Os 6 passos de um Feedback de alto impacto
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Os 6 passos de um Feedback de alto impacto Presentation Transcript

  • 1. OS 6 PASSOS DE UM FEEDBACK DE ALTO IMPACTO
  • 2. UMA DESFESA Desde que a palavra “feedback” foi introduzida no ambiente empresarial / corporativo que inúmeras distorções ocorreram. Não só no aspecto conceitual (de compreensão) desta palavra, mas (o mais sério de tudo) no aspecto prático. A grande maioria das pessoas não sabiam o que significava um “feedback” e muito menos (ainda) como aplicá-lo ! O resultado vem sendo sentido há mais de 30 anos nas empresas: _ Desconhecimento técnico do que é um “feedback” _ Medo de se envolver no processo de dar e/ou receber um “feedback” _ Uso da palavra “feedback” como ameaça, e não orientação _ Práticas erradas e manipulativas de coerção com o nome de “feedback”
  • 3. UMA FUNDAMENTAÇÃO Para que saibamos usar um “feedback” de forma correta é necessário fundamentar esta prática no contexto empresarial. Nada melhor do que estas fundamentação com números, com pesquisas, que fortaleçam estas tendências favoráveis aos “feedbacks” corretos ! Já em 2002 (durante a convenção da ASTD - American Society For Training and Development) números interessantes e esclarecedores foram apresentados para (de maneira definitiva) indicar os “feedbacks” como a forma mais eficaz de orientação nas empresas. Estes números foram gerados pelo Corporate Leadership Council, responsável por uma pesquisa de gestão de performance (aqui no Brasil podemos entender como Avaliação de Desempenho) e o resultado foi a geração da tabela a seguir, no próximo slide:
  • 4. 0 5 10 15 20 25 30 35 40 Feedback justo e preciso Cultura de assum irriscos Funcionário entende o que é esperado Acom p.do Desem p.enfatiza os pontosfortes Forte com unicação interna Trabalharem coisas que fazem os m elhor Feedback que ajuda a desem penharm elhoro trabalho Trabalharpara um a equipe de liderança forte Gestorque ajuda a encontrarsoluções Os 9 principais fatores que motivam o desempenho no trabalho
  • 5. UM FOCO Ao analisarmos estes resultados percebemos de imediato algumas “pistas” que devemos seguir ao abordarmos o assunto “feedback”: 1. O que mais motiva uma pessoa (em qualquer ambiente profissional) não é o dinheiro, e sim a orientação por intermédio de “Feedbacks” corretos ! 2. A menção a “feedbacks” é feita 7 vezes, dentro de 9 fatores de motivação profissional ! 3. O uso correto de “feedbacks” dá ao gestor que a usa poder de liderança !
  • 6. UMA DÚVIDA Por quê, então, gestores ao redor do mundo não lançam mão desta ferramenta poderosa para exercer uma liderança técnicamente correta e eticamente eficaz ? É triste, mas aqui estão as principais respostas: Nunca tiveram alguém que lhes: 1. Explicasse o que é um “feedback” 2. Ensinasse como usá-lo de forma eficaz Sempre apareceram pessoas que lhes: 1. Disseram que “feedback” deve ser somente para corrigir algo errado 2. Explicaram que isso devia ser feito em público, para servir de exemplo a todos
  • 7. UM ESCLARECIMENTO Para eliminar (de vez) com esta mesquinha abordagem de um “feedback” propomos, a seguir, esclarecer 2 pontos fundamentais: 1 = O que é um Feedback 2 = Como usá-lo
  • 8. O QUE NÃO É FEEDBACK ?
  • 9. Para prosseguirmos resolvemos fazer algumas considerações sobre o que NÃO É FEEDBACK: Quando eu elogio alguém, depois faço uma repreensão, e a seguir faço outro elogio, isso NÃO É FEEDBACK. Aliás, a “técnica do sanduiche” é uma doença que contaminou as relações interpessoais no ambiente empresarial e que temos de banir de nossas vidas ! Quando eu só me comunico com outras pessoas para lhes chamar a atenção e eu me recuso fazer elogios verdadeiros, isso NÃO É FEEDBACK. O verdadeiro uso do feedback correto deve ser usado tanto para REFORÇAR AÇÕES (os antigos Feedbacks positivos) quanto para MUDAR AÇÕES (os antigos Feedbacks negativos).
  • 10. O QUE É FEEDBACK ?
  • 11. FEEDBACK ... é uma opinião emitida a uma pessoa (e não sobre a pessoa), baseada em dados concretos sobre o que esta pessoa fez Para facilitar a compreensão vamos analisar as partes desta definição, de forma bem prática (dia a dia):
  • 12. Feedback ... é uma opinião emitida a uma pessoa Seja lá o que tivermos de dizer sobre a conduta de uma pessoa: _ Isso deve ser dito exclusivamente a esta pessoa, e a mais ninguém. _ Isso deve ser feito por nós, e por mais ninguém (é uma ação indelegável) !
  • 13. Feedback ... não é uma opinião emitida sobre esta pessoa Seja lá o que tivermos de dizer sobre a conduta de uma pessoa: _ Isso deve ser dito sem expor esta pessoa à sociedade _ Isso deve ser dito envolvendo somente nós e esta pessoa (e mais ninguém) _ A opinião que temos sobre alguém não deve ser compartilhada com terceiros, pois além de não ser ético gera intrigas, fofocas e disse-me- disses.
  • 14. Feedback deve ser baseada em dados concretos sobre o que esta pessoa fez Seja lá o que tivermos de dizer sobre a conduta de uma pessoa: _ Isso deve ser dito com base em dados concretos, fatos reais, que podemos chamar de EVIDÊNCIAS. _ Uma EVIDÊNCIA é fruto de uma observação direta sua, sem interferência de opiniões de terceiros quanto ao desempenho de uma pessoa
  • 15. Feedback não deve ser baseado em dados subjetivos sobre o que esta pessoa fez Seja lá o que tivermos de dizer sobre a conduta de uma pessoa: _ Jamais devemos fazer isso com base em achismos, julgamentos prévios, que podemos chamar de INFERÊNCIAS. _ Uma INFERÊNCIA é fruto de uma dedução subjetiva sua, quando permitimos interferência de opiniões de terceiros quanto ao desempenho de uma pessoa
  • 16. ÚNICO PESO A SER USADO EM UM FEEDBACK PESO A SER DESCARTADO EM UM FEEDBACK
  • 17. SITUAÇÕES DESAFIADORAS Já saindo do terreno conceitual e entrando na área prática de um “feedback”, fica claro que, ao desejarmos orientar alguém por intermédio desta ferramenta, encontraremos dois grandes desafios:
  • 18. DESAFIO 1 DAR FEEDBACKS TÉCNICOS Tem gente que precisa de minha orientação na área técnica: _ para fazer uma tarefa _ para terminar um projeto _ para preencher um documento _ para seguir um procedimento _ para colocar na prática algo que aprendeu _ etc...
  • 19. DESAFIO 2 DAR FEEDBACKS COMPORTAMENTAIS Tem gente que precisa de minha orientação na área comportamental: _ para ajustar um determinado comportamento (fazer ou deixar de fazer) _ para adotar um hábito esperado _ para analisar atitudes que foram constatadas _ para concluir, por si mesmo, se seu comportamento está alinhado _ etc...
  • 20. Com isso entendemos que um “Feedback” nos ajuda tanto nos desafios técnicos quanto comportamentais !
  • 21. A TÉCNICA DE UM FEEDBACK CORRETO Seja por causa de um desafio Técnico ou Comportamental é chegada a hora de aplicarmos um Feedback Para eliminarmos toda e qualquer influência amadora, emocional ou emotiva levaremos em conta todas as análises que fizemos até este momento e convidamos os gestores a seguir os seguintes 6 passos:
  • 22. OS 6 PASSOS de um Feedback de Alto Impacto
  • 23. PASSO 1 ESTAR TRANQUILO E EQUILIBRADO Se você deseja dar um feedback a alguém você precisa estar equilibrado emocionalmente, caso contrário pode vivenciar uma das seguintes situações: A) O que você tem a dizer é algo que não te agradou = você pode se exaltar e perder a razão, ser emocional a ponto de gritar e/ou agredir verbalmente a pessoa. B) O que você tem a dizer é algo que te agradou = você pode se emocionar a ponto de chorar e/ou rir... e não dizer nada. Um completo sequestro emocional Feedback é uma ferramenta profissional de alto impacto e deve ser entendida com profissionalismo e equilibro. Não é para amadores !
  • 24. UM CASO REAL DR. ELIZEU e BEBETO (Passo 1)  Elizeu era um destes médicos experientes e amigos que geralmente convidava estudantes para o acompanhar em suas visitas domiciliares.  Um dos seus melhores alunos era Bebeto, jovem promissor, de inteligência acima da média e também muito amigo dos pacientes. Isso chamou a atenção de Elizeu que, naquela manhã, o chamou para (depois do almoço) visitar uma família pobre, em uma localidade ali por perto do hospital em que ambos trabalhavam.  Bebeto aceitou o convite na hora.  Elizeu combinou com Bebeto que naquela visita ele (Bebeto) seria o responsável por dar atenção aos 2 filhos do casal que ele (Elizeu) já vinha acompanhando a tempo. Desta forma, ao mesmo tempo que as crianças teriam uma atenção exclusiva, elas não atrapalhariam a dedicação que Elizeu daria aos que os pais, muito doentes.  Se aquela visita desse certo, Elizeu implantaria um novo projeto de Visita Domiciliar Humanizada.  Na hora combinada Bebeto não compareceu ao encontro. Elizeu aguardou 45 minutos e depois disso foi sozinho. A visita foi um caos. As crianças queriam a atenção de Elizeu (muito querido na casa) e ele não teve condições de fazer o que pretendia junto ao casal.  Dr. Elizeu, ao retornar para casa (e ainda sem ter notícias de Bebeto) decidiu que só no dia seguinte lhe daria um feedback. Estava frustrado, com raiva e nervoso !
  • 25. PASSO 2 REUNIR EVIDÊNCIAS SOBRE A PERFORMANCE DA OUTRA PESSOA Uma vez tranquilo e equilibrado você deve se preocupar em reunir fatos que evidenciem uma determinada performance de uma pessoa. Lembre-se que aqui a ênfase está nas Evidências, ou seja, provas concretas que você obteve... e não na sua opinião pessoal. Em termos de feedbacks eficazes a sua opinião não vale nada a não ser que esteja fundamentada por dados irrefutáveis.
  • 26. UM CASO REAL DR. ELIZEU e BEBETO (Passo 2)  Já no dia seguinte Elizeu estava muito mais calmo e com as ideias bem construídas.  registrou em um Post It as principais evidências da performance de Bebeto, no dia anterior. Sua preocupação foi a de constatar aquilo que ele presenciou / vivenciou, e não o que poderia ter achado da conduta do assistente:  Bebeto tinha uma performance técnica e comportamental de 89% [ a melhor dentre todos os residentes do hospital]  Bebeto aceitou o convite imediatamente, sem alegar impedimentos à visita  Na hora combinada Bebeto não compareceu ao encontro.  Não telefonou para explicar o atraso.  Elizeu aguardou 45 minutos e depois deste prazo foi sozinho à visita.  Ao término da visita Bebeto não havia entrado em contato para dar uma explicação de sua ausência  Ao término do dia Bebeto não havia entrado em contato.
  • 27. PASSO 3 FICAR SOZINHO COM A OUTRA PESSOA & ASSEGURAR QUE NINGUÉM SABE DISSO Feedback é uma ferramenta de alto impacto que deve ser vivenciada somente entre 2 pessoas: quem dá o feedback e quem o recebe... E NINGUÉM MAIS ! Além disso é extremamente recomendável que isso se dê de maneira a que ninguém saiba / perceba que naquele momento a sós está em andamento um feedback. Ficou claro, aqui, que o que se fala em uma reunião de feedback deve ser guardado somente entre os participantes. É a dimensão ética desta ferramenta.
  • 28. UM CASO REAL DR. ELIZEU e BEBETO (Passo 3)  Elizeu entrou em contato com a área de segurança patrimonial do Hospital e reservou uma pequena sala (nos fundos da área de serviço) onde os vendedores e fornecedores de materiais e equipamentos médicos eram atendidos.  Pediu para que a Recepção Médica o notificasse quando Bebeto chegasse ao Hospital e que ele (Bebeto) fosse levado imediatamente para aquela sala, onde ele (Elizeu) já estaria à sua espera.  Explicou para a Recepção Médica que era muito importante que ninguém visse aquilo e que Bebeto não tivesse a oportunidade de conversar com ninguém... Ele queria ser o primeiro a conversar com o jovem médico assim que ele chegasse.  Tudo aconteceu exatamente como Elizeu planejou.
  • 29. PASSO 4 MOSTRAR AS EVIDÊNCIAS PARA A PESSOA Assim que os passos anteriores foram conquistados você deve contar / expor à pessoa todos os dados que reuniu sobre o que ela fez em determinado momento. Aqui não se trata de julgá-la ou rotulá-la... Basta mostrar a ela as evidências que você coletou... e não que outras pessoas o fizeram ou contaram sobre ela.
  • 30. UM CASO REAL DR. ELIZEU e BEBETO (Passo 4)  Bebeto estava pálido e tremia muito. Desejou falar algumas coisas e pedir desculpas pelo ocorrido no dia anterior, mas Elizeu pediu que ele ouvisse primeiro o que tinha de ser dito, para depois se expressar. Em outras palavras, Elizeu pediu gentilmente para Bebeto se calar e ouvir, pois aquele momento não era de Bebeto e sim dele !  Tão logo Elizeu percebeu que estavam a sós, expôs a Bebeto os principais fatos por ele anotados antes:  Bebeto tinha uma performance técnica e comportamental de 89% [a melhor dentre todos os residentes do hospital] e isso foi a evidência que justificou seu convite para a visita  Bebeto aceitou o convite imediatamente, sem alegar impedimentos à visita  Na hora combinada Bebeto não compareceu ao encontro.  Não telefonou para explicar o atraso.  Elizeu aguardou 45 minutos e depois deste prazo foi sozinho à visita.  Ao término da visita Bebeto não havia entrado em contato para dar uma explicação de sua ausência  Ao término do dia Bebeto não havia entrado em contato.
  • 31. PASSO 5 COMPARTILHAR COM A PESSOA: Após ter exposto à pessoa as evidências que você reuniu você deverá ter dois cuidados: 1) Contar a ela quais sentimentos ela gerou em você, ao fazer o que ela fez: _ sentimentos positivou, ou _ sentimentos negativos 2) Contar a ela quais os impactos no negócio foram gerados com o que ela fez: _ impactos positivos, ou _ impactos negativos
  • 32. UM CASO REAL DR. ELIZEU e BEBETO (Passo 5)  Após relatar as evidências Bebeto quis falar algo, mas Elizeu disse que inda não havia terminado, e prosseguiu.  Elizeu disse a Bebeto quais sentimentos Bebeto havia gerado nele (Elizeu) com tudo aquilo que havia acontecido:  Surpresa (pois não era esperado isso de um “alta performance”)  Frustração (pois a expectativa de parceria, que havia, não se confirmou)  Desamparo técnico (pois teria de cobrir procedimentos de outra pessoa)  Solidão (pois não teria com quem trocar percepções)  Revolta (pois se sentiu desprestigiado e abandonado)  Descrédito (pois duvidou da palavra de Bebeto)  Logo a seguir Elizeu disse que tudo o que aconteceu também gerou impacto no negócio e que Bebeto deveria saber quais foram:  A qualidade da visita médica ficou abaixo do desejável.  O casal de pacientes adoentados não recebeu a atenção que mereciam.  Uma nova visita teve de ser reagendada = Retrabalho.  Outras 15 pessoas agendadas tiveram suas visitas remarcadas.  Adiamento no “start up” do projeto de Visita Domiciliar Humanizada.
  • 33. PASSO 6 FAZER UM PEDIDO PESSOAL Após ter exposto o conteúdo do Passo 5 imediatamente você fará um pedido. No caso do feedback ter seguido um caminho em que você constatou uma performance saudável, aqui o pedido será de REFORÇO, ou seja, que ela continue apresentando a performance observada por você. É o que hoje se chama de FEEDBACK de REFORÇO [antigo “positivo”] No caso do feedback ter seguido um caminho em que você constatou uma performance desequilibrada, aqui o pedido será de MUDANÇA, ou seja, que ela mude a performance observada por você. É o que hoje se chama de FEEDBACK de MUDANÇA [antigo “negativo”]
  • 34. UM CASO REAL DR. ELIZEU e BEBETO (Passo 6)  Após compartilhar com Bebeto os seus sentimentos e ter contado a ele os impactos no negócio Dr. Elizeu lhe fez um pedido: “ Bebeto, agora que você já sabe o que gerou em mim (em termos de sentimentos) e o tremendo impacto negativo causado no negócio que temos (Assistência Médica), por favor, da próxima vez que você for convidado por mim a um projeto, uma tarefa ou ação médica, seja sincero quanto à sua disponibilidade de estar presente, NUNCA deixe de cumprir com uma palavra dada e, por favor, mantenha contato com os envolvidos para que todos saibam de você” Ficou claro, neste momento, que o feedback dado por Elizeu a Bebeto foi de MUDANÇA, pois o pedido foi de alteração de comportamento / atitude
  • 35. UM RESUMO VISUAL No próximo slide nós resumimos visualmente estes 6 Passos. Desta forma fica fácil seguir este roteiro aos poucos e compreender que um Feedback é um “processo” que não pode ser vivenciado fora do intercâmbio entre suas partes. De tudo o que já foi dito destacamos a necessidade de reunião de EVIDÊNCIAS. Fator Crítico de Sucesso em qualquer feedback esta etapa tem sido negligenciada e criado tremendos mal estares... além de atribuir a quem se aventura dar um feedback errado a fama de péssimo gestor... e amador ! E isso ninguém deseja, não ? Sucesso ! E bons feedbacks !
  • 36. CONTAR O QUE VOCÊ VIU ELA FAZER Dizer à pessoa quais SENTIMENTOS ela gerou em você, ao fazer o que ela fez Contar à pessoa quais IMPACTOS NO NEGÓCIO foram criados com o que ela fez & Pedir que ela REPITA o que fez ! FICAR TRANQUILO & EQUILIBRADO REUNIR EVIDÊNCIAS FICAR SOZINHO & MANTER SEGREDO ou Pedir que ela MUDE o que ela fez !