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Novas formas de se
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BPM Global Trends
Brasília, Novembro 2013

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A Organização Social

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BPM Social
Gerenciamento de casos dinâmicos/adaptá...
A transição em processos de negócio, atitudes e objetivos

Como as Organizações se
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Fator #1:
A Natureza de Trabalho Mudou

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Colaboração No Espaço Em
Branco Do Organograma

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Balanceando Hierarquia e
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Ligando Cidadãos Diretamente
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Resultado: A Empresa Social
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Social
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Benefícios reais da colaboração e conteúdo criado por usuários

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Negócio Sociais?
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Características Sociais construídas nos
processos de negócio das empresas
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Modelagem Colaborativa de
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Múltiplas pessoas participam da
descoberta, modelagem e documentação
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Process Event Streams

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Colaboração no Bank Of
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Um Processo Social de Hipoteca

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Bank Of Tennessee: Benefícios
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para cada estabelecimento

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O que está limitando a adoção de processos sociais nas
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Objetivos e Métricas do Negócio
Desalinhados
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Brasilia - BPM Social: Novas formas de se trabalhar

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  1. 1. BPM Social: Novas formas de se trabalhar BPM Global Trends Brasília, Novembro 2013 Sandy Kemsley l www.column2.com l @skemsley
  2. 2. Agenda l A Organização Social l Tecnologias para BPM Social: l l l BPM Social Gerenciamento de casos dinâmicos/adaptáveis Preparando-se para o Social: l l Novas formas de se trabalhar Incentivos e recompensas aos colaboradores Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 2
  3. 3. A transição em processos de negócio, atitudes e objetivos Como as Organizações se Tornaram Sociais Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 3
  4. 4. Fator #1: A Natureza de Trabalho Mudou Trabalho de Rotina Trabalho de Conhecimento Executar transações Resolver problemas Eficiência Colaboração Conformidade/padronização Processos criados pelo usuário Melhoria de processos Apoio às decisões humanas Automação Coleta de artefatos de suporte Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 4
  5. 5. Colaboração No Espaço Em Branco Do Organograma Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 5 Source: Luc Galoppin, “Social Architecture: Raising the Bar for our Profession”
  6. 6. Balanceando Hierarquia e Comunidade para executar as coisas Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 6 Source: Luc Galoppin, “Social Architecture: Raising the Bar for our Profession”
  7. 7. Sistemas Diferentes para Tipos de Trabalho Diferentes? “BPM Clássico” l Modelo de processo a priori l l Case Management l Sem modelo a priori l Colaboração sob demanda Participação controlada Automatizável, especialmente com integração de serviços, regras e eventos Trabalho de Rotina l Pouca automação, mas guiada por regras e eventos Trabalho de Conhecimento Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 7
  8. 8. O Debate Estruturado/Desestruturado Se você não pode modelar antes, você simplesmente não entende o processo Exceções são o novo normal: todo processo é diferente Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 8
  9. 9. Mas não é tão simples assim Trabalho estruturado l Alguns processos são bem repetitivos, especialmente processos automatizados MAS l Exceções em processos Ad hoc já existem, são apenas fora do comum Trabalho desestruturado l Processos de alta variabilidade tornam a modelagem ineficiente MAS l Instrumentação de processos desestruturados provê valor Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 9
  10. 10. Não é tão simples: Espectro de Estruturação de Processo Estruturado • e.g., processo de regulação automática Estruturado com exceções ad hoc • e.g., transações de back-office financeiro Desestruturado com fragmentos pré-definidos Desestruturado • e.g., investigações • e.g., créditos de seguro Copyright Kemsley Design Ltd., 2012 10
  11. 11. Fator #2: Características e Expectativas com as Ferramentas Mudaram l Consumo l Participação l Criação l Experiência do usuário l Acesso em qualquer lugar Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 11
  12. 12. Fator #3: Informação em Todo Lugar l Não mais uma era de escassez de informação: l l l l Negócios têm um rico contexto dos consumidores através de análise e integração Consumidores têm informações sobre negócios concorrentes Vasta gama de informação pública Produtividade está na análise e conectividade Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 12
  13. 13. Dados Abertos no Governo Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 13
  14. 14. Princípios do G8 sobre Dados Abertos l Dados Abertos por Padrão l Qualidade e Quantidade l Utilizáveis por Todos l Dados Liberados para Governança Melhor l Dados Liberados para Inovação http://www.international.gc.ca/g8/open_data-donnees_ouvertes.aspx?lang=eng Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 14
  15. 15. Presença Social Externa Ligada a Processos Primários l Mudam o relacionamento com consumidor l Estendem o final do processo l Aumentam a colaboração externa l Forçam a transparência operacional Copyright Kemsley Design Ltd., 2012 15
  16. 16. Ligando Cidadãos Diretamente aos Processos do Governo Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 16
  17. 17. Resultado: A Empresa Social Característica Social Colaboração Conteúdo criado pelo usuário Transparência Benefícios para a Empresa Explorar laços fraços para compartilhamento de conhecimento e feedback socia = Melhor tomada de decisão Usar e capturar conhecimento tácito = Melhores processos Prover contexto para o trabalho = Melhor solução de problemas Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 17
  18. 18. Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 18
  19. 19. Benefícios reais da colaboração e conteúdo criado por usuários Como São os Processos de Negócio Sociais? Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 19
  20. 20. Social no Fluxo de Trabalho l Características Sociais construídas nos processos de negócio das empresas l l l l Colaboração sob demanda Interface de usuário (UI) zero-treinamento para colaboradores ocasionais Visibilidade e compartilhamento de informações Aplicações situacionais baseadas nos APIs empresariais l Processos e conteúdo gerados por usuários Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 20
  21. 21. Modelagem Colaborativa de Processo l Múltiplas pessoas participam da descoberta, modelagem e documentação de processos l l Participantes internos e externos Participantes técnicos e não-técnicos l Preserva a memória institucional l Facilita a colaboração e inovação entre silos Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 21
  22. 22. Collaborative Process Modeling Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 22
  23. 23. Processo Dinâmico em Tempo de Execução l Usuários podem adicionar participantes de seu próprio network ou especialistas recomendados l Não participantes podem aderir ao processo l Trilhas de auditoria capturadas dentro do BPMS l Elimina processos de email não controlados l Captura padrões para a melhoria de processos Copyright Kemsley Design Ltd., 2012 23
  24. 24. Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 24
  25. 25. Fluxos de Atividades do Processo l Cronograma de atividades para monitoramento social l l l Modelos de processo durante a criação Instâncias do processo durante execução Publicação/assinatura do modelo para “assistir” determinados processos ou tipos de eventos. l Link direto para modelo ou instância de processos relacionados no caso de participação não solicitada. l Geralmente habilitado por celular Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 25
  26. 26. Process Event Streams Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 26
  27. 27. Colaboração no Bank Of Tennessee l Banco regional focado em serviço l Processo de hipoteca antes de BPM: l l l l l Manual, baseado em papel Processo longo com gargalos e erros Muitas exceções e constantemente em mudança Visibilidade e trilha de auditoria limitadas Pesquisa sobre colaboração social e plataformas de BPM combinadas Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 27 Source: Will Barrett, Bank of Tennessee, “Worksocial Pays Dividends”
  28. 28. Um Processo Social de Hipoteca Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 28
  29. 29. Bank Of Tennessee: Benefícios l ROI com base no social e BPM l l l Interface com usuário do fluxo de atividade de processo l l l l 30% mais rápido para se completar o processo Erros reduzidos Canal de comunicação unificado Mais rápido, ações mais eficientes Aumento da adoção/redução de treinamento Visibilidade e trilha de auditoria melhoradas l l SLAs críticos visíveis para tomada de ação Processo inteiro dentro de BPM Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 29
  30. 30. Conteúdo criado por usuários na Norwegian Food Safety Authority l Assegurando segurança alimentar, bem-estar de animais/plantas: l l l l l Eventos e inspeções agendadas Resposta a emergências Mantém histórico de segurança alimentar Aplica regulações complexas Pasta do caso com uma lista de trabalho dinâmica l l Caso = indivíduo/estabelecimento, ex: fazenda Tarefas criadas dinamicamente conforme requerido, manualmente ou desencadeadas por eventos Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 30 Source: Computas
  31. 31. NFSA: Seleção Dinâmica de Tarefas Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 31
  32. 32. NFSA: Benefícios l Histórico completo de segurança alimentar para cada estabelecimento l Dois modos de gerenciamento de um caso dinâmico l l Módulo de controle de atividade para atividades usuais com dados do domínio completos Módulo de resposta de emergência com alertas e tarefas de follow-up Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 32
  33. 33. O que está limitando a adoção de processos sociais nas empresas? O Dilema Social Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 33
  34. 34. Por que as pessoas não colaboram? Medo de... l ...assumir responsabilidade pela colaboração l ...ter que compartilhar o crédito pelo trabalho l ...parecer fraco por requisitar colaboradores l ...não ganhar crédito pelo tempo gasto colaborando l ...ajudar a competição l ...perder controle sobre um processo l ...abrir o acesso à informação l ...papéis fluidos e non-hierárquicos Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 34
  35. 35. Objetivos e Métricas do Negócio Desalinhados l Executivos querem colaboração entre silos; gestores demandados a executar o trabalho no prazo l Indicadores de desempenho de processo medem eficiência, não níveis de serviço Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 35
  36. 36. O Conflito nos Incentivos aos Colaboradores “Quando uma organização distribui bônus, aumentos, prêmios e promoções com base nas contribuições individuais, qual a ‘cenoura’ para a participação social?” -- Gia Lyons, Jive Software Faça a coisa certa O que há nisso para mim? Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 36
  37. 37. Incentivos aos Colaboradores Desalinhados l Incentivos com base na descrição do trabalho, não no valor da contribuição l Incentivos recompensam esforços individuas, e não a colaboração Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 37
  38. 38. Requisitos para a cultura organizacional, gestão e tecnologia Criando uma Cultura que Recompensa o Trabalho de Conhecimento Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 38
  39. 39. Cultura Participativa l Tempo e recursos alocados explicitamente l l Para colaboração e co-criação Expectativa de participação de todas as partes interessadas l Ferramentas apropriadas são fornecidas l Input considerado, independente do nível ou conhecimento técnico do participante Copyright Kemsley Design Ltd., 2012 39
  40. 40. Transparência e Abertura l Permitir que usuários internos vejam todas as informações l l Abertas como padrão, alteradas em exceções específicas Permitir acesso a partes interessadas externas l Clientes, parceiros de negócios devem ver suas próprias informações l Permitir a disseminação do conhecimento de forma mais fácil l Fornecer contexto para resolução de problemas e colaboração Copyright Kemsley Design Ltd., 2012 40
  41. 41. Estilo de Gestão baseado na Confiança l Permitir aos empregados desviar do fluxo de trabalho pré-definido quando apropriado l l l Gestão deve permitir autonomia suficiente Empregados devem se sentir conforáveis criando / modificando os processos Permitir aos empregados colaborar com recursos de sua escolha l l Atribuir trabalho ou solicitar assistência Interna ou externa Copyright Kemsley Design Ltd., 2012 41
  42. 42. Recompensas e Incentivos l Define as expectativas para participação l Recompensa pela colaboração e melhoria de processos l Recompensa pelo serviço ao cliente além da eficiência l Recompensa pelo trabalho em equipe além do esforço individual Copyright Kemsley Design Ltd., 2012
  43. 43. Mandato tecnológico O Futuro dos Incentivos Sociais nas Empresas Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 43
  44. 44. Pontuação Social na Empresa l Reconhecimento de pares l Gamificação l Conectividade/força do gráfico social Copyright Kemsley Design Ltd., 2013
  45. 45. Utilizando Métricas de Colaboração l Detectar e analisar gráfico social l l Mensurar contribuições para a comunidade l l l Sinal de estímulo de laços fracos Pontuação social Performance de sucesso da tarefa Recomendar colaboradores com base na reputação Copyright Kemsley Design Ltd., 2013
  46. 46. Métricas de Resolução de Problemas l Satisfação do cliente l Tempo para resolução l Qualidade correlata da decisão com grau de colaboração envolvido Copyright Kemsley Design Ltd., 2013
  47. 47. Análises Sociais da Próxima Geração l Avaliar (e recompensar) comportamentos colaborativos que: l l l l Estão alinhados com a cultura organizacional Concluem o trabalho Ajudam os outros a alcançar objetivos comuns Resistente ao "jogo" dos trabalhadores Copyright Kemsley Design Ltd., 2013
  48. 48. Sumário Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 48
  49. 49. Benefícios com o BPM Social l Exploração de laços fracos/conhecimento tácito l Compartilhamento de conhecimento l Feedback Social l Transparência l Participação l Distribuição de atividades e decisões (crowd-sourcing) Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 49 Source: Brambilla et al, “A Notation for Social BPM”
  50. 50. Processos Sociais e Dinâmicos Requerem Mudança na Cultura l Os processos da empresa são sociais, você admitindo ou não l Objetivos e incentivos desalinhados reduzirão o sucesso dos resultados l Cultura organizacional e estilo de gestão podem ter que mudar l Tecnologia social para processos está disponível, mas métricas ainda precisam evoluir Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 50
  51. 51. Sandy Kemsley Kemsley Design Ltd. email: sandy@kemsleydesign.com blog: www.column2.com twitter: @skemsley Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 51
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