Balanced score card

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Curso de Avelino Vegas,
Ingeniero de Caminos por la Universidad Politécnica de Madrid y Profesor EOI.
Clase abierta MEDEIM, Control de Gestión y Reporting.
11_03_2011

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Balanced score card

  1. 1. Planificación Financiera y Cuadro de Mando Integral Control de Gestión 2010-2011 PROFESOR Avelino A. Vegas ©: Quedan reservados todos los derechos. (Ley de Propiedad Intelectual del 17 de noviembre de 1987 y Reales Decretos).
  2. 2. <ul><li>Basado en la Misión de la empresa, el Plan Director marca las metas de la Organización los próximos 3-5 períodos. Debe contener: </li></ul><ul><ul><li>Objetivos y estrategias. </li></ul></ul><ul><ul><li>Acciones para lograrlos </li></ul></ul><ul><ul><li>Forma de medición </li></ul></ul><ul><li>Aunque estratégico, el plan debe dar una idea de las grandes cifras de negocio para el período seleccionado. </li></ul><ul><li>Dichas cifras deberían ser reflejadas en los presupuestos anuales, si bien el nexo suele ser bastante débil. </li></ul>El Plan Director (Long Range Plan)
  3. 3. El Plan Financiero Anual <ul><li>El plan financiero anual consiste en plasmar en los estados financieros los objetivos del negocio para ese período. </li></ul><ul><ul><li>Anual Fijo (Rolling en algunas organizaciones) </li></ul></ul><ul><ul><li>Alineado con la organización </li></ul></ul><ul><ul><li>Base para los objetivos individuales y colectivos </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Contrato” entre distintos niveles de organización </li></ul></ul><ul><li>Contiene: </li></ul><ul><ul><li>Estados financieros de Cuenta de Resultados, Balance Flujo de Caja. </li></ul></ul><ul><ul><li>Suficiente nivel de detalle para una “evaluación objetiva” del performance de cada área de responsabilidaad. </li></ul></ul><ul><li>Estimaciones periódicas (Outlooks) </li></ul><ul><ul><li>La inamovilidad del plan hace que sean necesarias estimaciones sobre la marcha del negocio (mensuales o trimestrales). </li></ul></ul><ul><ul><li>Deben identificar acciones para volver al Plan en áreas de negocio “rezagadas”. </li></ul></ul><ul><ul><li>Debe ser objetivo, si bien en ocasiones refleja la “política de la dirección” </li></ul></ul>
  4. 4. Estimación (Outlook) - Ejemplo
  5. 5. Existen cuatro grandes obstáculos que impiden la implementación de la estrategia y la incorporación a nuestro método de gestión. El obstáculo de la Visión: La estrategia no es comprendida por los que la tienen que implementar El obstáculo de la Gestión: Los sistemas de gestión se han diseñado para el control de las operaciones y se dedica poco tiempo a la estrategia El obstáculo de las Operaciones: El proceso de elaboración de presupuestos se separa de la planificación estratégica El obstáculo de las Personas: Las metas, incentivos y competencias personales no están vinculados con la estrategia Estrategia Estrategias y Cuadro de Mando Integral (BSC) “ Menos del 10% de las estrategias eficazmente formuladas son ejecutadas” Fortune
  6. 6. Estrategias y Cuadro de Mando Integral (BSC)
  7. 7. 9 de cada 10 estrategias adecuadamente diseñadas no se implantan con eficacia porque… No se comunica adecuadamente a todos los niveles. No se traduce la estrategia en prioridades de creación de valor y en indicadores de gestión. La cultura responde a inercias y no es la idónea para la visión de futuro. No se adecuan los comportamientos y estilos de dirección hacia esa cultura idónea. Estrategias y Cuadro de Mando Integral (BSC)
  8. 8. Objetivos de la BSC <ul><li>Disponer de un documento uniforme que, de forma precisa, ligue los objetivos de los directivos con los de la empresa, según la misión definida. En otras palabras: Suma objetivos individuales = Objetivos de la Empresa </li></ul><ul><li>Beneficios </li></ul><ul><ul><li>Concentrar los esfuerzos sobre los objetivos que la empresa estima prioritarios </li></ul></ul><ul><ul><li>Alinear los objetivos del conjunto con los individuales </li></ul></ul><ul><li>Los objetivos deben ser: </li></ul><ul><ul><ul><li>Evaluables </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Medibles </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Alcanzables </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sujetos a compensación </li></ul></ul></ul><ul><li>Se debe realizar una supervisión periódica del nivel de cumplimiento de los objetivos, de forma que puedan aplicarse medidas correctoras para evitar desviaciones importantes a finales de año. </li></ul>
  9. 9. BSC Ejemplo
  10. 10. La difusión del Cuadro de Mando (BSC) El proceso de BSC comienza siendo colectivo y termina siendo individual

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