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Influire.. Visão Sobre Estratégia

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Slides do I Workshop sobre Estratégia realizado na Influire Soluções Estratégicas

Slides do I Workshop sobre Estratégia realizado na Influire Soluções Estratégicas

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  • 1. Estratégia A Arte do General..
  • 2. Estratégias Empresariais
  • 3. Introdução à Estratégia • O que é Estratégia? – Strategos (grego): “A Arte do General” – Definição de como os recursos serão alocados para atingirem determinado objetivo – Falta de uma definição mais clara na área empresarial
  • 4. Introdução à Estratégia • Níveis de decisão – Estratégico – Tático – Operacional
  • 5. Foto e Filme • Planejamento • Administração Estratégico Estratégica – – Estático Dinâmica – – Pontual Contínua – – Acompanhado Gerenciado – – Correção de efeitos Correção de curso – – Foto Filme
  • 6. Diagnóstico Estratégico • Assim como na área médica, busca-se compreender as origens dos problemas • Uso de ferramentas de Análise Estratégica
  • 7. Diagnóstico Estratégico • Competitividade • Portifólio de Serviços/Produtos • Flexibilidade e Vulnerabilidade • Capacidade de transformação • Recursos • Inovação • Estruturas de Poder • Posicionamento de Mercado
  • 8. Competências Essenciais I • Core Competences • Conjunto de habilidades e tecnologias aplicadas de maneira integrada e convergente • Prahalad e Hamel • Possibilitar crescimento empresarial • Competência essencial como capacidade estratégica • Conceito sistêmico: não se baseia em uma pessoa ou equipe
  • 9. Competências Essenciais II • Valor percebido – Benefício real ao cliente • Diferenciação dos concorrentes – Raras e Difíceis de imitar • Capacidade de expansão – Possibilidades de novos negócios
  • 10. Competências Essenciais III Competência Recursos Essencial Organizacionais Vantagem Competitiva Capacidade Capacidade
  • 11. Competências Essenciais Vantagem Competitiva • Tem sua fonte nas várias atividades da empresa, que contribuem para a sua construção • Pode ser pontual ou sustentada • RBV – Resource Based View
  • 12. Competências Essenciais Vantagem Competitiva • Características: – Valiosas • Benefício real e percebido ao cliente – Raras • Capacidades que não são facilmente encontradas no mercado – Difíceis de imitar • Diferenciação dos concorrentes – Difíceis de substituir • Aumentando valor estratégico
  • 13. Competências Essenciais Casos • Canon – Aptidões e tecnologias em ótica, captura e processamento de imagens • 3M – Fitas adesivas • Black & Decker – Pequenos motores elétricos • Nike – Design, logística e marketing
  • 14. Competências Essenciais Diagnóstico Recursos Capacidades Identificação Vantagem •Tangíveis e das Competitiva •Intangíveis Habilidades Competências Competitividade Estratégica
  • 15. Competitividade • Indicador da capacidade da firma de enfrentar os desafios do mercado frente à concorrência
  • 16. Cadeia de Valor • Etapas do processo de produção do bem/serviço • 5 atividades primárias • 4 atividades de apoio • Gestão Integrada
  • 17. Cadeia de Valor Coordenação Administrativa e Serviços de Apoio a tiv Administração de Recursos Humanos eti mp Desenvolvimento Tecnológico Co Compra de Recursos Atendimento ao Cliente Marketing m Logística ge Logística Operações e Externa n ta Interna Vendas Va
  • 18. Estratégia Competitiva “Ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria, para enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa” Porter, 1991, p. 49
  • 19. 5 Forças de Mercado - Porter Novos Entrantes Fornecedores Concorrentes Clientes Substitutos
  • 20. 5 Forças de Mercado (I) • Fornecedores: entidade que provém recursos e Fornecedores matéria prima • Clientes: consumidores do produto Clientes • Concorrentes: empresas que disputam o mesmo Concorrentes mercado • Novos Entrantes: possíveis novos concorrentes no Entrantes mercado • Substitutos: produtos diferentes, mas que Substitutos podem ser usados no lugar do produto da empresa
  • 21. 5 Forças de Mercado (II) • Quanto maior a intensidade de cada força de mercado, menor a atratividade do mercado (possibilidade de lucros acima da média) • As forças devem ser neutralizadas ou reduzidas a fim de criar condições para um desempenho superior
  • 22. Estratégias Competitivas Genéricas • Liderança em custo • Diferenciação • Nicho ou Enfoque
  • 23. Estratégias Competitivas Genéricas • Liderança em custo – Foco em processos – Low cost, low fare – Ganhos de escala – Curva de experiência – Minimização de custos – Acesso favorável a recursos – Vantagem de negociação – Guerra de preços
  • 24. Estratégias Competitivas Genéricas • Diferenciação – Foco em produto – Pode reduzir a parcela de mercado potencial – Preço Premium – Sentimento de exclusividade – Qualidade de produto
  • 25. Estratégias Competitivas Genéricas • Nicho – Foco em mercado – Atendimento de demandas muito específicas • “Buracos de mercado” – Alvo estratégico estreito • Concentração de esforços – Alta redução da parcela de mercado potencial – Interessante para empresas pequenas e médias
  • 26. Estratégias Competitivas Genéricas • O perigo do meio termo – Não atende a ninguém satisfatoriamente – Estratégia pobre – Alto risco de fracasso
  • 27. TI e Cadeia de Valor • Logística (interna e externa): SCM, gestão de externa) materiais por computadores, comunicação • Operações: Controle de processos, controle de Operações produção, melhoria de qualidade de produto • Marketing e Vendas: Multimídias, Análise de Vendas mercados (CRM, SIG, DM, etc.), B2B, B2C • Serviços: Comunicação, Análise de mercados, Serviços melhoria de qualidade de serviço
  • 28. TI e as 5 Forças de Mercado • Fornecedores e Clientes: SCM, portais de Clientes compra, de venda • Substitutos: avanços tecnológicos que Substitutos substituam um produto existente • Novos entrantes: TI como barreira de entrada entrantes • Concorrentes: avanços em custos, diferenciação Concorrentes e posicionamento através de tecnologias de análise de mercado
  • 29. TI e First Movers (I) • First Mover (Primeiro a mover-se): É o mover-se) pioneiro na adoção ou desenvolvimento da tecnologia
  • 30. TI e First Movers (II) • Vantagens – Definição de regras e padrões – Reputação – Posição privilegiada no mercado – Custos de mudança (clientes) – Acesso a canais – Curva de aprendizagem – Lucros iniciais
  • 31. TI e First Movers (III) • Desvantagens – Custos do Pioneirismo • Desenvolvimento • Aprovações legais • Treinamentos • Desenvolvimento de complementos – Incerteza da demanda – Descontinuidades tecnológicas – Imitação
  • 32. Relacionamento Estratégico (I) • Política de relacionamento da empresa em relação à concorrência • 6 escolhas estratégicas – Inovar – Substituir – Imitar – Complementar – Colaborar – Desistir
  • 33. Relacionamento Estratégico (II) Inovar Substituir Imitar Complementar Colaborar Desistir •Caro •Cria ou •Pouca •Coexistência •Parcerias •Falha em captura inovação pacífica agir •Alto risco •Valor parcela do •Desempenha •Atua em •Direção ou adicional •Retornos mercado , não lidera conjunto com a necessidades •Compartilh elevados •Alavanca líder confusas •Follower amento de •First mover ativos e •Suporte a líder •Adquire (seguidora) riscos e •Definição canais recursos recursos •Baixo risco •Redução de de padrões existentes necessários •Requer ameaças •Incerteza •Força •Força •Conservado confiança quanto aos mudança da mudança da r •Comprome próximos concorrência concorrênci passos timento •Lucros a iniciais •Imagem Mais agresssiva Mais passiva
  • 34. Estratégias Cooperativas Alianças Estratégicas • “Parcerias entre firmas em que seus recursos, capacidades e competências essenciais são combinadas para perseguirem interesses mútuos ao projetar, manufaturar ou distribuir bens ou serviços” • Mercados turbulentos e dinâmicos • Vantagem cooperativa – Vantagem obtida a partir da complementaridade ou compatibilidade de interesses – Efeitos sobre o desempenho dos parceiros
  • 35. Estratégias Cooperativas Alianças Estratégicas • 3 características – Independência jurídica – Benefícios e controle compartilhados – Contribuição mútua • Direção – Verticais: fornecedores e clientes – Horizontais: concorrentes • Comprometimento – Acionárias – Não acionárias
  • 36. Estratégias Cooperativas Alianças Estratégicas ios ór vis s re ão o u pr ios ç nt za os iri rc Ve ó rd ce t ns in er co Co Jo A T Comprometimento e Menor Maior Relacionamento
  • 37. Estratégias Cooperativas Alianças Estratégicas • Motivadores – Acesso a recursos – Acesso a mercados – Redução de custos – Fortalecimento competitivo – Desenvolvimento conjunto • Mercado • Produto • Padrões
  • 38. Estratégias Cooperativas Alianças Estratégicas • Fatores Crítico de Sucesso – Confiança – Reputação – Política de relacionamento: comunicação – Benefício mútuo – Liderança – Clareza de objetivos
  • 39. Estratégias Cooperativas Alianças Estratégicas • Efeitos – Internalização de habilidades • Transferência de know-how – Disseminação do aprendizado – Ganhos financeiros
  • 40. Estratégias Cooperativas Redes de Negócios • Compostas por um ou mais tipos de alianças • “Organizações virtuais” • Expansão da Cadeia de Suprimentos
  • 41. Estratégias Cooperativas Redes de Negócios • Tipologia – Ágora – Licença e franquia – Alianças – Cadeias de valor
  • 42. Estratégias Cooperativas Redes de Negócios • Ágora – Compradores e vendedores negociam livremente – Baixo nível de controle – Baixo nível de integração – Uso de sistemas de informação • Sites de relacionamento
  • 43. Estratégias Cooperativas Redes de Negócios • Licença e franquia – Uma organização líder • Intermediário agregador – Líder controla o processo das demais – Empresas “orbitam” ao redor do líder
  • 44. Estratégias Cooperativas Redes de Negócios • Alianças – Alta integração – Independência de ação
  • 45. Estratégias Cooperativas Redes de Negócios • Cadeias de Valor – Alta integração – Alta interdependência – Vários elos distintos trabalhando em conjunto – Alta ordenação
  • 46. Co-opetição • Nalebuff e Brandenburger, 1996 • Oriundo da Teoria dos Jogos • Trata o mundo dos negócios como um jogo • Contrapõe o conceito de arenas de competição de Porter – Vencedores x Perdedores • Trata da melhor divisão do “bolo” de mercado e de como fazê-lo crescer
  • 47. Co-opetição • Conceito de “complementador” • Papéis – Simultaneidade: complementadores e concorrentes ao mesmo tempo • Complementadores na criação de mercados • Concorrentes na divisão do mercado • Elementos de ganhar-ganhar e ganhar-perder em todas as relações da Rede de Valor
  • 48. Co-opetição A Rede de Valor Fregueses Concorrentes Companhia Complementador Fornecedores
  • 49. Co-opetição A Rede de Valor • Fregueses – Aqueles que se beneficiam de alguma forma da empresa • Fornecedores – Aqueles que alimentam a empresa com bens/serviços
  • 50. Co-opetição A Rede de Valor • Concorrentes – Quando os fregueses valorizam menos o seu produto quando têm o produto do outro jogador • Complementadores – Quando os fregueses valorizam mais o seu produto quando têm o produto do outro jogador
  • 51. Co-opetição • PARTS: Alavancas de mudança do jogo PARTS – Players: jogadores Players – Adds: Valor adicional - o “tamanho do bolo” Adds quando você está no jogo menos o “tamanho do bolo” quando você não está no jogo – Rules: Regras Rules – Tactics: Táticas Tactics – Scope: Escopo Scope
  • 52. Ferramentas de Análise • Matriz Produto-Mercado • Matriz BCG • Matriz de Atratividade • Análise SWOT • Análise de Cenários
  • 53. Ferramentas de Análise Matriz Produto-Mercado • Igor Ansoff, 1957 • Opções – Melhorar o atual – Inovar • 4 estratégias – Penetração no mercado – Desenvolvimento do mercado – Desenvolvimento de produto – Diversificação
  • 54. Ferramentas de Análise Matriz Produto-Mercado • Penetração no mercado – Vender mais no mesmo mercado • Desenvolvimento do mercado – Vender o atual produto em um novo mercado • Desenvolvimento de produto – Novos produtos para o mercado atual • Diversificação – Novos produtos para novos mercados – Estratégia mais arriscada
  • 55. Ferramentas de Análise Matriz Produto-Mercado Produtos Atual Novo Mercados Penetração Desenvolvimento de Atual produtos Desenvolvimento Diversificação Novo de mercados
  • 56. Ferramentas de Análise Matriz BCG • Baseada no Ciclo de Vida do Produto – Introdução • Alto custo e rendimento negativo – Crescimento • Lucro crescente – Maturidade • Alta concorrência e lucratividade no ápice – Declínio • Baixo custo e lucro declinante
  • 57. Ferramentas de Análise Matriz BCG • Boston Consulting Group, década de 70 • Quatro quadrantes – Estrelas • Alta competitividade – Vacas leiteiras • Mercados maduros, mas lucrativos – Interrogação • O produto pode se tornar lucrativo? – Pet (Bicho de Estimação) • Decisão de sair do mercado ou mante-lo, sem grandes investimentos
  • 58. Ferramentas de Análise Matriz BCG Alto Estrela Interrogação Crescimento Vaca Leiteira Bichos de Estimação (Pets) Baixo Alto Baixa Participação
  • 59. Ferramentas de Análise Adoção de Inovação Pioneiros Adotantes Maioria Maioria Retardatário iniciais inicial tardia s •3% do •13% do •34% do •34% do •16% do mercado mercado mercado mercado mercado •Jovens •Líderes de •Perfil •Consumido •Perfil opinião sócio- r cético conservador •Boa econômico •Economia •Mais velhos posição acima da social financeira ou; média ou; •Posição •Pressão social mais social baixa
  • 60. Ferramentas de Análise Matriz de Atratividade • Matriz GE ou Matriz de Portifólio • Década de 60 • Cada negócio da empresa deve ser analisado individualmente em duas dimensões: Atratividade de mercado X Capacidade competitiva da empresa
  • 61. Ferramentas de Análise Matriz de Atratividade • Dimensões – Atratividade do setor • Tamanho do setor • Concorrência • Potencial de crescimento – Capacidade competitiva • Participação de mercado • Lucratividade • Know-how • Reputação
  • 62. Ferramentas de Análise Matriz de Atratividade Capacidade competitiva Baixa Alta •Alta atratividade Atratividade do Setor •Alta posição no negócio •Atratividade média •Manutenção da posição •Baixa atratividade •Redução de investimentos Baixa
  • 63. Ferramentas de Análise Matriz de Atratividade Capacidade competitiva Baixa Alta •Crescer •Avaliar •Buscar nichos •Procurar •Identificar •Considerar Atratividade do Setor •Maximizar •Construir •Identificar •Identificar •Especializar segmentos segmentos •Procurar •Investir •Especializar nichos •Manter •Investir •Considerar posição •Manter •Cortar •Confiar na posição supérfluos diplomacia do líder •Buscar fluxo •Minimizar •Renúnca de de caixa •Renunciar Baixa posição
  • 64. Ferramentas de Análise Análise SWOT • Strengths: Forças da Empresa Strengths • Weakness: Fraquezas da Empresa Weakness • Opportunities: Oportunidades de Mercado Opportunities • Threats: Ameaças de Mercado Threats
  • 65. Ferramentas de Análise Análise SWOT • As duas primeiras perspectivas (Strengths e Weakness) analisam a organização em Weakness seu âmbito interno • Opportunities e Threats analisam como essas forças e fraquezas podem gerar oportunidades de negócio ou ameaças no mercado em que atua
  • 66. Ferramentas de Análise Análise SWOT Externa Oportunidades Ameaças Interna Forças Área de domínio Área de risco da empresa defensável Fraquezas Desativação Melhoria Alto risco
  • 67. Ferramentas de Análise Análise de Cenários • Cenário: “projeções variadas de Cenário tendências históricas para compor o futuro esperado” Diagnóstic o Externo Cenários Diagnóstic o Interno
  • 68. Ferramentas de Análise Análise de Cenários • Construção de cenários – Dimensão dos fatos • Capacidade analítica – Dimensão das percepções • Capacidade criativa • Abordagens – Projetiva • Projetar o futuro com base em dados passados – Prospectiva • Modelar as expectativas de acordo com análises mais globais e elaboradas
  • 69. Ferramentas de Análise Análise de Cenários • Abordagem Projetiva Futuro Presente Passado
  • 70. Ferramentas de Análise Análise de Cenários • Abordagem Prospectiva Futuro Provável Futuro Presente Menos Provável Futuro Passado Mais Provável
  • 71. Ferramentas de Análise Análise de Cenários • Técnicas – Julgamento de Especialistas • Técnica Delphi – Brainstorm • Focado no problema • Aberto, multidisciplinar – “Relatório PopCorn”
  • 72. Ferramentas de Análise Análise de Cenários • Técnicas – Tendências em séries temporais – Correlação de tendências – Impactos cruzados • O impacto de cada evento sobre os outros – “Se A ocorrer, qual será o impacto em B, C e D?”
  • 73. Ferramentas de Análise Análise de Cenários • Técnica Delphi – Questionário para diversos especialistas no setor – Análise dos resultados – Resumo dos resultados – Envio do resumo para os especialistas, com um segundo questionário, possibilitando que o especialista reveja sua posição – O processo se repete até que haja uma espécie de consenso
  • 74. Ferramentas de Análise Análise de Cenários • Caso Shell – Década de 70 – Pierre Wack – Guerra do Yom Kippur, 1973 – 1ª Crise do Petróleo – Preço do barril de petróleo salta de US$ 2 para US$ 13 – Shell assume a 2ª colocação entre as maiores petrolíferas do mundo
  • 75. Definição de Objetivos • Objetivos legitimam as pretensões da organização • Dirigem esforços • Passíveis de medição • Bases realistas • Guiam planos de ação
  • 76. Administração por Objetivos (I) • “Abordagem Neoclássica” • Década de 50 – Pós-guerra • “A Prática da Administração de Empresas”, Peter Drucker (1954) • Menor preocupação com o fim • Maior atenção com as atividades que conduzirão ao objetivo • Não é um modelo revolucionário
  • 77. Administração por Objetivos (II) • Mudanças ambientais: os gestores passam a ter enfoque junto com as organizações • Definição dos objetivos: conhecer a organização e sua visão de futuro – Estabelecer métodos – Definir responsabilidades • Oportunidades: a empresa não deve ser passiva, mas criar as oportunidades de negócio
  • 78. Administração por Objetivos (III) • Desenvolvimento pessoal: desenvolver o recurso humano da organização expande as suas possibilidades – Resultado maior que a soma das partes • Descentralização: levando em conta pontos fortes e fracos da empresa
  • 79. Administração por Objetivos (IV) • Múltiplos objetivos • Autocontrole: cada um gerencia seu próprio desempenho • Autoridade e Liderança: não se deve tentar suprimir a liderança informal e outros meios de liderança
  • 80. Administração por Objetivos (V) • John W. Humble (I) – Objetivos são definidos pela alta administração – Coleta de informações – Interpretação de dados – Estabelecimento de medidas – Especificação dos objetivos
  • 81. Administração por Objetivos (VI) • John W. Humble (II) – Principais falhas citadas: • Falta de integração • Excesso de importância à pessoa não ao desempenho • Falta de colaboração voluntária dos gestores • Ausência de um método adequado de desenvolvimento dos gestores
  • 82. Administração por Objetivos (VII) • John W. Humble (III) – Principais falhas citadas: • Supervalorização da promoção • Fuga de responsabilidades • Modismos • Ações injustificadas (sem necessidade)
  • 83. Administração por Objetivos (VIII) • George Odiorne (I) – “Processo pelo qual gestores superiores e subordinados de uma organização identificam em conjunto os seus objetivos (...), responsabilidades e usam estas medidas como guias...”
  • 84. Administração por Objetivos (IX) • George Odiorne (II) – Comprometimento da alta cúpula – Familiarização com o modelo – Programação das medidas de resultados – Ampliação dos objetivos até as supervisões – Mudanças nas políticas de avaliação, promoções e delegação – Sistemas de custeio (centros de custo)
  • 85. Administração por Objetivos (X) • Exige grande esforço pessoal • Autocontrole • Instrumentos especiais de avaliação – Ex.: BSC (Balanced Scorecard) • Ressalta a importância dos propósitos
  • 86. Formulação Estratégica Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacional
  • 87. Balanced Scorecard Introdução (I) • Método de avaliação de resultados e gestão • Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton – “The Balanced Scorecard: measures that drive performance” (1992) • Inicialmente: avaliar o desempenho estratégico • Experiência da implantação em outras empresas aumentou o escopo para a gestão da estratégia em si – “Organização Orientada para a Estratégia” (2001)
  • 88. Balanced Scorecard Introdução (II) • A necessidade de um novo sistema de medição de desempenho se deu por conta da necessidade de avaliar empresas cujos maiores valores não podem ser medidos contabilmente – Nike – Microsoft • Intangíveis – Capital humano – Know-how – Marca e Reputação corporativa
  • 89. Balanced Scorecard Introdução (III) • Medidas tradicionais – Tendência de controle – Nascidas nos setores de contábil e financeiro • Balanced Scorecard – Ferramenta de gestão estratégica e planejamento – Enfocando estratégia e resultado – Sistema de gestão – Sistema de medição
  • 90. O Balanced Scorecard (I) • Instrumento que propõe o acompanhamento dos objetivos estratégicos da organização a partir de indicadores de desempenho que espelhem quatro perspectivas: – Aprendizado e Crescimento – Processos internos – Finanças – Clientes ou Mercado
  • 91. As Quatro Perspectivas
  • 92. O Balanced Scorecard (II) • Busca traduzir a estratégia em termos de ações e tarefas objetivas • Alinha a organização à estratégia • Mobiliza a mudança • Informação mais rica e relevante acerca das operações • Enfoca a organização como um todo
  • 93. O Balanced Scorecard (III) • Pode ser utilizado como: – Controle da gestão: fornecer um parâmetro de avaliação para a performance da gestão (métricas) – Controle da estratégia: avalia a performance de um processo estratégico (ação estratégica)
  • 94. O Balanced Scorecard (IV) • Causa e efeito: resultados financeiros são conseqüência de um conjunto de atividades – Mapas estratégicos • Permite um acompanhamento contínuo dos indicadores de resultados e tendências • Permite que a estratégia permeie todos os níveis organizacionais – Indicadores específicos para cada nível
  • 95. O Balanced Scorecard (V) • Para empresas com unidades de negócio distintas, é recomendável que sejam feitos BSC’s diferenciados para cada unidade de negócio • “O todo é maior do que a soma das partes” (Norton, 2003)
  • 96. O Balanced Scorecard (VI) • O Balanced Scorecard não é: – Um novo sistema de indicadores financeiros – Um sistema automático de informações – Um sistema de gestão operacional – Um formulador de estratégias – Um projeto único e isolado dentro da empresa
  • 97. O Balanced Scorecard (VII) • Fatores Críticos de Sucesso – Desenvolver um bom sistema de indicadores – A cultura organizacional: Usar indicadores de performance requer uma mudança na forma de pensar – Os melhores sistemas de medição de desempenho trarão poucos resultados se não forem bem utilizados
  • 98. Balanced Scorecard Perspectiva Financeira • Deve representar e expressar as expectativas dos acionistas • Avalia resultados financeiros diversos – Lucro – Valor das ações – Receita
  • 99. Balanced Scorecard Perspectiva de Clientes • Mede os objetivos estratégicos que atendem ao modelo de valor e às expectativas dos clientes – Qualidade percebida – Participação de Mercado – Valor da Marca – Satisfação de Clientes
  • 100. Balanced Scorecard Processos Internos • Trata dos processos internos, ou seja, atividades que, quando combinadas, devem ser capazes de gerar o valor proposto aos clientes e acionistas • Aspectos internos da gestão e processos – Variabilidade – Velocidade – Índice de não-conformidades
  • 101. Balanced Scorecard Aprendizado e Crescimento • É a base de sustentação das demais perspectivas • Exprime os objetivos ligados às competências, habilidades e informações necessárias para eficácia dos processos organizacionais • Avalia aspectos como: – Treinamento – Escolaridade – Melhoria de qualidade (aspectos técnicos) – Aprendizagem Organizacional
  • 102. Balanced Scorecard Implementação
  • 103. Montando o Balanced Scorecard • Definir visão e missão • Identificar objetivos estratégicos • Relacionar objetivos • Planejar ações para atingir os objetivos • Determinar indicadores e metas • Planejar ações para alcançar as metas • Disseminação do BSC • Implantação
  • 104. Balanced Scorecard Mapa Estratégico Desempenho Perspectiva financeiro financeira Perspectiva Melhoria do Gestão de de clientes e atendimento Relacionamento mercados Perspectiva Melhoria de Novas de processos processos tecnologias internos Perspectiva de Treinamento aprendizado e crescimento e capacitação
  • 105. Exemplo de Mapa Estratégico
  • 106. Exemplo de Mapa Estratégico Estratégia-Crescimento de Faturamento Estratégia-Produtividade “Melhorar estabilidade ampliando as fontes de renda dos atuais “Melhorar eficiência operacional movendo para canais de distribuição clientes.” com maior custo benefício.” Gerar Valor Perspectiva Financeira Ampliar Mix de Melhorar lucratividade Faturamento operacional Aumentar satisfação do cliente Aumentar confiança do Perspectiva do através de melhores serviços cliente em nossos produtos Cliente pós-venda Compreender Desenvol Cross-venda da Mudar para o Prover Resposta Perspectiva de Minimizar Segmentos de ver Novos Linha de Produto Canal Rápida Processos Problemas Clientes Produtos Apropriado Internos Aumentar Perspectiva de produtividade do Crescimento e funcionário Aprendizado Desenvolver Acesso à Alinhar habilidades Informação objetivos estratégicas Estratégica pessoais Source: “The Balanced Scorecard: translating strategy into action”
  • 107. O Balanced Scorecard (Exemplo) Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Objetivo Métrica Situação Situação Meta Ações (indicador) Inicial Atual 120 h •Treinamento Treinament Horas de 80 h 90 h o Treinament em horário de o expediente •Criação de um Tecnologia Patentes 0 1 2 adquiridas centro de pesquisa
  • 108. O Balanced Scorecard Perspectiva ____________________ Objetivo Métrica Situação Situação Meta Ações (indicador) Inicial Atual
  • 109. Balanced Scorecard Casos no Brasil • Eletrosul • Oxiteno – EVA (indicadores financeiros) + BSC • Parceiros Voluntários (ONG-RS) • Petrobrás (2001) • Siemens • ESPM, RJ (2000)
  • 110. Aprendizagem Organizacional • Capacidade de criar novas idéias e disseminá-las por toda a organização • Fundamentos – Arquitetura organizacional dinâmica – Cultura participativa – Informação compartilhada – Liderança estratégica
  • 111. Aprendizagem Organizacional • Competência individual – Conhecimento explícito – Habilidade: know-how – Experiência – Julgamento de valor: percepções – Rede social
  • 112. Aprendizagem Organizacional • Conhecimento – Tácito • Interno • Pessoal • Individual – Explicito • Externo • Compartilhado
  • 113. Aprendizagem Organizacional • Conversão de conhecimento – Socialização: tácito ⇨ tácito • Compartilhamento de experiências – Externalização: tácito ⇨ explícito • Documentação – Combinação: explícito ⇨ explícito • Treinamento e ensino – Internalização: explícito ⇨ tácito • Aprendizado pessoal
  • 114. Aprendizagem Organizacional • Organizações como cérebros – Imagens da Organização – Aprendizado e julgamento (ao invés de causa e efeito) – Decisões por toda a estrutura organizacional • Holografia: o todo em partes – Novas capacidades levam a novas formas de organização • Empresas virtuais: organização como sinônimo dos sistemas de informação
  • 115. Aprendizagem Organizacional • Organizações como cérebros – Aprendizagem Percepção Ação Análise
  • 116. Aprendizagem Organizacional • Organizações como cérebros – Aprender a Aprender Percepção Ação Análise Questionamento
  • 117. Aprendizagem Organizacional • Organizações como cérebros – Quatro diretrizes para desenvolver o “Aprender a Aprender” • Aceitar erros como um aspeto da vida em ambientes complexos • Encorajar a análise de problemas: exploração de diferentes pontos de vista • Não impor objetivos, mas sim limites • Criar estruturas e processos que facilitem os princípios anteriores
  • 118. Aprendizagem Organizacional • Organizações como cérebros – Barreiras ao “aprender a aprender” • Não encorajar os empregados a pensar por si próprios • Responsabilidade burocrática (sistema de recompensas e punições) • Teoria adotada X Teoria praticada
  • 119. Aprendizagem Organizacional • Organizações como cérebros – Holografia • Estruturas especializadas e genéricas ao mesmo tempo • O todo em partes • Variedades de requisito: quanto do todo deve estar presente em cada parte • Funções redundantes
  • 120. Aprendizagem Organizacional • Organizações como cérebros – Forças da metáfora • Compreensão da capacidade de auto-organização • Planejamento estratégico que facilita o “aprender a aprender” • Ir além da “limitada racionalidade” • Computadores podem ser usados para facilitar novos estilos de organização
  • 121. Aprendizagem Organizacional • Organizações como cérebros – Fraquezas da metáfora • Conflito: Requisitos da aprendizagem e auto- Conflito organização contra as realidades do poder e controle • Requer mudanças de atitudes e valores que podem mudar a “personalidade” da organização – Esforço e considerável período de tempo
  • 122. Proposta de Valor • Influenciar, do latim Influire.. • Herança Positiva, legado de sucesso “As organizações, bem como as pessoas, possam ser positivamente influenciadas e, independente de quem sejam, podem ser ainda mais, alcançar ainda mais, ir muito mais além”
  • 123. Visão de Futuro “Ser um parceiro constante na elaboração de soluções estratégicas”
  • 124. Missão “Prover soluções estratégicas inovadoras e criativas que visem aumentar o valor do negócio de nossos clientes, indo além de suas expectativas e que deixem um legado de sucesso para o futuro de suas operações”
  • 125. Valores Muito mais que discurso..
  • 126. Valores Surpreender Herança Positiva Qualidade de Vida Crescer Juntos
  • 127. Valores Vontade de Aprender Ética Criatividade Inovação
  • 128. Valores Dinamismo Desafio e Superação Sucesso
  • 129. Bibliografia BARNEY, Jay. Firm Resources And Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, vol. 17, no. 1, p. 99-120, 1991. Management CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: Fundamentos e Aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. Aplicações KAPLAN, R.S., NORTON D.P. A estratégia em ação. 12 ed. Rio de Janeiro, Campus, 1997 ação KAPLAN, R.S. Mapas estratégicos - Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro. Elsevier, 2004 tangíveis KAPLAN, R.S., NORTON D.P. Organização orientada para a estratégia. 8 ed. Rio de estratégia Janeiro, Campus, 2000
  • 130. Bibliografia MORGAN, g. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996 Organização NALEBUFF, B; BRANDENBURGER, A. Co-opetição. Rio de Janeiro: Rocco, 1996. Co-opetição PORTER, Michael E., Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1991. concorrência PORTER, Michael E., Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1996. superior SELOTI, S. L. et al. A influência das alianças estratégicas entre concorrentes no desempenho estratégico das organizações. Trabalho de Graduação organizações Interdisciplinar(Administração com Habilitação em Comércio Exterior)- U niversidade Presbiteriana Mackenzie, 2003.