Aulas - Gestão Da Qualidade - 2006 - Prof. Sergio.Jr

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  • Aulas - Gestão Da Qualidade - 2006 - Prof. Sergio.Jr

    1. 1. Gestão da Qualidade
    2. 2. Desconstruindo o mito (I) <ul><li>Qualidade: conceito amplamente utilizado em vários contextos, mas sem um significado específico geral </li></ul><ul><li>Uso comum e domínio público </li></ul><ul><li>Erros de definição do que é qualidade </li></ul>
    3. 3. Desconstruindo o mito (II) <ul><li>Conceitos errados: </li></ul><ul><ul><li>Algo abstrato </li></ul></ul><ul><ul><li>Estado ideal e inatingível </li></ul></ul><ul><ul><li>Perfeição </li></ul></ul><ul><ul><li>Imutável </li></ul></ul><ul><ul><li>Aspecto subjetivo das pessoas </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacidade do bem ou serviço ser executado de acordo com o projeto inicial </li></ul></ul>
    4. 4. Desconstruindo o mito (III) <ul><li>Conceitos errados: </li></ul><ul><ul><li>Requisito mínimo de funcionamento </li></ul></ul><ul><ul><li>Classes, estilos ou categorias de produtos ou serviços </li></ul></ul><ul><ul><li>É uma área dentro da organização </li></ul></ul>
    5. 5. Visão Empresarial <ul><li>Processos </li></ul><ul><li>Clientes </li></ul><ul><li>Marketing </li></ul><ul><li>Vendas </li></ul><ul><li>Suporte Técnico </li></ul>
    6. 6. Visão do Usuário <ul><li>Produto que atenda as suas necessidades </li></ul><ul><li>Produto fácil de usar </li></ul><ul><li>Produto que funcione no seu ambiente organizacional </li></ul><ul><li>Saber o que está comprando </li></ul><ul><li>Suporte Técnico confiável </li></ul>
    7. 7. Qualidade <ul><li>“ Qualidade é a condição necessária de aptidão para o fim a que se destina” (EOQC – Organização Européia de Controle de Qualidade, 1972) </li></ul><ul><li>“ Qualidade é adequação ao uso” (Juran e Gryna, 1991) </li></ul><ul><li>“ Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer” (Jenkins, 1971) </li></ul>
    8. 8. Qualidade Total <ul><li>Qualidade Total nada mais é do que produtos ou serviços exatamente como o cliente quer </li></ul><ul><ul><li>Expectativas do cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Especificações técnicas </li></ul></ul><ul><ul><li>Conforme prometido e demonstrado </li></ul></ul><ul><li>Encantar os clientes </li></ul>
    9. 9. Conceitos (I) <ul><li>Cliente : Pessoa que recebe os produtos resultante de um processo no intuito de satisfazer suas necessidades e cuja aceitação depende da sobrevivência de quem os fornece </li></ul>
    10. 10. Conceitos (II) <ul><li>Qualidade : Condição de perfeição ou, se preferir, do exato atendimento das expectativas do cliente. Poder ser atribuída a qualquer coisa ou ação integrante ou resultante de um processo </li></ul>
    11. 11. Conceitos (III) <ul><li>Processo : Conjunto de elementos (exemplo: coisas, atividades) que, se organizados no tempo ou no espaço conduzem a realização de um produto ou serviço </li></ul>
    12. 12. Conceitos (IV) <ul><li>Fornecedor : Entidade que alimenta um processo de agregação de valor, portanto, deve integrar-se obrigatoriamente ao esforço de aperfeiçoamento </li></ul>
    13. 13. Conceitos (V) <ul><li>Concorrente : Entidade que disputa clientes de maneira competitiva </li></ul><ul><li>Erro : Qualquer desvio com relação ao nível de atendimento (necessidades) praticado entre o fornecedor e o cliente considerado absolutamente inadmissível. Sempre tem significado econômico </li></ul>
    14. 14. Conceitos (VI) <ul><li>Custos : </li></ul><ul><ul><li>Custo da qualidade: é o que se gasta tentando prevenir erros </li></ul></ul><ul><ul><li>Custo da não Qualidade: é o que se perde errando </li></ul></ul><ul><li>Meta : Atender as atuais necessidades do cliente e as desafiadoras, aproximar o atendimento atual do ideal </li></ul>
    15. 15. Conceitos (VII) <ul><li>Padrão de Desempenho : O padrão de aperfeiçoamento é permanente e, portanto evolutivo </li></ul><ul><li>Reconhecimento : Ato ou conjunto de atos sociais ou econômicos pelos quais a direção da empresa mostra aos trabalhadores, seus “parceiros”, satisfação com o esforço realizado ou com as metas atingidas ao longo do tempo </li></ul>
    16. 16. Conceitos (VIII) <ul><li>Problema : Oportunidade para aperfeiçoar um processo de agregação de valor </li></ul><ul><li>Controle : Baseados em fatos apontados preferencialmente por registros estatísticos de medições críticas. É praticado pelo próprio operador </li></ul>
    17. 17. Evolução da Qualidade <ul><li>Verificação um a um </li></ul><ul><li>Encontra e separa defeitos, mas não produz qualidade </li></ul>Era da Inspeção <ul><li>Verificação por amostragem </li></ul><ul><li>Departamento especializado </li></ul><ul><li>Localização de defeitos </li></ul>Era do Controle Estatístico <ul><li>Controle do Processo </li></ul><ul><li>Qualidade como cultura </li></ul><ul><li>Prevenção de defeitos </li></ul>Era da Qualidade Total
    18. 18. Abordagens <ul><li>Transcedental : Qualidade é excelência absoluta e universal </li></ul><ul><li>Foco no Produto : Variável precisa e mensurável </li></ul><ul><li>Foco no Usuário : Visão pessoal e subjetiva. Satisfação do cliente </li></ul><ul><li>Foco na Produção : Processos. Especificações. Redução de custos </li></ul><ul><li>Foco no Valor : Visão mais moderna. Qualidade em termos de Custo x Benefício </li></ul><ul><li>Garvin, 1992 </li></ul>
    19. 19. Qualidade Estratégica <ul><li>Lucratividade vinculada à visão do cliente </li></ul><ul><li>Arma de concorrência (Vantagem Competitiva) </li></ul><ul><li>Quatro pontos </li></ul><ul><ul><li>Cliente tem a última palavra (atendimento e expectativas) </li></ul></ul><ul><ul><li>Satisfação relacionada à oferta da concorrência </li></ul></ul><ul><ul><li>Qualidade na vida útil do produto, não apenas na compra </li></ul></ul><ul><ul><li>Conjunto de atributos: máximo de satisfação </li></ul></ul>
    20. 20. Competitividade <ul><li>A competitividade é o grau de competência de uma organização em relação aos seus concorrentes </li></ul>
    21. 21. Importância da Qualidade <ul><li>Um cliente satisfeito é uma excelente fonte de propaganda para a empresa, ao contrário, um cliente insatisfeito dará suas recomendações, colocando em risco a empresa e o trabalho </li></ul>
    22. 22. Custos da Qualidade (I) FONTE: FROTA, Álvaro. O Barato Sai Caro! Como reduzir custos através da qualidade. São Paulo, Qualitymark, 1999.
    23. 23. Custos da Qualidade (II) <ul><li>Custos da Qualidade </li></ul><ul><ul><li>Controle </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Prevenção </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Avaliação </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Falhas dos Controles </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Falhas Internas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Falhas Externas </li></ul></ul></ul>
    24. 24. Custos da Qualidade (III) <ul><li>Custos da Não-Qualidade </li></ul><ul><ul><li>Desperdícios </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Superprodução </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tempo de espera </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Custos de deslocamentos desnecessários </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Processos que não agregam valor </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Produtos defeituosos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estoque </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Retrabalhos </li></ul></ul><ul><ul><li>Acidentes </li></ul></ul>
    25. 25. Qualidade e Competitividade (I) <ul><li>Atendimento de necessidades </li></ul><ul><ul><li>Aumentar satisfação </li></ul></ul><ul><ul><li>Aumentar volume de vendas </li></ul></ul><ul><ul><li>Responder à competição </li></ul></ul><ul><ul><li>Aumentar participação (marketshare) </li></ul></ul><ul><ul><li>Vantagens de preços </li></ul></ul>
    26. 26. Qualidade e Competitividade (II) <ul><li>Eliminação de deficiências </li></ul><ul><ul><li>Reduzir frequência de erros </li></ul></ul><ul><ul><li>Reduzir retrabalhos </li></ul></ul><ul><ul><li>Reduzir falhas de campo (despesas com garantia) </li></ul></ul><ul><ul><li>Reduzir insatisfação do cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Reduzir custos de inspeção </li></ul></ul><ul><ul><li>Reduzir prazos de desenvolvimento de novos produtos </li></ul></ul><ul><ul><li>Aumentar volume de produção </li></ul></ul>
    27. 27. Processos de Negócio <ul><li>Conjunto de atividades que tem por objetivo transformar insumos (entradas), adicionando-lhes valor através de procedimentos, em bens ou serviços (saída) que serão entregues e devem atender aos clientes. </li></ul><ul><li>Tadeu Cruz, “Sistemas, Métodos e Processos”, Ed. Atlas </li></ul>
    28. 28. Processo de Negócio Entradas Processamento Saídas
    29. 29. Abordagem de Melhoria de Processos <ul><li>Reengenharia de Processos </li></ul>Radical <ul><li>TQM </li></ul><ul><li>Melhoria de processos </li></ul><ul><li>ABC </li></ul><ul><li>Valor da atividade </li></ul><ul><li>Valor dos custos </li></ul><ul><li>Valor dos processos </li></ul>Incremental Melhoria Contínua Projeto (Uma vez) Contexto Resultado
    30. 30. Principais nomes <ul><li>W. Edwards Deming (1900 – 1993) </li></ul><ul><li>Joseph M. Juran (1904 - ) </li></ul><ul><li>Kaoru Ishikawa (1916 – 1989) </li></ul><ul><li>Philip Crosby ( 1926 – 2001) </li></ul>
    31. 31. Qualidade em Serviços (I) <ul><li>Produção de Serviços </li></ul><ul><li>Em muitos países, serviços de baixa qualidade </li></ul><ul><ul><li>Consumidores conformados </li></ul></ul><ul><ul><li>Falta de cultura de exigir </li></ul></ul><ul><li>Difícil padronização </li></ul><ul><li>Produção e consumo simultâneos </li></ul><ul><li>Intangível </li></ul>
    32. 32. Qualidade em Serviços (II) <ul><li>Momentos da Verdade : contato com o cliente </li></ul><ul><ul><li>“ Impressões” </li></ul></ul><ul><ul><li>Interação </li></ul></ul><ul><li>Qualidade: adaptável ao cliente </li></ul><ul><li>Ações corretivas são difíceis de aplicar </li></ul><ul><li>Ações preventivas </li></ul>
    33. 33. Qualidade em Serviços (III) Quadro Comparativo Expectativas dinâmicas Expectativas estáticas Feedback imediato Feedback demorado Produção e consumo simultâneos Produção, depois consumo Cliente durante o processo Cliente no fim do processo Suporte ao cliente Suporte ao produto Interação direta Interação via produto Foco na interação Foco no produto Serviços Produção
    34. 34. Qualidade em Serviços (IV) Quadro Comparativo Paladini, 2000 Serviços, sem patente Bens tangíveis patenteados Personalização de atendimento Modelo de produção Difícil padronizar Padronização Pessoas Máquinas e pessoas Cliente participativo Pouca influência do cliente Serviços Produção
    35. 35. Ferramentas
    36. 36. FMEA (I) <ul><li>Failure Mode and Effect Analysis </li></ul><ul><li>Análise do Modo e Efeito da Falha </li></ul><ul><li>Método sistemático para identificar e prevenir problemas potenciais de qualidade </li></ul>
    37. 37. FMEA (II) <ul><li>Falha : é qualquer não-conformidade observada no produto </li></ul><ul><li>Modo (ou Tipo) da Falha : é a não-conformidade que o cliente percebe </li></ul><ul><li>Causa da Falha : é a causa fundamental da falha </li></ul><ul><li>Efeito da Falha : é a conseqüência da falha para o cliente </li></ul>
    38. 38. FMEA (III) - Índices <ul><li>Ocorrência : É a probabilidade estimada de ocorrer a &quot;Causa da falha&quot; </li></ul><ul><li>Severidade : Levando-se em conta o &quot;Modo da Falha&quot; que ocorre, a severidade é a avaliação subjetiva das conseqüências ao cliente e ao usuário </li></ul>
    39. 39. FMEA (IV) - Índices <ul><li>Detecção : probabilidade de acontecer a falha, e esta ser detectada antes do produto sair da empresa </li></ul><ul><li>Risco : produto dos índices de ocorrência, severidade e detecção. Seu objetivo é indicar prioridade as ações preventivas sugeridas </li></ul>
    40. 40. FMEA (V) – Índices Ocorrência
    41. 41. FMEA (VI) – Índices Severidade
    42. 42. FMEA (VII) – Índices Detecção
    43. 43. FMEA (VIII) – Tabela Etapa do Processo Entrada do Processo Modo de Falha Efeito da Falha S E V Causa da Falha O C O Controles Atuais D E T R P N Qual é a etapa do processo? Qual é a entrada do processo (X's) ? De que modo a entrada pode estar errada ? Qual é o impacto nas saídas (Y's ou CTQ's) ou nos requisitos internos? Quão severo é o efeito para o cliente? O que causa uma entrada (X) a estar errada? Quão frequente a causa o o modo da Quais são os controles atuais e procedimentos para prevenir a causa ou o modo da falha? Quão bem pode-se detectar a causa ou o
    44. 44. FMEA (IX) – Tabela (Exemplo)
    45. 45. FMEA (X) <ul><li>Sempre que o resultado indicar um índice superior a 50 ou algum dos índices individuais for superior a 7, deve-se adotar ações preventivas </li></ul><ul><li>A eficácia da ação preventiva é medida pela diminuição do índice de resultado para níveis inferiores a 50 </li></ul>
    46. 46. FMEA (XI) <ul><li>Uma única causa pode ser a origem de diferentes tipos de falha </li></ul><ul><li>Um único problema pode ser gerado por diferentes causas </li></ul><ul><li>A conseqüência é sempre o impacto da falha no cliente </li></ul><ul><li>Princípio de Pareto </li></ul><ul><li>As relações de causa e efeito podem ser complexas </li></ul>
    47. 47. Teorema de Pareto (I) <ul><li>A maior parte do efeito é gerado por uma pequena parte das causas </li></ul><ul><li>80 x 20 </li></ul><ul><li>Curva ABC </li></ul><ul><li>Utilizado para focalizar em problemas que gerem grandes melhorias </li></ul><ul><li>Concentração de esforços </li></ul>
    48. 48. Teorema de Pareto (II)
    49. 49. Diagrama de Ishikawa (I) <ul><li>“ Causa e Efeito” </li></ul><ul><li>“ Espinha de Peixe” </li></ul><ul><li>Identificar as possíveis causas relacionadas ao problema </li></ul><ul><li>Focaliza o problema, não a sua história </li></ul><ul><li>Foco nas causas, não nos sintomas </li></ul>
    50. 50. Diagrama de Ishikawa (II) Problema Meio Ambiente Material Método Medição Máquina Mão de Obra
    51. 51. Ciclo PDCA Plan (Planejar) Do (Executar) Check (Verificar resultados) Act (Ação/ Finalizar)
    52. 52. Programas de Qualidade <ul><li>Pré-lançamento: criar expectativa </li></ul><ul><li>Treinamento </li></ul><ul><li>Conscientização dos funcionários e da direção </li></ul><ul><li>Manuais </li></ul><ul><li>Lançamento: entrada nos programas de qualidade </li></ul><ul><li>Descrição e divulgação dos processos </li></ul><ul><li>Melhoria e avaliação contínuas </li></ul><ul><li>Normalização de procedimentos </li></ul><ul><li>Gerenciamento </li></ul>
    53. 53. Manutenção dos Programas de Qualidade <ul><li>Um sistema de qualidade é como um ser vivo </li></ul><ul><li>Manutenção permanente </li></ul><ul><li>Adaptação </li></ul><ul><li>RESPONSABILIDADE </li></ul><ul><li>“ Todo sistema complexo tende ao caos” </li></ul><ul><li>Teoria do Caos </li></ul>
    54. 54. O Que é um Sistema de Qualidade? (I) <ul><li>“ É a estrutura, as responsabilidades, os procedimentos, os processos e os recursos da organização necessários para implementar a gestão da qualidade para atingir os objetivos estabelecidos na Política da Qualidade.”(ISO 8402) </li></ul>
    55. 55. O Que é um Sistema de Qualidade? (II) <ul><li>“ É um mecanismo o qual coordena e controla as atividades necessárias para atingir a qualidade requerida de um produto ou serviço. Envolve todo elemento de uma organização que direta ou indiretamente afeta o fornecimento de um produto ou serviço”. (TickIT) </li></ul>
    56. 56. Um bom sistema... <ul><li>Utiliza um modelo </li></ul><ul><li>Tem objetivos claros </li></ul><ul><li>Descreve autoridades e responsabilidades </li></ul><ul><li>Investe em pessoas </li></ul><ul><li>Investe em tecnologia </li></ul><ul><li>Tem uma gerência com credibilidade para conduzir o processo </li></ul><ul><li>Demonstra que é possível atingir excelência </li></ul><ul><li>Educa e envolve o pessoal </li></ul>
    57. 57. Sistemas de Gestão da Qualidade (I) <ul><li>Sistemas são conjuntos de elementos dinamicamente inter-relacionados, formando um processo que envolve entradas, processamento e saídas </li></ul>
    58. 58. Sistemas de Gestão da Qualidade (II) <ul><li>Política de Qualidade </li></ul><ul><ul><li>Definição do sistema adotado </li></ul></ul><ul><ul><li>Objetivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Nível de comprometimento </li></ul></ul><ul><ul><li>Manual da Qualidade </li></ul></ul>
    59. 59. Sistemas de Gestão da Qualidade (III) <ul><li>Documentação </li></ul><ul><ul><li>Procedimentos administrativos, técnicos e de controle da qualidade </li></ul></ul><ul><ul><li>Registro </li></ul></ul><ul><ul><li>Histórico </li></ul></ul>
    60. 60. Sistemas de Gestão da Qualidade (IV) <ul><li>Auditorias </li></ul><ul><ul><li>Avaliação da implementação do sistema </li></ul></ul><ul><ul><li>Apontamento de falhas no processo </li></ul></ul><ul><ul><li>Autorizadas pela administração </li></ul></ul><ul><ul><li>Métodos e objetivos específicos </li></ul></ul><ul><ul><li>Independência </li></ul></ul>
    61. 61. Sistemas de Gestão da Qualidade (V) <ul><li>Recursos Humanos </li></ul><ul><ul><li>Principal fator para alcance da qualidade </li></ul></ul><ul><ul><li>Proporcionar boas condições de trabalho </li></ul></ul><ul><ul><li>Motivação </li></ul></ul><ul><ul><li>Treinamento </li></ul></ul><ul><ul><li>Processos de ruptura </li></ul></ul><ul><ul><li>Choques culturais </li></ul></ul>
    62. 62. Sistemas de Gestão da Qualidade (VI) <ul><li>Sistemas de Informação </li></ul><ul><ul><li>Disponibilidade de informações </li></ul></ul><ul><ul><li>Informações relevantes e em tempo hábil </li></ul></ul><ul><ul><li>Disseminação da informação </li></ul></ul><ul><ul><li>Retroalimentação: acompanhamento </li></ul></ul>
    63. 63. Sistemas de Gestão da Qualidade (VII) <ul><li>Processo produtivo </li></ul><ul><ul><li>Controle do processo </li></ul></ul><ul><ul><li>Controle de entradas e saídas (SCM) </li></ul></ul><ul><ul><li>Ferramentas de controle </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Controle Estatítico do Processo (CEP) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Diagrama de Ishikawa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>FMEA </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Outros </li></ul></ul></ul>
    64. 64. Construindo um SGQ (I) <ul><li>Objetivos do negócio em primeiro lugar, e a conformidade com as normas ou metodologias em segundo. </li></ul><ul><li>Elabore procedimentos que atendam as necessidades do seu negócio e que permitam você demonstrar conformidade com os requisitos da norma ou metodologia. Tome como base a guia que melhor atenda os objetivos do seu negócio e da qualidade. </li></ul>
    65. 65. Construindo um SGQ (II) <ul><li>Elabore instruções de trabalho que atenda as necessidades do seu negócio e que tenham conformidade com os procedimentos </li></ul><ul><li>Mapeie a norma ou metodologia para o seu QMS, mas não construa o QMS ao redor da norma </li></ul><ul><li>Faça uma referência cruzada do seu QMS com a norma para ajudar os auditores </li></ul><ul><li>Simplicidade - Faça e mantenha o seu QMS tão simples quanto possível </li></ul>
    66. 66. Pontos Sensíveis (I) <ul><li>Choques com a organização com um programa que exija trabalho extra e intenso </li></ul><ul><li>QMS não é uma mudança cultural na empresa </li></ul><ul><li>Envolvimento da alta administração </li></ul><ul><li>Informação a todos os níveis sobre o que é e andamento do processo </li></ul><ul><li>Envolver e utilizar todas as pessoas que irão usar os procedimentos e instruções de trabalho na elaboração e revisão das mesmas </li></ul>
    67. 67. Pontos Sensíveis (II) <ul><li>Disponibilidade de documentação para todas as áreas que necessitem </li></ul><ul><li>Treinamento </li></ul><ul><li>Documentação dos processos antes e depois da implantação </li></ul><ul><li>Implementar o que foi definido no QMS </li></ul><ul><li>Métricas de desempenho do processo </li></ul>
    68. 68. Responsabilidades da Administração <ul><li>Apoiar a iniciativa e demonstrar </li></ul><ul><li>Definir e documentar a política da qualidade </li></ul><ul><li>Assegurar o correto entendimento da política por toda a empresa </li></ul><ul><li>Definir responsabilidades e autoridades </li></ul><ul><li>Designar um representante da administração </li></ul><ul><li>Disponibilizar os recursos necessários </li></ul><ul><li>Executar revisões da qualidade </li></ul>
    69. 69. 10 Pontos da Qualidade <ul><li>Fazer certo da primeira vez; </li></ul><ul><li>Manter a organização e a limpeza; </li></ul><ul><li>Prevenir as falhas; </li></ul><ul><li>Em caso de dúvida, pergunte; </li></ul><ul><li>Trabalhar com a atenção; </li></ul><ul><li>Identificar as falhas; </li></ul><ul><li>Separar o bom do ruim; </li></ul><ul><li>Comunicar os fatos; </li></ul><ul><li>Eliminar as perdas; </li></ul><ul><li>Trabalhar em equipe </li></ul>
    70. 70. Metodologias e Certificações
    71. 71. 5 S <ul><li>Programa de educação e treinamento desenvolvido por W.E.Deming nos Estados Unidos, na década de 50, que procura alcançar a Qualidade Total de uma maneira simples, mas muito eficaz </li></ul><ul><li>Teve sucesso no Japão, após a segunda guerra mundial, com Kaoru Ishikawa </li></ul>
    72. 72. Os 5 S’s <ul><li>Seiri – Senso de Arrumação </li></ul><ul><li>Seiton – Senso de Ordenação </li></ul><ul><li>Seiso – Senso de Limpeza </li></ul><ul><li>Seiketsu – Senso de Higiene </li></ul><ul><li>Shitsuke – Senso de Disciplina </li></ul>
    73. 73. Seiri – Senso de Arrumação <ul><li>É através do senso de utilização que nós aprendemos a separar aquilo que é necessário, daquilo que não tem mais utilidade para nós. Assim, é possível aproveitar e utilizar melhor os materiais da empresa </li></ul><ul><li>O ponto fraco da arrumação é considerar utilizável “algum dia”, deixando coisas amontoadas por muito tempo </li></ul>
    74. 74. Seiton – Senso de Ordenação <ul><li>O senso de ordenação consiste em ordenar tudo aquilo que foi selecionado, guardando cada coisa em seu devido lugar. Ele é importante para diminuir acidentes de trabalho </li></ul><ul><li>Regras de ordenação </li></ul>
    75. 75. Seiso – Senso de Limpeza (I) <ul><li>Prática indispensável </li></ul><ul><li>Deixa o ambiente de trabalho muito mais agradável e contribui para conservação da empresa </li></ul><ul><li>De acordo com o dicionário da língua japonesa, limpeza significa “ fazer uma perfeita operação de remoção de sujeira ” </li></ul><ul><li>Detectar as anormalidades minúsculas por meio da limpeza com inspeção </li></ul>
    76. 76. Seiso – Senso de Limpeza (II) <ul><li>Cinco sentidos: </li></ul><ul><ul><li>Visão : descobrem-se as fissuras, as trincas e os vazamentos de óleo que ocorrem no equipamento </li></ul></ul><ul><ul><li>Audição : desvendam-se ruídos estranhos </li></ul></ul><ul><ul><li>Paladar : particularmente nas indústrias alimentícias </li></ul></ul><ul><ul><li>Olfato : descobre-se pelo cheiro, a fusão ou o superaquecimento das partes que giram </li></ul></ul><ul><ul><li>Tato : percebe-se pelas mãos ou pés as vibrações, afrouxamentos, folgas ou temperaturas anormais </li></ul></ul>
    77. 77. Seiketsu – Senso de Higiene <ul><li>Começa com a verificação das salas, mesas, armários, banheiros, etc. </li></ul><ul><li>O esforço é fator fundamental para melhoria da convivência social da empresa </li></ul><ul><li>De acordo com o dicionário da língua japonesa, higiene significa: </li></ul><ul><ul><li>Limpo, isento de sujeira; </li></ul></ul><ul><ul><li>Ambiente com excelentes condições sanitárias; </li></ul></ul><ul><ul><li>Pessoa com retidão de caráter e conduta </li></ul></ul>
    78. 78. Shitsuke – Senso de Disciplina <ul><li>“ Um movimento de educação pessoal, visando a evolução contínua de cada indivíduo do ponto de vista da moral e do caráter, colocando-se sempre na posição do outro” </li></ul><ul><li>Autodisciplina é ter consciência de nossas responsabilidades, sem que ninguém nos precise lembrar disso. É fazer dos 5 S uma prática diária, para mantermos a qualidade em nosso trabalho em nossa vida </li></ul>
    79. 79. 5 S pessoal <ul><li>Qualidade de vida das pessoas </li></ul><ul><li>Respeito </li></ul><ul><li>Trabalho em equipe </li></ul><ul><li>Responsabilidade </li></ul><ul><li>Organização </li></ul><ul><li>Empenho </li></ul><ul><li>Satisfação </li></ul><ul><li>Alegria </li></ul><ul><li>Incorporado à cultura </li></ul>
    80. 80. 5 S nas empresas <ul><li>Melhoria da produtividade </li></ul><ul><li>Melhoria da imagem empresarial </li></ul><ul><li>Elevação e auto-estima do pessoal </li></ul><ul><li>Melhor integração </li></ul><ul><li>Melhorar as condições de trabalho </li></ul><ul><li>Mudança de cultura na empresa </li></ul><ul><li>Empregados se sentirem orgulhosos </li></ul>
    81. 81. Empresas Brasileiras Que Utilizam O 5 S <ul><li>Belgo Mineira </li></ul><ul><li>Construtora Andrade Gutierrez </li></ul><ul><li>Mineração Rio do norte </li></ul><ul><li>Mineração Brasileira Unidas </li></ul><ul><li>Toshiba do Brasil </li></ul><ul><li>Companhia Paraibuna de Metais </li></ul>
    82. 82. Principal dificuldade na implantação do 5 S <ul><li>Por se tratar de um modelo que visa a mudança de comportamento das pessoas, não somente a adequação a uma norma, seu controle está muito mais ligado à conduta e cultura, do que a definição de regras </li></ul><ul><li>É um modelo conscientização, muito mais do que uma normalização </li></ul>
    83. 83. Programa SOL <ul><li>Uma espécie de simplificação do 5 S </li></ul><ul><li>Por ser mais enxuto, pode ser mais facilmente assimilado </li></ul>
    84. 84. Programa SOL (I) <ul><li>S egurança: </li></ul><ul><ul><li>Práticas seguras </li></ul></ul><ul><ul><li>Uso e conservação de ferramentas </li></ul></ul><ul><ul><li>Uso e conservação de veículos e acessórios de movimentação dos materiais </li></ul></ul>
    85. 85. Programa SOL (II) <ul><li>O rdem: </li></ul><ul><ul><li>Identificação dos materiais </li></ul></ul><ul><ul><li>Arrumação e estocagem dos materiais </li></ul></ul><ul><ul><li>Acesso aos equipamentos </li></ul></ul><ul><ul><li>Uniformes de trabalho </li></ul></ul>
    86. 86. Programa SOL (III) <ul><li>L impeza: </li></ul><ul><ul><li>Limpeza do local de trabalho </li></ul></ul><ul><ul><li>Limpeza do piso </li></ul></ul><ul><ul><li>Limpeza de sanitários e vestiários </li></ul></ul>
    87. 87. Gestão da Qualidade Total - TQM <ul><li>“ Uma abordagem de gerenciamento para uma organização centrada na qualidade, que se baseia na participação de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo por meio da satisfação do cliente e dos benefícios para os membros da organização e da sociedade.” (ISO 8402) </li></ul>
    88. 88. TQM <ul><li>“ Planejamento estratégico da qualidade” (Juran e Gryna, 1991:210) </li></ul>
    89. 89. Atribuições da TQM (Juran e Gryna, 1991:210) <ul><li>Estabelecer objetivos; </li></ul><ul><li>Determinar ações para atingir os objetivos; </li></ul><ul><li>Atribuir responsabilidades; </li></ul><ul><li>Viabilizar o treinamento necessário; </li></ul><ul><li>Estabelecer métricas e meios de avaliar o desempenho </li></ul><ul><li>Análise periódica dos objetivos; </li></ul>
    90. 90. Desvantagens Naturais - TQM (Juran e Gryna, 1991) <ul><li>Aumento de trabalho para a alta administração; </li></ul><ul><li>Possíveis conflitos entre os níveis organizacionais; </li></ul><ul><li>Não garante resultados imediatos; </li></ul><ul><li>Otimiza setores da empresa, mas não a empresa; </li></ul>
    91. 91. ISO
    92. 92. ISO <ul><li>Normalização: Atividade que estabelece prescrições destinadas à utilização comum e repetitiva com vistas à obtenção do grau ótimo de ordem </li></ul><ul><li>International Organization for Standardization </li></ul><ul><li>Organização Internacional para Padronização/Normalização </li></ul><ul><li>1947, Genebra, Suiça </li></ul><ul><li>ONG </li></ul><ul><li>132 países membros em 2001 </li></ul><ul><li>Prover padronização internacional para facilitar a comercialização de bens e serviços no mundo </li></ul>
    93. 93. Outros órgãos <ul><li>Brasil: ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas </li></ul><ul><li>E.U.A.: ANSI - American National Standards Institute </li></ul><ul><li>Inglaterra: BSI - British Standards Institution </li></ul>
    94. 94. Normas ISO 9000 <ul><li>1959 - MIL-STD Q-9858A - Exército USA </li></ul><ul><li>1963 - AQAP - OTAN </li></ul><ul><li>1971 - ASME Boiler Code - American Society of Mechanical Engineers </li></ul><ul><li>1973 - DEFSTAN 05 - Reino Unido </li></ul><ul><li>1973 - API 14A - American Petroleum Institute </li></ul><ul><li>1975 - CSA Z299 - Norma Canadense </li></ul><ul><li>1975 - AS 1821/22/23 - Norma Australiana </li></ul><ul><li>1979 - BS 5750 - Norma Britânica </li></ul><ul><li>1985 - API Q1 - American Petroleum Institute </li></ul><ul><li>1987 - ISO Série 9000 - Europa e outros paises </li></ul><ul><li>1990 - ABNT NB 9000 - Nacionalização da ISO 9000 </li></ul><ul><li>1994 - ISO 9000 (1a. Rev.) - Ampla divulgação mundial </li></ul><ul><li>2000 - ISO 9000 (2a. Rev.) </li></ul>
    95. 95. Principais Objetivos <ul><li>Economia </li></ul><ul><ul><li>Redução de variedade de procedimentos </li></ul></ul><ul><li>Comunicação </li></ul><ul><ul><li>Meios eficientes de troca de informações </li></ul></ul><ul><ul><li>Confiabilidade </li></ul></ul><ul><li>Segurança </li></ul><ul><ul><li>Proteger a vida humana e saúde </li></ul></ul><ul><ul><li>Proteção do consumidor </li></ul></ul>
    96. 96. Benefícios (I) <ul><li>Qualitativos </li></ul><ul><ul><li>Utilização adequada dos recursos </li></ul></ul><ul><ul><li>Uniformização </li></ul></ul><ul><ul><li>Facilidade de treinamento </li></ul></ul><ul><ul><li>Registro do conhecimento </li></ul></ul><ul><ul><li>Facilitar tráfego de informações e conhecimentos </li></ul></ul><ul><ul><li>Melhoria de imagem externa </li></ul></ul>
    97. 97. Benefícios (II) <ul><li>Quantitativos </li></ul><ul><ul><li>Redução de consumo de materiais </li></ul></ul><ul><ul><li>Redução de desperdício </li></ul></ul><ul><ul><li>Padronização de componentes </li></ul></ul><ul><ul><li>Padronização de equipamentos </li></ul></ul><ul><ul><li>Redução de variabilidade </li></ul></ul><ul><ul><li>Procedimentos para cálculos e projetos </li></ul></ul><ul><ul><li>Aumento de produtividade </li></ul></ul><ul><ul><li>Controle de processos </li></ul></ul>
    98. 98. Razões <ul><li>Conscientização da alta administração </li></ul><ul><li>Razões contratuais de fornecimento </li></ul><ul><li>Competição </li></ul><ul><li>Modismo </li></ul>
    99. 99. Implantação (I) <ul><li>Definição da política de qualidade e modelo mais adequado </li></ul><ul><li>Análise do modelo vigente e possíveis mudanças para adaptar à norma ISSO </li></ul><ul><li>Treinamentos e conscientização* </li></ul><ul><li>Desenvolvimento e implantação dos novos procedimentos </li></ul>
    100. 100. Implantação (II) <ul><li>Pré-auditoria, para avaliar se o sistema está de acordo com a norma </li></ul><ul><li>Eliminação de não conformidades detectadas </li></ul><ul><li>Seleção do órgão registrador (OCC – Organismo Certificador Credenciado). Este órgão é uma empresa independente que avaliará a empresa </li></ul><ul><li>Auditoria final e certificação </li></ul>
    101. 101. Documentação (I) <ul><li>Nível 1 </li></ul><ul><ul><li>Abordagem geral </li></ul></ul><ul><ul><li>Manual de qualidade </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Política de qualidade </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sistema de qualidade </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estrutura organizacional </li></ul></ul></ul>
    102. 102. Documentação (II) <ul><li>Nível 2 </li></ul><ul><ul><li>Manuais de procedimento </li></ul></ul><ul><ul><li>Definição de responsabilidades </li></ul></ul>
    103. 103. Documentação (III) <ul><li>Nível 3 </li></ul><ul><ul><li>Instruções operacionais </li></ul></ul><ul><ul><li>Métodos de inspeção </li></ul></ul><ul><ul><li>Cronogramas </li></ul></ul><ul><ul><li>Especificações </li></ul></ul>
    104. 104. Documentação (IV) <ul><li>Nível 4 </li></ul><ul><ul><li>Registros da qualidade </li></ul></ul><ul><ul><li>Resultados de inspeções </li></ul></ul><ul><ul><li>Evidências de que o registrado no nível 3 foi seguido </li></ul></ul>
    105. 105. ISO 9000 (I) <ul><li>Série de padrões ISO 9000: </li></ul><ul><ul><li>conjunto de documentos que trabalham com sistemas de qualidade que podem ser usados para propostas de garantia de qualidade externa. </li></ul></ul><ul><ul><li>normas genéricas para construção, operação e documentação de sistemas de gestão da qualidade. </li></ul></ul><ul><ul><li>descreve os elementos de sistemas de garantia de qualidade (estrutura organizacional, procedimentos, processos e recursos) em termos gerais. </li></ul></ul><ul><li>A série 9000 foi elaborada em 1977 pelo ISO-TC-176, porém a primeira versão foi publicada em 1987 </li></ul>
    106. 106. ISO 9000 (II) – versão 1994 <ul><li>ISO 9000: Diretrizes para seleção e uso das normas ISO Série 9000 </li></ul><ul><li>ISO 9001: Modelo para garantia da qualidade em projeto/desenvolvimento, produção, instalação e assistência técnica </li></ul><ul><li>ISO 9002: Modelo para garantia da qualidade em produção e instalação </li></ul><ul><li>ISO 9003: Modelo para garantia da qualidade em inspeção e ensaios finais </li></ul><ul><li>ISO 9004: Diretrizes para a gestão da qualidade </li></ul>
    107. 107. Normas da série 9000:1994 ISO 10011-1 ISO 10011-2 ISO 10011-3 ISO 9004-1 ISO 9004-2 ISO 9004-3 ISO 9004-4 ISO 9004-5 ISO 9004-6 ISO 8402 ISO 9000-1 ISO 9000-2 ISO 9000-3 ISO 9000-4 ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003 ISO 10012 ISO 10013 Guias Garantia da Qualidade Gestão Normas Complementares Vocabulário
    108. 108. Melhoria contínua do SGQ Melhoria contínua do SGQ Cliente Requisitos Responsabilidade da Direção Realização do Produto Gestão de Recursos Medição, Análise e Melhoria Produto Clientes Satisfação Saída Entrada
    109. 109. ISSO 9001:200 Estrutura <ul><li>Introdução </li></ul><ul><li>Objetivo </li></ul><ul><li>Referência Normativa </li></ul><ul><li>Termos e Definições </li></ul><ul><li>Sistema de Gestão da Qualidade </li></ul><ul><li>Responsabilidade da Administração </li></ul><ul><li>Gestão de Recursos </li></ul><ul><li>Realização do Produto </li></ul><ul><li>Medição, análise e melhoria </li></ul>
    110. 110. ISO 9000:2000 (I) <ul><li>Prazo para adequação: Dez/2003 </li></ul><ul><li>8 princípios: </li></ul><ul><ul><li>Foco no Cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Liderança </li></ul></ul><ul><ul><li>Envolvimento de Pessoas </li></ul></ul><ul><ul><li>Abordagem por Processos </li></ul></ul><ul><ul><li>Abordagem Sistêmica para a Gestão </li></ul></ul><ul><ul><li>Melhoria Contínua </li></ul></ul><ul><ul><li>Abordagem Factual para Tomada de Decisão </li></ul></ul><ul><ul><li>Benefícios Mútuos na Relação com Fornecedores </li></ul></ul>
    111. 111. ISO 9000 Quadro Comparativo (I) Atividade que utiliza e gerencia recursos, transformando entradas em saídas Não trata especificamente Processos Ênfase no papel da alta administração na definição de políticas Indicação de um representante da Administração Liderança Cliente, medindo satisfação Padrões internos da organização Foco 2000 1994
    112. 112. ISO 9000 Quadro Comparativo (II) Funções como extensões das atividades produtivas Consciência e treinamento do pessoal Envolvimento Baseada em fatos, através da análise de dados e medições dos processos Não trata especificamente Tomada de Decisões Organização como um todo Implantação de “partes” do sistema Abordagem Sistêmica 2000 1994
    113. 113. ISO 9000 Quadro Comparativo (III) Compartilhamento de informações com fornecedores, visando a melhoria de ambos Parcerias Não trata especificamente Parcerias com fornecedores Retroalimentação de informações do SGQ para a melhoria contínua Processos de trabalho e funções definidas Não exigia ações de melhoria contínua Melhoria Contínua 2000 1994
    114. 114. ISO 9000:2000 (II) <ul><li>Deixam de existir as normas 9002 e 9003 </li></ul><ul><li>ISO 9000:2000 - Fundamentos e Vocabulário </li></ul><ul><li>ISO 9001:2000 - Requisitos </li></ul><ul><li>ISO 9004:2000 - Diretrizes para Melhorias de Desempenho </li></ul><ul><li>ISO 1006 - Diretrizes para qualidade no gerenciamento de projetos </li></ul><ul><li>ISO 19011:2002 - Diretrizes para Auditorias de Sistema de Gestão da Qualidade e/ou Ambiental </li></ul>
    115. 115. Certificação (I) <ul><li>A empresa estabelece o seu sistema de qualidade </li></ul><ul><li>A empresa faz uma solicitação formal a um órgão certificador, incluindo detalhes do negócio da empresa, escopo da certificação solicitada e cópia do manual de qualidade </li></ul><ul><li>O órgão certificador faz uma visita à empresa, colhe mais dados e explica o processo de certificação </li></ul>
    116. 116. Certificação (II) <ul><li>O órgão certificador verifica se a documentação do sistema de qualidade está de acordo com a norma ISO </li></ul><ul><li>O órgão certificador envia uma equipe à empresa com fins de auditoria. Nesta visita, será verificado se todos na empresa cumprem o que está documentado no manual de qualidade </li></ul><ul><li>O órgão certificador emite o certificado de qualidade (validade de 3 anos) </li></ul>
    117. 117. Certificação (III) <ul><li>O órgão certificador realiza visitas periódicas (a cada 6 meses) à empresa para assegurar que o sistema continua sendo efetivo </li></ul>
    118. 118. Certificadores <ul><li>INMENTRO </li></ul><ul><li>Fundação Vanzolini </li></ul><ul><li>UCIEE - União Certificadora da Indústria Eletro-Eletrônica </li></ul><ul><li>ABS Quality Evaluations, Inc </li></ul><ul><li>BVQI - Bureau Veritas Quality International </li></ul><ul><li>DNV - Det Norske Veritas </li></ul>
    119. 119. ISO 9001 <ul><li>“ Sistemas de Qualidade - Modelo para Garantia de Qualidade em Projeto, Desenvolvimento, Produção, Instalação e Serviço” </li></ul><ul><li>Aplicado para todas as engenharias </li></ul>
    120. 120. ISO 9001 – Requisitos (I) <ul><li>Define requisitos que devem estar presentes em um sistema de garantia de qualidade efetivo: </li></ul><ul><ul><li>Gerência de responsabilidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Documentação do sistema de qualidade </li></ul></ul><ul><ul><li>Revisões de contrato </li></ul></ul><ul><ul><li>Controle de projeto </li></ul></ul><ul><ul><li>Controle do processo </li></ul></ul>
    121. 121. ISO 9001 – Requisitos (II) <ul><li>Define requisitos que devem estar presentes em um sistema de garantia de qualidade efetivo: </li></ul><ul><ul><li>Inspeções e testes </li></ul></ul><ul><ul><li>Inspeções, medidas e testes de equipamentos </li></ul></ul><ul><ul><li>Treinamento </li></ul></ul><ul><ul><li>Servicing </li></ul></ul><ul><ul><li>Técnicas estatísticas para verificar a aceitação do produto </li></ul></ul>
    122. 122. Críticas ISO 9000 (I) <ul><li>Limitados requisitos para a melhoria contínua </li></ul><ul><li>Apesar da ISO 9004-4 prover diretrizes para a implementação da melhoria contínua, estas não são requeridas como critério de auditoria </li></ul><ul><li>ISO 9001 é projetada para assegurar a adequação de um dado sistema de qualidade e para uso nas auditorias de modo a assegurar sua aderência aos padrões </li></ul><ul><li>Certificação não é uniforme ou é menos uniforme do que aparenta. Diferença entre países, dos certificadores e dos próprios auditores </li></ul>
    123. 123. Críticas ISO 9000 (II) <ul><li>Se você define um processo pobre, mas executa como definido, recebe crédito para certificação </li></ul><ul><li>Padrões genéricos para todos os tipos de organizações, deixando muito para interpretação </li></ul><ul><li>Aparenta promover uma resposta baseada no papel (burocracia) para as organizações que procuram a certificação </li></ul><ul><li>Auditores para o software parecem não ter experiência em todos os domínios de aplicação </li></ul><ul><li>Preço alto da certificação para pequenas e médias empresas </li></ul>

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