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Colaboración Público Privada para el desarrollo de Smart Cities
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EOI · 03/10/2013 · http://a.eoi.es/42y7 ...

EOI · 03/10/2013 · http://a.eoi.es/42y7
Dña. Marciala de la Cuadra Gómez, Socia de Consultoría y Sector Público de Deloitte (España)

Foro Tikal: I Foro de Tecnología, Innovación y Conocimiento de América Latina (Palacio de Ferias y Congresos de Málaga)
Primer Foro de Tecnología, Innovación y Conocimiento de América Latina

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    Colaboración Público Privada para el desarrollo de Smart Cities Colaboración Público Privada para el desarrollo de Smart Cities Presentation Transcript

    • © 2013 Deloitte Consulting, S.L.U.
    • 13:00-14:00 h. Mesa Redonda. PROYECTOS DE EMPRESAS EN SMARTCITIES “Colaboración Público Privada para el desarrollo de Smart Cities”. Dña. Marciala de la Cuadra Gómez, Socia de Consultoría y Sector Público de Deloitte (España) © 2013 Deloitte Consulting, S.L.U.
    • Colaboración público privada para el desarrollo de Smart Cities TIKAL Ier Foro de la Tecnología, Innovación y Conocimiento de América Latina Marciala de la Cuadra Socia Consultoría Sector Público Málaga, 3 de Octubre de 2013
    • El concepto “Smart City” implica una transformación en el modelo de gestión de servicios públicos… “una Smart City es aquella ciudad que marca su posicionamiento competitivo a través de una estrategia inteligente… “que se diferencia porque analiza la información de la ciudad y de sus ciudadanos y la utiliza para la prestación de un mejor servicio a ciudadanos y empresas y una gestión más eficiente … “la Administración establece objetivos y controla el efectivo cumplimiento de los mismos y la empresa utiliza los medios y recursos necesarios para el cumplimiento de estos objetivos a partir del precio del servicio público establecido y la garantía de una rentabilidad mínima. . … las TIC son instrumento necesario para la captación, explotación y control de la información generada en la ciudad -4- © Deloitte Strategy Consulting - All rights reserved - 2013 “e implica una transformación en el modelo de gestión de los servicios públicos y en el modelo de relación Administración- empresa y Administración-gestor público.
    • … con implicaciones no sólo tecnológicas… • Definición de indicadores agrupados en cuadros de mando a diferentes niveles, que permitan medir el desempeño de la organización municipal • Fomentar la transparencia entre los diferentes servicios municipales y de cara al ciudadano Estrategia Modelo Tecnológica Dimensiones de una Smart City de Operacional Gobierno • Asesoramiento legal en la elaboración de los nuevos pliegos de prestación de servicios, alineados con los nuevos requerimientos Legal / Financiera Contractual -5- • Cambio en el modelo de relación Administracióngestor publicoempresa por la adopción de tecnologías y medición del servicio por indicadores de calidad • Análisis de presupuestos • Definición del caso de negocio de la transformación de la prestación cada servicios de la ciudad • Priorización de iniciativas en base a presupuestos • Posibilidades de financiación externa a través de fondos europeos e inversión privada © Deloitte Strategy Consulting - All rights reserved - 2013 • Análisis de las necesidades de la ciudad • Definición de objetivos de ciudad ambiciosos y reales • Soluciones para la mejora de la eficiencia en la prestación de los servicios • Soluciones que gestionen, capturen y analicen la información proveniente de sensores y sistemas expertos para la toma de decisiones en tiempo real
    • …los proyectos actuales no cumplen con el objetivo de transformación … EVOLUCÍÓN PRESUPUESTO MUNICIPAL 2009 - 2011 Contexto de Austeridad • Madrid • Barcelona - 8,56% • Valencia -13,22% • Sevilla Dificulta la posibilidad de acometer proyectos transformacionales en las ciudades. -11,08% -25,96% Fuente: INE Fuente: IDC, 2012 • • • • Servicios gestionados por personal municipal Presupuestos muy rígidos que no contemplan partidas para acometer proyectos de transformación en profundidad El personal municipal tiene una responsabilidades muy concretas y definidas desde un punto de vista legal, con una estructura rígida que limita cambios en las funciones Existe una vocación de mejorar la eficiencia de los servicios, pero un desconocimiento sobre cómo acometer este tipo de proyectos -6- • • • • • Gestionados por empresas privadas Contratos generalmente de larga duración, que limitan modificaciones y mejoras durante la duración del contrato La retribución se realiza en base a recursos utilizados, no sobre indicadores de desempeño La empresa concesionaria no tiene incentivos para mejorar la eficiencia del servicio. El Ayuntamiento dispone de poca información para monitorizar y controlar el nivel de prestación de los servicios © Deloitte Strategy Consulting - All rights reserved - 2013 Servicios externalizados Servicios no externalizados
    • …a pesar de la falta de resultados en los proyectos actuales, las nuevas directrices europeas apuntan hacia la misma dirección.... • Para el periodo 2014-2020, la Unión Europea va a proveer de unos fondos 8 veces mayores para proyectos de Smart Cities de lo invertido en el periodo anterior. • Sin embargo, dada la falta de resultados de los programas anteriores, plantea unos requisitos más exigentes para la otorgación de los fondos, alineados con la visión que hemos comentado anteriormente: Como requisito previo para solicitar los fondos, la ciudad debe tener definido un plan estratégico donde detalle los objetivos a cumplir en el proyecto, y que describa la situación, fortalezas y debilidades de la ciudad. Los objetivos deben estar definidos en base a unos indicadores que permitan hacer seguimiento de la progresión del proyecto Se propone la ampliación del ámbito de los proyectos más allá de la ciudad, abarcando una región que aglutine distintas ciudades x8 Requerimientos programa 2007-2013 Inversión 2014-2020: 16.000 M€ Requerimientos programa 2014-2020 • No se exige la definición de indicadores • Definición de indicadores que midan el impacto del proyecto • Áreas de actuación genéricas con poca definición • Áreas de actuación muy definidas • No requieren un plan detallado de la estrategia de la ciudad • Plan estratégico definido y alineada con líneas de actuación del programa. • Reservados a regiones menos desarrolladas • Abiertos a todas las regiones de la UE -7- © Deloitte Strategy Consulting - All rights reserved - 2013 Inversión 2007- 2013: 1.900 M€
    • …pero la transformación sólo será posible con la colaboración de todos… “Participar en la transformación del modelo” “Liderar el proyecto de transformación Smart City” Ayuntamient o Ciudadanos Participación en la transformación del modelo Desarrollo de nuevos modelos de negocio gracias al análisis de información agregada y en tiempo real Objetivos / Indicadores Mide resultados Instituciones Ciudad Empresas de y empresas servicios locales Urbanos “Colaborar en la transformación de la prestación de los servicios” Mejora en la prestación del servicio gracias al uso de la tecnología Empresas tecnológicas “Ofrecer soluciones tecnológicas fiables y seguras” Proporcionan tecnología que permite mejorar la gestión de los servicios municipales, así como la explotación y compartición de los datos generados por la ciudad -8- © Deloitte Strategy Consulting - All rights reserved - 2013 “Participar en la transformación del modelo” Define la estrategia
    • Deloitte se refiere a Deloitte Touche Tohmatsu Limited, (private company limited by guarantee, de acuerdo con la legislación del Reino Unido) y a su red de firmas miembro, cada una de las cuales es una entidad independiente. En www.deloitte.com/about se ofrece una descripción detallada de la estructura legal de Deloitte Touche Tohmatsu Limited y sus firmas miembro. Deloitte presta servicios de auditoría, asesoramiento fiscal y legal, consultoría y asesoramiento en transacciones corporativas a entidades que operan en un elevado número de sectores de actividad. La firma aporta su experiencia y alto nivel profesional ayudando a sus clientes a alcanzar sus objetivos empresariales en cualquier lugar del mundo. Para ello cuenta con el apoyo de una red global de firmas miembro presentes en más de 150 países y con aproximadamente 182.000 profesionales que han asumido el compromiso de ser modelo de excelencia. Esta publicación contiene exclusivamente información de carácter general, y Deloitte Touche Tohmatsu Limited, Deloitte Global Services Limited, Deloitte Global Services Holdings Limited, la Verein Deloitte Touche Tohmatsu, así como sus firmas miembro y las empresas asociadas de las firmas mencionadas (conjuntamente, la “Red Deloitte”), no pretenden, por medio de esta publicación, prestar servicios o asesoramiento en materia contable, de negocios, financiera, de inversiones, legal, fiscal u otro tipo de servicio o asesoramiento profesional. Esta publicación no podrá sustituir a dicho asesoramiento o servicios profesionales, ni será utilizada como base para tomar decisiones o adoptar medidas que puedan afectar a su situación financiera o a su negocio. Antes de tomar cualquier decisión o adoptar cualquier medida que pueda afectar a su situación financiera o a su negocio, debe consultar con un asesor profesional cualificado. Ninguna entidad de la Red Deloitte se hace responsable de las pérdidas sufridas por cualquier persona que actúe basándose en esta publicación. 9 Título presentación (opcional) © 2013 Deloitte Consulting, S.L.U.