Aulas - Estratégias Empresariais - 2009

Prof. Sergio.Jr 1 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS E POLÍTICAS DE NEGÓCIO http://profsergiojr.wordpres s.com

2 Contrato Pedagógico Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Regras de Convivência 3 ¤ Respeito mútuo Entre colegas Entre professor e alunos ¤ Celulares e conversas paralelas à vontade, mas fora da sala de aula ¤ Contatos: E-mail: professor@sergiojr.info GoogleTalk: professor@sergiojr.info Blog: profsergiojr.wordpress.com .wordpress.com Slideshare: www.slideshare.net/slsnake Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Dia a dia 4 ¤ Podem ocorrer avaliações sem avisos ¤ Trabalhos solicitados devem ser entregues nas datas. Trabalhos em atraso podem não ser aceitos Uma pequena pesquisa, uma folha de exercícios ou um pequeno texto são considerados atividades didáticas e, portanto, passíveis de avaliação ¤ O professor não “dá” nota: é o aluno quem faz sua própria nota ¤ Faltas são responsabilidade do aluno Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Metodologia de Ensino 5 ¤ Aulas expositivas ¤ Discussões em grupo ou abertas Com ou sem leituras prévias obrigatórias ¤ Método de casos ¤ Jogos Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Avaliação de Aprendizado 6 ¤ Trabalhos em grupo e/ou individuais Entregues impressos em formato ABNT com ou sem apresentação ¤ Prova individual com consulta focada em decisões práticas relacionadas ao conteúdo ¤ Percepção pessoal e única de cada aluno Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

7 Ementa Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Plano de Aulas I 8 ¤ Conceitos de Estratégia Empresarial e Política de Negócios ¤ Administração Estratégica Modernas Escolas de Gestão Gestão Estratégica de TI ¤ Contexto Histórico do Planejamento Estratégico ¤ Fundamentos do Planejamento Estratégico e Estratégias Emergentes ¤ Posicionamento Estratégico e Vantagem Competitiva ¤ Competitividade Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Plano de Aulas II 9 ¤ Metodologias de Pesquisa de Mercado ¤ Desenvolvimento do Planejamento Estratégico Premissas estratégicas Análise de recursos e ambiente, análise de cenários, estratégia e estrutura Detalhamento Tomada de Decisão Implementação ¤ Estratégias de Controle da Estratégia BSC (Balanced Scorecard Scorecard) Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Objetivo Geral 10 ¤ Capacitar o aluno no uso de metodologias modernas de planejamento e posicionamento estratégico, proporcionando uma visão abrangente do processo e salientando a importância do método formal e sua relação com as estratégias emergentes. Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Objetivos Específicos 11 ¤ Promover o conhecimento dos fundamentos estratégicos e suas ferramentas no contexto da empresa ¤ Desenvolver a percepção dos processos básicos da organização ¤ Compreender os conceitos e atividades relacionadas à elaboração do planejamento estratégico ¤ Sedimentar a necessidade da estratégia como fonte de sobrevivências das organizações e sociedade ¤ Desenvolver gestão dos processos estratégicos por meio de suas ferramentas mais apropriadas Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Disciplinas Relacionadas 12 ¤ TGA ¤ Planejamento Estratégico ¤ Inteligência de Mercado ¤ Gestão Estratégica ¤ Gestão Estratégica de TI ¤ Planejamento Operacional Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Bibliografia Básica 13 ¤ MINTZBERG, Henry. Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico Editora Estratégico. Bookman Porto Alegre, 2004. ¤ SCHWARTZ, Peter. A Arte da Visão de Longo Prazo Editora Best-Seller. Rio Prazo. de Janeiro 2006. ¤ PORTER, Michael. Estratégia Competitiva Editora Campus. Rio de Janeiro, Competitiva. 1986. ¤ KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 18. ed. Rio de Janeiro: ¤ Campus, 1997. ¤ GHEMAWHAT, Pankaj. A Estratégia e o Cenário dos Negócios Porto Alegre: Negócios. Ed. Bookman, 2000. ¤ MINTZBERG, Henry; LAMPEL, Joseph; QUINN, James Brian; GHOSHAL, Sumatra. O Processo da Estratégia. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2006. . ¤ WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração Estratégica: Conceitos. São Paulo: Atlas, 2000. Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Bibliografia Complementar 14 ¤ THOMPSON, Arthur A.; STRICKLAND, A. J. Planejamento Estratégico. São Paulo: Thomson Learning, 2003. ¤ ANSOFF, Igor et al. Do planejamento estratégico à administração estratégica São estratégica. Paulo, Atlas, 1981. ¤ NAISBITT, J.; ABURDENE, P. Reinventando a empresa São Paulo, Amana, 1989. empresa. ¤ OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Uma contribuição ao estudo dos instrumentos facilitadores do planejamento estratégico nas organizações Tese de Doutorado. organizações. FEA/USP, 1986 ¤ STEINER, George A. Strategic planning: what every manager must know New York: know. The Free Press, 1979. ¤ FIGUEIREDO FILHO, João Fructuoso. Um Debate acerca do Processo de Planejamento Planejamento. Dissertação de Mestrado. PUC, 2000. ¤ CARAVANTES, Geraldo et al. Administração: Teoria e Processos Pearson Education: Processos. São Paulo, 2005. ¤ ANGELONI, Maria Terezinha; MUSSI, Clarissa Carneiro (Org.). Estratégias: Formulação, Implementação e Avaliação. São Paulo: Ed. Saraiva, 2008. . Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

15 Estratégia Empresarial Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Introdução à Estratégia 16 ¤ O que é Estratégia? Strategos (grego): “A Arte do General” Definição de como os recursos serão alocados para atingirem determinado objetivo Falta de uma definição mais clara na área empresarial “Plano de Ação” Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Introdução à Estratégia 17 ¤ Níveis de decisão Estratégico Visão de longo Estratégico prazo, sobre a sobrevivência Tático da empresa Operacional Tático Mira o mercado e a posição atual da empresa Operacional Foca na atuação dos processos de negócio Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

O que é uma Estratégia de Negócio? 18 ¤ Especificamente uma estratégia é definida a partir de seis dimensões: O produto-mercado no qual a empresa tem que competir O nível de investimento As estratégias da área funcional necessárias para competir Os ativos ou competências que fundamentam a estratégia e geram vantagens competitivas sustentáveis A distribuição dos recursos Os efeitos sinérgicos Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Visões Estratégicas 19 ¤ Quando se fala em orientação estratégica é importante o entendimento da evolução das diversas visões desenvolvidas ao longo do tempo ¤ A proposta hoje é a adoção de uma visão mais dinâmica acerca do tratamento das variáveis que influenciam a implementação de estratégias e a competência com a que a empresa se mobiliza frente às exigências competitivas de seu mercado Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Administração Estratégica 20 ¤ Processo de adaptação contínua ¤ Ciclo de aprendizagem ¤ Surge na década de 50, a partir do relatório Gordon-Howell (Ford Foundation + Carnegie Corporation): Política de Negócios ¤ A expansão do termo levou aos cursos de Estratégia Empresarial e Administração Estratégica Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Influências sobre a Administração 21 Estratégica ¤ Teoria da Evolução ¤ Teoria da Contingência Organizações influenciadas e Desempenho empresarial adaptadas ao ambiente como resultante do conjunto Schumpeter: inovação de forças ambientais e incremental e radical escolhas estratégicas da empresa ¤ Organização Industrial A empresa pode escolher Microeconomia mudar de ambiente se este As forças de mercado lhe for desfavorável moldam a estratégia ¤ RBT (Resource Based Theory) ¤ Chamberlin Os recursos e capacidades Diferenciação de produtos da empresa podem se tornar como premissa competitiva Competências Essenciais e, daí, Vantagens Competitivas Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Planejamento Estratégico 22 “O fundamental numa aventura é o planejamento” Amyr Klink Klink, velejador brasileiro Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Foto e Filme 23 ¤ Planejamento Estratégico Gestão por Planos Estático ¤ Administração Pontual Estratégica Acompanhado Gestão por Resultados Variáveis técnicas Dinâmica Correção de efeitos Contínua Foto Gerenciado Variáveis sociotécnicas Correção de curso Filme Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Como a estratégia acontece? 29 Nem toda estratégia é puramente deliberada como nenhuma é essencialmente emergente. Estratégia não Na vida real é necessário ter o controle, mas estimular o realizada aprendizado. Estratégias emergentes As duas juntas indicam a capacidade de prever e de reagir Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com Mintzberg et al. – Safári de Estratégia

Processo da Estratégia 30 ¤ Estratégia pretendida: Intenção original ¤ Estratégia deliberada: Planejamento original ¤ Estratégia emergente: surge a despeito do planejamento, como possibilidades ¤ Estratégia realizada: aquela que foi efetivamente realizada Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

31 Safári da Estratégia Mintzberg et al, 2000 , Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

A Fábula do Elefante e os Cegos 32 Uma Uma corda? serpente? Uma coluna? Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Modernas Escolas de Gestão 33 Estratégica (Mintzberg et al, 2000) ¤ Design Origem: Dec. 60, Alfred Chandler (Strategy and Structure, 1962) n Estrutura segue a estratégia Estratégia como concepção Análise do ambiente (interno e externo) Modelo simples e informal Top-down, não enxerga o processo estratégico como aprendizado Normalmente aplica-se a empresas familiares Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Modernas Escolas de Gestão 34 Estratégica (Mintzberg et al, 2000) ¤ Planejamento Origem: Dec. 60, Igor Ansoff (Corporate Strategy, 1965) Processo formal e técnico Dá direção clara, mas torna a estratégia inflexível Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Modernas Escolas de Gestão 35 Estratégica (Mintzberg et al, 2000) ¤ Posicionamento Origem: Dec. 80, Michael Porter (Competitive Strategy, 1980) A estratégia é apresentada como uma posição clara de mercado O processo estratégico se dá na escolha do posicionamento Proximidade com estratégias militares de posicionamento Entende o mercado (externo) como definidor da estratégia (escolhas internas) Considera apenas aspectos quantificáveis Foco em indústrias e grandes empresas A mais aplicada ainda hoje Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Modernas Escolas de Gestão 36 Estratégica (Mintzberg et al, 2000) ¤ Empreendedora O processo estratégico focado na visão do líder (visionário) Intuitiva A visão, maleável, permite certa dose de emergência de novas estratégias Busca constante por inovação Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Modernas Escolas de Gestão 37 Estratégica (Mintzberg et al, 2000) ¤ Cognitiva Origem na Dec. 90 O processo estratégico é um processo mental Emerge em forma de perspectivas, conceitos, idéias e entendimento particular dos fatos O ambiente é a interpretação que se faz do ambiente objetivo Normalmente sua implementação é complexa e tende a ficar abaixo das expectativas Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Modernas Escolas de Gestão 38 Estratégica (Mintzberg et al, 2000) ¤ Aprendizado Origem na Dec. 90 Processo emergente coletivo onde o “todo” aprende Formulação e implementação são indistintas A liderança tem papel de conduzir o processo, não a estratégia Bottom-up, estratégias crescem como “ervas , daninhas” e se espalham, disseminando o aprendizado Processo custoso, carece de inúmeras reuniões e conversas Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Modernas Escolas de Gestão 39 Estratégica (Mintzberg et al, 2000) ¤ Poder A estratégia emerge de um processo negociado e entende a presença e influência dos interesses particulares Prevê persuasão, barganha e conflito Deixa de lado a questão da liderança e cultura organizacional Poder Micro: jogo político dentro da Organização Demonstra grande utilidade em Poder Macro: poder períodos de mudanças radicais exercido pela organização em seu ambiente Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Modernas Escolas de Gestão 40 Estratégica (Mintzberg et al, 2000) ¤ Cultural Processo coletivo baseado em interpretações do grupo Subjetivo e interpretacionista Enraizada em anseios coletivos Não encoraja mudanças, uma vez que tende a manter os valores vigentes Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Modernas Escolas de Gestão 41 Estratégica (Mintzberg et al, 2000) ¤ Ambiental Estratégia como um processo reativo em relação às mudanças externas Passividade Estratégica Baseada na Teoria da Contingência Condições externas forçam a empresa a determinados nichos Acredita que o ambiente é “bom ou ruim” Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Modernas Escolas de Gestão 42 Estratégica (Mintzberg et al, 2000) ¤ Configuração Estratégia como processo de transformação Mudanças estruturais alteram estratégia e posicionamento: saltos quânticos Organizações são multiformes e mudam ao longo do tempo, alternando períodos de estabilidade e mudanças Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Escolas da Estratégia 43 Prescritivas Descritivas Como a estratégia deve ser Como a estratégia é ¤ Design ¤ Empreendedora ¤ Planejamento ¤ Cognitiva ¤ Posicionamento ¤ Aprendizado ¤ Poder ¤ Cultural ¤ Ambiental Configuração Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Novo Contexto Empresarial 44 ¤ Aumento da produtividade ¤ Qualidade ¤ Capacidade de resposta ¤ Terceirização ¤ Ampliação das fronteiras da Organização ¤ Responsabilidade Social ¤ Mudanças no regime de trabalho ¤ Tecnologia ¤ Poder de compra Tachizawa e Rezende, 2000 Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

45 O Estrategista Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

O Papel do Estrategista 46 Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

O Papel do Estrategista 47 O Estrategista Stakeholders ¤ O Capitão ¤ Mas... É ele quem Recebe informações e manda em tudo? orienta: n Donos do navio n Imediato n Ambiente n Timoneiro n Legislações n Navegador n Outros navios n Cozinheiro n Marinheiros Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

O Papel do Estrategista 48 ¤ Analisar oportunidades; ameaças e limitações Identificar recursos e capacidades ¤ Estabelecer a missão organizacional e os objetivos ¤ Formular estratégias dado o ambiente externo e os recursos/capacidades disponíveis ¤ Traçar um plano de implementação da estratégia ¤ Controlar a implementação e andamento da estratégia ¤ Corrigir possíveis desvios de rota ou adaptar a rota a novos ambientes Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Ação do Estrategista 49 ¤ Atividades caracterizadas por: Brevidade Variedade Descontinuidade Pressão Resultados Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Foco para o desempenho 50 corporativo superior sustentado Administrar a tensão entre duas forças aparentemente contraditórias Melhoria permanente do Desempenho Operacional e da produtividade por meio da racionalização constante das atividades X Expansão pela revitalização contínua da estratégia, da organização e das pessoas GHOSHAL, S., TANURE, B., Estratégia e Gestão Empresarial Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

O Estrategista 51 Valores Experiência Conhecimento Competências Modelos Estilo Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

52 Caso Aplicado Orquídeas Coloridas Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Atividade de Avaliação 53 O Caso ¤ A multinacional alemã Deutsch Blume e a holandesa Van Dorth pretendem lançar no Brasil um modelo de orquídeas coloridas, desenvolvido na Alemanha. O produto, transgênico, atende à recém alterada legislação brasileira, mas ainda causa controvérsia. ¤ A missão dos grupos estrategistas é negociar a implantação do projeto com os stakeholders e garantir a implantação Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Atividade de Avaliação 54 Stakeholders ¤ Organizações ambientais estão preocupadas com ambientais: possíveis impactos ambientais por conta da polinização de orquídeas não transgênicas ¤ Distribuidores: por serem mais frágeis, as orquídeas coloridas necessitam métodos específicos de transporte ¤ Bancos: a fim de garantirem os empréstimos, os bancos exigem maior comprometimento de ativos ¤ Governos: duas prefeituras disputam a implantação do projeto, mas também tem exigências Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Atividade de Avaliação 55 Regras ¤ Cada empresa e cada stakeholder tem objetivos específicos ¤ A não implantação do projeto por nenhuma das empresas não é interessante para nenhum stakeholder ¤ Os stakeholders podem negociar livremente com as empresas e solicitar/propor as mesmas condições, sem limitação ¤ O sucesso de cada um será obtido a partir do índice de atendimento dos objetivos de cada grupo Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Esteriótipos Gerenciais 64 O Artista O Artesão O Tecnocrata Corajoso Responsável Conservador Ousado Sábio Metódico Empolgante Humano Objetivo Volátil Direto Controlado Intuitivo Mente Aberta Cerebral Empreendedor Realista Analítico Inspirador Confiável Determinado Imaginativo Razoável Meticuloso Imprevisível Honesto Intenso Divertido Amigável Sério Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Em síntese... 65 Fundamentos das VCs Estratégia de •Recursos/Competências •Sinergias Negócio Estratégia de área funcional Decisão de investimento • Produto no produto-mercado • Preço • Escopo do Produto-Mercado • Distribuição • Intensidade de investimento • Promoção • Alocação de recursos nas UN • Etc. Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com David A. Aaker – Administração Estratégica de Mercado

66 O Processo da Estratégia Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Um Modelo de Administração 67 Estratégica Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo • Macroambiente • Ambiente Setorial Ambiente Interno • Recursos • Missão Organizacional • Objetivos da Empresa Formulação de Estratégias • Estratégias Empresariais • Unidades de Negócio • Estratégias Funcionais Implementação de Estratégias • Estrutura Organizacional • Liderança, Poder e Cultura Organizacional Acompanhamento e Controle Estratégico • Controle da Estratégia e Desempenho Adaptado de Wright et al (2000) Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Sob um ponto de vista cíclico 68 Formulação Controle Implementação Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

69 Ambiente Externo Compreendendo a selva lá fora Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Ambiente Externo 70 ¤ Composto pelo Macroambiente e Macroambiente pelo Setor Industrial Econômicas Tecnológicas Político- Sociais legais Empresa Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Ambiente Externo 71 Setor Industrial Novos entrantes Barganha Intensidade do da Consumidor Rivalidade Organização Barganha Produtos do substitutos Fornecedor Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Ambiente Externo 72 Níveis de Análise Macroambiente Político- legais Ambiente Setorial Econômicas Novos entrantes Intensidade da Rivalidade Tecnológicas Barganha dos Fornecedores Organização Barganha dos Consumidores Sociais Produtos Substitutos Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Macroambiente 73 Político- Político-legal Econômicas ¤ Legislações específicas ¤ Taxa de Juros ¤ Tarifas de importações ¤ PIB ¤ Gastos públicos ¤ Inflação ¤ Regulação econômica ¤ Câmbio ¤ Nível de emprego * Listas não exaustivas Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Macroambiente 74 Tecnológicas Sociais ¤ Rupturas tecnológicas ¤ Tradições ¤ Aumento de qualidade ¤ Valores ¤ Diminuição de custos ¤ Movimentos sociais ¤ Alcance de mercados ¤ Tendências ¤ Automação e robótica ¤ Mudanças demográficas * Listas não exaustivas Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Análise Setorial 75 5 Forças de Mercado ¤ Fornecedores: entidade que provém recursos e : matéria prima ¤ Clientes: consumidores do produto : ¤ Concorrentes: empresas que disputam o mesmo : mercado ¤ Novos Entrantes: possíveis novos concorrentes no : mercado ¤ Substitutos: produtos diferentes, mas que podem ser : usados no lugar do produto da empresa Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Análise Setorial 76 5 Forças de Mercado ¤ Quanto maior a intensidade de cada força de mercado, menor a atratividade do mercado (possibilidade de lucros acima da média) ¤ As forças devem ser neutralizadas ou reduzidas a fim de criar condições para um desempenho superior Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

5 Forças de Mercado Modelo 77 Novos Entrantes Fornecedores Concorrentes Clientes Substitutos Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Novos Entrantes 78 ¤ Barreiras de Entrada Ganhos de Escala Diferenciação Capital Custos de Mudança Acesso a Canais Reputação e Marca Políticas de Governo ¤ Expectativa de Retaliação Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Rivalidade Interna I 79 ¤ Quantidade de Concorrentes ¤ Velocidade de Crescimento do Setor ¤ Estrutura de Custos das Empresas ¤ Níveis de Diferenciação ¤ Custos de Mudança Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Rivalidade Interna II 80 ¤ Aumento de Capacidade da Indústria ¤ Origens e Culturas Diversas das Empresas ¤ Interesses Específicos Presença Mundial Fortalecimento de Marca ¤ Barreiras de Saída Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Produtos Substitutos 81 ¤ Concorrência de produtos de outros setores ¤ Limitação de preços em função dos custos de substituição Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Poder de Barganha 82 Fornecedores Consumidores ¤ Maior concentração ¤ Volume de compra ¤ Inexistência de ¤ Baixa diferenciação do produto substitutos ¤ Baixo custo de mudança ¤ Possibilidade de ¤ Grande quantidade de integração para a fornecedores frente ¤ Possibilidade de integração para trás Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Uma outra força: Complementadores 83 Fregueses Rede de Valor Concorrentes Companhia Complementador Fornecedores Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Análise do Ambiente Externo 84 ¤ Processo contínuo que inclui: Rastreamento: Identificação precoce dos sinais de : mudanças e tendências do ambiente Monitoramento: Detecção significativa, através de : observações progressivas, das mudanças e tendências do ambiente Previsão: Desenvolvimento de projeções de resultados : baseado no monitoramento de mudanças e tendências Avaliação: Determinação do tempo e importância das : mudanças e tendências do ambiente da firma para as suas estratégias e gestão Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Análise do Ambiente Externo 85 O papel da análise externa Decisões Estratégicas -Onde competir Análise externa -Como competir -Fundamentos da competição Identificação Análise - Tendências / eventos futuros - Áreas com uso intensivo da informação -- Ameaças / oportunidades - Análise de cenários Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

86 Ambiente Interno Em busca do auto-conhecimento organizacional conhecimento Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Propósito da organização 87 ¤ O propósito é um conjunto consistente de elementos intrínsecos que motivam e condicionam construção do futuro de uma entidade: Impulso motivador Vontade criadora Alicerces e fundamentos Direcionamento Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Elementos do propósito 88 ¤ Visão ¤ Missão ¤ Abrangência ¤ Posicionamento estratégico ¤ Princípios ¤ Valores Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Visão: “Quem nós seremos?” 89 ¤ Estado sonhado (e possível) sobre o futuro ¤ Busca inspirar as pessoas na organização ¤ Foco ¤ Sucinta e objetiva, mas clara ¤ Normalmente expressa em slogans Visão” não é : uma fantasia um sonho uma quimera Prof. Sergio.Jr uma utopia http://profsergiojr.wordpress.com

Visão: alguns exemplos 90 Itaú: “Ser o banco líder em performance, reconhecidamente sólido e confiável, destacando destacando-se pelo uso agressivos do marketing, tecnologia avançada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e satisfação dos clientes” Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Missão: Finalidade própria da 91 empresa ¤ Declaração de propósito ¤ Papel da organização na sociedade 3M: “Resolver problemas não solucionados de forma inovadora” Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Mudança de Missão Organizacional 92 ¤ Xerox: copiadoras ⇒ aumentar produtividade de escritórios ¤ Standard Oil: vender gasolina ⇒ fornecer energia ¤ Columbia Pictures: fazer filmes ⇒ entretenimento ¤ Revlon: cosméticos ⇒ oferecer beleza Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Visão X Missão 93 ¤ Visão: Quem é a empresa? Sonho ¤ Missão: Para que serve a empresa? O que a organização fará para ser aquilo que visiona? Propósito Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Objetivo: alvo a ser atingido 94 ¤ Traduz a missão em termos específicos e mensuráveis ¤ Servem como padrões ¤ Proporcionam unidades de medida de sucesso da estratégia Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

RBV – Resource Based View 96 Recursos Capacidades ¤ Ativos tangíveis e ¤ Recursos (ativos intangíveis que a tangíveis e intangíveis) empresa controla que permitem à empresa aproveitar outros recursos e implementar estratégias Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

RBV – Resource Based View 97 Premissas básicas Heterogeneidade de Recursos Imobilidade de Recursos ¤ Empresas diferentes, ¤ Devido a dificuldades ainda que estejam em de imitação, um mesmo setor, conhecimento podem possuir acumulado e/ou conjuntos diferentes de outros, há recursos e capacidades e capacidades que recursos podem ser duradouras e não são transferíveis Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

O Modelo VRIO 98 ¤ Valor: O recurso permite que a empresa VRIO explore uma oportunidade ambiental e/ou neutralize uma ameaça? ¤ Raridade: O recurso é controlado por um grupo pequeno de concorrentes? ¤ Imitabilidade: Há desvantagem de custos : para que as empresas que não possuem o recurso obtenham ou desenvolvam desenvolvam-no? ¤ Organização: As políticas e processos da empresa dão suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e difíceis de imitar? Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Competências Essenciais I 99 ¤ Core Competences: Conjunto de habilidades e : tecnologias aplicadas de maneira integrada e convergente ¤ Prahalad e Hamel ¤ Possibilitar crescimento empresarial ¤ Competência essencial como capacidade estratégica ¤ Conceito sistêmico: não se baseia em uma pessoa ou equipe Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Competências Essenciais II 100 ¤ Valor percebido Benefício real ao cliente ¤ Diferenciação dos concorrentes Raras e Difíceis de imitar ¤ Capacidade de expansão Possibilidades de novos negócios Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Competências Essenciais III 101 Recursos Competência Organizacionais Essencial Vantagem Competitiva Capacidade Capacidade Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Competências Essenciais 102 Vantagem Competitiva ¤ Tem sua fonte nas várias atividades da empresa, que contribuem para a sua construção ¤ Características: Valiosas n Benefício real e percebido ao cliente Raras n Capacidades que não são facilmente encontradas no mercado Difíceis de imitar n Diferenciação dos concorrentes Difíceis de substituir n Aumentando valor estratégico Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Competências Essenciais 103 Casos ¤ Canon Aptidões e tecnologias em ótica, captura e processamento de imagens ¤ 3M Fitas adesivas ¤ Black & Decker Pequenos motores elétricos ¤ Nike Design, logística e marketing Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Competências Essenciais 104 Diagnóstico Recursos Capacidades Identificação Vantagem •Tangíveis e das Competitiva •Intangíveis Habilidades Competências Competitividade Estratégica Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Cadeia de Valor 105 ¤ Etapas do processo de produção do bem/serviço ¤ 5 atividades primárias ¤ 4 atividades de apoio ¤ Gestão Integrada Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Cadeia de Valor 106 Coordenação Administrativa e Serviços de Apoio Administração de Recursos Humanos Desenvolvimento Tecnológico Compra de Recursos Atendimento ao Cliente Marketing Logística Logística Operações e Externa Interna Vendas Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Oferta de Valor 107 Valor criado Valor criado Valor criado Valor criado Valor criado Valor pela gestão por de compras e pela gestão de operações pela área de RH pela área de marketing para o fornecedores materiais cliente Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

TI e Cadeia de Valor 108 ¤ Logística (interna e externa) SCM, gestão de externa): materiais por computadores, comunicação ¤ Operações: Controle de processos, controle de : produção, melhoria de qualidade de produto ¤ Marketing e Vendas: Multimídias, Análise de : mercados (CRM, SIG, DM, etc.), B2B, B2C ¤ Serviços: Comunicação, Análise de mercados, : melhoria de qualidade de serviço Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Fundamentos do Planejamento 109 Estratégico Os pilares da construção de um plano Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

O Processo Estratégico 110 Administrativo E atuação das empresas se dá a partir da relação desses três processos básicos Decisório Planejamento Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Conceito de Planejamento Estratégico 111 ¤ Plano de ação para 'Não me importo muito para onde atingir objetivos estou indo', disse ela. 'Então não escolhidos importa que caminho irá tomar' ¤ “Rota” – GPS ¤ “Quando não se sabe para onde vai, qualquer caminho serve!” ¤ Não se trata de tentar adivinhar o futuro, mas de propor ações possíveis para atingir determinado alvo Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

O Processo Estratégico 112 Adaptado de Mintzberg et al, 2006 Formulação Implementação Identificação de Estrutura oportunidades e riscos Estratégia Organizacional Coorporativa Determinação de Processos e recursos da empresa Cultura Modelo de objetivos Valores e aspirações e políticas que pessoais da gerência definem a empresa Alta Liderança e seus negócios Responsabilidade social e sustentabilidade Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Formulação Estratégica 114 Adaptado de Mintzberg et al, 2006 Condições e Tendências Competência Ambientais Diferenciada Econômicas Técnicas Aptidão Políticas Avaliação das •Financeira Sociais •Gerencial Nacionais combinações •Funcional •Organizacional Globais possíveis Reputação Oportunidades e Riscos Determinação das Identificação melhores combinações Recursos Corporativos Pesquisa de oportunidades e Avaliação dos Riscos recursos Extensores ou reprodutores de oportunidades Forças e Fraquezas Escolha de Mercados Programas de Melhoria e Produtos Estratégia Econômica Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Três Modelos de Estratégia 115 Genérica • Porter • Abrangentes e aplicáveis em diversas situações Específica • Focada em temas específicos • Definidas em função de seu caráter não generalista Emergente • Mintzberg • Flexibilidade e mudança Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

O Modelo E-C-D 116 Desempenho Estrutura-Conduta-Desempenho Scherer e Ross (1990) Relativo à estrutura da indústria Estrutura Quantidade de competidores, custos gerais, nível de integração vertical, barreiras de entrada/saída/mobilidade Questões inerentes à política de negócios Conduta Política de preços, estratégias de vendas, P&D, capacidade produtiva, relacionamento estratégico Questões inerentes à performance geral Desempenho Alocação de recursos, atendimento de demandas, margens de lucro Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Tipologia 117 FIGUEIREDO FILHO, 2000 • Refere-se ao planejamento de uma forma mais ampla, extrapolando se Global os limites da organização e buscando grandes alvos • Foca a organização como um todo Estratégico • Busca atingir os objetivos e missão organizacionais • Questões concernentes a toda uma indústria Setorial • Políticas públicas, órgãos de classe, fóruns setoriais • Trata do planejamento das áreas funcionais Funcional • Integração das estruturas que formam o todo • Ações especializadas e fortemente segmentadas Por Atividade • Propõe modelos e índices conhecidos como 4 P’s, BCG, ROI • O planejamento é feito com base no quadro presente, ignorando uma Situacional possível situação futura • Trata das questões que saem da rotina empresarial e necessitam, Centrado em Problema portanto, tratamento diferenciado Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Diagnóstico Estratégico 118 ¤ Assim como na área médica médica, busca-se compreender as origens dos problemas ¤ Uso de ferramentas de Análise Estratégica* * Serão vistas mais a frente no curso Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Diagnóstico Estratégico 119 ¤ Deve contemplar: Competitividade Portfólio de Serviços/Produtos Flexibilidade e Vulnerabilidade Capacidade de transformação Recursos Inovação Estruturas de Poder Posicionamento de Mercado Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Estratégia Competitiva 120 “Ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição Ações defensável em uma indústria, para enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa empresa” Porter, 1991, p. 49 Prof. Sergio.Jr

5 Forças de Mercado 121 Novos Entrantes Fornecedores Concorrentes Clientes Substitutos Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

5 Forças de Mercado 122 ¤ Quanto maiores as forças, menor a atratividade do mercado ¤ Forças muito fracas podem indicar um mercado monopolista, onde os ganhos da empresa são superiores ¤ Atenção: Atenção: a unidade de análise das 5 Forças de Mercado é o setor, não a empresa , Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Estratégias Competitivas Genéricas 123 ¤ Liderança em custo ¤ Diferenciação ¤ Nicho ou Enfoque Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Estratégias Competitivas Genéricas 124 ¤ Liderança em custo Foco em processos Low cost, low fare Ganhos de escala Curva de experiência Minimização de custos Acesso favorável a recursos Vantagem de negociação Guerra de preços Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Estratégias Competitivas Genéricas 125 ¤ Diferenciação Foco em produto Pode reduzir a parcela de mercado potencial Preço Premium Sentimento de exclusividade Qualidade de produto Prof. Sergio.Jr

Estratégias Competitivas Genéricas 126 ¤ Nicho Foco em mercado Atendimento de demandas muito específicas n “Buracos de mercado” Alvo estratégico estreito n Concentração de esforços Alta redução da parcela de mercado potencial Interessante para empresas pequenas e médias Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Estratégias Competitivas Genéricas 127 ¤ O perigo do meio termo Não atende a ninguém satisfatoriamente Estratégia pobre Alto risco de fracasso Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

TI e as 5 Forças de Mercado 128 ¤ Fornecedores e Clientes: SCM, portais de compra, : de venda ¤ Substitutos: avanços tecnológicos que substituam um : produto existente ¤ Novos entrantes: TI como barreira de entrada : ¤ Concorrentes: avanços em custos, diferenciação e : posicionamento através de tecnologias de análise de mercado Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

129 Competitividade Concorrência, diferenciação, cooperação e co- opetição Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

First Movers 130 ¤ First Mover (Primeiro a mover mover-se): É o pioneiro na adoção ou desenvolvimento de uma tecnologia (MP3) ou modelo de gestão (Toyota) Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

First Movers 131 Vantagens Desvantagens ¤ Definição de regras e ¤ Custos do Pioneirismo padrões Desenvolvimento ¤ Reputação Aprovações legais ¤ Posição privilegiada no Treinamentos mercado Desenvolvimento de ¤ Custos de mudança complementos (clientes) ¤ Acesso a canais ¤ Incerteza da demanda ¤ Curva de aprendizagem ¤ Descontinuidades ¤ Lucros iniciais tecnológicas ¤ Imitação Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Fast Follower 132 ¤ A despeito da vantagem do pioneirismo, muitas vezes essa vantagem não se sustenta por muito tempo. Isso acontece quando há Fast Followers no mercado Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Fast Follower 133 ¤ Razões para o sucesso ¤ Como evitar os Fast Followers Modelos de negócio mais Inovar sempre adequados (Google, Ad Construir um bom time de Sense, Dell) gestores tão logo possível Posição privilegiada de Talentos comerciais são tão mercado (IE, MS Word) valiosos quanto talentos Timing (iTunes, Flickr) técnicos Melhores escolhas Agir rapidamente no tecnológicas (VHS, Blue-Ray) surgimento de novas Melhor gestão tecnologias ou modelos de negócio Quando fizer sentido, imitar também pode ser uma saída Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

134 Hipercompetição A competição em sua forma mais agressiva Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Hiper-competição (D’Aveni) competição 135 ¤ Competição elevada ao máximo Acelera as interações Construir estratégicas entre competidores Vantagem ¤ Não é possível obter VCs duradouras Destruição planejada das próprias VC Destruir Usufruir da Vantagem Vantagem ¤ Capacidades requeridas: Surpreender adversários Velocidade Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

As Arenas Custo X Qualidade 136 ¤ Preço e Qualidade Custo X Timing x ¤ Resultado: fartura de Qualidade Know-how serviços/produtos de alta qualidade e baixo preço Reservas Fortalezas Financeiras Prof. Sergio.Jr

As Arenas 137 Timing e Know-How How ¤ Percepção do melhor momento para lançar novos produtos/novos mercados Custo X Timing x ¤ Saltos tecnológicos Qualidade Know- Know-how ¤ Resultado: Aumento dos custos de inovação Reservas Fortalezas Financeiras Prof. Sergio.Jr

As Arenas Fortalezas 138 ¤ Barreiras de Entrada/Mobilidade Custo X Timing x Qualidade Know-how ¤ Resultado: Criação de reservas financeiras Reservas Fortalezas Financeiras Prof. Sergio.Jr

As Arenas 139 Reservas Financeiras ¤ Limitar poder das empresas menores Custo X Timing x Qualidade Know-how ¤ Resultado: Equilíbrio da competição – Concorrência Perfeita Reservas Fortalezas Financeiras Prof. Sergio.Jr

140 Relacionamento Estratégico A empresa e seus concorrentes Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Relacionamento Estratégico 141 ¤ Política de relacionamento da empresa em relação à concorrência ¤ 6 escolhas estratégicas Inovar Substituir Imitar Complementar Colaborar Desistir Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Relacionamento Estratégico 142 Inovar Substituir Imitar Complementar Colaborar Desistir n Caro n Cria ou n Pouca n Coexistência n Parcerias n Falha em n Alto risco captura inovação pacífica n Valor agir n Retornos parcela do n Desempenha, n Atua em conjunto adicional n Direção ou elevados mercado não lidera com a líder n Compartilha necessidades n Alavanca Follower n Suporte a líder mento de confusas n First mover n ativos e (seguidora) n Redução de riscos e n Adquire n Definição de canais padrões n Baixo risco ameaças recursos recursos existentes n Requer necessários n Força n Incerteza n Força confiança n Conservador mudança da quanto aos mudança da próximos n Comprometi concorrência concorrência n Lucros passos mento iniciais n Imagem Mais agresssiva Mais passiva http://profsergiojr.wor dpress.com Prof. Sergio.Jr 142

Estratégias Cooperativas 143 Alianças Estratégicas Parcerias entre firmas em que seus recursos, capacidades e competências essenciais são combinadas para perseguirem interesses mútuos ao projetar manufaturar ou distribuir bens ou serviços , ¤ Mercados turbulentos e dinâmicos ¤ Vantagem cooperativa Vantagem obtida a partir da complementaridade ou compatibilidade de interesses Efeitos sobre o desempenho dos parceiros Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Estratégias Cooperativas 144 Alianças Estratégicas ¤ 3 características simultâneas Independência jurídica Benefícios e controle compartilhados Contribuição mútua ¤ Direção Verticais: fornecedores e clientes Horizontais: concorrentes ¤ Comprometimento Acionárias Não acionárias Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Estratégias Cooperativas 145 Alianças Estratégicas Comprometimento e Menor Maior Relacionamento Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Estratégias Cooperativas 146 Alianças Estratégicas ¤ Motivadores Acesso a recursos Acesso a mercados Redução de custos Fortalecimento competitivo Desenvolvimento conjunto n Mercado n Produto n Padrões Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Estratégias Cooperativas 147 Alianças Estratégicas ¤ Fatores Crítico de Sucesso Confiança Reputação Política de relacionamento: comunicação Benefício mútuo Liderança Clareza de objetivos Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Estratégias Cooperativas 148 Alianças Estratégicas ¤ Efeitos Internalização de habilidades n Transferência de know-how how Disseminação do aprendizado Ganhos financeiros Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Competição e Cooperação 149 Simultâneas ¤ Alianças Estratégicas Horizontais Empresas concorrentes se aliam por objetivos comuns ou sinergia operacional ¤ Exemplos: ¤ Black Agenda Adquirir conhecimentos e TAM x Varig segredos Unibanco x AIG Conquistar clientes Credicard Destruir operação do Sadia x Perdigão concorrente Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Estratégias Cooperativas 150 Redes de Negócios ¤ Compostas por um ou mais tipos de alianças ¤ “Organizações Virtuais” ¤ Expansão da Cadeia de Valor Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Estratégias Cooperativas 151 Redes de Negócios ¤ Ágora Compradores e vendedores negociam livremente Baixo nível de controle Baixo nível de integração Uso de sistemas de informação n Sites de relacionamento Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Estratégias Cooperativas 152 Redes de Negócios ¤ Licença e franquia Uma organização líder n Intermediário agregador Líder controla o processo das demais Empresas “orbitam” ao redor do líder Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Estratégias Cooperativas 153 Redes de Negócios ¤ Alianças Alta integração Independência de ação Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Estratégias Cooperativas 154 Redes de Negócios ¤ Cadeias de Valor Alta integração Alta interdependência Vários elos distintos trabalhando em conjunto Alta ordenação Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Fusões e Aquisições 155 ¤ Busca ¤ Aspectos Críticos Aumentar potencial Integração cultural competitivo no Aprovações legais mercado Focos de poder e Diminuir competição controle do mercado Integração de operações ¤ Fusão ou aquisição? Retenção de talentos Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

156 Co-opetição Teoria dos Jogos aplicada à administração Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Co-opetição 157 ¤ Nalebuff e Brandenburger 1996 Brandenburger, ¤ Oriundo da Teoria dos Jogos ¤ Trata o mundo dos negócios como um jogo ¤ Contrapõe o conceito de arenas de competição de Porter Vencedores x Perdedores ¤ Trata da melhor divisão do “bolo” de mercado e de como fazê-lo crescer Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Co-opetição 158 ¤ Conceito de “complementador” O que torna o produto da minha empresa mais valioso? ¤ Papéis Simultaneidade: complementadores e concorrentes ao mesmo tempo n Complementadores na criação de mercados n Concorrentes na divisão do mercado ¤ Elementos de ganhar-ganhar e ganhar ganhar ganhar-perder em todas as relações da Rede de Valor Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Co-opetição 159 A Rede de Valor Fregueses Concorrentes Companhia Complementador Fornecedores Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Co-opetição 160 A Rede de Valor ¤ Fregueses Aqueles que se beneficiam de alguma forma da empresa ¤ Fornecedores Aqueles que alimentam a empresa com bens/serviços Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Co-opetição 161 A Rede de Valor ¤ Concorrentes Quando os fregueses valorizam menos o seu produto quando têm o produto do outro jogador ¤ Complementadores Quando os fregueses valorizam mais o seu produto quando têm o produto do outro jogador Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Co-opetição 162 ¤ PARTS: Alavancas de mudança do jogo : Players: jogadores Adds: Valor adicional - o “tamanho do bolo” quando você está no jogo menos o “tamanho do bolo” quando você não está no jogo Rules: Regras Tactics: Táticas Scope: Escopo Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

163 Grupos Estratégicos Vizinhos ou inimigos? Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Grupos Estratégicos 164 ¤ Similaridade estratégica ¤ Principais fatores de sucesso na indústria ¤ Redução da quantidade de elementos de análise ¤ Competição focada Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Grupos Estratégicos 165 Diversificação Preço Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Grupos Estratégicos 166 Exemplo Preço Vectra GT •Vectra GT Golf •Golf Kombi Besta 206 Estilo Corsa Gol Fiesta Palio Ká Celta Uno Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

167 Formulação Estratégica A estratégia em seus diversos níveis Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Formulação Estratégica 168 Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacional Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Questões Inerentes ao Nível de 169 Decisão Nível Empresarial Em quais negócios devemos atuar? Nível de UN Como devemos atuar nos negócios escolhidos? Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

170 Estratégias de Nível Empresarial A corporação em foco Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Nível Empresarial 171 Estratégias de Crescimento ¤ Crescimento Interno Orgânico, acontece em função da expansão da própria operação da empresa, sem aquisições ou associações Preserva a cultura e características da empresa n McDonalds ¤ Integração Horizontal Aquisição de uma empresa por outra no mesmo ramo de atuação (normalmente concorrentes) n Ex.: Gol - Varig Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Nível Empresarial 172 Estratégias de Crescimento ¤ Diversificação ¤ Diversificação Horizontal Relacionada Horizontal por Vale-se da mesma base Conglomerados de competências Normalmente motivadas essenciais por investimentos n Ex.: Coca-cola distribui financeiros refrigerantes e sucos Não busca sinergias (em Busca de sinergias primeira análise) n Ex.: Unilever Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Nível Empresarial 173 Estratégias de Crescimento ¤ Integração Vertical Relacionada Fundir empresas da mesma cadeia produtiva Normalmente foca a redução de custos, mas atuam também como transferência de know- how e aumento de poder de mercado, entre outros ¤ Integração Vertical não Relacionada Diferente do modelo anterior, as empresas integradas podem ter aplicações diversas, inclusive fora da cadeia Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Nível Empresarial 174 Estratégias de Crescimento ¤ Alianças Estratégicas Conforme já tratado, podem acontecer por diversos motivos n Fortalecimento competitivo n Sinergias n Distribuição n P&D e desenvolvimento de padrões n Acesso a recursos e mercados n Redução de custos e riscos Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Nível Empresarial 175 Estratégias de Estabilidade ¤ Consiste na manutenção das operações e recursos Fortalecimento interno Crescimento pode ameaçar operação n Nichos Incertezas de mercado Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Nível Empresarial 176 Estratégias de Redução ¤ Reviravolra (turnaround) Eliminar operações ¤ Desinvestimento não lucrativas nas UNs Vender (spin-off) unidades não lucrativas ou fora do ¤ Liquidação atual escopo da Fechar uma UN não organização lucrativa quando as demais estratégias fracassam Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Nível Empresarial X UN 177 Em casos de empresas que atuam em um único negócio, as estratégias de nível Empresarial serão as mesmas que as estratégias de Unidade de Negócio Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Estratégias Genéricas para UN (Wright et al, 2000) 178 Estratégia Cobertura de Carac. Carac dos Produtos Ênfase Demanda Preços Genérica de UN Mercado ou Serviços Nicho-custos Custos gerais mais Nicho de Sem sofisticação Elástica Baixos a médios, baixos baixos mercado dependendo do setor Nicho- Necessidades de Nicho de Altamente Constante Altos diferenciação clientes mercado diferenciado especializados Nicho-custos Clientes Nicho de Altamente Constantes Altos baixos/ especializados e mercado diferenciado diferenciação baixo custo Custos baixos Custos gerais mais Todo o mercado Sem sofisticação Elástica Baixos a médios, baixos dependendo do setor Diferenciação Qualidade mais Todo o mercado Diferenciados Relativamente Médios a altos, alta constante dependendo do setor Custos baixos- Qualidade alta e Todo o mercado Diferenciados Relativamente Médios a altos, diferenciação custos baixos constante dependendo do setor Estratégias Mesclada Mescladas Mescladas Mesclada Mesclados Prof. Sergio.Jr Múltiplas http://profsergiojr.wordpress.com

Ciclo de Vida do Setor 179 Embrionário Crescimento Competição Maturidade Declínio Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Empresas Menores Empresas Maiores Nicho-custos baixos Custos baixos Declínio Nicho-custos baixos/diferenciação Custos baixos-diferenciação Múltipla Nicho-custos baixos Custos baixos Maturidade Nicho-diferenciação Diferenciação Nicho-custos baixos/diferenciação Custos baixos-diferenciação Múltipla Nicho-custos baixos Custos baixos Competição Nicho-diferenciação Diferenciação Nicho-custos baixos/diferenciação Custos baixos-diferenciação Múltipla Nicho-custos baixos Custos baixos Crescimento Nicho-diferenciação Diferenciação Nicho-custos baixos/diferenciação Custos baixos-diferenciação Múltipla Embrionário Nicho-diferenciação 180 Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

181 Nível Funcional A Estratégia na Prática Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Interrelações Funcionais A interoperabilidade das partes deve 182 garantir o sucesso da operação Administração Financeiro da Operação Compras e Marketing Materiais RH Tecnologia P&D Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Atuação Conjunta 183 ¤ JIT – Just in Time Requer forte integração entre Operações, Logística, Tecnologia, Vendas e Compras ¤ e-Commerce Tecnologia, Vendas, Marketing, Logística, Financeiro Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Estratégias para a Capacitar a empresa a 184 Cadeia de Valor operar sua Cadeia de TI como Valor de forma catalisador da integrada e harmônica integração entre as áreas Coordenação Administrativa e Serviços de Apoio Administração de Recursos Humanos Tecnologia da Informação Compra de Recursos Atendimento ao Cliente Marketing Logística Logística Operações e Externa Interna Vendas Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

185 Ferramentas de Análise Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Ferramentas de Análise 186 ¤ Matriz Produto-Mercado Mercado ¤ Matriz BCG ¤ Matriz de Atratividade ¤ Análise SWOT ¤ Análise de Cenários Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Ferramentas de Análise 187 Matriz Produto-Mercado Mercado ¤ Igor Ansoff, 1957 ¤ Opções Melhorar o atual Inovar ¤ 4 estratégias Penetração no mercado Desenvolvimento do mercado Desenvolvimento de produto Diversificação Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Ferramentas de Análise 188 Matriz Produto-Mercado Mercado ¤ Penetração no mercado Vender mais no mesmo mercado ¤ Desenvolvimento do mercado Vender o atual produto em um novo mercado ¤ Desenvolvimento de produto Novos produtos para o mercado atual ¤ Diversificação Novos produtos para novos mercados Estratégia mais arriscada Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Ferramentas de Análise 189 Matriz Produto-Mercado Mercado Produtos Atual Novo Mercados Atual Desenvolvimento de Penetração produtos Novo Desenvolvimento Diversificação de mercados Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Ferramentas de Análise 190 Adoção de Inovação Pioneiros Adotantes Maioria Maioria Retardatários iniciais inicial tardia n 3% do n 13% do n 34% do n 34% do n 16% do mercado mercado mercado mercado mercado n Jovens n Líderes de n Perfil n Consumidor n Perfil n Boa posição opinião sócio-- cético conservador social econômico n Economia n Mais velhos acima da financeira n Posição média n Pressão social mais social baixa Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Ferramentas de Análise 191 Matriz BCG ¤ Baseada no Ciclo de Vida do Produto Introdução n Alto custo e rendimento negativo Crescimento n Lucro crescente Maturidade n Alta concorrência e lucratividade no ápice Declínio n Baixo custo e lucro declinante Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Ferramentas de Análise 192 Matriz BCG ¤ Boston Consulting Group, década de 70 ¤ Quatro quadrantes Estrelas n Alta competitividade Vacas leiteiras n Mercados maduros, mas lucrativos Interrogação n O produto pode se tornar lucrativo? Pet (Bicho de Estimação) n Decisão de sair do mercado ou mante sem grandes investimentos mante-lo, Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Ferramentas de Análise 193 Matriz BCG Alto Estrela Interrogação Crescimento Vaca Leiteira Bichos de Estimação (Pets) Baixo Alto Participação Baixa Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Ferramentas de Análise 194 Matriz BCG Revisada (Wright et al, 2000) Manter e Apoiar Desinvestir Volume (ênfase na liderança e participação de mercado) Beco sem Saída (independente da participação relativa Especialização de mercado) (ênfase na manutenção de uma pequena participação de mercado) Fragmentada Lucrativa Fragmentada não Lucrativa (não enfatiza a participação de mercado, (independente da participação relativa mas o lucro) de mercado) Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Ferramentas de Análise 195 Matriz de Atratividade ¤ Matriz GE ou Matriz de Portifólio ¤ Década de 60 ¤ Cada negócio da empresa deve ser analisado individualmente em duas dimensões: Atratividade de mercado X Capacidade competitiva da empresa Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Ferramentas de Análise 196 Matriz de Atratividade ¤ Dimensões Atratividade do setor n Tamanho do setor n Concorrência n Potencial de crescimento Capacidade competitiva n Participação de mercado n Lucratividade n Know-how n Reputação Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Ferramentas de Análise 197 Matriz de Atratividade Capacidade competitiva Alta Baixa n Alta atratividade Atratividade do Setor n Alta posição no negócio n Atratividade média n Manutenção da posição n Baixa atratividade n Redução de investimentos Baixa Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Ferramentas de Análise 198 Matriz de Atratividade Capacidade competitiva Alta Baixa n Crescer n Avaliar n Buscar nichos n Procurar n Identificar n Considerar Atratividade do Setor n Maximizar n Construir n Identificar n Identificar n Especializar segmentos segmentos n Procurar nichos n Investir n Especializar n Considerar n Manter n Investir posição n Manter n Cortar n Confiar na posição supérfluos diplomacia do n Buscar fluxo n Minimizar líder de caixa n Renunciar n Renúnca de posição Baixa Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Ferramentas de Análise 199 Análise SWOT ¤ Strengths: Forças da Empresa : ¤ Weakness: Fraquezas da Empresa : ¤ Opportunities: Oportunidades de Mercado : ¤ Threats: Ameaças de Mercado : Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Ferramentas de Análise 200 Análise SWOT ¤ As duas primeiras perspectivas ( (Strengths e Weakness) analisam a organização em seu âmbito ) interno ¤ Opportunities e Threats analisam como essas forças e fraquezas podem gerar oportunidades de negócio ou ameaças no mercado em que atua Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Ferramentas de Análise 201 Análise SWOT Externa Oportunidades Ameaças Interna Área de domínio Área de risco Forças da empresa defensável Desativação Fraquezas Melhoria Alto risco Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Ferramentas de Análise 202 SWOT de Portifólio (adaptado de Wright et al, 2000) Posição Competitiva Fraca Forte moderadas Oportunidades n Crescimento interno n Fusões n Reviravolta n Integração Vertical n Integração Horizontal (turnaround) Muitas n Fusões n Alianças Estratégicas n Desinvestimento Ambiente Externo n Integração Horizontal Oportunidades n Integração Vertical n Estabilidade n Reviravolta e Ameaças n Diversificação n Fusão (turnaround) Horizontal n Integração Horizontal n Desinvestimento n Alianças n Desinvestimento n Diversificação n Desinvestimento nLiquidação de Horizontal operação Ameaças n Diversificação Críticas (relacionada ou não) Horizontal n Integração Vertical (relacionada ou não) n Desinvestimento n Estabilidade Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Ferramentas de Análise 203 Análise de Cenários ¤ Cenário: “projeções variadas de tendências : históricas para compor o futuro esperado” Diagnóstico Externo Cenários Diagnóstico Interno Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Ferramentas de Análise 204 Análise de Cenários ¤ Construção de cenários Dimensão dos fatos n Capacidade analítica Dimensão das percepções n Capacidade criativa ¤ Abordagens Projetiva n Projetar o futuro com base em dados passados Prospectiva n Modelar as expectativas de acordo com análises mais globais e elaboradas Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Ferramentas de Análise 205 Análise de Cenários ¤ Abordagem Projetiva Futuro Presente Passado Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Ferramentas de Análise 206 Análise de Cenários ¤ Abordagem Prospectiva Futuro Provável Futuro Presente Menos Provável Passado Futuro Mais Provável Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Análise de Cenários Técnicas 207 ¤ Julgamento de ¤ Tendências em séries Especialistas temporais Técnica Delphi ¤ Correlação de ¤ Brainstorm tendências Focado no problema ¤ Impactos cruzados Aberto, multidisciplinar O impacto de cada n “Relatório PopCorn”, Faith evento sobre os outros Popcorn n “Se A ocorrer, qual será o n Megatendências, John impacto em B, C e D?” Naisbitt ¤ Cenários Múltiplos Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Ferramentas de Análise 208 Análise de Cenários ¤ Técnica Delphi Questionário para diversos Questionários para especialistas no setor especialistas Análise dos resultados Resumo dos resultados Envio do resumo para os especialistas, com um Análise e consolidação Análise e consolidação segundo questionário, dos resultados dos resultados possibilitando que o especialista reveja sua posição O processo se repete até Reenvio dos que haja uma espécie de questionários com os consenso resultados Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Ferramentas de Análise 209 Análise de Cenários ¤ Caso Shell Década de 70 Pierre Wack Guerra do Yom Kippur, 1973 1ª Crise do Petróleo Preço do barril de petróleo salta de US$ 2 para US$ 13 Shell assume a 2ª colocação entre as maiores petrolíferas do mundo Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

210 Tomada de Decisão Se fôssemos Salomão... Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Tomada de Decisões 211 ¤ Processo de escolher uma dentre um conjunto de alternativas Reconhecer e Avaliar Gerar diagnosticar a alternativas alternativas situação Implementar Escolher alternativa melhor Avaliar resultados escolhida alternativa Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Tomada de Decisões 212 ¤ Gerando alternativas Soluções padrão ou obvias: vêm à mente sem muito esforço Brainstorming ¤ Avaliando alternativas A alternativa é viável? A alternativa é satisfatória? Suas conseqüências são aceitáveis? Guardar para avaliação final Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Tomada de Decisões 213 Modelo Racional Modelo Comportamental ¤ Informações perfeitas ¤ Informações ¤ Lista exaustiva de imperfeitas alternativas ¤ Conjunto de alternativas ¤ Racionalidade ¤ Racionalidade ¤ Sempre busca os limitada interesses da ¤ Escolhe a primeira organização alternativa considerada aceitável Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Tomada de Decisões 214 Matriz de Payoffs Inflação sobe Inflação cai Resultado (30%) (70%) Fabricar R$ 4 Mi R$ 3 Mi R$ 3,3 Mi computadores Construir R$ 1 Mi R$ 2 Mi R$ 1,7 Mi casas Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Tomada de Decisões 215 Derivada da matriz de Construir outra fábrica pequena payoffs, apresenta opções em forma de diagrama Demanda Vender a fábrica e construir uma maior Alta Fábrica Esperar Pequena Demanda Esperar Decisão de Baixa Investimento Demanda Esperar Alta Fábrica Grande Subutilizar a fábrica Demanda Baixa Produzir e estocar Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Tomada de Decisões 216 ¤ É importante ressaltar que toda e qualquer decisão humana é influenciada por fatores de ordem pessoal, por exemplo: Humor Conhecimento Experiências e vivências Valores pessoais Volume de informações analisadas Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

217 Implementação da Estratégia Fazendo a roda girar Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Estrutura Organizacional 218 ¤ Forma de alocação de recursos e execução de processos dentro da empresa Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Evolução da Estrutura 219 Inicial Crescimento Diretoria Proprietário Acessoria Marketing Finanças Operações Funcionário Funcionário Funcionários Funcionários Funcionários Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Evolução da Estrutura 220 Crescimento Vertical Crescimento Horizontal ¤ Aumento da extensão ¤ Aumenta em função da da cadeia de comando extensão da linha de Normalmente em função produtos/mercados do aumento de ¤ Autoridade complexidade da descentralizada operação ¤ Custos de administração ¤ Autoridade centralizada menores ¤ Torna mais fácil a ¤ Mais espaço para inovação coordenação na cadeia Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Desenho Organizacional 221 ¤ Desenho organizacional: configuração global dos cargos e inter-relações entre as funções dentro de relações uma organização ¤ Organogramas Permitem verificar nível de departamentalização, centralização, modelos organizacionais Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Departamentalização 222 ¤ Por função: agrupam funcionários envolvidos nas : mesmas funções ou em funções similares ¤ Por produto ou processo agrupam atividades processo: associadas a determinado produto ou processo ¤ Por localização geográfica agrupam de acordo geográfica: com a localização física Há outros modelos de É comum se utilizar departamentalização formatos de menos utilizados: turnos departamentalização de trabalho, clientes, mistos etc Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Desenho Funcional 223 Formato – ainda – mais comum de Presidente Desenho Assessoria Organizacional Vice-presidente de Marketing Vice-presidente de operações Gerente de Produto B Gerente de Produto A Gerente de fábrica Gerente de logística Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Desenho Divisional 224 Normalmente departamentalizada por produtos, mas pode acontecer por região ou outros Presidente Chefe de Divisão Chefe de Divisão Chefe de Divisão Produtos de Limpeza Alimentos Congelados Enladatados Gerente de Produto Gerente de Produto Gerente de Produto Gerente de Marketing Gerente de Marketing Gerente de Marketing Gerente Financeiro Gerente Financeiro Gerente Financeiro Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Desenho Matricial 225 Departamentalização por produtos e por funções (divisão por projetos). É o Presidente mais flexível. Vice-presidente Vice-presidente Vice-presidente Financeiro de Marketing de Produção Gerente de Projeto A Analista Analista Engenheiro Financeiro de Marketing Gerente de Projeto B Analista Analista Engenheiro Financeiro de Marketing Gerente de Projeto C Analista Analista Engenheiro Financeiro de Marketing Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Desenho por UEN 226 Reduz o poder da administração central e possibilita flexibilidade CEO dentro das UEN Presidente Presidente Presidente UEN 1 UEN 2 UEN 3 Divisões Divisões Divisões Produtos Produtos Produtos Produtos Produtos Produtos Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Fatores que afetam o 227 Desenho Organizacional Tamanho da Ciclo de vida dos Empresa produtos Tecnologia Ambiente disponível/utilizada Competitivo Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Keiretsu 228 ¤ Origem: Japão ¤ Conglomerados de empresas independentes alinhados vertical e horizontalmente Seus conselhos administrativos são interrelacionados e, em alguns casos, há participação acionária mútua Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

229 Exemplo de Keiretsu Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

A Empresa em Rede 230 ¤ Foco em core competence ¤ Forte atividade terceirizada: atuação em módulos ¤ Menor custo de administração e ativos fixos ¤ Modelo comum no mercado editorial e de construção civil ¤ Ex.: Dell, Rebook, Nike Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Cultura Organizacional 231 ¤ Cultura: Significados compartilhados Experiências, histórias, crenças, normas e ações compartilhadas Determinantes Componentes Conseqüências §Experiências §Valores §Histórias §Eficácia §História §Crenças §Guia para §Visão §Normas novas ações §Ações Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

232 APO Administração por Objetivos Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Definição de Objetivos 233 ¤ Objetivos legitimam as pretensões da organização ¤ Dirigem esforços ¤ Passíveis de medição ¤ Bases realistas ¤ Guiam planos de ação ¤ Níveis Estratégicos Táticos Operacionais Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Administração por Objetivos 234 ¤ “Abordagem Neoclássica” ¤ Década de 50 – Pós-guerra ¤ “Prática da Administração de Empresas”, Peter Drucker (1954) ¤ Menor preocupação com o fim ¤ Maior atenção com as atividades que conduzirão ao objetivo ¤ Não é um modelo revolucionário Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Administração por Objetivos 235 ¤ Mudanças ambientais: ¤ Oportunidades: a os gestores passam a ter empresa não deve ser enfoque junto com as passiva, mas criar as organizações oportunidades de ¤ Definição dos objetivos: negócio conhecer a organização e sua visão de futuro ¤ Desenvolvimento Estabelecer métodos pessoal: desenvolver o Definir responsabilidades recurso humano da organização expande as suas possibilidades Resultado final maior que a soma das partes Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Administração por Objetivos 236 ¤ Descentralização: levando em : conta pontos fortes e fracos da empresa ¤ Múltiplos objetivos ¤ Autocontrole: cada um gerencia : seu próprio desempenho ¤ Autoridade e Liderança: não se : deve tentar suprimir a liderança informal e outros meios de liderança Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Administração por Objetivos 237 George Odiorne Comprometimento da alta cúpula Familiarização com o modelo Programação das medidas de resultados Ampliação dos objetivos até as supervisões Mudanças nas políticas de avaliação, promoções e delegação Sistemas de custeio (centros de custo) Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Administração por Objetivos 238 John W. Humble ¤ Objetivos são ¤ Principais falhas citadas Falta de integração definidos pela alta Excesso de importância à administração pessoa não ao desempenho Falta de colaboração ¤ Coleta de informações voluntária dos gestores ¤ Interpretação de Ausência de um método adequado de dados desenvolvimento dos gestores Supervalorização da ¤ Estabelecimento de promoção medidas Fuga de responsabilidades Modismos ¤ Especificação dos Ações injustificadas (sem objetivos necessidade) Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Administração por Objetivos (VIII) 239 ¤ Exige grande esforço pessoal ¤ Autocontrole ¤ Instrumentos especiais de avaliação Ex.: BSC (Balanced Scorecard Scorecard) ¤ Ressalta a importância dos propósitos Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

240 Controle da Estratégia Ferramentas para acompanhamento e medição Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

241 Balanced Scorecard A Organização Orientada para a Estratégia Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Introdução 242 ¤ Método de avaliação de resultados e gestão ¤ Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton “The Balanced Scorecard: measures that drive performance The performance” (1992) ¤ Inicialmente: avaliar o desempenho estratégico ¤ Experiência da implantação em outras empresas aumentou o escopo para a gestão da estratégia em si “Organização Orientada para a Estratégia (2001) Organização Estratégia” Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Introdução 243 ¤ A necessidade de um novo sistema de medição de desempenho se deu por conta da necessidade de avaliar empresas cujos maiores valores não podem ser medidos contabilmente Nike Microsoft ¤ Intangíveis Capital humano Know-how Marca e Reputação corporativa Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Introdução 244 ¤ Medidas tradicionais ¤ Balanced Scorecard Tendência de controle Ferramenta de gestão Nascidas nos setores de estratégica e contábil e financeiro planejamento Enfocando estratégia e resultado Sistema de gestão Sistema de medição Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

O Balanced Scorecard (I) 245 ¤ Instrumento que propõe o acompanhamento dos objetivos estratégicos da organização a partir de indicadores de desempenho que espelhem quatro perspectivas: Aprendizado e Crescimento Processos internos Finanças Clientes ou Mercado Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

As Quatro Perspectivas 246 Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

O Balanced Scorecard (II) 247 ¤ Busca traduzir a estratégia em termos de ações e tarefas objetivas ¤ Alinha a organização à estratégia ¤ Mobiliza a mudança ¤ Informação mais rica e relevante acerca das operações ¤ Enfoca a organização como um todo Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

O Balanced Scorecard (III) 248 ¤ Pode ser utilizado como: Controle da gestão: fornecer um parâmetro de : avaliação para a performance da gestão (métricas) Controle da estratégia: avalia a performance de um : processo estratégico (ação estratégica) Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

O Balanced Scorecard (IV) 249 ¤ Causa e efeito: resultados financeiros são : conseqüência de um conjunto de atividades Mapas estratégicos ¤ Permite um acompanhamento contínuo dos indicadores de resultados e tendências ¤ Permite que a estratégia permeie todos os níveis organizacionais Indicadores específicos para cada nível Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

O Balanced Scorecard (V) 250 ¤ Para empresas com unidades de negócio distintas, é recomendável que sejam feitos BSC’s diferenciados para cada unidade de negócio ¤ “O todo é maior do que a soma das partes” (Norton, 2003) Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

O Balanced Scorecard (VI) 251 ¤ O Balanced Scorecard não é: Um novo sistema de indicadores financeiros Um sistema automático de informações Um sistema de gestão operacional Um formulador de estratégias Um projeto único e isolado dentro da empresa Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

O Balanced Scorecard (VII) 252 ¤ Fatores Críticos de Sucesso Desenvolver um bom sistema de indicadores A cultura organizacional: Usar indicadores de performance requer uma mudança na forma de pensar Os melhores sistemas de medição de desempenho trarão poucos resultados se não forem bem utilizados Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Balanced Scorecard Perspectiva 253 Financeira ¤ Deve representar e expressar as expectativas dos acionistas ¤ Avalia resultados financeiros diversos Lucro Valor das ações Receita Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Balanced Scorecard Perspectiva de 254 Clientes ¤ Mede os objetivos estratégicos que atendem ao modelo de valor e às expectativas dos clientes Qualidade percebida Participação de Mercado Valor da Marca Satisfação de Clientes Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Balanced Scorecard 255 Processos Internos ¤ Trata dos processos internos, ou seja, atividades que, quando combinadas, devem ser capazes de gerar o valor proposto aos clientes e acionistas ¤ Aspectos internos da gestão e processos Variabilidade Velocidade Índice de não-conformidades conformidades Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Balanced Scorecard Aprendizado 256 e Crescimento ¤ É a base de sustentação das demais perspectivas ¤ Exprime os objetivos ligados às competências, habilidades e informações necessárias para eficácia dos processos organizacionais ¤ Avalia aspectos como: Treinamento Escolaridade Melhoria de qualidade (aspectos técnicos) Aprendizagem Organizacional Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Balanced Scorecard 257 Implementação Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Montando o Balanced Scorecard 258 ¤ Definir visão e missão ¤ Identificar objetivos estratégicos ¤ Relacionar objetivos ¤ Planejar ações para atingir os objetivos ¤ Determinar indicadores e metas ¤ Planejar ações para alcançar as metas ¤ Disseminação do BSC ¤ Implantação Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Balanced Scorecard 259 Mapa Estratégico Desempenho Perspectiva financeiro financeira Perspectiva Melhoria do Gestão de de clientes atendimento Relacionamento e mercados Perspectiva de Melhoria de Novas processos processos tecnologias internos Perspectiva de aprendizado e Treinamento crescimento e capacitação Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

260 Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Exemplo de Mapa Estratégico 261 O BSC mostra a integração entre os diversos objetivos da empresa Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Exemplo de Mapa Estratégico 262 Estratégia-Crescimento de Faturamento Crescimento Estratégia-Produtividade “Melhorar estabilidade ampliando as fontes de renda dos atuais “Melhorar eficiência operacional movendo para canais de distribuição clientes.” com maior custo benefício.” Perspectiva Financeira Gerar Valor Ampliar Mix de Melhorar lucratividade Possibilidade Faturamento operacional de integração Aumentar confiança do Aumentar satisfação do cliente entre Perspectiva do Cliente cliente em nossos através de melhores serviços pós-venda produtos estratégias diferentes, Perspectiva Compreender Desenvol Cross-venda da Mudar para o Prover Resposta Minimizar mas com de Processos Internos Segmentos de Clientes ver Novos Produtos Linha de Produto Canal Apropriado Problemas Rápida objetivos comuns Perspectiva de Aumentar Crescimento e produtividade Aprendizado do funcionário Desenvolver Acesso à Alinhar habilidades Informação objetivos estratégicas Estratégica pessoais Source: “The Balanced Scorecard: translating strategy into action” Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

O Balanced Scorecard 263 (Exemplo) Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Objetivo Métrica Situação Situação Meta Ações (indicador) Inicial Atual Treinamento Horas de 80 h 90 h 120 h nTreinamento Treinamento em horário de expediente Tecnologia Patentes 0 1 2 nCriação de um adquiridas centro de pesquisa Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

O Balanced Scorecard 264 Perspectiva ____________________ Objetivo Métrica Situação Situação Meta Ações (indicador) Inicial Atual Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Balanced Scorecard 265 Casos no Brasil ¤ Eletrosul Brasileira de Instituições ¤ Oxiteno Filantrópicas de Apoio à EVA (indicadores Saúde da Mama (2008) financeiros) + BSC ¤ Coordenadoria Tributária ¤ Parceiros Voluntários (CAT) da Secretaria da (ONG-RS) Fazenda de São Paulo (2008) ¤ Petrobrás (2001) ¤ Hospital Alemão Oswaldo ¤ Siemens Cruz (2008) ¤ ESPM, RJ (2000) ¤ Rede Salesiana de Ação ¤ FEMAMA – Federação Social (2005) Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

266 Desempenho Subótimo O perigo do subdesempenho satisfatório GHOSHAL, S., TANURE, B., Estratégia e Gestão Empresarial Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Subdesempenho Satisfatório 267 ¤ Consiste no momento em que a empresa dá lucro, mas está abaixo do padrão do mercado ou de outras formas de rendimentos ¤ Gestores param de enxergar novas possibilidades de ganho e contentam-se com o que já têm se Ganda GE Matsushita Vendas por Funcionário (US$) 88.471 184.534 215.233 Estoque / Vendas 27,4 % 12,4 % 14,5 % Vendas / Ativos Fixos 3% 3,4 % 6,7 % Margem Operacional 2,9 % 9,5 % 7,6 % ROE (Retorno sobre Pat. Líquido) 3,9 % 18,9 % 7,4 % Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com GHOSHAL, S., TANURE, B., Estratégia e Gestão Empresarial ( (pág 4)

Espiral Descendente 268 Mau desempenho Estratégias de Nova queda cortes de desempenho contínuos de Cortes de custos podem custos, recursos, levar a cortes Problemas demissões de receitas ainda não Novos cortes que, por sua resolvidos de recursos vez, levarão a novos cortes de custos Melhorias temporárias de desempenho Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

A Culinária Agridoce 269 Melhoria radical de desempenho Melhorar os Criar a aproveitar recursos e a novas produtividade oportunidades Definir o melhor escopo do portfólio Criar oportunidades de crescimento (eliminar atividades de baixo retorno) (novos produtos e mercados, aumento Melhorar a produtividade da mão-de- do market share) obra (receitas e lucros por funcionário) Construir competências (novas Aumentar a eficiência operacional capacidades e recursos) (agilidade, velocidade, redução de Ampliar as capacidades desperdício) organizacionais (revitalizar a Melhorar o retorno sobre o capital organização e as pessoas) empregado GHOSHAL, S., TANURE, B., Estratégia e Gestão Empresarial ( (pág 23) Prof. Sergio.Jr 269 http://profsergiojr.wordpress.com

Fases do Processo de Transformação 270 Fase Negação Resistência Exploração Compromisso Justificativas Excesso de Cooperação e Raiva e culpar preparação e coordenação Foco no passado outras pessoas análise Sintomas Ignorar possíveis Frustração Ignorar Confusão e quanto ao ritmo problemas soluções incoerência Novos desafios Confrontar Ouvir Orientar Estabelecer pessoas com Demonstrar prioridades metas de longo Papel do informação comprometimento Estabelecer prazo Líder Oferecer Minimizar perdas metas Celebrar sucesso exemplos inevitáveis Educar Motivar equipe Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Etapas da Concorrência 271 Concorrência • Análise setorial por mercados Estratégia • Segmentação e posicionamento estratégico existentes Competitiva • Custos e diferenciais Concorrência • Recursos (tecnologia, marcas, etc) por recursos e Arquitetura • Competências essenciais competências Estratégica • Capacidades e habilidades • Visão de mercado futuro Concorrência Horizonte de • Ambição coorporativa por sonhos Oportunidades • Sentido de propósitos Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

272 Aprendizagem Organizacional The Learning Organizations Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Aprendizagem Organizacional 273 ¤ Capacidade de criar novas idéias e disseminá disseminá-las por toda a organização ¤ Fundamentos Arquitetura organizacional dinâmica Cultura participativa Informação compartilhada Liderança estratégica Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Aprendizagem Organizacional 274 ¤ Competência individual Conhecimento explícito Habilidade: know-how Experiência Julgamento de valor: percepções Rede social Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Tipos de Conhecimento 275 ¤ Tácito ¤ Explicito Nem sempre é Codificado e “conhecido”, mas transmitido de maneira existe formal Normalmente é Transmitido por mídias armazenado “nas” comuns, inclusive pessoas Sistemas de Difícil transmissão Informação Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Estratégias de 276 Disseminação do Conhecimento Tácito > Tácito Tácito > Explicito ¤ Socialização ¤ Externalização Atividades práticas, Conhecimento tácito é sem registro da formalizado informação transmitida Documentação Compartilhamento de experiências Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Estratégias de 277 Disseminação do Conhecimento Explícito > Explícito Explícito > Tácito ¤ Combinação ¤ Internalização Sistematização de Pessoas “aprendem” os conceitos conceitos formalizados Disseminação dos Prática do conceito conceitos aprendido sistematizados Aprendizado pessoal Treinamento e ensino Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Estratégias de Disseminação do 278 Conhecimento Côrtes (2007) - Adm. de Sistemas de Informação Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Conhecimento: O Fluxo da Informação 279 Côrtes (2007) - Adm. de Sistemas de Informação Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Aprendizagem Organizacional 280 ¤ Organizações como cérebros Imagens da Organização, Gareth Morgan Aprendizado e julgamento (ao invés de causa e efeito) Decisões por toda a estrutura organizacional n Holografia: o todo em partes Novas capacidades levam a novas formas de organização n Empresas virtuais: organização como sinônimo dos sistemas de informação Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Aprendizagem Organizacional 281 ¤ Organizações como cérebros Aprendizagem Percepção Ação Análise Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Aprendizagem Organizacional 282 ¤ Organizações como cérebros Aprender a Aprender Percepção Ação Análise Questionamento Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Organizações como Cérebros 283 ¤ Quatro diretrizes para desenvolver o “Aprender a Aprender” Aceitar erros como um aspeto da vida em ambientes complexos Encorajar a análise de problemas: exploração de diferentes pontos de vista Não impor objetivos, mas sim limites Criar estruturas e processos que facilitem os princípios anteriores Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Organizações como Cérebros 284 ¤ Barreiras ao “aprender a aprender” Não encorajar os empregados a pensar por si próprios Responsabilidade burocrática (sistema de recompensas e punições) Teoria adotada X Teoria praticada Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Organizações como Cérebros 285 ¤ Holografia Estruturas especializadas e genéricas ao mesmo tempo O todo em partes Variedades de requisito: quanto do todo deve estar presente em cada parte Funções redundantes Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Organizações como Cérebros 286 ¤ Forças da metáfora Fraquezas da metáfora Compreensão da n Conflito: Requisitos da capacidade de auto- aprendizagem e auto- organização organização contra as Planejamento estratégico realidades do poder e que facilita o “aprender controle a aprender” Ir além da “limitada n Requer mudanças de racionalidade” atitudes e valores que Computadores podem podem mudar a ser usados para facilitar “personalidade” da novos estilos de organização organização n Esforço e considerável período de tempo Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

287 Terceiro Setor Administração Estratégica em Organizações sem Fins Lucrativos Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Tipos de Organizações 288 Pública Privada ¤ Custeada a partir de ¤ Mantida por repasses contribuições de sócios, governamentais repasses ¤ Pode existir em todos governamentais e/ou os níveis da vendas de Administração Pública produtos/serviços Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Tipos de Organizações Privadas 289 ¤ Educacionais FGV; Harvard University ¤ Filantrópicas Instituto do Câncer ¤ Saúde Pública Hospital do Servidor Público ¤ Fundações Fundação Ford; Rockfeller; FAPESP (Fundação de Amparo à Pesquisa no Estado de São Paulo); ABRINQ ¤ Culturais Los Angeles Philharmonic Orchestra ¤ Religiosas St. Patrick’s Cathedral; Exército da Salvação; Igreja Metodista; Casas André ; Luiz Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Questões Estratégicas 290 ¤ Fontes de Receita ¤ Stakeholders ¤ Questões Políticas Por terem características mais sociais, sofrem forte influência (impacto) de vontades políticas ¤ Restrições de Atuação ¤ Nível de profissionalização da gestão ¤ Alianças Estratégicas PPP – Parceria Público-Privada Privada Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

291 Bibliografia Consultada Sobre os ombros de gigantes... Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Bibliografia Consultada 292 BARNEY, Jay. Firm Resources And Sustained Competitive Advantage. Journal of Management vol. Management, 17, no. 1, p. 99-120, 1991. CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: Fundamentos e Aplicações Rio Aplicações. de Janeiro: Elsevier, 2003. KAPLAN, R.S., NORTON D.P. A estratégia em ação 12 ed. Rio de Janeiro, Campus, 1997 ação. KAPLAN, R.S. Mapas estratégicos - Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em Scorecard: resultados tangíveis Rio de Janeiro. Elsevier, 2004 tangíveis. KAPLAN, R.S., NORTON D.P. Organização orientada para a estratégia 8 ed. Rio de Janeiro, estratégia. Campus, 2000 MORGAN, g. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996 Organização. NALEBUFF, B; BRANDENBURGER, A. Co-opetição Rio de Janeiro: Rocco, 1996. Co-opetição. PORTER, Michael E., Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1991. PORTER, Michael E., Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior Rio superior. de Janeiro: Campus, 1996. SELOTI Jr, S. L. et al. A influência das alianças estratégicas entre concorrentes no desempenho estratégico das organizações. Trabalho de Graduação Interdisciplinar(Administração com organizações. Habilitação em Comércio Exterior)- Universidade Presbiteriana Mackenzie, 2003. Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

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Aulas - Estratégias Empresariais - 2009

by Sergio Luis Seloti Jr on Apr 09, 2009

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