Your SlideShare is downloading. ×
0
Ceo 09 13_business_school
Ceo 09 13_business_school
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Ceo 09 13_business_school

106

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
106
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  1. На перспективу Стратегический HR – это кадровая работа на перспективу. Есть четыре профильных направления: – получить лучших; – удержать ключевых; – замотивировать всех; – развить каждого. Стратегический HR – это планы и программы, направ- ленные на адаптацию и развитие сотрудников, которые обеспечили бы им прочное и стабильное положение в ком- пании и одновременно создали бы хорошие предпосылки для карьерного роста. Отмобилизовать и подготовить пер- сонал к любым вызовам внешней и внутренней среды – также важная составляющая этих программ. Если вы под- бираете кадры под сегодняшнюю ситуацию в компании и на рынке – это тактика, но если вас заботит, что с вами будет, скажем, через восемь лет, – это уже стратегия. залог успеха Текст: КИТ ГУДАЛЛ, профессор по организационному поведению и управлению персоналом, Кембридж Стратегический HR начинается с отслеживания и сопро- вождения студентов – будущих специалистов – еще в ин- ститутах. Вы должны четко понимать, какие компетен- ции и способности вам требуются, какими психологиче- скими качествами должен обладать кандидат на каждую позицию в компании. При этом важно уметь оценивать готовность и способ- ность молодого человека учиться, самосовершенствовать- ся и, что самое главное, работать в команде. Хорошее вла- дение навыками коммуникации – одно из важнейших качеств, на которые следует обращать самое пристальное внимание HR-менеджеру. И еще обязательно нужно проверить, насколько широко человек мыслит. Некоторые «забуриваются» слишком глу- боко в свою специализацию, тогда как компаниям в основ- ном требуются люди, видящие общую картину, понимаю- щие суть вещей. Реализация любой стратегии предполагает четкое согласование задач сотрудников всех уровней с генеральной линией компании. Этого можно добиться только при стратегическом подходе к работе HR-службы СергейПетроченков,руководительпроектов1С, СЕОКОМПАНИИ«Моидействия»,студентСКОЛКО- ВОEXECUTIVEMBA: Программа «СКОЛКОВО ЕХECUTIVE МВА» мне очень нравится как пример того, что в России люди де- лают что-то большое и си- стемно значимое. В нашей действительности нелегко заниматься подобным бизне- сом, но, конечно, у такой от- личной команды все долж- но получиться. Они отлично справляются с трудностями, которые иногда возникают, так как проект еще очень мо- лод. А каждый сотрудник действительно стремится к тому, чтобы нам было ком- фортно. Мы действительно учим- ся у «звезд» с огромны- ми послужными списка- ми, и я очень рад, что мне представилась возможность перенять их опыт. Я боль- ше двух-трех лет думал, ка- кую программу Executive MBA выбрать, не исключая возможности уехать в дале- кую Англию, и в результате остановился на СКОЛКОВО. В том числе из-за того, что это российский проект. Не го- воря уже о том, что не нужно отлучаться от работы и пере- езжать заграницу. Получает- ся, что ты как бы выпадаешь из жизни на некоторое время, а какого современного ме- неджера это может устроить, жизнь-то не ждет. Лекции профессора Кита Гу- далла мне нравятся, он давно зарекомендовал себя как на- стоящий профессионал свое- го дела. Возможно, то, что мы про- ходим, лично для меня сей- час не слишком применимо, потому что компания «Мои действия» пока очень мала. Мы пока находимся на ста- дии стартапа и серьезный HR в данный период времени нам не актуален. Но для ме- ня модуль интересен общи- ми теориями менеджмента. А еще на прошлой лекции Кит очень четко обозначил различие между рабочими группами и командами. Для нас важно и то и другое, и те- перь я понимаю, где лучше применить один метод, а где другой. Успех для меня это результат, достигнутый усилиями не- скольких человек. В СКОЛ- КОВО при помощи тестов Белбина я выяснил, что хо- рош как генератор идей, а на этапе исполнения как бы «сдуваюсь». Поэтому для до- стижения целей мне особен- но важна команда. Кстати, еще один плюс СКОЛКОВО – здесь дают кучу полезной ли- тературы. Конечно, нелегко найти время, чтобы все про- читать, но, как говорится, тя- жело в учении – легко в бою. Лично я для себя почерпнул много полезного. Любимые книги. Мне очень понравился автор Гай Кава- саки, особенно зацепил эпи- граф. Мне импонирует мысль о том, что высшая форма во- площения стартапа — это ре- бенок. Поскольку у меня пя- теро детей, данная позиция мне очень близка. Еще очень зацепила «Стра- тегия голубого океана». Ко- нечно, я и раньше слышал об этой книге, но никогда не чи- тал и не сталкивался с необ- ходимостью применять тео- рию на практике, но сейчас уверен, что от прочитанного будет явная польза. Во всем виноват СЕО Знаете, чья вина, что во многих компаниях отсутствует стратегический HR? Конечно, топ-менеджеров. Они не делятся стратегическими замыслами со специалистом по персоналу. И это порой проблема самого СЕО, который ли- бо скрывает стратегию, преследуя только одному ему из- вестные цели, либо вообще не имеет никакой стратегии. Я как-то проводил программу в Южной Африке, и по- сле ее завершения ко мне подошел один из учеников и со- общил, что уволился со своего нынешнего места работы. «Вовсе не таких результатов я добивался!», – опешил я. На что ученик меня успокоил, сказав, что у него все хоро- шо. Просто на протяжении всей работы в этой компании в качестве HR-менеджера он всегда хотел быть в курсе стратегических планов директора, но теперь осознал, что руководитель и не собирался допускать его к святая свя- тых – вопросам стратегии. «Раньше, – добавил он, – я ду- мал, что это моя вина, мое неумение объяснить насколько важно, чтобы меня информировали хотя бы о некоторых стратегических планах, но теперь понял, что дело не во мне, а в СЕО». На каком этапе вы будете знакомить HR-менеджера с пла- нами компании на перспективу? Конечно, в идеале, в са- мом начале пути нужно, чтобы он понимал глобальные цели компании. Но в реальности, увы, получается совсем наоборот: HR-специалист привлекается под конец, под сверстанный жесткий директивный проект, когда возни- кает большое количество проблем. И я считаю это боль- шой ошибкой топ-менеджеров. Поэтому человека, отвечающего за все вопросы, связан- ные с людьми в вашей компании, необходимо знако- мить с важнейшими бизнес-проблемами, потребностями и бизнес-планами. Спросите себя: а наши HR-менеджеры приходят на сове- щания по бизнес-планированию? И если вы ответите от- рицательно, если ваши HR-менеджеры не привязаны к ва- шему бизнес-мышлению, то как можно согласовать и гар- монизировать их и ваши усилия? Вывод: HR-менеджеры должны обязательно присутство- вать на совещаниях по планированию, бюджетированию, должны участвовать в выработке стратегии. На вес золота В первую очередь вам нужно задаться вопросом: какой на- строй, какое отношение к делу вы хотите видеть в сотруд- никах? Что они должны знать и уметь? И на этой основе определить «рамочные условия» требований к персоналу. 66 CEO® — №9 — Сентябрь 2013 Бизнес-школа БИЗНЕС-КЛАСС 67 CEO® — №9 — Сентябрь 2013 Бизнес-школа БИЗНЕС-КЛАСС
  2. люди с преподавательскими задатками, владеющие искус- ством коучинга, которым предстоит, в свою очередь, най- ти и воспитать себе смену. E-HR на подхвате Есть еще один тип HR – e-HR. Он в удаленном доступе за- нимается вопросами, связанными с наймом, помогает от- бирать кандидатов по резюме, дает ответы на вопросы по отпускам, пенсиям и другим административно-трудовым делам. В крупных компаниях обычно действуют даже колл-центры с линией помощи сотрудникам. Это позволя- ет нанимать меньшее количество специалистов по персо- налу и уделять больше времени стратегическим вопросам. А если HR-менеджер занимается только административ- ными вопросами, то возможно имеет смысл нанять спе- циалиста на аутсорсинге. Но, конечно, если вы прислуша- етесь к моим советам о том, что HR должен быть вовлечен в бизнес, то аутсорсингом тут не обойтись. HR – работнику друг Однажды на некоем предприятии стало резко падать ка- чество выпускаемой продукции. И СЕО решил обрать- ся в McKinsey – международную консалтинговую компа- нию, специализирующуюся на решении задач, связанных с управлением. А вы знаете, как все устроено в McKinsey? Очень просто – если ты не решаешь задачу, то тебя уволь- няют. И представьте себе, целая команда успешных ре- бят из одной из самых известных консалтинговых компа- ний в мире никак не могла найти корень бед. Уж они и так пробовали, и эдак. Замаячила угроза увольнения. И вот однажды поздно вечером старший консалтер сидел в сто- ловой завода и в глубочайшем унынии, чуть ли не плача, перебирал тонны планов, отчетов, смет... И тут к нему по- дошел рабочий и поинтересовался, чем он может помочь – уж больно резко наш франт с покрасневшими глазами вы- делялся среди заводской публики. И когда работяга услы- шал о проблеме, то взял умника за руку, привел в цех и на пальцах показал, как решить задачу. Недоумевающий кон- салтер поинтересовался, почему рабочий не рассказал об этом начальству. А меня никто не спрашивал, ответил тот. Так что, друзья, как ни крути, именно люди – залог успе- ха любой компании. Чтобы получать свои деньги, вам не просто нужно быть хорошим стратегом, ориентирующим- ся в цифрах. Нет, этого мало. Вы должны сначала нанять правильных сотрудников, потом их воспитать, взрастить. И не забывать их слушать в оба уха. Короче говоря, вам ну- жен хороший HR-директор. ≤ самый конвертируемый кэш в мире. Конвертируемый в успех, процветание и благополучие. Вот вы же знаете, сколько у вас денег, сколько вы можете потратить, сколько отложить? Если с таким же вниманием и тщанием отно- ситься к персоналу, то работа станет гораздо эффективней! Используете ли вы в компании такой «человеческий ау- дит»? Сколько человек вы уже сейчас можете направить с четвертой ступени карьерной лестницы на пятую? Один в поле не воин До какой степени ваши HR-менеджеры вовлечены в рабо- ту компании? Вы должны осознать, что сам по себе кадро- вый менеджер ничего не значит, он должен обязательно тесно общаться со всеми остальными сотрудниками. Он должен, с одной стороны, уметь согласовывать, связывать и объединять действия всего коллектива для решения стратегических задач, а с другой – синхронизировать все кадровые действия и усилия с единственной целью: по- мочь СЕО создать dream team, команду победителей, ко- торая будет работать как единый механизм. Но даже если для вас люди – это просто винтики в системе, вы сами все выстраиваете и налаживаете, то и тогда вам нужны высо- коквалифицированные топ-менеджеры, а значит и тут не обойтись без HR. Давайте, например, рассмотрим HR-архитектуру компании-гиганта Siemens. Эти ребята уж точно знают, насколько важен каждый сотрудник. Вот основные на- правления деятельности их кадровой службы: админи- стрирование (по сути, учет и контроль, ведение базы дан- ных: статистика по кадрам; рабочее время; выходные, от- пуска и праздники; динамика заработной платы); под- держка бизнеса (определение задач и целей на данный момент, обучение и тренинги, предложения по мотива- ции сотрудников); наем (собственная служба, состоящая из консультантов-экспертов, а также использование кон- салтинговых и рекрутинговых агентств – привлечение прежде всего профессиональных психологов); сканирова- ние внешней среды (анализ трудовых трендов, связанных с заработной платой, образованием, демографией; страте- гическое планирование – отслеживание дипломирован- ных специалистов с учетом потребностей компании в бу- дущем). Заводу быть! Давайте представим, что нам нужно разработать бизнес- стратегию по строительству высокотехнологичного заво- да в Тамбове до 2017 года. Итак, требуются: 200 рабочих, А затем сформулировать, какими конкретно навыками и умениями должны обладать работники на каждой сту- пени карьерного роста. В результате вы получите «матри- цу поэтапных компетенций». Такая система позволит отсеять сотрудников, достигших своего потолка или не желающих двигаться дальше, к более престижным це- лям, и выявить людей с большим потенциалом, которым тесно в их нынешнем положении, готовых работать с го- раздо большей отдачей. Вот тут-то и надо позаботиться об их дальнейшем развитии, предоставив все необходимые тренинги. Когда ключевые компетенции на каждом уровне ясно очерчены, то можно не просто стихийно набирать новые кадры, а сразу нанимать только самых нужных людей под конкретную задачу или проект, предоставляя наибо- лее талантливым максимальные возможности для роста и продвижения по карьерной лестнице. Успех вашей компании всегда будет зависеть от тех людей, которые у вас работают. Но очень важно вовремя удовлет- ворять их амбиции. Сегодня вы не предложите им повы- шение – предложит кто-то другой, и завтра вы кого-то потеряете. Поверьте, даже один сотрудник иногда может оказаться важнее, чем целый отдел или большое подраз- деление. Поэтому ваши подчиненные всегда должны быть уверены о том, что они смогут сделать у вас карьеру, под- няться до самого верха. Если бы самые могущественные и престижные органи- зации управляли деньгами так же, как они управляют людьми, они давно бы разорились. Люди – это кэш. Это 50 технологов, пять менеджеров и один СЕО. Эффек- тивный сотрудник по кадрам должен знать несколько важных вещей: половозрастную структуру населения Тамбова, наличие университетов и институтов, пред- положительное количество выпускников в 2017 году, возможность занять их на новом производстве, соответ- ствие этих кандидатов требуемым стандартам и так да- лее. Перед HR-менеджером может встать несколько про- блем. В Тамбовском университете может не оказаться кафедры, которая бы специализировалась бы на тех про- цессах, которые нужны на заводе. Выход – налаживание стратегического партнерства. Завод, естественно, должен будет финансировать кафедру, прислать своего специа- листа для преподавания, если в самом университете та- кого не окажется. Отдача от такой стратегии представля- ется весьма ощутимой: компания получит необходимых именно ей первоклассных специалистов, которые смо- гут вывести завод на новый уровень. Естественно, рабо- тодатель должен гарантировать трудоустройство: если университет обучит 50 человек, соответствующих огово- ренным требованиям, к такому-то году, то всем приня- тым будет обеспечена блестящая карьера. Между про- чим, Microsoft использовала эту стратегию, когда пришла в Китай. Еще нам требуются менеджеры. Но если мы будем пред- лагать, допустим, москвичам, переехать в Тамбов, согла- сятся ли они? Сколько вообще менеджеров с необходи- мыми нам знаниями, умениями, навыками мы сможем найти на рынке труда? И что делать, если в Тамбов никто переезжать не захочет? Какие «пряники» помогут: повы- шение зарплаты, предоставление жилья, более высокая должность на новом месте? Или лучше просто договорить- ся, что через полгода (год, два года) все вернутся обрат- но в Москву. Но в таком случае обязательно понадобятся CEO-урок№11 Люди – это кэш, причем самый ликвидный и самый конвертируемый кэш в мире. Именно человеческий капитал конвертируется в успех компании, в общее процветание и благополучие. HR-менеджеры должны присутствовать на совещаниях по планированию, должны участвовать в выработке стратегии 68 CEO® — №9 — Сентябрь 2013 Бизнес-школа БИЗНЕС-КЛАСС 69 CEO® — №9 — Сентябрь 2013 Бизнес-школа БИЗНЕС-КЛАСС

×