioramenti Incrementali ” ed è un approccio costituito da azioni di miglioramento applicate continuamente ed in grado di generare valore sui processi e sui prodotti .
    • Il Kaizen è lo strumento operativo più potente ed efficace della Light Lean , capace di ottenere in poco tempo risultati tangibili , che con i metodi e le procedure tradizionali richiedono spesso mesi od anche anni.
    Consulenti di Direzione Approccio “Bonsai” Kaizen
  • Il significato del Kaizen
    • Se ascolto …. Dimentico
    • Se vedo …. Ricordo
    • Se faccio …. IMPARO !
    Consulenti di Direzione
  • Gli eventi Kaizen
    • Sono attività che usano il Kaizen nell’arco di più giornate lavorative , entro le quali un problema viene analizzato , affrontato , risolto e sono create nuove condizioni di lavoro migliorative . Ciò si realizza con un lavoro di gruppo che coinvolge sia il personale direttamente interessato e sia anche personale di staff e di diverse funzioni aziendali a diversi livelli di responsabilità .
    • L’obiettivo finale è quello di ottenere importanti risultati (…almeno a 2 cifre!) in un tempo limitato e con una elevata focalizzazione (..ossia concentrare gli sforzi!).
    Consulenti di Direzione
  • Pratiche Standard e Ciclo Kaizen
    • Ciascuna nuova Pratica Standard diventa la base
    • per un altro ciclo di miglioramento .
    Consulenti di Direzione Chiarire i bisogni di miglioramento (Stabilire obiettivi) Osservare il processo attuale (Rilevare i tempi) Identificare i problemi Risolvere i problemi Prevenire le ricorrenze Costruire una nuova Pratica Standard
  • Qualche risultato.. Obiettivi raggiunti in aziende metalmeccaniche Italiane con la Light Lean. 17/01/10
  • Consulenti di Direzione 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Lav . 1 2 3 4 KAIZEN 5 6 7 8 9 10 11 12 Spazio risparmiato Persona risparmiata Lead time = 4 sett Lead time = 7 gg Riduzione LT = 65% Lav. Banco Sald. Tub. CNC Uff. Lucidatura CELLA CQ DOGANA Lav O- ring Imballo T E S T Scritte Cart. Ass. CA
  • Consulenti di Direzione Kaizen 1 Kaizen 2 Produttività = +212 % Fare di più , con le stesse risorse … Kaizen 3
  • Consulenti di Direzione Nome del Team: Gruppo 4 Data: Reparto: Montaggio stampi TAKT Time: 59’ (12 stampi LP + 3 stampi F+C+M) Prodotto/Processo: Montaggio/Smontaggio/Pulizia Team Leader: Silvio Marzo Fare di più , con le stesse risorse … Misure Linea Base Obiettivo Giorno 1 Giorno 2 Giorno 3 Finale % Spazio (m 2 ) 376 mq 188 mq 376 200 200 190mq -50 % Scorte* 142 pcs 71 pcs 142 120 80 70pcs -50 % Distanza percorsa Uomo 1440 m 720 m 1440 m 1440 m 500m 500m -65,3% Distanza percorsa Parti 900 m 450 m 900 m 900 m 400m 400m -56% Leadtime(tempo di attraversamento)** 5gg 6 h 5gg 5gg 8 h 6 h - 85% Qualità (# Difetti) 15% 7% 15% 15% 8% 7% + 46 % Guadagno Produttività (# Operatori) 8 8 // // // 8 // Ambiente,Salute & Sicurezza (5S) 3 3,5 3 3 4 4 + 33% Set-Up 10’ 10’ // // // 10’ // Tempo Ciclo*** 160’ 80’ 160’ 120’ 75’ 75’ + 53%
  • Fare lo stesso con meno risorse….
    • Azienda metalmeccanica milanese
    • Anno Dipend. Diretti Indir Fatt./dir.
    • 2006 51 35 16 83.000 €
    • 2007 39 26 13 83.100 €
    • (-23,5%) (-26%) (-19%)
    Consulenti di Direzione
  • Corridoio principale ANALISI DEL LAY-OUT ( prima )
  • I Carrelli porta pezzi Carrelli porta pezzi Carrelli porta pezzi in/out in/out trucioli prodotto Scarti e NC Scarti e NC Corridoio principale ANDON Istr. Std Andon di prestazione 15,5 mt ANALISI DEL LAY-OUT ( dopo )
  • Consulenti di Direzione Fare di più con meno risorse…. AREA Situazione iniziale Obiettivo Finale 2008 Valore % Situazione fine 2006 Migliora-mento a. WIP (Work in progress) 21 settimane ≤ 14 settim. -33% 6 settimane -71% b. Collo di bottiglia area dentatrici esistente assenza assenza 100 % c. Indice di VAT (tempo a valore aggiunto/lead time) 3,7% ≥ 8% +216% 6,8% +183% d. Lead time di consegna medio (1) 16 settim. 4 settimane -75% 8 settimane -50% e. Consegne: ritardo medio 20 gg ≤ 5 gg -75% 6 gg -70% f. Qualità: difettosità interna 3% ≤ 1% -67% 1,5% -50% g. Manutenzione: ore di fermata per guasti 3% ≤ 1,5% -50% 1,5% 50%
  • … . Ovviamente vi sono delle difficoltà Consulenti di Direzione … e bisogna impegnarsi e lottare contro..
  • Il muro di gomma !
    • NON POSSIAMO FARLO
    • NON FUNZIONERA’
    • VA BENE PER I GIAPPONESI …. NOI SIAMO ITALIANI !
    • NON SIAMO ATTREZZATI
    • NON SIAMO PREPARATI
    • NON ABBIAMO IL PERSONALE
    • LO ABBIAMO SEMPRE FATTO COSI’ ED ANDAVA BENISSIMO
    • IN QUESTO MOMENTO ABBIAMO ORDINI URGENTI
    • SIAMO IMPEGNATISSIMI SU UN NUOVO PROGETTO
    • NON CREDO CHE RIDURRA’ I COSTI
    • I CLIENTI NON LO ACCETTERANNO
    • PERDEREMO I FORNITORI
    • … . Ecc..ecc..ecc
    Consulenti di Direzione
  • ..ma voi non dovrete mai dimenticare che ..
    • La Lean è una strada da cui non si può tornare indietro … perché vorrebbe dire perdere la gara per restare nel mercato .
    • Le risorse interne sono tutte importanti … ma se dopo un tempo non molto lungo non saranno capaci di comprendere la trasformazione , vanno lasciate a casa !
    • Molte parrocchie e centri di potere saranno intaccati , ridimensionati e spazzati via : fatelo senza esitare .
    • La credibilità della trasformazione Lean si poggia sulla vostra Leadership !
    Consulenti di Direzione
    • Cambiare la mentalità delle persone è la parte più critica del lavoro. Le persone sono naturalmente scettiche e bisogna intraprendere una azione energica per superare le obiezioni. Nel medio termine dovete cambiare la cultura dell’organizzazione .
    • 2. Il top management deve condurre il cambiamento . Questo non solo all’inizio ma costantemente, mettendo continuamente pressione sull’organizzazione. La mancata attenzione del vertice è una delle cause principali del fallimento.
    • 3. La Light Lean non si impara sui libri , né frequentando corsi , né attraverso Masters !.... L’unico modo è sporcarsi le mani più volte al giorno .
    Ci sono 3 suggerimenti che chi inizia un progetto Light Lean deve avere in mente: Consulenti di Direzione
  • La perfetta trasformazione Lean!! Consulenti di Direzione