Aulas - Processos Administrativos e TGA - Prof. Sergio.Jr

Processos Administrativos O Administrador 10 de Junho de 2009 Prof. Sergio.Jr www.sergio.jr.nom.br

O Administrador (I)

Gerere : (latim) conduzir, dirigir, governar

Administrare : (latim) gerir um bem, defendendo os interesses daquele que o possui

Administrador : Aquele que gere, ministra um negócio público ou particular

10 de Junho de 2009 Prof. Sergio.Jr www.sergio.jr.nom.br

O Administrador (II)

É difícil dizer quando surgem os administradores

A administração profissional (com pessoas treinadas para tal) passa a existir ao longo do século XIX

Inovações como as ferrovias e o telégrafo, além de novas máquinas de produção, proporcionaram novas possibilidades de negócios, bem como exigiram novas habilidades administrativas

O Administrador (III)

Em 1776

Os Estados Unidos da América declaram independência

James Watt vende, na Inglaterra, sua primeira máquina a vapor (I Revolução Industrial)

Adam Smith publica A Riqueza das Nações , onde decreta o fim do Mercantilismo e o início do Capitalismo Moderno

O Administrador (IV)

Eli Whitney, nos EUA, desenvolve um conceito de peças intercambiáveis, lançando bases para a execução da divisão de trabalho proposta por Adam Smith

O trabalho de Whitney também possibilita a futura linha de montagem de Henry Ford ( www.eliwhitney.org.ew.htm )

O Administrador (V)

Aperfeiçoando o trabalho de Whitney, Samuel Colt, em armas leves, e M. Singer, em máquinas de costuras, criaram subunidades produtivas ( focused factories )

Maior autonomia interna

Especialização

Maior produtividade

O Administrador (VI)

Entretanto, o carvão só passou a ser largamente utilizado a partir da década de 1840

No século XIX um novo fenômeno acontece: terceirização (ocorrida principalmente no setor automobilístico)

O Administrador (VII)

Séc. XIX

Máquinas produzindo em altos volumes

Ferrovias

Telégrafos

Grandes varejistas (Sears & Roebuck)

Maior necessidade de gerenciamento: surge o Administrador Profissional

Processos Administrativos Teorias da Administração 10 de Junho de 2009 Prof. Sergio.Jr www.sergio.jr.nom.br

Escola de Administração Científica (I)

1911 – “Os princípios da Administração Científica” , Frederick Taylor

Frank e Lilian Gilbreth: tentativa de aplicar psicologia ao processo administrativo

Henry Gantt: métodos gráficos de controle (Gráfico de Gantt – MS Project)

Henry Ford

Integração Vertical e Horizontal

Padronização

Economicidade: redução de estoques e agilização da produção

Escola de Administração Científica (II)

Seleção científica do trabalhador: aptidões

Tempo Padrão: metas de produção

Incentivos salariais

Gerentes planejam. Operários executam.

Divisão do trabalho: subtarefas

Supervisão: especializada por áreas

Ênfase na eficiência: tempos e movimentos (the best way)

Escola de Administração Científica (III)

Homo Economicus

Ser humano previsível e controlável

Egoísta e utilitarista

Racionalidade Absoluta: otimizando ações e pesando alternativas

Incentivos monetários

Escola de Administração Científica (IV)

Considerações

Enfoque mecanicista

Homo economicus

Abordagem fechada

Superespecialização do operário: “Tempos Modernos”

Exploração do empregado

Escola de Administração Científica (V) 10 de Junho de 2009 Prof. Sergio.Jr www.sergio.jr.nom.br Concepção da Organização Relações Administração-Empregados Sistemas de Incentivos Natureza Humana Resultados Organização Formal Identidade de interesses Incentivos Monetários Homo Economicus Máximos

Escola de Administração Clássica (I)

1916 – “Administração geral e industrial” , Henri Fayol

Funções gerenciais

Planejar : estabelecer objetivos

Comandar : levar os subordinados a executar suas funções

Organizar : coordenar e alocar (distribuir) os recursos da empresa

Coordenar : convergir atitudes e esforços em prol do objetivo almejado

Controlar : padrões e medidas de desempenho

Escola de Administração Clássica (II)

14 princípios:

Divisão do trabalho: no setor administrativo

Autoridade e responsabilidade

Unidade de comando

Unidade de direção: mesmo foco para todas as unidades

Disciplina: normas de conduta e trabalho

Prevalência dos interesses gerais

Remuneração: suficiente para garantir a satisfação dos funcionários

Escola de Administração Clássica (III)

14 princípios:

Centralização

Hierarquia: linha de autoridade

Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar

Eqüidade

Estabilidade dos funcionários

Iniciativa: estabelecer um plano e cumprir

Espírito de corpo: trabalho conjunto

Escola de Administração Clássica (IV)

Considerações

Obsessão pelo comando

Empresa como sistema fechado

Manipulação de trabalhadores

Quadro comparativo 10 de Junho de 2009 Prof. Sergio.Jr www.sergio.jr.nom.br Administração Científica Administração Clássica Precursor Frederick Taylor Henri Fayol Origem Chão de Fábrica Gerência Administrativa Ênfase

Métodos racionais e padronizados

Máxima divisão de tarefas

Estrutura Formal

Adoção de princípios administrativos pelos altos escalões

Enfoque Produção Gerência

Escola das Relações Humanas (I)

Crise de 29 – Quebra da Bolsa de New York: desemprego

Necessidade de olhar o trabalhador como pessoa

Busca do aumento de produtividade

Escola das Relações Humanas (II)

Kurt Lewin : “Equilíbrio quase estacionário”

O comportamento de grupo é definido pelas interações entre comportamentos individuais, mas influencia o comportamento individual

Elton Mayo : A experiência de Hawthorne

Demonstrar interesse pelo funcionário pode incentivá-lo

Sensação de pertencer

Escola das Relações Humanas (III)

Integração e comportamento social

Espírito de corpo

Coesão grupal

Participação nas decisões

O trabalhador é um ser pensante

Estimulo à iniciativa e comprometimento

Escola das Relações Humanas (IV)

Homem Social

Necessidade de reconhecimento, aprovação social e participação

Conteúdo do trabalho

Necessidade de tarefas estimulantes

Tarefas simples e repetitivas tendem a ser desestimulantes, diminuindo o ritmo produtivo

Escola das Relações Humanas (V)

Hugo Munsterberg : Estabelece um laboratório de Psicologia na Universidade de Harvard. Pavimentou o caminho para os estudos de Mayo.

Lilian Gilbreth (1914) : “The psychology of managment”.

Oliver Sheldon (1923) : responsabilidade social das empresas.

Escola das Relações Humanas (VI)

Ordway Tead : O administrador deve ser um líder e saber trabalhar o material humano que tem nas mãos.

Alfred Marrow : clima de trabalho propício à satisfação das necessidades pessoais. Uso de psicologia na resolução de problemas organizacionais.

Escola das Relações Humanas (VII)

Mary Follet : Importância dos relacionamentos individuais e das motivações pessoais. Para mudar o comportamento dos funcionários, a empresa deve mudar os seus próprios.

Métodos de solução de conflitos:

Força

Barganha

Integração

Escola das Relações Humanas (VIII)

Homo Social

Condicionado pelo sistema social e biologia

Comportamento complexo

Necessidade de afiliação (grupos informais)

Afetividade e sociabilidade

Escola das Relações Humanas (IX)

Considerações:

Negação do conflito de interesses entre empresas e trabalhadores

Restrição de variáveis e amostra

Idéia de um trabalhador utópico

Ênfase excessiva nos grupos informais

Espionagem disfarçada nas comunicações

Ausência de novos critérios de gestão

Escola das Relações Humanas (X) 10 de Junho de 2009 Prof. Sergio.Jr www.sergio.jr.nom.br Escola Concepção da Organização Relações Administração-Empregados Sistemas de Incentivos Natureza Humana Resultados Adm. Científica Organização Formal Identidade de interesses Incentivos Monetários Homo Economicus Máximos Relações Humanas Organização Informal Identidade de interesses Incentivos Psicossociais Homo Social Máximos

Burocracia (I)

Max Weber : sociólogo alemão

Organização como parte de um contexto social

Gestão regulada por normas e inflexibilidade hierárquica

Burocracia (II)

Ética Protestante :

Orientação ao trabalho/lucro: ser bem sucedido financeiramente é um sinal de benção divina

Adiar recompensas

Homem organizacional : ser humano com flexibilidade de papéis

Racionalidade : melhor forma de realizar uma determinada tarefa

Divisão do Trabalho

Hierarquia rígida

Burocracia (III)

Autoridade : probabilidade de que uma ordem ou comando seja obedecida

Poder : probabilidade de impor aos outros a sua própria vontade

Dominação : um governo impõe e os governados obedecem

Administração : forma de organizar a relação entre governo e governados

Burocracia (IV)

Promoção e seleção : prevalência da competência inibe o favoritismo

Remuneração igual para funções iguais

Propriedade ≠ Administração

Organização informal é racional , portando, indesejável

Burocracia (V)

Críticas :

Limitação da espontaneidade : através da rigidez organizacional

Despersonalização do relacionamento : ser humano é visto apenas como o ocupante temporário de um papel

Substituição dos objetivos pelas normas : no grau de importância

Inflexibilidade : no atendimento às necessidades do cliente

Estruturalismo (I)

Desdobramento da Burocracia

Influência das ciências sociais

Considera a organização como uma única estrutura em todos os seus vários aspectos (união das teorias anteriores)

Amitai Etzioni : Organização como um complexo de grupos sociais com interesses conflitantes ou não

Minimização do conflito como forma de tornar o trabalho mais “suportável”

Estruturalismo (II)

Submissão do indivíduo à socialização: desejo de obter recompensas materiais e sociais

Conflitos inevitáveis: entre interesses da empresa e do funcionário

Hierarquia e comunicações: hierarquia tende a ser ruim para a comunicação, mas é um “mal inevitável”

Incentivos mistos: indivíduos, como seres complexos, têm necessidades complexas

Resultados: satisfatórios

Estruturalismo (III)

Blau & Scott : grupos sociais e redes sociais

Thompson : a estratégia da organização não é rígida e pode ser concorrencial ou cooperativa

Perrow : organização influenciada pelas outras organizações e pela sociedade (ambiente externo)

Behaviorismo (I)

Evolução de uma dissidência da escola de Relações Humanas

Trabalhadores nem sempre seguem comportamentos racionais

Falta de uma relação clara entre moral e nível de produção

Valorização do trabalhador

Behaviorismo (II)

Chester Barnard:

Executivo como fator mais estratégico da organização

Qualidade moral do executivo

Cooperação na organização formal: o papel da liderança é “inspirar uma decisão pessoal de cooperar, através da criação de fé”

Organização formal: essencial para ordem e consistência

Organização informal: essencial para a vitalidade organizacional

Behaviorismo (III)

Herbert Simon

Nobel da Economia em 1976

Participação no processo decisório

“ Organização é um sistema de comportamentos sociais de várias pessoas que recebem incentivos e fazem contribuições para a empresa”

Behaviorismo (IV)

Abraham H. Maslow (I)

Hierarquia das Necessidades Humanas

Necessidades Fisiológicas: “O homem só busca o pão quando não há pão”

Necessidades de Segurança

Necessidades Sociais

Necessidades de Estima: amor-próprio, autoconfiança e independência

Necessidades de Auto-realização

Behaviorismo (V)

Abraham H. Maslow (II)

A necessidade satisfeita não motiva comportamento

Há exceções, principalmente no que tange a valores próprios

Falta de evidência empírica

Behaviorismo (VI)

Frederick Herzberg

Teoria Higiene-Motivação

Fatores de Higiene afetam a insatisfação

Fatores motivacionais afetam a Satisfação

Não satisfação ≠ insatisfação

Behaviorismo (VII) 10 de Junho de 2009 Prof. Sergio.Jr www.sergio.jr.nom.br

Behaviorismo (VIII)

Douglas McGregor (I)

Relação entre o sucesso da organização e a capacidade de prever e controlar o comportamento humano

Teorias X e Y

Behaviorismo (IX)

Douglas McGregor (II)

Teoria X: autoridade determina direção e controle

Ser humano tem aversão natural ao trabalho

Pessoas precisam ser controladas e coagidas

Ser humano prefere ser dirigido, ter pouca responsabilidade, pouca ambição e estabilidade

Líder autocrático

Behaviorismo (X)

Douglas McGregor (III)

Teoria Y: integração legitima a autoridade

Trabalhar é tão normal quanto descansar

Busca pela autocorreção

Compromissos de acordo com recompensas

Ser humano aceita e procura responsabilidade

Potencialidades intelectuais: Imaginação, criatividade e engenhosidade

Líder participativo

Behaviorismo (XI)

Douglas McGregor (IV)

Você é um gerente Teoria X ou Y?

Behaviorismo (XII)

Chris Argyris (I)

Comportamento Organizacional: foca o comportamento do indivíduo e do grupo na organização

Padrões A e B, baseados nas Teorias X e Y

Behaviorismo (XIII)

Chris Argyris (II)

Padrão A > Teoria X

Comportamento interpessoal

Dinâmica de grupo

Normas organizacionais

Behaviorismo (XIV)

Chris Argyris (III)

Padrão B > Teoria Y

Confiança nos funcionários

Interesse por seus sentimentos

Comprometimento

Novas idéias

Behaviorismo (XV)

Processo decisório

Os gestores escolhem entre diversas alternativas a (provável) melhor opção

Processos administrativos = processos decisórios

Liderança: capacidade de guiar indivíduos ou suas atividades em esforço organizado

Supervisão orientativa, não punitiva

Comunicação vertical e decisão consensual

Behaviorismo (XVI)

Autoridade e consentimento

Homem administrativo

Homens são racionais diante de situações com vários dados

Influenciado por suas próprias preferências

Resultados satisfatórios, não máximos

Conflito de objetivos: inevitável

Teoria dos Sistemas (I)

Ludwig Von Bertalanffy: biólogo alemão

Teoria Geral dos Sistemas (1937)

Tendência de integração entre as ciências

Princípios “unificadores” entre as ciências

Aplicação em administração: década de 60

Teoria dos Sistemas (II) 10 de Junho de 2009 Prof. Sergio.Jr www.sergio.jr.nom.br FONTE: ZACARELLI, Sergio. Ecologia de Empresas. São Paulo: Atlas, 1980 Organismos Organizações Herdam seus traços Adquirem estrutura em estágios Morrem Podem ser reorganizadas Têm um ciclo de vida predeterminado Não têm ciclo de vida definido Seres concretos Seres abstratos Seres completos Seres imcompletos A doença é um distúrbio no processo vital O problema é um desvio nos procedimentos adotados

Teoria dos Sistemas (III)

Homem Funcional: ênfase nos papéis e não nas pessoas

Conflito de Papéis

Incentivos Mistos: busca do equilíbrio entre incentivos monetários e não monetários

Equilíbrio Integrado: qualquer ação sobre uma unidade da empresa afeta o conjunto

Estado Estável: troca com o ambiente externo, buscando a estabilidade

Teoria dos Sistemas (IV) 10 de Junho de 2009 Prof. Sergio.Jr www.sergio.jr.nom.br Saídas Processamento Entradas Feedback Política e Legislação Economia Concorrência Cultura e Sociedade Tecnologia

Abordagem Contingencial (I)

Surgiu a partir de estudos da relação da empresa com o ambiente

Baseada na Teoria dos Sistemas

Principais nomes:

Joan Woodward

Alfred Chandler

Tom Burns

Abordagem Contingencial (II)

Não há absolutos em administração

Papel do ambiente:o ambiente externo influencia ações dentro da organização

Transitoriedade: a empresa não pode ser “estanque”

Não há modelos ideais: dependência de muitos fatores

Tecnologia: relacionada com a estrutura

Forte ênfase em tecnologia

Abordagem Contingencial (III)

Tom Burns (I)

Sistema Mecânico

Especialidades com classificação rígida

Estrutura de poder e responsabilidades clara e fixa

Hierarquia fortemente definida

Informações de baixo para cima

Ordens de cima para baixo

Ambientes estáveis

Abordagem Contingencial (IV)

Tom Burns (II)

Sistema Orgânico

Flexibilidade e adaptabilidade

Atribuições de responsabilidades e poder adaptáveis

Comunicação: fluxo de mão dupla

Ambientes dinâmicos

Abordagem Contingencial (V)

Alfred Chandler

Historiador de empresas

Estrutura segue a estratégia

“ Mão visível do gerente”: atuação sobre o ambiente e resposta do ambiente

Abordagem Contingencial (VI)

Joan Woodward

Relação entre tecnologia e estrutura

Relação entre estrutura e sucesso

Princípios administrativos iguais produzem resultados diferentes, dadas diferenças de situação

Exercício Quadro Comparativo (I)

Preencha o quadro a seguir com base nos conhecimentos adquiridos

Cite pontos fortes das teorias nos cabeçalhos de colunas em relação às teorias nos nomes de linhas

Exercício Quadro Comparativo (II) 10 de Junho de 2009 Prof. Sergio.Jr www.sergio.jr.nom.br Pontos Fortes Pontos Fracos Teoria 1 Teoria 2 Teoria 3 Teoria 1 Teoria 2 Teoria 3

Processos Administrativos Teorias Pós-Sistemas 10 de Junho de 2009 Prof. Sergio.Jr www.sergio.jr.nom.br

Administração por Objetivos (I)

“ Abordagem Neoclássica”

Década de 50 – Pós-guerra

“ A Prática da Administração de Empresas”, Peter Drucker (1954)

Menor preocupação com o fim

Maior atenção com as atividades que conduzirão ao objetivo

Não é um modelo revolucionário

Administração por Objetivos (II)

Mudanças ambientais: os gestores passam a ter enfoque junto com as organizações

Definição dos objetivos: conhecer a organização e sua visão de futuro

Estabelecer métodos

Definir responsabilidades

Oportunidades: a empresa não deve ser passiva, mas criar as oportunidades de negócio

Administração por Objetivos (III)

Desenvolvimento pessoal: desenvolver o recurso humano da organização expande as suas possibilidades

Resultado maior que a soma das partes

Descentralização: levando em conta pontos fortes e fracos da empresa

Administração por Objetivos (IV)

Múltiplos objetivos

Autocontrole: cada um gerencia seu próprio desempenho

Autoridade e Liderança: não se deve tentar suprimir a liderança informal e outros meios de liderança

Administração por Objetivos (V)

John W. Humble (I)

Objetivos são definidos pela alta administração

Coleta de informações

Interpretação de dados

Estabelecimento de medidas

Especificação dos objetivos

Administração por Objetivos (VI)

John W. Humble (II)

Principais falhas citadas:

Falta de integração

Excesso de importância à pessoa não ao desempenho

Falta de colaboração voluntária dos gestores

Ausência de um método adequado de desenvolvimento dos gestores

Administração por Objetivos (VII)

John W. Humble (III)

Principais falhas citadas:

Supervalorização da promoção

Fuga de responsabilidades

Modismos

Ações injustificadas (sem necessidade)

Administração por Objetivos (VIII)

George Odiorne (I)

“ Processo pelo qual gestores superiores e subordinados de uma organização identificam em conjunto os seus objetivos (...), responsabilidades e usam estas medidas como guias...”

Administração por Objetivos (IX)

George Odiorne (II)

Comprometimento da alta cúpula

Familiarização com o modelo

Programação das medidas de resultados

Ampliação dos objetivos até as supervisões

Mudanças nas políticas de avaliação, promoções e delegação

Sistemas de custeio (centros de custo)

Administração por Objetivos (X)

Exige grande esforço pessoal

Autocontrole

Instrumentos especiais de avaliação

Ex.: BSC (Balanced Scorecard)

Ressalta a importância dos propósitos

Administração Estratégica (I)

Década de 60: Estratégia empresarial começa a ocupar espaço

Década de 80: Origem da Administração Estratégica

Importância da definição clara da missão e da estratégia empresarial

Planejamento empresarial: Processo sistemático de análise e síntese

Administração Estratégica (II)

Procura capacitar as pessoas a pensar estrategicamente

Níveis de decisão

Estratégico

Tático

Operacional

Administração Estratégica (III)

Estratégia são as “regras e diretrizes para decisão, que orientam o processo de desenvolvimento de uma organização”

ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo, ed. Atlas, 1990

APO: utiliza os objetivos traçados como base para uma visão global da gestão

AE: se interessa pelo papel dos objetivos nas decisões estratégicas

Administração Estratégica (IV)

Visão: Quem nós seremos?

Estado sonhado (e possível) sobre o futuro

Busca inspirar as pessoas na organização

Foco

Sucinta e objetiva, mas clara

Normalmente expressa em slogans

Administração Estratégica (V)

Visão

Coca-cola: “Matar a sede”, justifica o investimento da empresa em várias categorias de bebida

Univ. Estadual do Sudoeste da Bahia: “Ser referência em educação, integração e transformação social”

Disney: “Trazer felicidade para as pessoas”

Itaú: “Ser o banco líder em performance, reconhecidamente sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivos do marketing, tecnologia avançada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e satisfação dos clientes”

Administração Estratégica (VI)

Missão: Finalidade própria da empresa.

Declaração de propósito.

Papel da organização na sociedade.

Administração Estratégica (VII)

Missão

Philips: “Fazendo cada vez melhor”

3M: “Resolver problemas não solucionados de forma inovadora”

Nike: “Experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer adversários”

UESB: “Realizar com efetividade o ensino, a pesquisa e a extensão, produzindo, sistematizando e socializando conhecimentos para a formação de profissionais-cidadãos, visando à promoção do desenvolvimento humano”

Administração Estratégica (VIII)

Mudança de Missão Organizacional

Xerox: copiadoras ⇒ aumentar produtividade de escritórios

Standard Oil: vender gasolina ⇒ fornecer energia

Columbia Pictures: fazer filmes ⇒ entretenimento

Revlon: cosméticos ⇒ oferecer beleza

Administração Estratégica (IX)

Visão X Missão

Visão: Quem é a empresa?

Sonho

Missão: Para que serve a empresa?

O que a organização fará para ser aquilo que visiona?

Propósito

Administração Estratégica (X)

Objetivo: alvo a ser atingido.

Traduz a missão em termos específicos e mensuráveis

Servem como padrões

Unidades de medida

Administração Estratégica (XI)

Desafios:

Convencer a gerência a pensar estrategicamente

Desenvolver formas de acompanhamento e controle da estratégia

Enfrentar o ambiente externo

Administração Estratégica (XII)

Principais modelos:

Michael Porter: 5 forças de mercado

Michael Porter: Estratégias genéricas

Matriz BCG

Análise SWOT

Co-opetição

Administração Estratégica (XIII) 5 forças de Mercado 10 de Junho de 2009 Prof. Sergio.Jr www.sergio.jr.nom.br Fornecedores Concorrentes Novos Entrantes Substitutos Clientes

Administração Estratégica (XIV)

Estratégias Competitivas Genéricas

Liderança em custo : menor custo de produção

Diferenciação : produto diferenciado e/ou com qualidade “premium”

Nicho ou Enfoque : atendimento das necessidades de determinado grupo específico de consumidores, com necessidades exclusivas

Administração Estratégica (XV) Matriz BCG 10 de Junho de 2009 Prof. Sergio.Jr www.sergio.jr.nom.br Participação Crescimento Alto Baixo Baixa Alto Estrela Interrogação Vaca Leiteira Bichos de Estimação (Pets)

Administração Estratégica (XVI)

Análise SWOT

Strengths: Forças da Empresa

Weakness: Fraquezas da Empresa

Opportunities: Oportunidades de Mercado

Threats: Ameaças de Mercado

Administração Estratégica (XVII)

Análise SWOT

As duas primeiras perspectivas (Strengths e Weakness) analisam a organização em seu âmbito interno

Opportunities e Threats analisam como essas forças e fraquezas podem gerar oportunidades de negócio ou ameaças no mercado em que atua

Administração Estratégica (XVIII)

Co-opetição

Trata o mundo dos negócios como um jogo

Contrapõe o conceito de arenas de competição de Porter

Trata da melhor divisão do “bolo” de mercado e de como fazê-lo crescer

Conceito de “complementador”

Administração Estratégica (XIX)

Co-opetição: A Rede de valores

10 de Junho de 2009 Prof. Sergio.Jr www.sergio.jr.nom.br Fregueses Companhia Concorrentes Fornecedores Complementador

Administração Estratégica (XX)

Co-opetição

PARTS: Alavancas de mudança do jogo

Players: jogadores

Adds: Valor adicional - o “tamanho do bolo” quando você está no jogo menos o “tamanho do bolo” quando você não está no jogo

Rules: Regras

Tactics: Táticas

Scope: Escopo

Modismos (I)

Novas teorias, modelos ou propostas que surgem a velocidade crescente e são adotadas sem os devidos critérios

Não acrescenta nada de realmente novo

Não confundir os modismos com os avanços crescentes da ciência

Como distinguir?

Modismos (II)

Critérios de relevância: “ elementos considerados essenciais, integrantes imprescindíveis do processo administrativo e que, quando existentes, possibilitam que a organização viabilize suas pretensões em termos de resultados a serem atingidos ”

CARAVANTES, Geranldo; et al. Administração: Teorias e Processos. São Paulo: Prentice-Hall, 2005.

Modismos (III)

8 critérios de relevância:

Objetivo

Recursos Humanos

Comunicação

Estratégia

Políticas (guias para ação)

Noção temporal

Noção sistêmica

Estrutura

Critérios de relevância apresentam alto grau de subjetividade

Processos Administrativos O Processo Administrativo 10 de Junho de 2009 Prof. Sergio.Jr www.sergio.jr.nom.br

A Organização (I)

“ Nasvemos, vivemos e morremos em organizações” – Amitai Etzioni

Organização – “articulação ou arrumação deliberada de pessoas que visa realizar um ou mais propósitos específicos usando determinada tecnologia”

A Organização (II) 10 de Junho de 2009 Prof. Sergio.Jr www.sergio.jr.nom.br Propósitos Pessoas Tecnologia Estrutura

A Organização (III)

Tradicionais

Estáveis

Inflexíveis

Foco no cargo

Empregos permanentes

Orientadas de cima

Horário fixo

Hierarquias

Burocracia

Mecânica

Novas Organizações

Dinâmicas

Flexíveis

Foco em habilidades

Empregos temporários

Auto-orientadas

24 horas

Redes

Adhocracia

Orgânica

A Organização (IV)

Eficiência: melhor utilização dos recursos

Eficácia: consecução dos objetivos

Efetividade: atingir os objetivos com o menor custo possível, levando em conta aspectos éticos e de responsabilidade pública e social

Funções da Administração

Planejamento

Organização

Liderança

Controle

Funções da Administração Planejamento

Avaliar o futuro e preparar-se para ele ou criá-lo

Define onde a organização deseja estar no futuro e como chegar lá

Ponto de partida para qualquer nível gerencial

Origina as atividades das demais funções (Organização; Liderança; e Controle)

Funções da Administração Organização

Desenhar e agrupar tarefas: determinar os procedimentos e operações a serem executados por cada papel funcional

Autoridade e responsabilidade

Delegação: incumbência, autoridade e responsabilidade

Centralização X Descentralização

Verticalização X Horizontalização

Funções da Administração Liderança (I)

Liderança: processo de influência dirigido para modelar o comportamento

Pessoas podem ser líderes sem serem gerentes e vice-versa

Liderança: poder informal

Gerência: poder formal

Funções da Administração Liderança (II)

Tipos de poder

Legítimo ou Formal

De Recompensa

Coercitivo

Especialização

Referente ou Identificação

Funções da Administração Liderança (III)

Uso do poder

Ética

Resultados

Comprometimento

Submissão

Resistência

Funções da Administração Controle (I)

Controlar: fazer com que algo aconteça conforme o planejado

Monitoramento e avaliação

Estabelecer unidades de medida

Três etapas

Medição de desempenho

Análise

Tomada de decisões corretivas

Funções da Administração Controle (II)

Tipos de controle

Controle prévio

Controle simultâneo

Controle posterior ou de feedback

Custos do controle

Princípio de Pareto (80/20)

Funções da Administração Controle (III) 10 de Junho de 2009 Prof. Sergio.Jr www.sergio.jr.nom.br PDCA Control (Controle) Act (Agir) Do (Executar) Plan (Planejar)

Funções da Administração Controle (IV) 10 de Junho de 2009 Prof. Sergio.Jr www.sergio.jr.nom.br Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito) Efeito Meio ambiente Método Material Mão de obra Medição Máquina

Funções da Administração Controle (V) 10 de Junho de 2009 Prof. Sergio.Jr www.sergio.jr.nom.br Gráfico de Gantt Tarefas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Tar01 Tar02 Tar03 Tar04

Funções da Administração Exercício

Crie uma organização (defina ramo de atuação, produtos principais, porte, mercado)

Defina:

Nome

Visão

Missão

Objetivos (5)

BSC baseado nos objetivos (com métricas, metas e forma de operacionalização)

Estratégia

Desenho organizacional

Papéis Gerenciais (I) (Henry Mintzberg)

Interpessoais

Informacionais

Decisórios

Papéis Gerenciais (II) (Henry Mintzberg)

Interpessoais

Chefe: chefe simbólico – receber visitas, assinar documentos

Líder: motivador – desenvolver tarefas relacionadas aos funcionários

Ligação: rede de contatos externos – trabalhos relacionados ao ambiente externo

Papéis Gerenciais (III) (Henry Mintzberg)

Informacionais

Monitor: central de informações – procurar e receber informações atuais internas e externas

Disseminador: transmitir informações (interno) – realizar reuniões informativas e ligações

Porta-voz: transmitir informações (externo) – fornecer informações para fora e atuar como especialista

Papéis Gerenciais (IV) (Henry Mintzberg)

Decisório

Empreendedor: buscar oportunidades – organizar estratégias para novos e antigos programas

Solucionador: ações corretivas – resolver situações de distúrbio

Alocador: alocação de recursos – programar orçamentos, recursos e MO

Negociador: negociar (externo) – negociar com fornecedores, clientes, sindicatos, etc.

Escopo da Gerência (I)

Gerência funcional

Responsável por grupos segmentados por funções (normalmente homogêneos)

Normalmente promovidos das próprias áreas que gerenciam

Alto conhecimento das tarefas

Habilidades técnicas fortes

Escopo da Gerência (II)

Gerência geral

Gerencia diversos departamentos diferentes

Coordena trabalhos de outras gerências

Visão generalista

Habilidades interpessoais mais fortes

Níveis Administrativos

Alta administração (Diretoria): Habilidades conceituais

Média administração (Gerência): Habilidades humanas

Administração operacional (Supervisão): Habilidades técnicas

Competências Dos Gestores De Amanhã (I)

Habilidades Estratégicas

Avaliar ambientes externo e interno

Formular estratégias

Mapear visão estratégica e definir missão

Implementar estratégias

Congruência em recursos humanos

Competências Dos Gestores De Amanhã (II)

Habilidades para tarefas

Fixar e priorizar objetivos

Desenvolver planos de ação e implementação

Flexibilidade

Criar valor

Saber utilizar a estrutura organizacional

Alocar recursos

Gerenciar o tempo

Competências Dos Gestores De Amanhã (III)

Habilidades com Pessoas (I)

Delegar

Influenciar

Motivar

Gerenciar conflitos

Negociação (win-win)

Networking

Competências Dos Gestores De Amanhã (IV)

Habilidades com Pessoas (II)

Apresentação

Comunicação não-verbal (interpretar sinais)

Ouvir

Gestão transcultural

Gerenciar equipes heterogêneas

Competências Dos Gestores De Amanhã (V)

Habilidades de Auto-conhecimento

Adaptabilidade pessoal

Entender tendências pessoais

Controle interno: utilizar seus traços pessoais para conquistar objetivos

Desenho Organizacional (I)

Desenho organizacional: configuração global dos cargos e inter-relações entre as funções dentro de uma organização

Organogramas

Permitem verificar nível de departamentalização, centralização, modelos organizacionais

Desenho Organizacional (II)

Desenho funcional (mais comum)

Desenho divisional: Normalmente departamentalizadas por produtos

Desenho matricial: Departamentalização por produtos e por funções (Divisão por projetos). É o mais flexível.

Há muitos outros desenhos menos utilizados

Desenho Organizacional (III) 10 de Junho de 2009 Prof. Sergio.Jr www.sergio.jr.nom.br Desenho Funcional

Desenho Organizacional (IV) 10 de Junho de 2009 Prof. Sergio.Jr www.sergio.jr.nom.br Desenho Divisional

Desenho Organizacional (V) 10 de Junho de 2009 Prof. Sergio.Jr www.sergio.jr.nom.br Desenho Matricial

Desenho Organizacional (VI)

Departamentalização (I)

Por função: agrupam funcionários envolvidos nas mesmas funções ou em funções similares

Por produto ou processo: agrupam atividades associadas a determinado produto ou processo

Por localização geográfica: agrupam de acordo com a localização física

Desenho Organizacional (VII)

Departamentalização (II)

É comum utilizar formatos de departamentalização mistos

Há outros modelos de departamentalização menos utilizados: turnos de trabalho, clientes, etc.

Desenho Organizacional (VIII)

Fatores que afetam o desenho

Tamanho e ciclo de vida

Tecnologia

Ambiente

Desenho Organizacional (IX)

Cultura: Significados compartilhados

Experiências, histórias, crenças, normas e ações compartilhadas

Valores

História

Visão

Determinantes

Experiências

Histórias

Crenças

Normas

Ações

Componentes

Eficácia

Guia para novas ações

Conseqüências

Tomada de Decisões (I)

Processo de escolher uma dentre um conjunto de alternativas

10 de Junho de 2009 Prof. Sergio.Jr www.sergio.jr.nom.br Reconhecer e diagnosticar a situação Gerar alternativas Implementar alternativa escolhida Escolher melhor alternativa Avaliar resultados Avaliar alternativas

Tomada de Decisões (II)

Gerando alternativas

Soluções padrão ou obvias: vêm à mente sem muito esforço

Brainstorming

Avaliando alternativas

A alternativa é viável?

A alternativa é satisfatória?

Suas conseqüências são aceitáveis?

Guardar para avaliação final

Tomada de Decisões (III)

Modelo Racional

Informações perfeitas

Lista exaustiva de alternativas

Racionalidade

Sempre busca os interesses da organização

Modelo Comportamental

Informações imperfeitas

Conjunto de alternativas

Racionalidade limitada

Escolhe a primeira alternativa considerada aceitável

Tomada de Decisões (IV)

Matriz de Payoffs

Valor esperado de uma alternativa é a soma de todos os resultados possíveis multiplicados por suas respectivas probabilidades

Árvore de decisão

Derivada da matriz de payoffs

Apresenta opções em forma de diagrama

Tomada de Decisões (V) 10 de Junho de 2009 Prof. Sergio.Jr www.sergio.jr.nom.br Matriz de Payoffs Inflação sobe (30%) Inflação cai (70%) Resultado Fabricar computadores R$ 4 Mi R$ 3 Mi R$ 3,3 Mi Construir casas R$ 1 Mi R$ 2 Mi R$ 1,7 Mi

Tomada de Decisões (VI) 10 de Junho de 2009 Prof. Sergio.Jr www.sergio.jr.nom.br Árvore de Decisões

Referências Bibliográficas (I)