Presentacion Curso Verano- Liderazgo y lideres en la organizaciones innovadoras

Liderazgo y líderes en las organizaciones innovadoras José Luis Arrese Nazábal Innovación en cirugía, Cursos de Verano, Universidad del País Vasco, 23 julio 2008

Teoría de la Complejidad

Teoría de la Complejidad Comportamiento periódico : altamente predecible, se repite a sí mismo. Es determinístico. Comportamiento aleatorio : nunca se repite. Aunque se puede predecir el comportamiento de un sistema utilizando estadísticas.

El CAOS tiene características de ambos comportamientos.

Parece desorganizado como el comportamiento aleatorio.

Es determinístico como un comportamiento periódico.

Sin embargo, la más pequeña diferencia en las condiciones de origen, puede hacer que haya una gran diferencia en el futuro estado del sistema.

Definición de CAOS

Teoría de la Complejidad El CAOS y la TEORIA DE LA COMPLEJIDAD estudian los sistemas no lineales dinámicos Caos y complejidad Sistemas que cambian con el tiempo y que demuestran relaciones complejas entre inputs y outputs debido a bucles reiterativos de feedback entre los agentes

Estudio cuantitativo de estos sistemas.

Aspecto cualitativo de estos sistemas, hace uso de las metáforas y perspectivas derivadas a la teoría del caos.

Teoría del caos Teoría de la complejidad

Teoría de la Complejidad ¿Qué es Complejidad?

Existen más de 45 definiciones

Según Cilliers es…….

Un sistema complejo es una red de elementos (agentes) que intercambian información de forma tal que el cambio en el contexto de uno de los elementos, cambia el contexto de todos los otros. La complejidad es el resultado de la interacción de elementos que sólo responden a la información limitada que se les presenta.

Teoría de la Complejidad

La ciencia de la complejidad se centra principalmente sobre los Sistemas Adaptativos Complejos.

Sistema: conjunto de agentes conectados (siendo cada parte independiente e influida por condiciones no controladas por un cuerpo central)

Adaptativo: tiene capacidad de aprender de la experiencia y modificar su comportamiento

Complejo: con muchas conexiones entre muchos elementos

Teoría de la Complejidad Características de los Sistemas Adaptativos Complejos

Los sistemas complejos consisten en un gran número de elementos que interactúan.

La riqueza de conexiones de la red significa que las comunicaciones pasarán entre el sistema pero serán modificados en el camino.

Teoría de la Complejidad Relaciones no lineales adaptativas

Raramente las relaciones existentes entre los elementos son simples o lineales.

Generalmente una pequeña causa genera una gran consecuencia, o no genera ninguna consecuencia.

Además, existen retroalimentaciones tanto positivas como negativas: los efectos de la acción de un elemento vuelven al mismo elemento y por tanto afectan a su comportamiento futuro.

Así, existen un conjunto de relaciones no lineales adaptativas evolucionando en el tiempo.

Características de los Sistemas Adaptativos Complejos

Teoría de la Complejidad Los sistemas están englobados en otros sistemas Los elementos de un sistema complejo son a su vez, sistemas complejos formados por otros sistemas complejos, y así sucesivamente Características de los Sistemas Adaptativos Complejos

Teoría de la Complejidad Sistemas abiertos

Sistemas abiertos en los que la energía y la información fluyen a lo largo del sistema y más allá de sus fronteras.

Por eso, se trata de sistemas en constante evolución y alejados del equilibrio.

Es difícil determinar los límites o fronteras de un sistema.

Teoría de la Complejidad Dependencia del pasado

La historia es importante en los sistemas complejos (influencias pasadas) y determina su evolución.

La sostenibilidad de un sistema depende de la diversidad, la cual depende de la historia de adaptaciones progresivas y del aprendizaje.

Teoría de la Complejidad El sistema es diferente a la suma de sus partes

En términos organizativos, no son especialmente críticos los individuos sino sus relaciones.

Los elementos no conocen la totalidad, de manera que ningún elemento por sí mismo puede controlar o “saber” lo que pasa en el conjunto del sistema.

Nadie puede permanecer fuera del sistema y pretender entender y organizarlo según un futuro predeterminado, tal y como los continuos cambios organizacionales en los sistemas de salud han demostrado repetidamente.

Teoría de la Complejidad Emergencia

El comportamiento de los sistemas complejos evoluciona desde la interacción de agentes a nivel local sin dirección externa ni presencia de control interno.

La emergencia da a los sistemas la flexibilidad de adaptarse y autoorganizarse en respuesta a un reto externo.

La emergencia es un modelo de comportamiento del sistema imposible de predecir mediante un análisis de las partes que componen dicho sistema.

Teoría de la Complejidad Autoorganización

La evolución de todos los sistemas vivientes ha sido explicada por el principio de la auto-organización, donde un sistema reorganiza su estructura para que pueda enfrentarse a las demandas del entorno.

Un sistema que se auto organiza tratará de mantenerse en equilibrio en un punto denominado “borde del caos” donde es capaz de adaptarse con el menor esfuerzo en respuesta a una amplia variedad de retos externos.

La teoría de la complejidad, ¿ puede utilizarse para gestionar cambios culturales y organizativos?

¿Cómo cambiar los Sistemas Complejos?

El ala izquierda, se cree que no se puede ir más allá de una visión puramente descriptiva “no podemos predecir o influir en el futuro, ya que es creado de forma permanente por los agentes en el presente”

“ teoría de los sistemas responsivos complejos”

Para el ala derecha, los sistemas complejos son realidades objetivas; quienes conciben las políticas pueden, desde fuera, posicionarse y controlar la forma de alcanzar los objetivos deseados sirviéndose de las aportaciones de la ciencia de la complejidad

“ teoría de sistemas”

El centro derecha plantea un enfoque orientado hacia la reestructuración de los sistemas desde dentro . Pone el énfasis en identificar reglas sencillas, pautas de gestión concebidas a partir de percepciones reveladoras que permiten entender la complejidad, tales como...

El centro izquierda entiende el aprendizaje como una estrategia para el cambio cultural . “El futuro no siempre es previsible pero sí es acotable , y actuar y ver qué pasa es, a menudo, lo mejor que podemos hacer”

Algunos principios para gestionar sistemas adaptativos complejos

Perspectiva suficiente

Equilibrio

Ajuste al límite

Sistema “sombra”

Paradoja

Apostar por múltiples acciones en los márgenes, dejando que la dirección surja naturalmente

Fomentar el desarrollo de los sistemas complejos desde abajo

Mezclar cooperación y competencia, no optar por una u otra.

Perspectiva suficiente, proporcionar las mínimas especificaciones más que intentar planificar todo al mínimo detalle

Fuente: Susan Scott of Scott Cartoons, Ltd., ¿Cómo cambiar los Sistemas Complejos?

equilibrio Fuente: Susan Scott of Scott Cartoons, Ltd.,

Del reloj al enjambre, equilibrar hechos con intuición, planificación y acción, seguridad y riesgo

Ajustar al límite, fomentar el grado justo de flujo de información, conectividad, diversidad y diferencia, en vez de controlar la información, forzar el acuerdo y trabajar de forma secuencial

El sistema “sombra” , prestar atención al sistema sombra (organización informal) y reconocer su importancia para los modelos mentales de los agentes y sus acciones subsecuentes.

Paradoja, hacer evidente y utilizar la paradoja en vez de evitarla como si ésta no fuera algo natural .

Apostar por múltiples acciones en los márgenes, dejando que la dirección surja naturalmente- No tenemos que estar “seguros” antes de seguir adelante con cualquier cosa .

Fomentar el desarrollo de los sistemas complejos desde abajo- Permitir que surjan sistemas complejos a partir de interrelaciones entre sistemas sencillos que funcionan correctamente y que son capaces de funcionar de forma independiente.

Mezclar cooperación y competencia. No se trata de una u otra- Estas dinámicas no se excluyen mutuamente. Los sistemas biológicos y los naturales presentan a la vez formas de cooperación y competencia. Si en ellos es factible, también lo es en sistemas empresariales, sociológicos y de negocios .

La teoría de la complejidad, ¿ puede utilizarse para gestionar cambios culturales y organizativos?

El centro izquierda entiende el aprendizaje como una estrategia para el cambio cultural . “El futuro no siempre es previsible pero sí es acotable , y actuar y ver qué pasa es, a menudo, lo mejor que podemos hacer”.

Las organizaciones inteligentes utilizan el conocimiento para desarrollar estructuras y recursos humanos

Flexibles

Capaces de cambiar

Adaptables

Capaces de adaptarse (de ajustarse o ser ajustados) a una situación específica o a un uso concreto

Responsivas

Reaccionando con rapidez a sugerencias e influencias

El aprendizaje como estrategia para el cambio cultural ¿Cómo cambiar los Sistemas Complejos?

promoviendo relaciones

Fructíferas

Variadas

Dinámicas

Surgen nuevas formas de interacción El aprendizaje como estrategia para el cambio cultural Nuevo orden organizativo ¿Cómo cambiar los Sistemas Complejos?

Características de las Organizaciones que promueven verdadero aprendizaje

Estructuras jerárquicas planas

Énfasis en el trabajo en equipo

Empoderamiento Individual

Compartir información

Apertura

Creatividad

Experimentación

Capacidad para arriesgar

Aprender de los errores

Fuente: A surrealistic mega-analysis of redisorganization theories ¿Cómo cambiar los Sistemas Complejos?

Aprendizaje como estrategia para el cambio El aprendizaje es algo que llevan a cabo los individuos , pero las organizaciones pueden estructurarse para maximizar, movilizar y conservar este aprendizaje potencial. Han sido reconocidos tres tipos de aprendizaje :

Aprendizaje en un solo ciclo: trata de mejorar los patrones de acción existentes

Aprendizaje de ciclo doble: se produce cuando las organizaciones reconsideran sus objetivos básicos, sus normas y sus paradigmas

Meta-aprendizaje: refleja las tentativas llevadas a cabo por las organizaciones para conocer su capacidad para aprender

El desarrollo de organizaciones inteligentes puede ser la mejor opción para el cambio.

En el complejo contexto de la organización de servicios de salud, debemos formar:

No sólo las competencias

es decir, lo que los individuos saben y son capaces de hacer en términos de conocimientos, destrezas y actitudes

Sino también las capacidades

para cambiar, generar nuevo conocimiento, y mejorar el desempeño de forma continua

Por lo tanto, el liderazgo pasa de ser:

TRANSACCIONAL (un fuerte sentido de la direcciónpor el que se llega a un acuerdo con los subordinados sobre lo que cada uno va a hacer para convertir en realidad una determinada visión de futuro)

para convertirse en TRANSFORMACIONAL (está en el centro de una estructura construida socialmente, permitiendo que una nueva visión surja a partir de la interacción y el diálogo )

Énfasis en el proceso, y apoyo a los que están aprendiendo en vez de fijar objetivos de carácter rígido y normativo

Acepta el contexto como incierto con objetivos a largo plazo

Asume el contexto como previsible con objetivos a corto plazo

Liderazgo transformacional Liderazgo transaccional El Liderazgo tradicional frente al Liderazgo según la Teoría de la Complejidad

Cambio centrado en determinar la intención, estableciendo valores y metas , ofreciendo estímulos y apoyo en el seno de una estructura en red

De abajo hacia arriba; aprendizaje y cambio auto-iniciados

Favorece la emergencia del cambio desde el interior de la estructura existente

Cambio centrado en la planificación y supervisión con una estructura jerárquica y de control

Reestructuración externa de las organizaciones como palanca de cambio

Dirección de arriba hacia abajo

Pautas para el liderazgo en organizaciones complejas Sea innovador No se equivoque Asuma riesgos y fomente la innovación Ordene hasta el detalle y minimice el riesgo Desarrolle nuevas formas de trabajo Evite la diversidad, busque un excelente y uniforme Aprenda del error “ Está usted despedido” El cambio tiene que venir de abajo hacia arriba El cambio proviene de arriba Hágase eco de las necesidades a nivel local Siga las prioridades centrales Pautas nuevas Pautas antiguas ¿Cómo cambiar los Sistemas Complejos?

Los Valores como contenedores del comportamiento del Sistema

En una cultura que cultiva o comparte valores como autonomía, responsabilidad, independencia, innovación, creatividad y espíritu de iniciativa , el riesgo de desorden a corto plazo es atenuado por un sentido de la orientación global a largo plazo

Utilizar los valores como contenedores resulta un enfoque más adecuado para enfrentarse a las complejidades internas y externas con las que actualmente tienen que lidiar las organizaciones

Contenedores del sistema Valores culturales que se dan en las organizaciones adaptativas : Elementos organizadores de auto-gobierno ¿Cómo cambiar los Sistemas Complejos? Valores Organizativos

- Tolerancia del error

- Celebración del éxito

- Ausencia de autosuficiencia

- Creencia en el potencial humano

- Reconocimiento del conocimiento tácito

- Apertura

- Confianza

- Visión hacia el exterior

Aprendizaje en equipo

Fuente: Organisational Values as "Attractors of Chaos”: An Emerging Cultural Change to Manage Organisational Complexity Dolan S.L1., Garcia S2., Diegoli S3., Auerbach A4., MBI MBO MBV Siglo XXI Complejidad 1920 1960 Necesidad de autonomía y responsabilidad Necesidad de líderes transformacionales en lugar de “jefes” Necesidad de estructuras organizacionales más planas y ágiles Necesidad de enfoques orientados a la calidad y el cliente ¿Cómo cambiar los Sistemas Complejos?

Perspectivas históricas sobre cómo Dirigir el cambio

Esquema de los modelos de liderazgo Fuente: Developing transformational leaders: the full range leadership model in action. Paul Kirkbride, President, Full Range Leadership Limited, Basingstoke, UK. Laissez- faire Gestión por Excepción Recompensa Contingente Consideración Individualizada Estimulación Intelectual Motivación Inspirada Influencia Idealizada Impacto creciente en el desempeño

Developing transformational leaders: the full range leadership model in action Paul Kirkbride, President, Full Range Leadership Limited, Basingstoke, UK. Esquema de los modelos de liderazgo

El líder laissez-faire es básicamente un no-líder. Este tipo de gestor tiende a retirarse de la función de líder y dar poco de sí en términos de dirección o de apoyo. Con frecuencia está “ausente” o es indiferente a las necesidades de sus colabodores .

evita tomar decisiones

delega responsabilidades

rechaza tomar partido en una discusión

demuestra falta de interés por lo que pasa

Esquema de los modelos de liderazgo

El líder del tipo Gestión por Excepción (pasivo) presta más atención a lo excepcional que a lo normal. Los líderes GPE tienden a ser relativamente laissez-faire en situaciones normales, pero actúan cuando surgen problemas.

no toma ninguna medida a menos que surja un problema

evita cambios innecesarios

impone acciones correctoras cuando se constatan errores

canaliza la energía para el mantenimiento del status quo

resuelve el problema y reanuda el funcionamiento normal

Developing transformational leaders: the full range leadership model in action Paul Kirkbride, President, Full Range Leadership Limited, Basingstoke, UK.

El líder de Gestión por Excepción (activo) Por el contrario, el líder GPE activo presta mucha atención a todos los problemas y desviaciones y dispone de profundos y precisos sistemas de control que le permiten detectar precozmente dichos problemas.

trata de saber si algo ha fallado

presta atención sobre todo a errores y desviaciones

está alerta a infracciones de reglas

enseña a sus colaboradores cómo corregir errores

La recompensa contingente

Es el estilo transaccional clásico . Establece objetivos y metas muy bien definidos, y pone de manifiesto, ya sea directa o implícitamente, que se pueden lograr “recompensas” por el buen desempeño del trabajo .

detecta qué necesidades hay que satisfacer

proporciona apoyo a cambio del esfuerzo requerido

valora el trabajo de sus colaboradores por su buen desempeño y la consecución de las metas preestablecidas

lleva a cabo un seguimiento para asegurarse de que el acuerdo es cumplido de forma satisfactoria

trata de proporcionar los medios necesarios para que sus colaboradores alcancen los objetivos

La Consideración Individualizada es el primero de los estilos “transformacionales”. El líder CI demuestra interés y preocupación por sus colaboradores.

reconoce las diferencias individuales entre las personas, sus fortalezas y debilidades, lo que les gusta o no

sabe escuchar y es un oyente “activo”

asigna proyectos basados en las capacidades y necesidades individuales

favorece el cambio bidireccional de opiniones

promueve el desarrollo profesional individual

La Estimulación Intelectual

Básicamente implica que el líder estimula a sus colaboradores a analizar detenidamente las cuestiones y problemas individualmente para de esta forma desarrollar sus propias capacidades.

reexamina las ideas preconcebidas

identifica modelos difíciles de imaginar

anima a sus colaboradores a “volver” a los problemas

genera una “predisposición” para el cambio en la forma de pensar.

La Motivación Inspirada

El líder de Motivación Inspirada (MI) tiene capacidad para motivar a sus colaboradores para que mejoren en el desempeño de su trabajo.

presenta una visión del futuro positiva y factible

modela expectativas y les da sentido

simplifica temas complejos reduciéndolos a temas sencillos a través de un lenguaje sencillo

crea un sentido de las prioridades y los objetivos

La Influencia Idealizada

El último estilo transformacional se refiere al líder que se ha convertido en una influencia idealizada (II) o “modelo de conducta a imitar” para todos los que le rodean. Por su “carisma” o bien porque ha demostrado determinados comportamientos morales.

ha demostrado una capacidad excepcional

alaba los logros de sus colaboradores

hace frente a las crisis directamente

utiliza el poder para obtener frutos positivos

Distinción entre gestión y liderazgo según Kotter Fuente: COMPETENCIES ARE LIKE BRIGHTON PIER. Beverly Alimo-Metcalfe School of Management University of Bradford and Real World Group and John Alban-Metcalfe Real World Group Tiende a producir: Orden/previsibilidad, eficiencia. Resultados esperados por los inversores o terceros interesados. Tiende a producir/generar: cambios, a menudo dramáticos. Potencial para el cambio efectivo. Resultados Control/resolución de problemas: Seguimiento detallado de los resultados. Identificación de desviaciones, organización de correcciones. Motivador/inspirador: Transmitir energía al personal para que éste supere los obstáculos al cambio, inspirando, manteniendo expectativas positivas, valorando y desarrollando. Ejecución Organización/contratación de personal: Desarrollar estructuras de planificación y contratación, fines y objetivos. Proporcionar medidas y procedimientos de orientación, así como sistemas de supervisión. Adhesión a esta visión: Ilusionar al resto para unidos alcanzar las metas propuestas. Constitución de equipos que entiendan y se comprometan a desarrollar esta visión y los medios necesarios para alcanzarla. Desarrollo de recursos humanos con vistas al éxito Planificación/preparación de un presupuesto: Desarrollo de planes estratégicos detallados. Asignación de recursos. Diseñar un proyecto: Desarrollo de una visión del futuro. La articulación de esa visión es una forma de inspirar a otras personas Creación de la agenda Gestión Liderazgo Actividad

Un mega-análisis surrealista de las teorías de la redesorganización Estilos “caninos” de liderazgo

Normalmente los nuevos líderes, cuando asumen un nuevo puesto se obsesionan con la perspectiva de hacer una revisión y cambio radical en la empresa .

Esto trae consigo una avalancha de ajetreada y constante actividad.

La desorganización constante agota a los gestores que de forma apresurada van de una reunión a otra sin tiempo para pararse a pensar.

Para cuando la organización se decide finalmente a averiguar de quién es la culpa del lío resultante, el líder se ha ido para dar al traste otra organización.

El resultado final es un eterno círculo vicioso de redesorganización.

No obstante, mientras los nuevos líderes se sienten obligados a redesorganizar, es posible distinguir entre diferentes clases de líderes según su comportamiento “canino” de redesorganización :

Principales círculos viciosos de la redesorganización Fuente: A surrealistic mega-analysis of redisorganization theories

Ratonero

Principales círculos viciosos de redesorganización

El tipo de líder más común:

Con un enfoque propio

Tiene la necesidad de mear por todas partes para marcar territorio

Fuente: A surrealistic mega-analysis of redisorganization theories

Bulldog

Con buenos propósitos,

Pero incompetente,

Y peligroso cuando se le despierta

Pastor alemán

Burocrático

Suele padecer de retención anal lo que le convierte en un ser irritable

Caniche

Ideológico

Centrado en un objetivo especifico y peculiar, derivado de la forma específica y peculiar en la que ve el mundo, y que excluye la evidencia científica, la experiencia práctica y el sentido común.

Estas cuatro razas muestran, en mayor o menor grado, los ocho ‘secretos del éxito’:

Reunirse un montón

Olfatear mucho (sí, pueden oler el miedo)

Hablar un montón

Escuchar poco

Cambiar mucho

Delegar (sobre todo responsabilidad sin autoridad)

Desaparecer y seguir adelante

Dos de estos comportamientos son comunes a todas las razas:

El primero es su afición a los procesos OTEP (Oportunidades y Tiempo Escandalosamente Perdidos).

El segundo es su talento natural para auto-promocionarse.

Los líderes pertenecientes a estas razas son verdaderos maestros en:

Hablar de sí mismos (exagerando sus credenciales)

Y expertos en convertir una reacción negativa en testimonios del tipo “nunca volvimos a ser los mismos”

Sus reputaciones parecen más ficción creativa que desempeño efectivo

Según Tom Chalmers, para cuando ganan su reputación, ya no se la merecen

Todas estas razas suelen cambiar de destino justo antes de que su reputación se derrumbe

Existen otras dos razas de líderes que son raras de encontrar hoy en día y que por ello no es posible caracterizar con detalle :

Golden Retrievers (inspiradores) San Bernardos (facilitadores)

Propuesta de Modelo de Liderazgo

Propuesta de Modelo de Liderazgo Cualidades y Habilidades Personales Pensamiento Sistémico Habilidades Transformacionales Habilidades Transaccionales Habilidades Interpersonales

Hospital Donostia 2007

70 supervisoras de enfermería

Cuestionario de competencias 360º

Definición de un modelo de liderazgo innovador

Implementación del modelo de liderazgo

Propuesta de Modelo de Liderazgo Liderazgo Evolutivo Cualidades y Habilidades Personales Marcando la Dirección Pensamiento Sistémico Conocer y Entender la Organización Valores Habilidades Transformacionales Habilidades Transaccionales Habilidades Interpersonales Fuente: elaboración propia en base a modelos analizados Vocación de Servicio O+Berri © 2008

Propuesta de Modelo de Liderazgo Cualidades y Habilidades Personales Pensamiento Sistémico Conocer y Entender la Organización Valores Habilidades Transformacionales Habilidades Transaccionales Habilidades Interpersonales Fuente: elaboración propia en base a modelos analizados Definiendo la Ruta Definición

Establecer una visión y misión compartidas, pensamiento estratégico e innovador, anticipación de tendencias

Liderar la innovación, ser catalizador,

Liderar a través de la influencia, inspirar y motivar a las personas

Desmitificar el riesgo y animar a asumirlo como elemento de la organización

Empoderamiento

Conocer la historia, organización, financiación, políticas y legislación de la organización y del sistema sanitario

Conocimiento del sistema relacional de la Organización sanitaria, con una perspectiva intra y extramuros

Coaching y crecimiento personal

Mostrar interés genuino

Confianza en los demás, delegación y compartir tareas

Inspiración para los demás

Fomento cultura de desarrollo

Inteligencia, conocimiento, competencia

Adaptabilidad/ creatividad

Exploración/ experimentación

Escucha activa

Entusiasmo

Ayuda al entendimiento y modelización de la organización como sistema relacional

Permite calibrar las implicaciones de sus acciones en la organización y el sistema sanitario

Planificación y Gestión de la calidad, control, orientación al resultado, evaluación del desempeño,

Gestión de personas, reclutamiento, formación, y desarrollo

Gobernanza

Competencias y habilidades necesarias en el modelo de Liderazgo Evolutivo

Gestión de la calidad, control, orientación al resultado, evaluación del desempeño, explotación de datos.

Gestión de personas, reclutamiento, formación, y desarrollo

Gestión del presupuesto

Teoría y diseño organizacional

Gestión de las TICs y conocimientos informáticos

Planificación y gestión de proyectos

Toma de decisiones y definición de agenda

Gestión de crisis y resolución de conflictos

Habilidades analíticas y gestión por tareas

Perspicacia en el negocio: alerta con el entorno

Marketing

Gestión por procesos, gestión operacional

Contratación y aspectos legales del negocio

Gestión del riesgo

Gobernanza

Conocer la historia, organización, financiación, políticas y legislación de la organización y del sistema sanitario

Conocimiento de las áreas clínicas y de servicio

Entendimiento de los asuntos relativos a la gestión médica

Conocimiento de los principios y experiencias del sistema

Conocimiento de los servicios y recursos comunitarios

Conocimiento del proceso de formación y desarrollo de políticas

Sensibilidad con la discriminación, estigmatización, racismo, inclusión social y derechos de los pacientes

Conocimiento del sistema relacional de la Organización sanitaria, con una perspectiva intra y extramuros

Habilidades Transaccionales Conocer y Entender la Organización Cualidades y Habilidades Personales

Integridad personal

Honestidad y consistencia

Inteligencia emocional

Humildad/generosidad

Adaptabilidad/creatividad

Inteligencia, conocimiento, competencia

Responsabilidad

Confianza

Pensamiento crítico

Accesibilidad

Escucha activa

Actitud proactiva

Autoconocimiento

Orientación a la mejora

Exploración/experimentación

Creer en si mismo

Asertividad

Entusiasmo

Propuesta de Modelo de Liderazgo

Habilidades Interpersonales

Comunicación (escrita, verbal, presencial)

Coaching, mentoring, crecimiento personal

Negociación, resolución de conflictos

Mostrar interés genuino

Confianza en los demás, delegación y compartir tareas

Motivación a los demás

Inspiración para los demás

Habilidad para liderar equipos

Creación de red

Facilitación del cambio

Fomento cultura de desarrollo

Pensamiento Sistémico

Ayuda al personal a entender la relación entre su trabajo y los objetivos de la organización

Ayuda a calibrar las implicaciones de sus acciones en la organización y el sistema sanitario

Ayuda al entendimiento y modelización de la organización como sistema relacional

Aporta ideas innovadoras sobre los problemas que tienen influencia sobre su área de trabajo, basadas en el conocimiento y entendimiento del sistema sanitario

Ser visionario, establecer una visión y misión compartida, reflexión y planificación estratégica, pensamiento estratégico innovador, amplitud de miras, anticipación de tendencias, pensamiento sistémico

Afianzar y regenerar los valores

Gestión del cambio organizacional, liderar la innovación, ser catalizador

Marcar objetivos, marcar la dirección, alineamiento, orientación a resultados, liderar a través de la influencia

Movilizar apoyos, influenciar, inspirar y motivar a las personas

Apoyo al aprendizaje experiencial y de por vida

Ayudar a desmitificar el riesgo y animar a asumirlo como elemento de la organización

Fomentar la autogestión, la asunción de responsabilidades

Empoderamiento

Habilidades Transformacionales Propuesta de Modelo de Liderazgo

Estadio de Liderazgo Intermedio Estadio de Liderazgo Básico Estadio de Liderazgo Avanzado Formación Cultura Facilitador Mentor Aprendizaje Experiencial Líder PDP Desarrollo del Liderazgo Enfoque Propuesto