V. Mastrostefano - I comportamenti strategici delle microimprese: identità settoriali e specificità regionali

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Censimento dell’industria e dei servizi 2011 Imprese

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V. Mastrostefano - I comportamenti strategici delle microimprese: identità settoriali e specificità regionali

  1. 1. Censimento dell’industria e dei servizi 2011 Imprese I comportamenti strategici delle microimprese: identità settoriali e specificità regionali Valeria Mastrostefano Francesco Giovanni Truglia Istituto nazionale di statistica Dipartimento per i conti nazionali e le statistiche economiche MILANO 28 NOVEMBRE 2013
  2. 2. Obiettivi e struttura della presentazione (1) Obiettivi Fornire alcuni indizi empirici sugli orientamenti strategici delle Microimprese italiane partendo dalle informazioni rilevate dal Censimento sull’Industria e Servizi (CIS) 2011. L’analisi è stata svolta adottando una prospettiva “a volo d’uccello”: propone una lettura macrosettoriale/regionale dei dati con l’obiettivo di individuare alcuni tratti distintivi dei comportamenti strategici delle Microimprese per sottogruppi e di esaminarne le diversità settoriali e territoriali. E’ un’analisi esplorativa sul carattere multidimensionale dei processi strategici delle imprese più piccole. L’analisi si sviluppa lungo tre assi principali, considerati decisivi per la competitività delle imprese e al centro dell’odierno dibattito economico sulla ripresa:  le capacità di investimento in innovazione, capitale umano e nuove tecnologie  l’attivazione di processi relazionali con soggetti esterni al perimetro aziendale  l’apertura all’internazionalizzazione commerciale. Il CIS 2011 offre un complesso e frastagliato insieme di evidenze utili a indagare e interpretare i modelli e i percorsi strategici delle imprese italiane. MILANO 28 NOVEMBRE 2013
  3. 3. Obiettivi e struttura della presentazione (2) L’intervento sarà strutturato nel modo seguente: un quadro d’insieme introduttivo sulle Microimprese (incidenza sull’economia nazionale, settori economici più popolati, presenza sul territorio); un’analisi descrittiva sulle macrotendenze settoriali e territoriali, con particolare riferimento alla presenza e intensità di alcuni fenomeni selezionati in relazione alle tre dimensioni investigate (investimenti, relazioni, internazionalizzazione); Un’analisi esplorativa sulla multidimensionalità dei comportamenti strategici delle Microimprese. La metodologia statistica adottata è quella dell’analisi multivariata a tre vie (multiway). Questa tecnica ha permesso di considerare contestualmente le diversità macrosettoriali e le specificità territoriali e di offrire una prima lettura settoriale-regionale del livello di dinamismo strategico delle imprese della fascia dimensionale più bassa;  considerazioni conclusive. MILANO 28 NOVEMBRE 2013
  4. 4. La rilevazione diretta CIS2011: strategia e contenuti informativi (1) Il CIS 2011 rappresenta un importante punto di svolta nelle indagini strutturali sulle imprese condotte dall’Istat:  arricchisce di nuovi contenuti il sistema informativo sulle imprese: approfondimento sulle strategie e i fattori di competitività delle imprese, fenomeni finora poco rilevati dalle indagini correnti dell’Istat (es. relazioni); aumenta l’informazione statistica relativa alle microimprese, prevalentemente escluse dal campo di osservazione delle indagini strutturali soggette a Regolamenti comunitari. In particolare, è stata garantita un’elevata copertura del sistema delle microimprese con riferimento ai segmenti dotati di una struttura organizzativa minima (3-9 addetti). MILANO 28 NOVEMBRE 2013
  5. 5. La rilevazione diretta CIS2011: strategia e contenuti informativi (2) 2 modelli: uno per le microimprese, uno per le imprese con almeno 10 addetti 7 sezioni tematiche: Proprietà, controllo, gestione aziendale (Sezione 1)  Investimenti nel capitale umano (Sezione 2)  Relazioni interaziendali: relazioni di collaborazione (interne o esterne alla filiera produttiva, formali o informali, nazionali o internazionali) che contribuiscono a dare forma alle strategie dell’impresa (Sezione 3)  Mercato: posizione concorrenziale dell’impresa nei mercati di riferimento locale, nazionale o internazionale (Sezione 4)  Innovazione: cogliere la complessità dei processi innovativi e la complementarità tra le diverse forme di innovazione (Sezione 5)  Finanza: le diverse fonti di finanziamento, interne ed esterne (Sezione 6)  Internazionalizzazione produttiva: partecipazione dell’impresa internazionali, anche tramite relazioni di mercato o accordi (Sezione 7 a filiere MILANO 28 NOVEMBRE 2013
  6. 6. Le caratteristiche generali della rilevazione diretta CIS2011 Campo di osservazione ⇒ Oltre 1 milione di imprese dell’industria e dei servizi con almeno 3 addetti (*), con un’occupazione di poco meno di 13 milioni di addetti Disegno d’indagine ⇒ Censuaria per le imprese con almeno 20 addetti Campionaria per le imprese con 3-19 addetti. Dimensione dell’indagine ⇒ circa 212.000 unità: Imprese 20 + addetti (censuaria) → oltre 76.000 unità (circa 7 milioni di addetti). Imprese da 3 a 19 addetti (campionaria) → oltre 135.000 unità, rappresentative di un milione di imprese, con 5,8 milioni di addetti. Le microimprese, cioè le imprese appartenenti alla fascia dimensionale 3-9 addetti (di seguito Mi) del campione finale dei rispondenti sono 91.454, pari al 43,2% del campione complessivo. Sono rappresentative del 18,9% del totale delle imprese del sistema produttivo nazionale (pari a 837.008 unità) e del 24,9% del totale degli addetti. (*) Per le imprese di dimensione inferiore a 3 addetti è stato indagato un campione di circa 20mila unità, con segnali di rilevante dimensione economica, organizzativa e strategica, i cui risultati verranno diffusi secondo modalità specifiche. MILANO 28 NOVEMBRE 2013
  7. 7. Un quadro d’insieme: caratteristiche settoriali e territoriali delle MI (1) Composizione settoriale e distribuzione territoriale delle Mi Il primo macrosettore per numerosità di Mi è il Commercio: una su 4 è attiva in questo ambito settoriale. Gli altri macrosettori significativi in termini quantitativi sono: la Manifattura con il 16,6% di Mi (la Fabbricazione di prodotti in metallo e le Industrie alimentari i settori più rilevanti); le Costruzioni con il 14,2%; i Servizi di alloggio e ristorazione con il 13,9%. Altri settori dei servizi numericamente importanti: assistenza sanitaria e altri servizi per la persona (16.4%), attività legali e contabili (9,2%), attività immobiliari (5.7%). Oltre la metà delle Mi è localizzata nel Nord (52,6%). I due terzi sono residenti in sole 7 regioni, tutte del Nord, ad eccezione di Lazio e Campania. MILANO 28 NOVEMBRE 2013
  8. 8. Un quadro d’insieme: caratteristiche settoriali e territoriali delle Mi (2) Le microimprese manifatturiere per intensità tecnologica. Anno 2011 (composizioni %) Difficoltà del sistema delle Mi a posizionarsi su settori ad alto contenuto tecnologico e di conoscenza. Struttura manifatturiera troppo sbilanciata verso i settori tradizionali. Le microimprese dei servizi per intensità di conoscenza. Anno 2011 (composizioni %) Scarsa presenza nei settori manifatturieri ad alta/medio-alta intensità tecnologica. Marginale la loro partecipazione alle attività dell’high tech. Importante l’impegno delle Mi nei settori dei servizi a elevato contenuto tecnologico e di conoscenza MILANO 28 NOVEMBRE 2013
  9. 9. Un quadro d’insieme: caratteristiche settoriali e territoriali delle Mi (3) Le microimprese per regione e ripartizione settoriale. Anno 2011 (composizioni %)  La composizione settoriale del tessuto produttivo è differenziata a livello territoriale.  L’incidenza delle Mi industriali è maggiore nelle regioni del Centro-Nord. La Toscana e le Marche sono le regioni a maggiore vocazione industriale.  Il Commercio e le Costruzioni sono i settori che incidono maggiormente nel sistema delle Mi del Mezzogiorno. Le Mi dei servizi non commerciali sono maggiormente presenti nelle regioni del Nord e nel Lazio MILANO 28 NOVEMBRE 2013
  10. 10. I comportamenti strategici delle Mi: dimensioni chiave (1) Il fragile contesto economico odierno ha costretto le imprese a riformulare le strategie e i percorsi competitivi per reggere meglio l’urto della crisi. Sta crescendo la sensibilità delle imprese (anche delle più piccole) per l’adozione di mix diversificati di strategie competitive che vanno oltre gli obiettivi di crescita dimensionale e di leadership di costo e puntano a una crescita ‘qualitativa’ e ‘relazionale’ (arricchimento della gamma di prodotti/servizi e sviluppo di nuovi, ricerca di nuovi mercati di sbocco, processi di riorganizzazione aziendale, adozione di forme di collaborazione/cooperazione con altri soggetti) . 3 dimensioni chiave: L’attivazione di relazioni economiche con soggetti esterni al perimetro aziendale. La crisi economica ha sancito la cesura con il modello di impresa stand alone: l’apertura verso l’esterno attraverso l’instaurarsi di rapporti economici (di tipo negoziale o più cooperativo, legati non solo ai tradizionali fattori di ‘contiguità’ merceologica o territoriale) è diventato un imperativo categorico. MILANO 28 NOVEMBRE 2013
  11. 11. I comportamenti strategici delle Mi: dimensioni chiave (2)  Gli investimenti in:  processi innovativi, soprattutto quelli finalizzati alla creazione di valore aggiunto (investimenti nella complessità/differenziazione dei prodotti e servizi per evitare la trappola della “commodizzazione” dei prodotti e servizi);  capitale umano high skilled e processi formativi per l’accrescimento delle competenze professionali;  tecnologie ICT evolute, quali il web marketing e l’e-commerce, importanti per riuscire a diversificare i mercati, individuare nuovi target di consumatori potenziali, ridurre i costi di promozione, ottenere maggiori ricavi dalle vendite all’estero.  L’affermazione sui mercati internazionali. La capacità di presidio dei mercati esteri è ancora un’importante forza trainante dell’industria italiana e funge da ammortizzatore delle criticità. MILANO 28 NOVEMBRE 2013
  12. 12. Analisi descrittiva: gli investimenti in innovazione, capitale umano, tecnologie ICT (1) La propensione all’innovazione delle Mi nel triennio 2009-2011 (% sul totale)  Un terzo delle Mi innova. Le più innovative sono quelle dell’industria.  Le innovazioni non tecnologiche (organizzative/di marketing) sono le forme prevalenti. Ma le Mi dei settori più innovativi investono soprattutto in nuovi prodotti.  Gli investimenti in innovazione sono meno diffusi nelle Mi del Sud.  Si riducono le distanze territoriali tra le Mi che investono in maniera sistematica in innovazione. MILANO 28 NOVEMBRE 2013
  13. 13. Analisi descrittiva: gli investimenti in innovazione, capitale umano, tecnologie ICT (2) L’acquisizione di nuove risorse umane e la formazione aziendale nel 2011 (% sul totale)  Oltre il 40% delle Mi ha investito in capitale umano.  Una su quattro ha assunto personale dipendente o ha fatto ricorso a nuovi lavoratori autonomi. Ma solo il 5,9% ha acquisito nuove risorse high-skilled .  Una su quattro ha svolto attività di formazione aziendale in maniera strutturata (corsi a gestione interna o esterna).  Meno del 10% ha contestualmente acquisito nuove risorse ed effettuato investimenti formativi in capitale umano.  Situazione molto differenziata a livello settoriale. Nelle Costruzioni l’impegno maggiore.  Le più attive su questo fronte sono le Mi del Nord-Est. MILANO 28 NOVEMBRE 2013
  14. 14. Analisi descrittiva: gli investimenti in innovazione, capitale umano, tecnologie ICT (3) L’uso delle Tecnologie dell’Informazione e Comunicazione (TIC) nel 2011 (% sul totale)  Quasi la metà delle Mi utilizza le TIC più avanzate.  Un terzo dispone di un sito Web (o di pagine su Internet) o utilizza un sociale media (social network, blog aziendali, wiki).  Una su quattro è attiva nel commercio elettronico. Prevalgono nettamente gli acquisti on line.  Solo il 17% usa strumenti tecnologici di comunicazione avanzati e contestualmente è attivo nel commercio elettronico.  Il commercio è il settore più informatizzato.  Divario Nord-Sud nella propensione all’utilizzo più evoluto delle TIC MILANO 28 NOVEMBRE 2013
  15. 15. Analisi descrittiva: l’attivazione di relazioni economiche con l’esterno Le capacità relazionali delle Mi nel 2011-2012 (% sul totale)  Il 60% delle Mi ha relazioni economiche con altri attori imprenditoriali o istituzionali.  Prevalgono relazioni di tipo produttivo, quali subfornitura e commessa. Poco frequenti gli altri tipi di accordi formali. Limitati anche gli accordi informali.  Solo il 15% sistematica. attiva relazioni in via  Importante eterogeneità settoriale. Le Costruzioni è il settore con la più bassa percentuale di imprese stand alone.  Non vi sono significative differenze a livello territoriale. MILANO 28 NOVEMBRE 2013
  16. 16. Analisi descrittiva: presenza sui mercati locali e internazionali La presenza delle Mi sul mercato locale e su quello internazionale nel 2011 (% sul totale) 80.0  Quasi due Mi su tre svolgono la loro attività esclusivamente su un mercato locale. 70.0 60.0 50.0  Solo il 18,3% delle Mi si affaccia sui mercati esteri e appena il 10,4% è presente in più Paesi esteri 40.0 30.0 20.0 10.0 0.0 Industria in senso stretto Costruzioni Commercio Altri servizi Totale  Comportamenti differenziati a livello settoriale. Nell’Industria più di una Mi su tre è presente sul mercato internazionale In tutti gli altri macrosettori le Mi mostrano una chiara propensione ad operare sul mercato locale.  Sensibili differenze anche a livello territoriale: larga prevalenza di Mi meridionali che si rivolgono solo al mercato locale e quote più importanti di Mi del Nord che si rivolgono a uno o più mercati esteri. MILANO 28 NOVEMBRE 2013
  17. 17. Analisi multivariata a tre vie (multiway): un’introduzione Multiway  famiglia di tecniche fattoriali per analisi di volumi di dati. È un’analisi esplorativa che permette di osservare un insieme di variabili su delle unità statistiche in diverse situazioni (‘occasioni’ di rilevazione). Fa riferimento principalmente a metodi di riduzione dimensionale del tipo analisi in componenti principali che vengono opportunamente generalizzati in maniera tale da gestire la maggiore complessità dell'informazione dovuta alla presenza di diverse occasioni di rilevazione. Matrice multiway  X={xijk}, con: i=1,…,I Individui 19 Regioni + Prov. Aut. Trento e Bolzano. j=1,…,J Variabili 13 indicatori k=1,…,K Occasioni 4 macrosettori economici (Industria, Costruzioni, Commercio, Altri Servizi). Operazionalizzazione matrice multiway Per poter effettuare l’analisi è necessario passare dal volume tridimensionale ad una matrice bidimensionale. Nel caso qui esaminato questo passaggio avviene giustapponendo le matrici le matrici elementari MILANO 28 NOVEMBRE 2013
  18. 18. Obiettivi dell’analisi multiway i) Analisi globale  confronto tra i settori (occasioni). Mediante una operazione di vettorializzazione ogni matrice Xk è ridotta ad un punto e proiettata su un opportuno spazio fattoriale. In tal modo è indagata la relazione tra matrici al variare delle occasioni. Prossimità/distanza tra punti-matrice = somiglianza /dissomiglianza della loro struttura ii) Analisi generale o media dà conto delle relazioni di fondo tra le regioni e le variabili a prescindere dalle occasioni. A tale scopo si individua uno spazio comune o intermedio sul quale sono proiettati le regioni “mediamente” considerate. Rappresenta la forma assunta dal fenomeno “in media” nel volume di dati iii) Analisi fine  indaga la stabilità/mutamento della struttura di ogni matrice Xk al variare delle k occasioni. Segnala quali elementi della matrice presentano la maggiore variabilità sia al variare delle occasioni che rispetto alla configurazione “media”. Tra le diverse tecniche multiway per questo lavoro è stata utilizzata l’Analisi Fattoriale Multipla (AFM) (Escoufier e Pagès, 1983). Prima della AFM e stata effettuata un’Analisi in Componenti Principali (ACP) su ognuna delle matrici Xk. MILANO 28 NOVEMBRE 2013
  19. 19. Analisi multivariata a tre vie (multiway): dimensioni investigate e variabili esplicative utilizzate Dimensioni investigate Variabili esplicative utilizzate Introduzione di almeno un'innovazione tecnologica (di prodotto o processo) Investimenti in innovazione, risorse umane e tecnologie Introduzione di almeno un'innovazione non tecnologica (organizzativa o di marketing) Disponibilità di un sito Web e/o uso dei social media Commercio elettronico (acquisti o vendite on line) Acquisizione di nuove risorse (dipendenti o lavoratori autonomi, ad alta o bassa qualifica) Attività di formazione aziendale strutturata (corsi a gestione interna o esterna) Relazioni economiche con soggetti esterni Rapporti di subfornitura e/o committenza Accordi Formali (consorzi, CDR, ATI, joint venture, franchising, ecc.) Relazioni informali Internazionalizzazione commerciale Presenza su almeno un mercato internazionale Obiettivi aziendali Obiettivi di ampliamento della gamma di prodotti e servizi offerti e ingresso in nuovi mercati Obiettivi di mantenimento/difesa dell'attuale quota di mercato Altri obiettivi (ridimensionare l'attività e altro) MILANO 28 NOVEMBRE 2013
  20. 20. Risultati dell’ACP - Industria Assi Fattoriali 1 2 3 Autovalore 5,7155 2,1515 1,3866 % Varianza Riprodotta 43,97 16,55 10,67 % Varianza Cumulata Riprodotta 43,97 60,51 71,18 Tre assi fattoriali riproducono circa il 72% dell’informazione totale Correlazioni Variabili esplicative di partenza-Assi Fattoriali Fenomeno/variabile Disponibilità di sito Web e/o uso dei social media Formazione aziendale strutturata Innovazioni di prodotto e/o processo Commercio elettronico Presenza sul mercato internazionale Relazioni di subfornitura e/o committenza Acquisizione di nuove risorse Innovazioni organizzative e/o di marketing Obiettivi di diversificazione/ampliamento Accordi Formali Accordi Informali Obiettivi di mantenimento della quota di mercato Altre obiettivi aziendali Factor1 Factor2 0.90 0.87 0.86 0.83 0.72 0.70 0.64 0.54 0.54 0.49 -0.02 -0.47 -0.52 0.33 0.32 0.00 0.24 0.14 -0.36 0.50 -0.12 -0.75 -0.33 0.19 0.85 -0.17 Factor3 -0.12 0.00 0.30 -0.18 -0.23 -0.20 -0.10 0.69 -0.19 0.47 0.61 0.11 0.15  Il primo asse fattoriale può essere interpretato come un indice di elevata vivacità strategica (coesistenza di strategie di tipo relazionale, di investimenti di mediolungo termine, di internazionalizzazione commerciale.  Il secondo e il terzo asse fattoriale sono componenti residuali legate a diversità settoriali intra-industriali e alle specificità del territorio. MILANO 28 NOVEMBRE 2013
  21. 21. Risultati dell’ACP - Costruzioni Assi Fattoriali 1 2 3 Autovalore 4,5525 3,2240 1,2388 % Varianza Riprodotta 35,02 24,80 9,53 % Varianza Cumulata Riprodotta 35,02 59,82 69,35 Tre assi fattoriali riproducono circa il 70% dell’informazione totale CorrelazioniVariabili esplicative di partenza-Assi Fattoriali Fenomeno/variabile Factor1 Factor2 Factor3 Obiettivi di diversificazione/ampliamento 0.87 -0.16 -0.33 Commercio elettronico 0.83 0.22 0.25 Disponibilità di sito Web e/o uso dei social media 0.81 -0.47 -0.06 Formazione aziendale strutturata 0.62 -0.05 0.24 Presenza sul mercato internazionale 0.61 0.27 0.55 Accordi Informali 0.51 -0.48 -0.24 Acquisizione di nuove risorse 0.31 -0.7 0.02 Innovazioni organizzative e/o di marketing 0.54 0.67 0.23 Innovazioni di prodotto e/o processo 0.39 0.55 0.19 Accordi Formali 0.23 0.52 -0.55 Relazioni di subfornitura e/o committenza 0.06 0.8 -0.15 Obiettivi di mantenimento della quota di mercato -0.77 0.45 -0.49 -0.53 fattoriale che può essere associato ad una importante vivacità strategica guidata da finalità di crescita qualitativa (investimenti/presidio dei mercati internazionali). Giocano un ruolo importante i rapporti di collaborazione non formalizzati. 0.07 Altri obiettivi aziendali  Si conferma l’importanza decisiva del primo asse 0.48  A differenza dell’industria, si delinea un seconda tipologia strategica. Il secondo asse potrebbe esprimere una vivacità strategica guidata da obiettivi di tipo difensivo e che insiste sul binomio: strategie relazionali (prevalentemente di tipo transazionale) - innovazione (soprattutto di processo o organizzativa). MILANO 28 NOVEMBRE 2013
  22. 22. Risultati dell’ACP - Commercio Assi Fattoriali 1 2 3 Autovalore 5,6051 1,7998 1,7149 % Varianza Riprodotta 43,12 13,84 13,19 % Varianza Cumulata Riprodotta 43,12 56,96 70,15 Tre assi fattoriali riproducono poco più del 70% dell’informazione totale CorrelazioniVariabili esplicative di partenza-Assi Fattoriali Fenomeno/variabile Factor1 Factor2 Factor3 Disponibilità di sito Web e/o uso dei social media 0.92 -0.15 -0.2 Commercio elettronico 0.82 -0.28 -0.1 Innovazioni organizzative e/o di marketing 0.81 0.14 -0.05 Acquisizione di nuove risorse 0.81 0.13 0.22 Presenza sul mercato internazionale 0.81 -0.17 -0.16 Formazione aziendale strutturata 0.77 -0.12 -0.3 Innovazioni di prodotto e/o processo 0.76 0.23 0.08 Obiettivi di diversificazione/ampliamento 0.61 0.21 0.59 Relazioni di subfornitura e/o committenza 0.17 0.89 -0.15 Accordi Formali -0.4 0.39 0.62 Altri obiettivi aziendali -0.15 -0.71 0.32 Obiettivi di mantenimento della quota di mercato -0.53 0.18 -0.79 Accordi Informali -0.29 -0.22  Il primo asse fattoriale sembra indicare una vivacità strategica guidata da finalità di crescita qualitativa, caratterizzata dalla compresenza di strategie di mercato (presenza sui mercati esteri e quote significative di vendite on line) e investimenti in innovazione e capitale umano. 0.11  Le relazioni produttive e le altre forme aggregative non sono correlate positivamente a questo fattore e potrebbero essere legate più alla normale operatività aziendale che ad attività volte a realizzare nuovi margini di competitività. MILANO 28 NOVEMBRE 2013
  23. 23. Risultati dell’ACP – Altri servizi Assi Fattoriali 1 2 3 Autovalore 3,8637 3,3805 2,0514 % Varianza Riprodotta 29,72 26,00 15,78 % Varianza Cumulata Riprodotta 29,72 55,72 71,50 Tre assi fattoriali riproducono poco meno del 72% dell’informazione totale CorrelazioniVariabili esplicative di partenza-Assi Fattoriali Fenomeno/variabile Commercio elettronico Presenza sul mercato internazionale Formazione aziendale strutturata Accordi Formali Disponibilità di sito Web e/o uso dei social media Relazioni di subfornitura e/o committenza Obiettivi aziendali di diversificazione/ampliamento Innovazioni di prodotto e/o processo Innovazioni organizzative e/o di marketing Accordi Informali Acquisizione di nuove risorse Obiettivi aziendali di mantenimento della quota di mercato Altri obiettivi aziendali Factor1 Factor2 Factor3 0.83 -0.27 -0.19 0.78 0.14 0.47 0.72 -0.21 -0.21 0.72 -0.35 -0.41 0.69 0.37 0.43 0.68 -0.46 0.1 0.4 0.46 -0.47 0.27 0.85 0.12 0.25 0.77 -0.04 -0.39 0.71 -0.23 0.16 0.52 0.76 -0.32 -0.11 -0.63 0.31  Il primo asse fattoriale è fortemente correlato alle strategie di mercato (presenza sui mercati esteri e ecommerce) e alle relazioni più formalizzate (di tipo negoziale e non). Rappresenta poco le strategie di investimento (debole il legame con l’innovazione). Potrebbe esprimere una vivacità strategica guidata da obiettivi di crescita relazionale.  Il secondo asse è strettamente legato a molte variabili di investimento (soprattutto quelle dell’innovazione) ed è associato a obiettivi di espansione. Potrebbe essere inteso una vivacità strategica guidata da obiettivi di crescita qualitativa. 0.63 -0.34 MILANO 28 NOVEMBRE 2013
  24. 24. Relazione tra fattori parziali delle 4 ACP settoriali Correlazione tra fattori delle analisi parziali (in valore assoluto) Industria Costruzioni Settore Fattore 1 2 3 1 2 3 1 1,00 Industria 2 0,00 1,00 3 0,00 0,00 1,00 1 0,55 0,45 0,30 1,00 Costruzioni 2 0,13 0,49 0,14 0,00 1,00 3 0,64 0,27 0,18 0,00 0,00 1,00 1 0,73 0,24 0,42 0,73 0,05 0,25 Commercio 2 0,16 0,43 0,53 0,38 0,53 0,09 3 0,10 0,46 0,00 0,03 0,19 0,26 1 0,51 0,51 0,05 0,66 0,51 0,16 Altri Servizi 2 0,41 0,28 0,03 0,12 0,66 0,36 3 0,18 0,01 0,76 0,19 0,06 0,09 Commercio Altri Servizi 1 2 3 1 2 3 1,00 0,00 0,00 0,69 0,35 0,43 1,00 0,00 0,42 0,28 0,45 1,00 0,14 0,11 0,10 1,00 0,00 0,00 1,00 0,00 1,00 Le correlazioni tra fattori parziali omologhi vanno letti in valore assoluto senza, quindi tenere conto del segno. I valori elevati tra fattori omologhi dei diversi settori indicano una sostanziale stabilità della “struttura latente”. Nel caso qui esaminato si registra una correlazione di intensità medio-alta tra i primi fattori omologhi e, di intensità più ridotta, tra i secondi fattori omologhi. MILANO 28 NOVEMBRE 2013
  25. 25. Risultati dell’Analisi Generale o Media (1) Asse Generale 1 2 3 4 5 Autovalore 3,227 1,846 1,158 0,871 0,779 % Varianza Riprodotta 29,84 17,07 10,07 8,06 7,2 % Varianza Cumulata Riprodotta 29,84 46,91 56,98 65,04 72,24 I primi due fattoriali riproducono quasi il 50% dell’informazione contenuta nella matrice multiway. Il primo autovalore dell’analisi generale è pari a 3,227 (di poco inferiore al suo massimo = numero delle occasioni) e rappresenta quindi una dimensione significativa della relazione regioni-variabili. L’analisi generale o media mette a fuoco le relazioni di fondo tra regioni e variabili a prescindere dalle caratteristiche settoriali. La soluzione fattoriale generale è il risultato di un’ACP applicata all’intera matrice dei dati in cui le variabili che compongono ogni settore sono pesate per la quantità 1/√λ1k, dove il simbolo sotto radice è il primo autovalore dell’ACP effettuata sul k-esimo gruppo. Tale accorgimento, senza alterare la struttura interna di ogni gruppo di variabili, ha lo scopo di evitare che uno solo del settori economici contribuisca in modo predominante alla soluzione fattoriale. MILANO 28 NOVEMBRE 2013
  26. 26. Risultati dell’Analisi Generale o Media (2) Correlazioni L(z,Jk) tra fattori parziali e fattori comuni dell'analisi generale Settori 1 2 3 4 5 Industria 0,90 0,68 0,76 0,54 0,61 Costruzioni 0,90 0,95 0,81 0,74 0,76 Commercio 0,95 0,71 0,76 0,70 0,63 Altri servizi 0,93 0,94 0,94 0,90 L’indice L(z,Jk) varia tra 0 e 1, se: L(z,Jk)=1 il fattore comune coincide con il primo fattore dell’ACP del k-esimo gruppo; L(z,Jk)=0 il fattore comune non è correlato con nessuna variabile del gruppo. 0,47 Il primo fattore dell’analisi generale presenta correlazioni uguali o maggiori di 0,90 in tutti i 4 settori economici. Il secondo fattore generale rimane fortemente correlato con i settori delle Costruzioni e degli Altri Servizi Il primo fattore è quindi il solo comune a tutti i settori economici, mentre il secondo è comune solo alle Costruzioni e agli Altri Servizi. MILANO 28 NOVEMBRE 2013
  27. 27. Interpretazione degli assi fattoriali dell’Analisi Generale Primo asse fattoriale : Dinamismo strategico guidato da obiettivi di crescita qualitativa Contribuiscono in modo decisivo molte delle variabili relative agli investimenti: gli investimenti in processi formativi del personale, l’uso intensivo di tecnologie ICT evolute, l’impegno in e-commerce, la capacità di presidio dei mercati esteri. Secondo asse fattoriale: Dinamismo strategico guidato da obiettivi di crescita relazionale. Contribuiscono in modo decisivo le variabili relative alle strategie relazionali e agli : Relazione di committenza o subfornitura Accordi formali Rapporti informali Obiettivi aziendali (mantenimento/difesa della propria quota di mercato). Le variabili relative alla propensione ad innovare (prodotti-processi, organizzazione-marketing) concorrono alla definizione di entrambi gli assi, anche se in maniera differente. Le componenti delle innovazioni di prodotto e di marketing sembrano spiegano maggiormente il primo asse, le componenti delle innovazioni organizzative e di processo incidono di più sul secondo fattore. Sono altrettanto importanti per la definizione di entrambi gli assi le variabili relative all’acquisizione di nuove risorse e a obiettivi aziendali più complessi (diversificazione/ampliamento/ingresso in nuovi mercati/collaborazione con l’esterno). L’ambivalenza di queste variabili è legata ai differenti comportamenti strategici delle Mi nei diversi settori MILANO 28 NOVEMBRE 2013
  28. 28. Dinamismo strategico guidato da obiettivi di crescita relazionale Analisi “Fine”: rappresentazione delle regioni ‘medie’ nello spazio del “dinamismo strategico ” Dinamismo strategico guidato da obiettivi di crescita qualitativa MILANO 28 NOVEMBRE 2013
  29. 29. Analisi “Fine”: i risultati principali  Evidente divaricazione tra Nord e Sud nei comportamenti strategici delle Mi Le più dinamiche dal punto di vista strategico sono: la Provincia di Trento, il Friuli Venezia Giulia, il Veneto e la Lombardia. Le Mi di queste regioni adottano prevalentemente un mix diversificato di strategie organizzative, di mercato e di investimento, mostrando dunque una discreta capacità media di contrasto alla crisi. Seguono il Piemonte, l’Emilia e la Toscana che mostrano livelli di dinamismo strategico delle Mi superiori alla media (anche se più bassi delle precedenti aree), ma si distinguono per una maggiore propensione all’adozione di strategie finalizzate alla crescita qualitativa nel primo caso, e di strategie di tipo relazionale negli altri due. Il Lazio e le restanti regioni centrali si attestano su livelli vicini alla media (baricentro). Il Sud si suddivide in due realtà parzialmente distanti: da un lato, regioni come la Puglia e la Sardegna dove le Mi, pur mostrando deboli strategie (di tipo prevalentemente difensivo - contenute capacità di investimento e di presidio sui mercati esteri), sono maggiormente aperte a processi collaborativi e aggregativi; dall’altro, la Calabria, la Sicilia e l’Abruzzo le cui Mi, caratterizzate da una chiara inerzia strategica, sembrano schiacciate sul presente e imprigionate in una logica di sopravvivenza. MILANO 28 NOVEMBRE 2013
  30. 30. Analisi “Fine”: proiezioni delle regioni “parziali” Industria Costruzioni Commercio Altri servizi MILANO 28 NOVEMBRE 2013
  31. 31. Analisi “Fine”: le ‘traiettorie’ delle regioni parziali  Il posizionamento relativo delle regioni cambia al variare dei settori (mutamento della struttura della nuvola dei punti). Maggiore variabilità territoriale nell’Industria e nel Commercio. È ancora più marcata la polarizzazione tra Nord e Sud in questi due settori. Nell’Industria le regioni meridionali sono saldamente ancorate al quadrante dello scarso dinamismo strategico. Anche nel Commercio, il Sud ha una posizione decisamente decentrata verso i valori negativi (basso livello di dinamismo strategico). Nelle Costruzioni diverse regioni gravitano intorno al baricentro della nuvola dei punti (regione media). Rispetto all’Industria e al Commercio il Sud si muove verso il II quadrante allineandosi, rispetto alle strategie relazionali, ai comportamenti medi. E’ confermata la modesta propensione ad effettuare investimenti innovativi. Negli Altri Servizi (Servizi non commerciali) si osserva uno spostamento significativo della maggior parte delle regioni meridionali sopra il primo asse fattoriale (strategie relazionali). Ampia variabilità delle regioni rispetto al secondo asse fattoriale (investimenti). Tra le regioni con la maggiore variabilità intersettoriale vi sono l’Umbria, il Friuli Venezia Giulia e il Trentino Alto Adige. Anche il Lazio, pur essendo collocato nelle vicinanze dell’origine degli assi, è caratterizzato da un livello di dinamismo strategico variabile al variare del settore (il livello più basso è nell’Industria, il più alto nelle Costruzioni). Le regioni più stabili sono, invece, la Lombardia, il Veneto e il Piemonte. MILANO 28 NOVEMBRE 2013
  32. 32. Analisi “Fine”: regioni con la maggiore variabilità sul piano del dinamismo strategico Regione Inerzia Asse UMB 15,92 1 FVG 12,51 1 PBZ 9,89 1 MOL 7,53 1 LIG 6,84 1 PTN 5,91 1 VDA 53,91 2 Macrosettori con la maggiore inerzia 1-4 1-3-4 1-3 1-2 1-2-3-4 1-2 1-2-3-4 Circa il 59% della inerzia sul 1°asse fattoriale è imputabile alla “spostamento” di Umbria, Friuli V.G., Bolzano, Molise, Liguria e Trento. Mentre sul 2° asse fattoriale oltre la metà dell’inerzia è imputabile alla Valle d’Aosta. MILANO 28 NOVEMBRE 2013
  33. 33. Considerazioni conclusive  Le regioni che mostrano i migliori risultati in termini di dinamismo strategico delle Mi sono quelle del Nord. Alcune – Lombardia, Veneto e Piemonte - sono anche le più stabili dal punto di vista settoriale, cioè mostrano delle regolarità comportamentali nelle loro dinamiche settoriali. Altre, come il Friuli Venezia Giulia e le Province di Trento e Bolzano mostrano importanti livelli di dinamismo strategico, ma sono connotate da una forte diversità intersettoriale.  Le regioni del Centro sono caratterizzate complessivamente da un minore dinamismo strategico delle Mi, anche se si osserva un’evidente differenziazione intersettoriale. Le Mi della Toscana e dell’Umbria mostrano livelli di dinamismo superiori alla media regionale negli Altri Servizi, mentre quelle del Lazio e delle Marche sembrano essere più dinamiche nelle Costruzioni. Nei restanti settori (Industria e Commercio) il maggior dinamismo appare più legato alle strategie relazionali (II asse) che agli investimenti (primo asse).  Le regioni del Mezzogiorno ospitano le Mi con la maggiore inerzia strategica. Rispetto alle medie regionali, le Mi meridionali degli Altri servizi e delle Costruzioni migliorano la loro posizione (dinamismo associato alle strategie relazionali), mentre quelle dell’Industria e del Commercio sono quasi sempre collocate nel III quadrante (scarso dinamismo strategico). MILANO 28 NOVEMBRE 2013

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