Importancia de una gestión basada en riesgos para la banca

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Importancia de una gestión basada en riesgos para la banca

  1. 1. XIV Conferencia sobre Supervisión Financiera<br />Importancia de la Gestión de Riesgos para la Banca<br />Christian Larraín<br />CLGroup <br />1<br />
  2. 2. CONTENIDO<br />CLGroup <br />2<br />
  3. 3. ¿Por qué es importante la gestión de riesgos?<br />CLGroup <br />3<br />
  4. 4. Hipótesis 1: porque la SIB lo pide.<br />Hipótesis 2: porque como gerente de riesgos soy responsable en caso de problemas<br />Hipótesis 3: porque gano dinero con una buena gestión de riesgos y puedo perder con una mala gestión<br />CLGroup <br />4<br />
  5. 5. El objetivo primordial de la Gestión del Riesgo es incrementar el valor de la empresa<br />
  6. 6. La mejor manera de alcanzar este objetivo es entender completamente el entorno de riesgo en el cual se opera…<br />Riesgo Financiero<br /><ul><li> Riesgo de activos
  7. 7. Riesgo de obligaciones</li></ul>Riesgo Operacional<br /><ul><li> Riesgo de negocio
  8. 8. Riesgo de eventos</li></li></ul><li>… y el conjunto completo de estrategias disponibles para usted…<br />Riesgo Financiero<br /><ul><li> Riesgo de activos
  9. 9. Riesgo de obligaciones</li></ul>Riesgo Operacional<br /><ul><li> Riesgo de negocio
  10. 10. Riesgo de eventos</li></li></ul><li>… y aplicar este conocimiento en un marco holístico de gestión del riesgo, para generar valor<br />
  11. 11. Beneficios de un buen SGR<br />9<br />La ausencia de un buen SGR ha facilitado la destrucción de valor <br />
  12. 12. ¿Cómo puedo ganar dinero con la gestión del riesgo?<br />Carga de supervisión<br />Mercadeo<br />Protección ante crisis<br />Ahorro de gastos<br />CLGroup <br />10<br />
  13. 13. Concepto de gestión de riesgos<br />CLGroup <br />11<br />
  14. 14. La Línea del tiempo de la Gestión de Riesgos<br />Duration<br />1992<br />1938<br />Análisis de Tensión<br />1952<br />Markowitz<br />Media-Varianza<br />Value at Risk<br />1993<br />RiskMetrics<br />1994<br />1963<br />CAPM (Sharpe)<br />2004<br />Basilea II<br />Black-Merton-Scholes Modelo<br />1973<br />2008<br />2009<br />RAROC<br />1983<br />Crisis Financiera<br />2010<br />Basilea III<br />Basilea I<br />1988<br />CLGroup <br />12<br />
  15. 15. Basilea II empuja hacia gestión de riesgos<br />En modelo estándar (distintos ponderadores para empresas).<br />Modelos avanzados: caso crédito de vivienda.<br />Mucho más allá que un tema de modelos: complementado con requisitos cualitativos de gestión.<br />CLGroup <br />13<br />
  16. 16. ¿ Qué es el riesgo?<br />Es la posibilidad de que eventos inesperados afecten el capital, utilidades o solvencia del banco.<br />El riesgo no corresponde a la pérdida esperada, que como tal debe ser conceptualizada como un costo.<br />El riesgo es positivo. Mientras mayor sea el riesgo de una actividad, mayor la posibilidad de que genere un alto retorno.<br /><ul><li>Gestión de riesgo ≠ Eliminación de riesgos</li></ul>“The point of risk management is not to eliminate it. That would eliminate reward. The point is to manage it. That is, to choose where to place bets and where to avoid betting altogether.”<br /> Th. A. Stewart, ‘Managing Risk in the 21st Century’<br />CLGroup <br />14<br />
  17. 17. Principales riesgos bancarios<br />Crédito<br />Liquidez<br />Operacional<br />Mercado<br />Estratégico<br />CLGroup <br />15<br />
  18. 18. Definición de Gestión de Riesgos<br />Es el proceso de identificar, medir, monitorear y controlar riesgos.<br />Estos cuatro elementos son esenciales para la gestión de riesgos.<br />Los riesgos son inherentes a cualquier actividad bancaria. <br />Pueden ser identificados a nivel institucional, por líneas de negocios, por productos y por transacciones.<br />CLGroup <br />16<br />
  19. 19. Problemas frecuentes en la organización de la gestión de riesgos<br /><ul><li>Insuficienteinvolucramiento y supervisión de la junta directiva.
  20. 20. El riesgo no estáintegrado con la estrategia.
  21. 21. La gestión de riesgos no esindependiente de lasunidades de negocio.
  22. 22. Falta de un enfoqueintegradopara la gestión de riesgos; sin unavisión de portafolioqueincluya los riesgos.
  23. 23. Gerencia de riesgos con bajoestatus.</li></ul>CLGroup <br />17<br />
  24. 24. Problemas frecuentes en la organización de la gestión de riesgos (2)<br /><ul><li>Problemas de comunicación entre el área de riesgos y el resto de la entidad.
  25. 25. Excesivaconfianza en modelos.
  26. 26. Evaluación de riesgosexcesivamentebasada en la proyección de escenarios de normalidad.
  27. 27. No se considerantodos los riesgos del banco.</li></ul>CLGroup <br />18<br />
  28. 28. CLGroup <br />19<br />Diseñando un sistema de gestión de riesgos<br />
  29. 29. Principios claves<br /><ul><li>Eficiencia (proporcionalidad)
  30. 30. Adaptada a la estrategia de negociosespecífica y situación del banco
  31. 31. Funciónindependiente de gestión de riesgos</li></ul>20de59<br />
  32. 32. Requerimientosprincipalespara unsistema de gestión de riesgos<br /><ul><li>Políticas de gestión de riesgos
  33. 33. Roles y responsabilidadesbiendefinidas
  34. 34. Gerencia de riesgossólida
  35. 35. Control permanente de todos los riegosimportantes
  36. 36. Rol de auditor interno
  37. 37. Enfoquesistémico</li></ul>21de59<br />
  38. 38. Etapasprincipales en la gestión de riesgos<br /><ul><li>Establecerestructurainterna
  39. 39. Establecimiento de objetivos
  40. 40. Identificación de riesgos
  41. 41. Evaluación de riesgos(cualitativa, cuantitativa)
  42. 42. Respuesta a los riesgos (esdecir, gestión de riesgos)
  43. 43. Comparación con los objetivosestablecidos y la toma de decisiones.
  44. 44. Reducción (cuando sea necesaria)
  45. 45. Monitoreo
  46. 46. Control </li></ul>22de59<br />
  47. 47. Roles y responsabilidades<br />Todos en un bancotienenresponsabilidad en la gestión de riesgos<br /><ul><li>La junta directivaproveeunavigilanciaimportante a la gestión de riesgos de un banco, y es conscience del apetito de riesgo de la entidad.
  48. 48. El gerente general es el máximo responsible del nivelejecutivo.
  49. 49. El gerente de riesgosdebeoperacionalizar los mandatos de la junta directiva.
  50. 50. La auditoríainternadebemonitorearquecadaáreacumpla con lasresponsabilidadesque le asigna el plan estratégico.
  51. 51. Profesionales del área de finanzaspuedenadministrar el riesgo.
  52. 52. Ejecutivos de cuentatambiéntienen un rol en la gestión del riesgo de crédito.</li></ul>23de59<br />
  53. 53. Roles y responsabilidad: junta directiva<br />La junta directivaproveeunavigilancia de la gestión de riesgos del bancopormedio de:<br /><ul><li>Conocer el grado en que la administración ha establecido una gestión eficaz del riesgo en la organización;
  54. 54. Definiendo el apetitoporriesgo de la entidad.
  55. 55. Revisando el punto de vista de portafolio con respecto al riesgo, y contrastándolo con el apetito de riesgo de la entidad;
  56. 56. Siendoinformado de los riesgosmásimportantes y sisugestiónestárespondiendo de forma correcta. </li></ul>La junta directivaes parte de los componentes del ambiente de control interno y debetenerunacomposición y enfoqueparaque la gestión de riesgosbancarios sea eficaz.<br />24de59<br />
  57. 57. Preguntasque los miembros de la junta directivadebenplantearse<br />¿Estamostomando los <br />riesgoscorrectos?<br />- ¿Cómo son los riesgosque<br />tomamosrelacionados a <br />nuestrasestrategias y <br />objetivos?<br />. ¿Conocemos los riesgos<br />importantesqueestamos<br />tomando?<br />. ¿Los riesgosquetomamos<br />nosestánentregandouna<br />ventajacompetitiva?<br />. ¿Cómoestánrelacionados<br /> los riesgosquetomamos<br />con lasactividadesque<br />crean valor?<br />. ¿Sabemosque los <br />negocios se basan en tomar<br /> y asumirriesgos?<br />. ¿Tomamosdecisiones<br />considerandodichos<br />riesgos?<br />¿Estamostomando la cantidad<br />apropiada de riesgos?<br />-¿Estamosrecibiendo un retorno<br />queesconsistente con nuestro<br />nivel general de riesgo?<br />- ¿Promueve o desincentiva<br />nuestraculturaorganizacional<br />el nivelcorrecto de <br />actividades de toma de <br />riesgos?<br />-¿Estábiendefinido el apetito<br />de riesgo de la organización? <br />-¿Ha sidocuantificadonuestro<br />apetito de riesgo en su<br />conjunto y porocurrencia?<br />-¿Es nuestro actual nivel de <br />riesgoconsistente con nuestro<br />apetito de riesgo? <br />¿Estamosgestionando de forma <br />correctanuestroriesgo?<br />-¿Estánuestroproceso de gestión<br />de riesgoalineada con nuestro<br />procesoestrategico de toma de <br />decisiones y medidas de <br />desempeñoactuales?<br />-¿Está el proceso de gestión de<br />riesgoscoordinado y es<br />consistente con toda la <br />organización<br />- ¿Utilizantodos la mismadefinición<br /> de riesgo?<br />- ¿Tenemosdeficiencias y/o <br />superposiciones en nuestra<br />covertura de riesgos?<br />- ¿Es nuestroproceso de gestión de<br />riesgo rentable?<br />25de59<br />
  58. 58. Identificación de riesgos<br />Para identificar un riesgo:<br /><ul><li>Analizareventospasados y la data acumulada
  59. 59. Evaluarlastendenciasactuales
  60. 60. Predecirriesgosfuturos: variosmétodos, incluidoopinión de expertos</li></ul>26de59<br />
  61. 61. Evaluación de riesgos<br /><ul><li>Definir la metodología: evaluacióncualitativa o indicadorescuantitativos(Indicadores clave de riesgo)
  62. 62. Risk-Mapping (Mapeo de riesgos)
  63. 63. Modelosestadísticos
  64. 64. Modelos de clasificación
  65. 65. Opinión de expertos</li></ul>27de59<br />
  66. 66. Risk-Mapping<br />28de59<br />
  67. 67. Respuesta/gestión de riesgo<br /><ul><li>Riesgos residuales e inherentes
  68. 68. Definiendo el nivelaceptable de riesgo residual
  69. 69. Usandodiferentesopciones de gestión de riesgoparaobtenernivelesaceptables de riesgo residual</li></ul>29de59<br />
  70. 70. Posiblesopciones de gestión de riesgos<br /><ul><li>Evitar los riesgos
  71. 71. Aceptación de riesgo
  72. 72. Mitigación de riesgos
  73. 73. Transferencia de riesgos</li></ul>El objetivoesobtenernivelesaceptables de riesgo residual<br />30de59<br />
  74. 74. Gestión de capital<br />
  75. 75. Basilea III<br />Nuevos Ratios de Capital y su transición<br />CAPITAL<br />Buffers de capital<br /><ul><li>Buffer de conservación: Se introducirá para poder hacer frente a escenarios acusados de estrés, tanto de naturaleza económica como financiera.
  76. 76. Buffer contracíclico:Se desarrollará de acuerdo a la coyuntura de cada país y únicamente se hará efectivo cuando exista un crecimiento excesivo del crédito y se eleve considerablemente el nivel de riesgo sistémico.</li></li></ul><li>Composición del Capital Económico: origen en bancas<br />33<br />Capital es requerido por las bancas para sus planes de negocio y riesgos asociados a dichos planes.<br />
  77. 77. Ejemplo ROE: BIS I vs. BIS II avanzado<br />34<br />
  78. 78. Diferencias principales<br />35<br />
  79. 79. Impacto en Incentivos y Beneficios<br />Incentivo a gestionar mejor los riesgos, ya que afectan el consumo de capital y la rentabilidad. <br />Contar con una métrica común para medir desempeño de las bancas, incluso si tienen distinto riesgo.<br />Bancas tendrán interés en optimizar su uso de capital: Únicamente el necesario para sus planes de crecimiento.<br />Garantizar que se privilegiarán los negocios que agregan valor.<br />Unidad de Capital, 04/01/2010<br />36<br />
  80. 80. Gestión de capital y negocios<br />La gestión de capital es una herramienta clave para optimizar mi rentabilidad.<br />Si el requerimiento exigido a las distintas líneas de negocio es parejo, es posible que apruebe negocios que destruyen valor, y deje de hacer negocios que agregan valor.<br />Por otra parte, un buen soporte de capital será premiado vía costo de fondos.<br />Me protege para escenarios poco probables pero posibles.<br />Mejora la percepción de riesgo del supervisor.<br />
  81. 81. Recursos Propios<br />Un nivel adecuado de recursos propios se define como el exceso de capital sobre el mínimo legal que la entidad debe mantener tanto en la actualidad como en el periodo futuro proyectado en su planificación del capital y que resulta acorde con: <br />Los riesgos inherentes a su actividad.<br />El entorno económico en que opera.<br />El plan estratégico de negocio.<br />La calidad de los recursos propios disponibles.<br />Las posibilidades reales de obtención de mayores recursos propios en caso necesario.<br /> <br />
  82. 82. En la evaluación del objetivo de recursos propios la SIB considera:<br />Los riesgos materiales no cubiertos en el índice de Cook (operacional, mercado).<br />Los riesgos materiales no cubiertos en Pilar I.<br />El plan estratégico de negocio de la entidad.<br />El plan de capital de la entidad, incluidas las pruebas de tensión que se hayan realizado.<br />
  83. 83. CLGroup <br />40<br />Los efectos de la crisis<br />
  84. 84. CLGroup <br />41<br /><ul><li>La mayoría de los gerentes de riesgo reconocen que no tenían un buen SGR.
  85. 85. También reconocen una cultura organizacional que no detuvo la excesiva toma de riesgos, sino que fue alimentada por un inadecuado sistema de incentivos.
  86. 86. Paradojalmente, 7 de 10 gerentes considera que su SGR y su cultura de riesgos son efectivos, lo que muestra su falta de comprensión en su propio rol en la gestación de la crisis.</li></ul>Fuente: KPMG.<br />
  87. 87. CLGroup <br />42<br /><ul><li> Más allá de sus capacidad de anticipación, una mayoría de bancos busca ajustar sus SGR.
  88. 88. El gobierno y la cultura de riesgos ocupan un lugar prioritario en la agenda.
  89. 89. También hay un importante foco en la forma como los riesgos son reportados y medidos.
  90. 90. Lo anterior es un reconocimiento de que los gerentes de negocios no contaban con información robusta a la hora de la toma de decisiones.</li></ul>Fuente: KPMG.<br />
  91. 91. CLGroup <br />43<br /><ul><li>Cerca de un 80% de los ejecutivosdeclaróquetrabajaránmásduroparamejorarsucultura de riesgos y sientenque la forma másefectivaparaelloescontar con un claroliderazgo de la altagerencia.
  92. 92. En unareferenciaadicional al a menudo marginal rol de los profesionales de riesgo, la mitad de los encuestadoscreeque el cambio cultural se veráapoyadodándole a estafunciónmásautoridaddentro de la organización.
  93. 93. También hay un reconocimiento del fuerteimpacto del modelo de incentivossobre la cultura de riesgos.</li></li></ul><li>CLGroup <br />44<br /><ul><li>Frente a la pregunta, la respuesta N°1 fue “mejorescalificaciones y experienciainternas”, con cerca de 1/3 admitiendoquenecesitabanmásexperiencia de riesgo a nivel de la altagerencia.</li></ul>Fuente: KPMG.<br />
  94. 94. CLGroup <br />45<br />Fuente: KPMG.<br /><ul><li> Dentro de los cambios esperados, los encuestados privilegiarán los análisis de estrés y de </li></ul>escenario para medir y gestionar riesgos . Es un reconocimiento de que los análisis no fueron <br />Suficientemente sólidos para dimensionar riesgos sistémicos.<br /><ul><li> Este creciente foco en la medición también puede ser una respuesta a los reguladores.</li></li></ul><li>Mejoras esperables<br />Fortalecer el gobierno y crear una cultura de riesgos.<br />Fortalecer los nexos del riesgo con todos los niveles de la organización, incluidas las áreas de negocios.<br />Mejorar el expertise de riesgos en la alta gerencia y junta directiva.<br />Mantener uso de modelos cuantitativos, como apoyo pero no en reemplazo de las decisiones.<br />Modelo de incentivos de largo plazo y en consideración al riesgo.<br />CLGroup <br />46<br />
  95. 95. CLGroup <br />47<br />Conclusiones<br />
  96. 96. Principios claves en la gestión de riesgos<br />La gestión de riesgoses fundamental parafortalecer la rentabilidad y la solvencia.<br />El bancodebereconocertodos los riesgosque lo afectan y gestionarloscontinuamente<br />El perfil de riesgo y el apetito de riesgo del bancodebenestar en línea con la estrategia<br />La gestión de riesgos no es un proyecto, es un proceso continuo del día a díadesarrolladodentro de los procesos de negocios del banco<br />“Todos son administradores de riesgo”<br />Gestión integrada de todos los Riesgos mediante su identificación y cuantificación, y gestión homogénea en base a una medida común (capital económico)<br />48de59<br />
  97. 97. Principios claves en la gestión de riesgos<br />Funcionesindependientes de gestión de riesgos<br />Competenciasclaramentedefinidas. Las mejoresprácticasinternacionales<br />Posiblesenfoquespara la evaluación de riesgos: cuantitativa, si no esposible – cualitativa<br />Generación, implantación y difusión de herramientas avanzadas de apoyo a la decisión que, faciliten la gestión de los Riesgos<br />Monitoreo de laeficiencia del sistema. El rol del auditor interno<br />Alineación de los objetivos de la función de Riesgos y de los individuos que la componen con los de la Entidad, con el fin de maximizar la creación de valor<br />“No existe un únicobuenmodelo de gestión de riesgos”<br />49de59<br />
  98. 98. CLGroup <br />50<br />

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