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Presentacion Curso Verano- Liderazgo y lideres en la organizaciones innovadoras
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Presentacion Curso Verano- Liderazgo y lideres en la organizaciones innovadoras

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    • 1. Liderazgo y líderes en las organizaciones innovadoras José Luis Arrese Nazábal Innovación en cirugía, Cursos de Verano, Universidad del País Vasco, 23 julio 2008
    • 2. Teoría de la Complejidad
    • 3. Teoría de la Complejidad Comportamiento periódico : altamente predecible, se repite a sí mismo. Es determinístico. Comportamiento aleatorio : nunca se repite. Aunque se puede predecir el comportamiento de un sistema utilizando estadísticas.
      • El CAOS tiene características de ambos comportamientos.
      • Parece desorganizado como el comportamiento aleatorio.
      • Es determinístico como un comportamiento periódico.
      • Sin embargo, la más pequeña diferencia en las condiciones de origen, puede hacer que haya una gran diferencia en el futuro estado del sistema.
      Definición de CAOS
    • 4. Teoría de la Complejidad El CAOS y la TEORIA DE LA COMPLEJIDAD estudian los sistemas no lineales dinámicos Caos y complejidad Sistemas que cambian con el tiempo y que demuestran relaciones complejas entre inputs y outputs debido a bucles reiterativos de feedback entre los agentes
      • Estudio cuantitativo de estos sistemas.
      • Aspecto cualitativo de estos sistemas, hace uso de las metáforas y perspectivas derivadas a la teoría del caos.
      Teoría del caos Teoría de la complejidad
    • 5. Teoría de la Complejidad ¿Qué es Complejidad?
      • Existen más de 45 definiciones
      • Según Cilliers es…….
      Un sistema complejo es una red de elementos (agentes) que intercambian información de forma tal que el cambio en el contexto de uno de los elementos, cambia el contexto de todos los otros. La complejidad es el resultado de la interacción de elementos que sólo responden a la información limitada que se les presenta.
    • 6. Teoría de la Complejidad
      • La ciencia de la complejidad se centra principalmente sobre los Sistemas Adaptativos Complejos.
        • Sistema: conjunto de agentes conectados (siendo cada parte independiente e influida por condiciones no controladas por un cuerpo central)
        • Adaptativo: tiene capacidad de aprender de la experiencia y modificar su comportamiento
        • Complejo: con muchas conexiones entre muchos elementos
    • 7. Teoría de la Complejidad Características de los Sistemas Adaptativos Complejos
      • Los sistemas complejos consisten en un gran número de elementos que interactúan.
        • La riqueza de conexiones de la red significa que las comunicaciones pasarán entre el sistema pero serán modificados en el camino.
    • 8. Teoría de la Complejidad Relaciones no lineales adaptativas
      • Raramente las relaciones existentes entre los elementos son simples o lineales.
      • Generalmente una pequeña causa genera una gran consecuencia, o no genera ninguna consecuencia.
      • Además, existen retroalimentaciones tanto positivas como negativas: los efectos de la acción de un elemento vuelven al mismo elemento y por tanto afectan a su comportamiento futuro.
      • Así, existen un conjunto de relaciones no lineales adaptativas evolucionando en el tiempo.
      Características de los Sistemas Adaptativos Complejos
    • 9. Teoría de la Complejidad Los sistemas están englobados en otros sistemas Los elementos de un sistema complejo son a su vez, sistemas complejos formados por otros sistemas complejos, y así sucesivamente Características de los Sistemas Adaptativos Complejos
    • 10. Teoría de la Complejidad Sistemas abiertos
      • Sistemas abiertos en los que la energía y la información fluyen a lo largo del sistema y más allá de sus fronteras.
      • Por eso, se trata de sistemas en constante evolución y alejados del equilibrio.
      • Es difícil determinar los límites o fronteras de un sistema.
      Características de los Sistemas Adaptativos Complejos
    • 11. Teoría de la Complejidad Dependencia del pasado
      • La historia es importante en los sistemas complejos (influencias pasadas) y determina su evolución.
      • La sostenibilidad de un sistema depende de la diversidad, la cual depende de la historia de adaptaciones progresivas y del aprendizaje.
      Características de los Sistemas Adaptativos Complejos
    • 12. Teoría de la Complejidad El sistema es diferente a la suma de sus partes
      • En términos organizativos, no son especialmente críticos los individuos sino sus relaciones.
      • Los elementos no conocen la totalidad, de manera que ningún elemento por sí mismo puede controlar o “saber” lo que pasa en el conjunto del sistema.
      • Nadie puede permanecer fuera del sistema y pretender entender y organizarlo según un futuro predeterminado, tal y como los continuos cambios organizacionales en los sistemas de salud han demostrado repetidamente.
      Características de los Sistemas Adaptativos Complejos
    • 13. Teoría de la Complejidad Emergencia
      • El comportamiento de los sistemas complejos evoluciona desde la interacción de agentes a nivel local sin dirección externa ni presencia de control interno.
      • La emergencia da a los sistemas la flexibilidad de adaptarse y autoorganizarse en respuesta a un reto externo.
      • La emergencia es un modelo de comportamiento del sistema imposible de predecir mediante un análisis de las partes que componen dicho sistema.
      Características de los Sistemas Adaptativos Complejos
    • 14. Teoría de la Complejidad Autoorganización
      • La evolución de todos los sistemas vivientes ha sido explicada por el principio de la auto-organización, donde un sistema reorganiza su estructura para que pueda enfrentarse a las demandas del entorno.
      • Un sistema que se auto organiza tratará de mantenerse en equilibrio en un punto denominado “borde del caos” donde es capaz de adaptarse con el menor esfuerzo en respuesta a una amplia variedad de retos externos.
      Características de los Sistemas Adaptativos Complejos
    • 15.
      • La teoría de la complejidad, ¿ puede utilizarse para gestionar cambios culturales y organizativos?
      ¿Cómo cambiar los Sistemas Complejos?
        • El ala izquierda, se cree que no se puede ir más allá de una visión puramente descriptiva “no podemos predecir o influir en el futuro, ya que es creado de forma permanente por los agentes en el presente”
        • “ teoría de los sistemas responsivos complejos”
        • Para el ala derecha, los sistemas complejos son realidades objetivas; quienes conciben las políticas pueden, desde fuera, posicionarse y controlar la forma de alcanzar los objetivos deseados sirviéndose de las aportaciones de la ciencia de la complejidad
        • “ teoría de sistemas”
        • El centro derecha plantea un enfoque orientado hacia la reestructuración de los sistemas desde dentro . Pone el énfasis en identificar reglas sencillas, pautas de gestión concebidas a partir de percepciones reveladoras que permiten entender la complejidad, tales como...
        • El centro izquierda entiende el aprendizaje como una estrategia para el cambio cultural . “El futuro no siempre es previsible pero sí es acotable , y actuar y ver qué pasa es, a menudo, lo mejor que podemos hacer”
    • 16. Algunos principios para gestionar sistemas adaptativos complejos
        • Perspectiva suficiente
        • Equilibrio
        • Ajuste al límite
        • Sistema “sombra”
        • Paradoja
        • Apostar por múltiples acciones en los márgenes, dejando que la dirección surja naturalmente
        • Fomentar el desarrollo de los sistemas complejos desde abajo
        • Mezclar cooperación y competencia, no optar por una u otra.
      ¿Cómo cambiar los Sistemas Complejos?
    • 17.
        • Perspectiva suficiente, proporcionar las mínimas especificaciones más que intentar planificar todo al mínimo detalle
      Fuente: Susan Scott of Scott Cartoons, Ltd., ¿Cómo cambiar los Sistemas Complejos?
    • 18. equilibrio Fuente: Susan Scott of Scott Cartoons, Ltd.,
        • Del reloj al enjambre, equilibrar hechos con intuición, planificación y acción, seguridad y riesgo
      ¿Cómo cambiar los Sistemas Complejos?
    • 19.
        • Ajustar al límite, fomentar el grado justo de flujo de información, conectividad, diversidad y diferencia, en vez de controlar la información, forzar el acuerdo y trabajar de forma secuencial
      Fuente: Susan Scott of Scott Cartoons, Ltd., ¿Cómo cambiar los Sistemas Complejos?
    • 20.
        • El sistema “sombra” , prestar atención al sistema sombra (organización informal) y reconocer su importancia para los modelos mentales de los agentes y sus acciones subsecuentes.
      Fuente: Susan Scott of Scott Cartoons, Ltd., ¿Cómo cambiar los Sistemas Complejos?
    • 21.
        • Paradoja, hacer evidente y utilizar la paradoja en vez de evitarla como si ésta no fuera algo natural .
      Fuente: Susan Scott of Scott Cartoons, Ltd., ¿Cómo cambiar los Sistemas Complejos?
    • 22.
        • Apostar por múltiples acciones en los márgenes, dejando que la dirección surja naturalmente- No tenemos que estar “seguros” antes de seguir adelante con cualquier cosa .
      ¿Cómo cambiar los Sistemas Complejos?
    • 23.
        • Fomentar el desarrollo de los sistemas complejos desde abajo- Permitir que surjan sistemas complejos a partir de interrelaciones entre sistemas sencillos que funcionan correctamente y que son capaces de funcionar de forma independiente.
      Fuente: Susan Scott of Scott Cartoons, Ltd., ¿Cómo cambiar los Sistemas Complejos?
    • 24.
        • Mezclar cooperación y competencia. No se trata de una u otra- Estas dinámicas no se excluyen mutuamente. Los sistemas biológicos y los naturales presentan a la vez formas de cooperación y competencia. Si en ellos es factible, también lo es en sistemas empresariales, sociológicos y de negocios .
      Fuente: Susan Scott of Scott Cartoons, Ltd., ¿Cómo cambiar los Sistemas Complejos?
    • 25.
      • La teoría de la complejidad, ¿ puede utilizarse para gestionar cambios culturales y organizativos?
        • El centro izquierda entiende el aprendizaje como una estrategia para el cambio cultural . “El futuro no siempre es previsible pero sí es acotable , y actuar y ver qué pasa es, a menudo, lo mejor que podemos hacer”.
      ¿Cómo cambiar los Sistemas Complejos?
    • 26.
      • Las organizaciones inteligentes utilizan el conocimiento para desarrollar estructuras y recursos humanos
        • Flexibles
          • Capaces de cambiar
        • Adaptables
          • Capaces de adaptarse (de ajustarse o ser ajustados) a una situación específica o a un uso concreto
        • Responsivas
          • Reaccionando con rapidez a sugerencias e influencias
      El aprendizaje como estrategia para el cambio cultural ¿Cómo cambiar los Sistemas Complejos?
    • 27.
      • promoviendo relaciones
        • Fructíferas
        • Variadas
        • Dinámicas
      Surgen nuevas formas de interacción El aprendizaje como estrategia para el cambio cultural Nuevo orden organizativo ¿Cómo cambiar los Sistemas Complejos?
    • 28. Características de las Organizaciones que promueven verdadero aprendizaje
      • Estructuras jerárquicas planas
      • Énfasis en el trabajo en equipo
      • Empoderamiento Individual
      • Compartir información
      • Apertura
      • Creatividad
      • Experimentación
      • Capacidad para arriesgar
      • Aprender de los errores
      Fuente: A surrealistic mega-analysis of redisorganization theories ¿Cómo cambiar los Sistemas Complejos?
    • 29. Aprendizaje como estrategia para el cambio El aprendizaje es algo que llevan a cabo los individuos , pero las organizaciones pueden estructurarse para maximizar, movilizar y conservar este aprendizaje potencial. Han sido reconocidos tres tipos de aprendizaje :
        • Aprendizaje en un solo ciclo: trata de mejorar los patrones de acción existentes
        • Aprendizaje de ciclo doble: se produce cuando las organizaciones reconsideran sus objetivos básicos, sus normas y sus paradigmas
        • Meta-aprendizaje: refleja las tentativas llevadas a cabo por las organizaciones para conocer su capacidad para aprender
      ¿Cómo cambiar los Sistemas Complejos?
    • 30.
      • El desarrollo de organizaciones inteligentes puede ser la mejor opción para el cambio.
      • En el complejo contexto de la organización de servicios de salud, debemos formar:
        • No sólo las competencias
          • es decir, lo que los individuos saben y son capaces de hacer en términos de conocimientos, destrezas y actitudes
        • Sino también las capacidades
          • para cambiar, generar nuevo conocimiento, y mejorar el desempeño de forma continua
      ¿Cómo cambiar los Sistemas Complejos?
    • 31.
      • Por lo tanto, el liderazgo pasa de ser:
        • TRANSACCIONAL (un fuerte sentido de la direcciónpor el que se llega a un acuerdo con los subordinados sobre lo que cada uno va a hacer para convertir en realidad una determinada visión de futuro)
        • para convertirse en TRANSFORMACIONAL (está en el centro de una estructura construida socialmente, permitiendo que una nueva visión surja a partir de la interacción y el diálogo )
      • Énfasis en el proceso, y apoyo a los que están aprendiendo en vez de fijar objetivos de carácter rígido y normativo
      ¿Cómo cambiar los Sistemas Complejos?
    • 32.
      • Acepta el contexto como incierto con objetivos a largo plazo
      • Asume el contexto como previsible con objetivos a corto plazo
      Liderazgo transformacional Liderazgo transaccional El Liderazgo tradicional frente al Liderazgo según la Teoría de la Complejidad
      • Cambio centrado en determinar la intención, estableciendo valores y metas , ofreciendo estímulos y apoyo en el seno de una estructura en red
      • De abajo hacia arriba; aprendizaje y cambio auto-iniciados
      • Favorece la emergencia del cambio desde el interior de la estructura existente
      • Cambio centrado en la planificación y supervisión con una estructura jerárquica y de control
      • Reestructuración externa de las organizaciones como palanca de cambio
      • Dirección de arriba hacia abajo
      ¿Cómo cambiar los Sistemas Complejos?
    • 33. Pautas para el liderazgo en organizaciones complejas Sea innovador No se equivoque Asuma riesgos y fomente la innovación Ordene hasta el detalle y minimice el riesgo Desarrolle nuevas formas de trabajo Evite la diversidad, busque un excelente y uniforme Aprenda del error “ Está usted despedido” El cambio tiene que venir de abajo hacia arriba El cambio proviene de arriba Hágase eco de las necesidades a nivel local Siga las prioridades centrales Pautas nuevas Pautas antiguas ¿Cómo cambiar los Sistemas Complejos?
    • 34. Los Valores como contenedores del comportamiento del Sistema
      • En una cultura que cultiva o comparte valores como autonomía, responsabilidad, independencia, innovación, creatividad y espíritu de iniciativa , el riesgo de desorden a corto plazo es atenuado por un sentido de la orientación global a largo plazo
      • Utilizar los valores como contenedores resulta un enfoque más adecuado para enfrentarse a las complejidades internas y externas con las que actualmente tienen que lidiar las organizaciones
      ¿Cómo cambiar los Sistemas Complejos?
    • 35. Contenedores del sistema Valores culturales que se dan en las organizaciones adaptativas : Elementos organizadores de auto-gobierno ¿Cómo cambiar los Sistemas Complejos? Valores Organizativos
        • - Tolerancia del error
        • - Celebración del éxito
        • - Ausencia de autosuficiencia
        • - Creencia en el potencial humano
        • - Reconocimiento del conocimiento tácito
        • - Apertura
        • - Confianza
        • - Visión hacia el exterior
        • Aprendizaje en equipo
    • 36. Fuente: Organisational Values as "Attractors of Chaos”: An Emerging Cultural Change to Manage Organisational Complexity Dolan S.L1., Garcia S2., Diegoli S3., Auerbach A4., MBI MBO MBV Siglo XXI Complejidad 1920 1960 Necesidad de autonomía y responsabilidad Necesidad de líderes transformacionales en lugar de “jefes” Necesidad de estructuras organizacionales más planas y ágiles Necesidad de enfoques orientados a la calidad y el cliente ¿Cómo cambiar los Sistemas Complejos?
    • 37. Perspectivas históricas sobre cómo Dirigir el cambio
    • 38. Esquema de los modelos de liderazgo Fuente: Developing transformational leaders: the full range leadership model in action. Paul Kirkbride, President, Full Range Leadership Limited, Basingstoke, UK. Laissez- faire Gestión por Excepción Recompensa Contingente Consideración Individualizada Estimulación Intelectual Motivación Inspirada Influencia Idealizada Impacto creciente en el desempeño
    • 39. Developing transformational leaders: the full range leadership model in action Paul Kirkbride, President, Full Range Leadership Limited, Basingstoke, UK. Esquema de los modelos de liderazgo
        • El líder laissez-faire es básicamente un no-líder. Este tipo de gestor tiende a retirarse de la función de líder y dar poco de sí en términos de dirección o de apoyo. Con frecuencia está “ausente” o es indiferente a las necesidades de sus colabodores .
            • evita tomar decisiones
            • delega responsabilidades
            • rechaza tomar partido en una discusión
            • demuestra falta de interés por lo que pasa
    • 40. Esquema de los modelos de liderazgo
        • El líder del tipo Gestión por Excepción (pasivo) presta más atención a lo excepcional que a lo normal. Los líderes GPE tienden a ser relativamente laissez-faire en situaciones normales, pero actúan cuando surgen problemas.
          • no toma ninguna medida a menos que surja un problema
          • evita cambios innecesarios
          • impone acciones correctoras cuando se constatan errores
          • canaliza la energía para el mantenimiento del status quo
          • resuelve el problema y reanuda el funcionamiento normal
      Developing transformational leaders: the full range leadership model in action Paul Kirkbride, President, Full Range Leadership Limited, Basingstoke, UK.
    • 41. Esquema de los modelos de liderazgo
        • El líder de Gestión por Excepción (activo) Por el contrario, el líder GPE activo presta mucha atención a todos los problemas y desviaciones y dispone de profundos y precisos sistemas de control que le permiten detectar precozmente dichos problemas.
          • trata de saber si algo ha fallado
          • presta atención sobre todo a errores y desviaciones
          • está alerta a infracciones de reglas
          • enseña a sus colaboradores cómo corregir errores
      Developing transformational leaders: the full range leadership model in action Paul Kirkbride, President, Full Range Leadership Limited, Basingstoke, UK.
    • 42. Esquema de los modelos de liderazgo
        • La recompensa contingente
        • Es el estilo transaccional clásico . Establece objetivos y metas muy bien definidos, y pone de manifiesto, ya sea directa o implícitamente, que se pueden lograr “recompensas” por el buen desempeño del trabajo .
            • detecta qué necesidades hay que satisfacer
            • proporciona apoyo a cambio del esfuerzo requerido
            • valora el trabajo de sus colaboradores por su buen desempeño y la consecución de las metas preestablecidas
            • lleva a cabo un seguimiento para asegurarse de que el acuerdo es cumplido de forma satisfactoria
            • trata de proporcionar los medios necesarios para que sus colaboradores alcancen los objetivos
      Developing transformational leaders: the full range leadership model in action Paul Kirkbride, President, Full Range Leadership Limited, Basingstoke, UK.
    • 43. Esquema de los modelos de liderazgo
        • La Consideración Individualizada es el primero de los estilos “transformacionales”. El líder CI demuestra interés y preocupación por sus colaboradores.
            • reconoce las diferencias individuales entre las personas, sus fortalezas y debilidades, lo que les gusta o no
            • sabe escuchar y es un oyente “activo”
            • asigna proyectos basados en las capacidades y necesidades individuales
            • favorece el cambio bidireccional de opiniones
            • promueve el desarrollo profesional individual
      Developing transformational leaders: the full range leadership model in action Paul Kirkbride, President, Full Range Leadership Limited, Basingstoke, UK.
    • 44. Esquema de los modelos de liderazgo
        • La Estimulación Intelectual
        • Básicamente implica que el líder estimula a sus colaboradores a analizar detenidamente las cuestiones y problemas individualmente para de esta forma desarrollar sus propias capacidades.
            • reexamina las ideas preconcebidas
            • identifica modelos difíciles de imaginar
            • anima a sus colaboradores a “volver” a los problemas
            • genera una “predisposición” para el cambio en la forma de pensar.
      Developing transformational leaders: the full range leadership model in action Paul Kirkbride, President, Full Range Leadership Limited, Basingstoke, UK.
    • 45. Esquema de los modelos de liderazgo
        • La Motivación Inspirada
        • El líder de Motivación Inspirada (MI) tiene capacidad para motivar a sus colaboradores para que mejoren en el desempeño de su trabajo.
            • presenta una visión del futuro positiva y factible
            • modela expectativas y les da sentido
            • simplifica temas complejos reduciéndolos a temas sencillos a través de un lenguaje sencillo
            • crea un sentido de las prioridades y los objetivos
      Developing transformational leaders: the full range leadership model in action Paul Kirkbride, President, Full Range Leadership Limited, Basingstoke, UK.
    • 46. Esquema de los modelos de liderazgo
        • La Influencia Idealizada
        • El último estilo transformacional se refiere al líder que se ha convertido en una influencia idealizada (II) o “modelo de conducta a imitar” para todos los que le rodean. Por su “carisma” o bien porque ha demostrado determinados comportamientos morales.
            • ha demostrado una capacidad excepcional
            • alaba los logros de sus colaboradores
            • hace frente a las crisis directamente
            • utiliza el poder para obtener frutos positivos
      Developing transformational leaders: the full range leadership model in action Paul Kirkbride, President, Full Range Leadership Limited, Basingstoke, UK.
    • 47. Distinción entre gestión y liderazgo según Kotter Fuente: COMPETENCIES ARE LIKE BRIGHTON PIER. Beverly Alimo-Metcalfe School of Management University of Bradford and Real World Group and John Alban-Metcalfe Real World Group Tiende a producir: Orden/previsibilidad, eficiencia. Resultados esperados por los inversores o terceros interesados. Tiende a producir/generar: cambios, a menudo dramáticos. Potencial para el cambio efectivo. Resultados Control/resolución de problemas: Seguimiento detallado de los resultados. Identificación de desviaciones, organización de correcciones. Motivador/inspirador: Transmitir energía al personal para que éste supere los obstáculos al cambio, inspirando, manteniendo expectativas positivas, valorando y desarrollando. Ejecución Organización/contratación de personal: Desarrollar estructuras de planificación y contratación, fines y objetivos. Proporcionar medidas y procedimientos de orientación, así como sistemas de supervisión. Adhesión a esta visión: Ilusionar al resto para unidos alcanzar las metas propuestas. Constitución de equipos que entiendan y se comprometan a desarrollar esta visión y los medios necesarios para alcanzarla. Desarrollo de recursos humanos con vistas al éxito Planificación/preparación de un presupuesto: Desarrollo de planes estratégicos detallados. Asignación de recursos. Diseñar un proyecto: Desarrollo de una visión del futuro. La articulación de esa visión es una forma de inspirar a otras personas Creación de la agenda Gestión Liderazgo Actividad
    • 48. Un mega-análisis surrealista de las teorías de la redesorganización Estilos “caninos” de liderazgo
    • 49.
      • Normalmente los nuevos líderes, cuando asumen un nuevo puesto se obsesionan con la perspectiva de hacer una revisión y cambio radical en la empresa .
      • Esto trae consigo una avalancha de ajetreada y constante actividad.
      • La desorganización constante agota a los gestores que de forma apresurada van de una reunión a otra sin tiempo para pararse a pensar.
      • Para cuando la organización se decide finalmente a averiguar de quién es la culpa del lío resultante, el líder se ha ido para dar al traste otra organización.
      • El resultado final es un eterno círculo vicioso de redesorganización.
      • No obstante, mientras los nuevos líderes se sienten obligados a redesorganizar, es posible distinguir entre diferentes clases de líderes según su comportamiento “canino” de redesorganización :
      Principales círculos viciosos de la redesorganización Fuente: A surrealistic mega-analysis of redisorganization theories
    • 50.
      • Ratonero
      Principales círculos viciosos de redesorganización
      • El tipo de líder más común:
      • Con un enfoque propio
      • Tiene la necesidad de mear por todas partes para marcar territorio
      Fuente: A surrealistic mega-analysis of redisorganization theories
    • 51.
      • Bulldog
      Principales círculos viciosos de redesorganización
      • Con buenos propósitos,
      • Pero incompetente,
      • Y peligroso cuando se le despierta
      Fuente: A surrealistic mega-analysis of redisorganization theories
    • 52.
      • Pastor alemán
      Principales círculos viciosos de redesorganización
      • Burocrático
      • Suele padecer de retención anal lo que le convierte en un ser irritable
      Fuente: A surrealistic mega-analysis of redisorganization theories
    • 53.
      • Caniche
      Principales círculos viciosos de redesorganización
      • Ideológico
      • Centrado en un objetivo especifico y peculiar, derivado de la forma específica y peculiar en la que ve el mundo, y que excluye la evidencia científica, la experiencia práctica y el sentido común.
      Fuente: A surrealistic mega-analysis of redisorganization theories
    • 54.
      • Estas cuatro razas muestran, en mayor o menor grado, los ocho ‘secretos del éxito’:
        • Reunirse un montón
        • Olfatear mucho (sí, pueden oler el miedo)
        • Hablar un montón
        • Escuchar poco
        • Cambiar mucho
        • Delegar (sobre todo responsabilidad sin autoridad)
        • Desaparecer y seguir adelante
      Principales círculos viciosos de redesorganización
    • 55.
      • Dos de estos comportamientos son comunes a todas las razas:
        • El primero es su afición a los procesos OTEP (Oportunidades y Tiempo Escandalosamente Perdidos).
        • El segundo es su talento natural para auto-promocionarse.
      Principales círculos viciosos de redesorganización
    • 56. Principales círculos viciosos de redesorganización
      • Los líderes pertenecientes a estas razas son verdaderos maestros en:
        • Hablar de sí mismos (exagerando sus credenciales)
        • Y expertos en convertir una reacción negativa en testimonios del tipo “nunca volvimos a ser los mismos”
        • Sus reputaciones parecen más ficción creativa que desempeño efectivo
        • Según Tom Chalmers, para cuando ganan su reputación, ya no se la merecen
        • Todas estas razas suelen cambiar de destino justo antes de que su reputación se derrumbe
    • 57. Principales círculos viciosos de redesorganización
      • Existen otras dos razas de líderes que son raras de encontrar hoy en día y que por ello no es posible caracterizar con detalle :
      Golden Retrievers (inspiradores) San Bernardos (facilitadores)
    • 58. Propuesta de Modelo de Liderazgo
    • 59. Propuesta de Modelo de Liderazgo Cualidades y Habilidades Personales Pensamiento Sistémico Habilidades Transformacionales Habilidades Transaccionales Habilidades Interpersonales
      • Hospital Donostia 2007
      • 70 supervisoras de enfermería
      • Cuestionario de competencias 360º
      • Definición de un modelo de liderazgo innovador
      • Implementación del modelo de liderazgo
    • 60. Propuesta de Modelo de Liderazgo Liderazgo Evolutivo Cualidades y Habilidades Personales Marcando la Dirección Pensamiento Sistémico Conocer y Entender la Organización Valores Habilidades Transformacionales Habilidades Transaccionales Habilidades Interpersonales Fuente: elaboración propia en base a modelos analizados Vocación de Servicio O+Berri © 2008
    • 61. Propuesta de Modelo de Liderazgo Cualidades y Habilidades Personales Pensamiento Sistémico Conocer y Entender la Organización Valores Habilidades Transformacionales Habilidades Transaccionales Habilidades Interpersonales Fuente: elaboración propia en base a modelos analizados Definiendo la Ruta Definición
      • Establecer una visión y misión compartidas, pensamiento estratégico e innovador, anticipación de tendencias
      • Liderar la innovación, ser catalizador,
      • Liderar a través de la influencia, inspirar y motivar a las personas
      • Desmitificar el riesgo y animar a asumirlo como elemento de la organización
      • Empoderamiento
      • Conocer la historia, organización, financiación, políticas y legislación de la organización y del sistema sanitario
      • Conocimiento del sistema relacional de la Organización sanitaria, con una perspectiva intra y extramuros
      • Coaching y crecimiento personal
      • Mostrar interés genuino
      • Confianza en los demás, delegación y compartir tareas
      • Inspiración para los demás
      • Fomento cultura de desarrollo
      • Inteligencia, conocimiento, competencia
      • Adaptabilidad/ creatividad
      • Exploración/ experimentación
      • Escucha activa
      • Entusiasmo
      • Ayuda al entendimiento y modelización de la organización como sistema relacional
      • Permite calibrar las implicaciones de sus acciones en la organización y el sistema sanitario
      • Planificación y Gestión de la calidad, control, orientación al resultado, evaluación del desempeño,
      • Gestión de personas, reclutamiento, formación, y desarrollo
      • Gobernanza
    • 62. Competencias y habilidades necesarias en el modelo de Liderazgo Evolutivo
    • 63.
      • Gestión de la calidad, control, orientación al resultado, evaluación del desempeño, explotación de datos.
      • Gestión de personas, reclutamiento, formación, y desarrollo
      • Gestión del presupuesto
      • Teoría y diseño organizacional
      • Gestión de las TICs y conocimientos informáticos
      • Planificación y gestión de proyectos
      • Toma de decisiones y definición de agenda
      • Gestión de crisis y resolución de conflictos
      • Habilidades analíticas y gestión por tareas
      • Perspicacia en el negocio: alerta con el entorno
      • Marketing
      • Gestión por procesos, gestión operacional
      • Contratación y aspectos legales del negocio
      • Gestión del riesgo
      • Gobernanza
      • Conocer la historia, organización, financiación, políticas y legislación de la organización y del sistema sanitario
      • Conocimiento de las áreas clínicas y de servicio
      • Entendimiento de los asuntos relativos a la gestión médica
      • Conocimiento de los principios y experiencias del sistema
      • Conocimiento de los servicios y recursos comunitarios
      • Conocimiento del proceso de formación y desarrollo de políticas
      • Sensibilidad con la discriminación, estigmatización, racismo, inclusión social y derechos de los pacientes
      • Conocimiento del sistema relacional de la Organización sanitaria, con una perspectiva intra y extramuros
      Habilidades Transaccionales Conocer y Entender la Organización Cualidades y Habilidades Personales
      • Integridad personal
      • Honestidad y consistencia
      • Inteligencia emocional
      • Humildad/generosidad
      • Adaptabilidad/creatividad
      • Inteligencia, conocimiento, competencia
      • Responsabilidad
      • Confianza
      • Pensamiento crítico
      • Accesibilidad
      • Escucha activa
      • Actitud proactiva
      • Autoconocimiento
      • Orientación a la mejora
      • Exploración/experimentación
      • Creer en si mismo
      • Asertividad
      • Entusiasmo
      Propuesta de Modelo de Liderazgo
    • 64. Habilidades Interpersonales
      • Comunicación (escrita, verbal, presencial)
      • Coaching, mentoring, crecimiento personal
      • Negociación, resolución de conflictos
      • Mostrar interés genuino
      • Confianza en los demás, delegación y compartir tareas
      • Motivación a los demás
      • Inspiración para los demás
      • Habilidad para liderar equipos
      • Creación de red
      • Facilitación del cambio
      • Fomento cultura de desarrollo
      Pensamiento Sistémico
      • Ayuda al personal a entender la relación entre su trabajo y los objetivos de la organización
      • Ayuda a calibrar las implicaciones de sus acciones en la organización y el sistema sanitario
      • Ayuda al entendimiento y modelización de la organización como sistema relacional
      • Aporta ideas innovadoras sobre los problemas que tienen influencia sobre su área de trabajo, basadas en el conocimiento y entendimiento del sistema sanitario
      • Ser visionario, establecer una visión y misión compartida, reflexión y planificación estratégica, pensamiento estratégico innovador, amplitud de miras, anticipación de tendencias, pensamiento sistémico
      • Afianzar y regenerar los valores
      • Gestión del cambio organizacional, liderar la innovación, ser catalizador
      • Marcar objetivos, marcar la dirección, alineamiento, orientación a resultados, liderar a través de la influencia
      • Movilizar apoyos, influenciar, inspirar y motivar a las personas
      • Apoyo al aprendizaje experiencial y de por vida
      • Ayudar a desmitificar el riesgo y animar a asumirlo como elemento de la organización
      • Fomentar la autogestión, la asunción de responsabilidades
      • Empoderamiento
      Habilidades Transformacionales Propuesta de Modelo de Liderazgo
    • 65. Estadio de Liderazgo Intermedio Estadio de Liderazgo Básico Estadio de Liderazgo Avanzado Formación Cultura Facilitador Mentor Aprendizaje Experiencial Líder PDP Desarrollo del Liderazgo Enfoque Propuesto
    • 66.
      • Innovar es desviarse
              • [email_address]