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MBA FAU, Kurs MIS, Susanne Robra-Bissantz. Die zweite Session: Wie "strategisch" ist die IT, wie kann ich sie planen und: was macht ein CIO?

MBA FAU, Kurs MIS, Susanne Robra-Bissantz. Die zweite Session: Wie "strategisch" ist die IT, wie kann ich sie planen und: was macht ein CIO?

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  • 1. Kurs: Management Information Systems Impulsvortrag 3 Wie gehe ich mit meiner IT um? Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz
  • 2. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 2
  • 3. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 3 „Entsprechend führen die Teilnehmer der IT-Kompass-Umfrage nach der IT-Sicherheit die Themen IT-Performance und -Verfüg- barkeit ganz oben auf der Prioritätenliste. Um diese Ziele zu erreichen, "standardisieren, konsolidieren und modernisieren die Unternehmen weiter ihre IT-Landschaften", kommentiert IDC-Analyst Matthias Kraus die Ergebnisse, denn: "Der IT-Wildwuchs ist noch lange nicht gelichtet." Die Ergebnisse verdeutlichten, dass es in den Unternehmen noch genug zu tun gebe, um den operativen IT-Betrieb sicherer, effizienter und entsprechend den gesetzlichen Anforderungen (Stichwort: Compliance) zu gestalten.“ Computerwoche: IT-Kompass 2013, 02/2013
  • 4. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 4 Beteiligung an Software- Entwicklungsprojekten Mertens/ Knolmayer (1998): Organisation der Informationsverarbeitung IT-Abteilung realisiert alleine Leitung durch IT, FA- Mitarbeiter werden entsandt IT- und FA realisieren gemeinsam Leitung durch FA, IT- Mitarbeiter werden entsandt FA realisiert alleine Stärkere Beteiligung der IT Stärkere Beteiligung der Fachabteilung (FA) + Synergieeffekte aus anderen Projekten Einhaltung unternehmensinterner Standards+ Gefahr der Dominanz von IT-Interessen- + Akzeptanz der Lösung durch die Fachabteilung Direkte Reaktion auf Marktanforderungen+ Gefahr von Mehrfachentwicklungen-
  • 5. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 5 72 % der Befragten sind der Ansicht, dass die IT-Abteilung für den Aufbau neuer Abläufe und die Anpassung vorhandener Prozesse zu lange braucht. In 76 % der Unternehmen setzen die Fachabteilungen ihre Geschäftsprozesse selber (ohne IT-Abteilung) um. Softwareinitiative Deutschland: Expertenforum Quo Vadis BPM 2012
  • 6. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 6 Leitfrage der zweiten Lerneinheit Wie schaffen es Unternehmen, dass ihre Informationssysteme • die Mitarbeiter so gut wie möglich unterstützen, • effektiv und effizient zum Unternehmenserfolg beitragen, • Chancen umsetzen, die sich aus moderner IT ergeben? Themenbereich: Business-IT-Alignment, IT-Governance sowie IS-Entwicklung
  • 7. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 7 Alignment Geschäfts- strategie IS-Architektur Infra- struktur Personal- verhalten 1. Alignment bezeichnet den Prozess, der Verbindungen und Beziehungen zwischen verschiedenen (organisatorischen) Elementen schafft. 2. Alignment bezeichnet den angestrebten Zustand, dass diese organisatorischen Elemente zusammen passen. Alignment – was ist das?
  • 8. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 8 Was ist eigentlich Governance Unter Governance (im Unternehmenskontext) versteht man die Kontroll- und Steuerungsstruktur innerhalb, gelegentlich – bezüglich rechtlicher Regelungen – auch außerhalb privatwirtschaftlicher Unternehmen. Governance bezieht sich ausschließlich auf Strukturen und Prozesse, wodurch das Management unterstützt und verbessert werden soll.
  • 9. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 9 Strategisches Informationsmanagement, Pietsch, Martiny, Klotz, Berlin 2004, S. 147 Ursprung ... Einbindung der IT-Abteilung (traditionell)
  • 10. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 10 Alignment und Governance? Business-IT Alignment: Entwicklung von IT-Systemen, die Ziele, Strategien, Prozesse und Aktivitäten des Unternehmens unterstützen. IT-Governance: Festlegung von Weisungs-, Kontroll- und Informationswegen von der strategischen Unternehmensplanung zur „Datenverarbeitung“.
  • 11. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 11 Business IT Alignment Unter IT/Business Alignment wird die wechselseitige Abstimmung von Zielen, Strategien, Architekturen, Leistungen und Prozessen zwischen Informatikbereichen und Fachbereichen in Unternehmen verstanden. Im übertragenen Sinne ist IT/Business Alignment die Grundlage einer effizienten Zusammenarbeit von Unternehmen (als Nachfrager von IT- Leistungen) und IT-Dienstleistern. Quelle: IT/Business Alignment als Managementherausforderung Robert Winter und Karl Landert WIRTSCHAFTSINFORMATIK, 2006, 48, N. 5, S. 309
  • 12. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 12 IT-Governance Unter IT-Governance werden Grundsätze, Verfahren und Maßnahmen zusammengefasst, die sicherstellen, dass mit Hilfe der eingesetzten IT die Geschäftsziele abgedeckt, Ressourcen verantwortungsvoll eingesetzt und Risiken angemessen überwacht werden. Dazu gehört die Festlegung und Kontrolle von Strukturen (wer entscheidet über IT?), Prozessen (wie werden Entscheidungen getroffen?) und Kommunikation (wie werden Entscheidungen kommuniziert?). Meyer, M. et al. (2003): IT-Governance: Begriff, Status quo und Bedeutung, Wirtschaftsinformatik, 45, S. 445-448 http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/wi-enzyklopaedie/lexikon/daten-wissen/Grundlagen-der-Informationsversorgung/IT-Governance/index.html
  • 13. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 13 Im Juli (2013) hat Mario Daberkow (43) seine Arbeit als IT- Vorstand der Volkswagen Financial Services AG aufgenommen. Der Finanzdienstleister mit Sitz in Braunschweig hat das Ressort Informationstechnologie und Prozesse neu geschaffen. (Computerwoche 07/2013) 1. Wie stelle ich „meine“ IT auf? Vielleicht verstehe ich „meine IT“ besser? 2. Wie treffe ich IT-Entscheidungen? Was verlange ich als Entscheidungsvorbereitung? 3. Was muss derjenige mitbringen, den ich für IT einstelle? 3 1 2 1. Optionen der Einordnung der IT in das Unternehmen 2. Optionen der „wechselseitigen Abstimmung“ 3. Aufgaben/Rolle des CIO
  • 14. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 14 Optionen der Einordnung der IT in das Unternehmen Wie stelle ich „meine“ IT auf? Vielleicht verstehe ich „meine IT“ besser?
  • 15. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 15 Die Evolution der betrieblichen Informationsverarbeitung
  • 16. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 16 Strategische Aufgaben der IT: IT- Management Entwicklung (Build) Management des Informations- systems Planung (Plan) Informations- bewusstes Management [ZARNEKOW2004, S. 7] Produktion (Run) Management der Informations- technik • Informationsbewusstes Management: IT steht als eigenständiger Bereich für Ziele und Strategien und prägt diese im Gesamtunternehmen z. B. durch Schaffung einer „Technologiekompetenz“ sowie durch Impulse aus neuen Technolgien aus. • Management des Informationssystems: IT-Bereich sorgt für Anwendungssysteme, die flexibel aber möglichst standardisiert, effizient und effektiv die Geschäftstätigkeit unterstützen. • Management der Informationstechnik: IT-Bereich sorgt für Wartung und Betrieb der Anwendungssysteme und stellt hierzu die Infrastruktur bereit.
  • 17. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 17 Ansiedlung der IT ... • ... als Geschäftsbereich, neben Marketing, Beschaffung etc. • ... als „Profitcenter“ bis hin zur Tochtergesellschaft • ... als Stabsstelle des Vorstands • ... als Vorstandsbereich • ... zentral im Konzern Strategische Rolle des IT-Bereichs ...
  • 18. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 18 dezentrale Verarbeitung zentrale Verarbeitung nicht- integrierte Verar- beitung integrierte Verar- beitung A CD B Strategisches Informationsmanagement, Pietsch, Martiny, Klotz, Berlin 2004, S. 143 Zentral oder dezentral? Ansatz: Verteilung und Integration der Informationsverarbeitung
  • 19. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 19 Organisationsformen der IT „Shared Services“
  • 20. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 20 IT-Organisation in mittleren / großen Unternehmen Unternehmensleitung Geschäftsbereich 1 Geschäftsbereich 2 Geschäftsbereich 3 Beschaffung Produktion Vertrieb Verwaltung IT-Abteilung Beschaffung Produktion Vertrieb Verwaltung IT-Abteilung Beschaffung Produktion Vertrieb Verwaltung IT-Abteilung Zentrale IT- Abteilung
  • 21. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 21 IT-Bereich (IT-Supply) Geschäfts- leitung (CIO) Geschäfts- bereich (IT-Demand) Der IT-Bereich im Spannungsfeld Strategie-Passung Standardisierung Monitoring Schnelle und günstige IT-Lösungen
  • 22. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 22 IT-Bereich (Interner Dienst- leister) Interner Markt Geschäfts- bereich (Interner Kunde) Anwender Anwender Anwender Anwender Externer Markt IT-Dienst- leister (Externer Lieferant) Externer Kunde Unternehmen Fachbereich, Profitcenter oder … … IT-Bereich als interner Dienstleister Erfolgsverantwortung, „Lieferantenstatus“: SCM, eigene Strategieplanung, Budgets?
  • 23. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 23 Serviceorientiertes IT-Management Führung GovernancePlan Make Portfolio- strategie Produktions- strategie Entwicklungs- strategie Portfolio- planung Entwicklungs- planung Produktions- planung Programm- management Entwicklungs- management Produktions- management Produktions- steuerung Produktion Entwicklungs- steuerung Entwicklung Portfolio- steuerung Portfolio Delivery- strategie Delivery- planung Delivery- steuerung Delivery Deliver Sourcing- strategie Sourcing- planung Sourcing- steuerung Sourcing Source Sourcing- strategie Sourcing- planung Sourcing- steuerung Sourcing Source Qualitäts- management Personal-/Skill- management Enable Finanz- management Sicherheits- management Umsetzung Ziel- setzungen Rahmen- bedingungen Markt IT-Leistungserbringung IT-Leistungs- abnahme ZARNEKOW 2004, S. 19
  • 24. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 24 Strategisches Informationsmanagement, Pietsch, Martiny, Klotz, Berlin 2004, S. 152 Organisation der IT-Abteilung … funktional, Anfang 80er … heute
  • 25. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 25 Strategiebausteine Applikationen Infrastruktur Betrieb Innovation Sourcing and Funding Mitarbeiter IT-Strategie Geschäftsprozesse Technologie Technologie- strategie Applikations- strategie Investitions-, Verrechnungs -strategie Innovations- strategie HR-Strategie Situationsanalyse IT- Governance IT-Mission, -Vision, Ziele Leitlinien
  • 26. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 26 Optimale Versorgung des Unternehmens mit IT-Leistungen IT-Mission Wir sind Business-Partner! • Wir sind Lösungspartner der Fachabteilungen! • Wir unterstützen Geschäftsprozesse! • Wir liefern qualitativ hervorragende IT-Services! Wir sind Innovationstreiber! • Wir erkennen technologische Trends! • Wir evaluieren neue Technologien! • Wir ermöglichen dadurch neue Geschäftspotenziale! Wir sind Werttreiber! • Wir liefern messbare Wertbeiträge! • Wir arbeiten wirtschaftlich! • Unsere Kosten sind transparent! IT-Vision Masterkurs IT-Management, J. Hofmann, W. Schmidt, Wiesbaden 2007, S. 45 Mögliche IT-Mission und -Vision
  • 27. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 27 Übergeordnete Leitlinien der IT-Strategie Im Branchenvergleich niedrigster TCO der IT Proaktiv werden innovative Plattformen zur Verfügung gestellt Standard- Applikationen vor Eigenentwicklung IT-Einsatz auf Basis techno- logischer Industrie- standards Alle Applikationen basieren auf Plattformen Das IT-Portfolio richtet sich nach den Geschäfts- anforderungen Wieder- verwendung vor Neuentwicklung oder Kauf IT-Innovationen werden konsequent beobachtet Klare Verantwortlich- keiten in der Organisation
  • 28. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 28 Enterprise Architecture, IT-Architektur, IT- Portfolio: Modell Prozess 2Prozess 1 Prozess 3 Prozess n Sparte 1 Sparte 2 Sparte n Prozess Sparte Über- greifend Applikation unterstützt mehrere Prozesse Applikation unterstützt mehrere Sparten Standardisierung Plattformen Wiederverwendbarkeit
  • 29. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 29 Applikationen im Unternehmen - Beispiel
  • 30. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 30 Strategisches Architekturmanagement Flexibilität und Standardisierung: Jedes IT-Projekt „formt“ die Gesamtheit der IT-Landschaft in Richtung der strategischen Ziele
  • 31. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 31 Beispiel für IT-Verrechnungsstrategien
  • 32. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 32 IT-Governance: Föderales Modell Föderale IT Governance Konzern-CIO • IT-Gesamtplanung • Zentrale IT-Projekte für Synergien und IT-Standards • Sourcingstrategie • Steuerung und Monitoring des IT- Nutzens IT-Demand IT-Supply • IT-Ansprechpartner • Anforderungsdefi- nition, Fachkon- zepterstellung, fachliche Architek- tur • Bezieht Leistungen von IT-Supply • Ansprechpartner für IT-Demand • Entwicklung, IT- Betrieb und tech- nische Architektur • Berät IT-Demand und CIO Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/IT-Governance#Anwendungsfall
  • 33. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 33 Wesentliche Merkmale • Zentrale Steuerungsaufgaben und Budget für zentrale IT-Projekte durch Konzern-CIO • Zentrale IT-Supply mit eigener Verantwortung • Koordination über Gremienstrukturen • Dezentrale Unternehmens- oder Bereichs-CIOs als IT-Demandorganisation • Die IT-Demand ist dezentral von den Konzerngesellschaften verantwortet • Dezentrale IT-Budgets in den Konzerngesellschaften und für Infrastruktur bei IT-Supply • Grundsynergien sind in der zentralen IT-Supply erzielbar • Konzernsynergien, wenn es verbindliche, gemeinsame Standards und Richtlinien gibt Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/IT-Governance#Anwendungsfall
  • 34. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 34 Optionen der „wechselseitigen Abstimmung“ im Business/IT-Alignment Wie treffe ich IT-Entscheidungen? Was verlange ich als Entscheidungsvorbereitung?
  • 35. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 35 Quelle: Henderson; Venkatraman (1993) Unternehmens - strategie Unternehmensstrategie IT -Struktur IT - Strategie Unternehmens - struktur Unternehmen IT StrategieStruktur IT- Strategie Unternehmensstruktur IT-Struktur Functional Integration Strategic Fit Business scope Business Govern. distinctive compet. Technol. scope IT Go- vernance systemic compet. Skills Pro- cesses Admin. In- frastructure Skills Pro- cesses Architec- ture Management IT- Management Staff IT- Staff Business-/IT-Alignment Constraints Supports Drives Supports Drives Influences Drives Shapes Alignment- Dimensionen
  • 36. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 36 Veränderung des Alignment im Überblick Business-IT-Stra- tegie-Alignment Business-IT-Struk- tur-Alignment Business-IT-Align- ment (Strategie und Struktur) Business-IT-Align- ment-Prozess Fokus Anpassung der IT- Strategie an die Unternehmens- strategie Anpassung der IT- Struktur an die Unternehmens- struktur Berücksichtigung der sechs Dimensio- nen des Business- IT-Alignment Identifikation von Konzepten und Methoden für eine gemeinsame IT- Business-Planung Annahme Strategien führen zu Strukturen: IT- Business-Align- ment als strate- gische Top-Down- Planung Strukturen führen zu Strategien: Kon- zentration auf Strukturen im IT- Business-Alignment Notwendig ist ein Fit zwischen Strategien und Strukturen so- wie zwischen Unter- nehmens- und IT- Management Basis eines erfolg- reichen Business- IT-Alignment ist die Analyse, Erklärung und Gestaltung des Alignment an sich. Entwicklung Seit 1978 bis Ende der 80er Jahre Beginn der 80er Jahre Beginn und Mitte der 90er Jahre Seit Mitte der 90er Jahre bis heute
  • 37. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 37 Konzepte des Business-IT-Alignment (Beispiele) 1. Konzepte des Business-IT-Alignment a) Kombinierte Situationsanalyse b) Business Engineering, E-Business-Management c) Business-/IT-Strategieabgleich d) Gemeinsame Modellierung
  • 38. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 38 Strategie und Ziele des Unternehmens Chancen durch innovativen IT-Einsatz Top down (analytisch) Bottom up (bewertend) Inside out (kreativ) IT-Strategie derzeitige IT-Systeme und -Services, derzeitiges Management der IT Outside in (bewertend) Bedrohungen durch IT-Einsatz des Wettbewerbs Masterkurs IT-Management, J. Hofmann, W. Schmidt, Wiesbaden 2007, S. 29 1a) Kombinierte Situationsanalyse
  • 39. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 39 1b) St. Galler Ansatz des Business Engineering • Anfang der 1990er Jahre an der Universtität St. Gallen entwickelt • Ansatz umfasst Grundlagen und Methoden zur Transformation von Unternehmen des Informationszeitalters Drei Gestaltungsebenen mit übergreifenden Methoden Informationssystem Organisation Strategie Quelle: http://www.oldenbourg.de:8080/wi-enzyklopaedie/lexikon/daten-wissen/Informationsmanagement/ Business-Engineering/-Business-Engineering--Ansatze-des/St--Galler-Ansatz-des-Business-Engineering • Business Networking (E-Business- Management) • Prozessportale • Customer Relationship Management • Wissensmanagement • Kompetenzmanagement
  • 40. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 40 1b) E-Business-Management Management E-Business- Management Informations- technik beeinflusst: gibt Impulse nutzt erkenntgestaltet • Strategie • Struktur • Prozess
  • 41. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 41 Unternehmensleitbild, Unternehmensziele Unternehmens- strategie Budgets Maßnahmen Balanced Scorecard Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Abbilden Bereitstellen Finanzieren Berichten Strategisches Lernen Überwachen Bestimmen Unterstützen IT-Leitbild, IT-Ziele IT Strategie IT-Budgets IT-Maßnahmen Balanced IT Scorecard Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Abbilden Bereitstellen Finanzieren Berichten Strategisches Lernen Überwachen Bestimmen Unterstützen Abstimmen Abstimmen Abstimmen Abstimmen Abstimmen Masterkurs IT-Management, J. Hofmann, W. Schmidt, Wiesbaden 2007, S. 72 1c) Abstimmung von IT- und Unternehmensstrategie
  • 42. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 42 1d) E-MEMO (Electronic Multiperspective Enterprise Modeling) Frank, U. (2013): Multi-perspective enterprise modeling: foundational concepts, prospects and future research challenges.
  • 43. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 43 Methoden des Business-IT-Alignment (Beispiele) 2. Entscheidungen über bestehende Informationssysteme a) Applikationsportfolio gemäß BCG-Matrix b) Salience-/Worth-Matrix (Prozessmanagement) 3. Entscheidungen über neue Informationssysteme a) Unterstützung kritischer Erfolgsfaktoren b) Projektportfolios
  • 44. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 44 Applications that are valuable but not critical to success SUPPORT (POOR DOGS) Applications that may be important in achieving future success Applications on which the organization currently depends for success Applications that are critical to sustaining future business strategy KEY OPERATIONAL (CASH COWS) STRATEGIC (STARS) HIGH POTENTIAL (QUESTION MARKS) Low High LowHigh Strategicimpact offuturesystems Strategic impact of existing systems Masterkurs IT-Management, J. Hofmann, W. Schmidt, Wiesbaden 2007, S. 46 2a) Applikationsportfolio gemäß BCG-Matrix
  • 45. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 45 • Disinvest/rationalize • Efficiency • Sustained quality SUPPORT (POOR DOGS) • Process research and design • Minimal integration • Cost control • Defensive innovation • Effective resource utilization • High quality • Continous Innovation • Vertical integration • High value-added KEY OPERATIONAL (CASH COWS) STRATEGIC (STARS) HIGH POTENTIAL (QUESTIONMARKS) Low High LowHigh Strategicimpact offuturesystems Strategic impact of existing systems Masterkurs IT-Management, J. Hofmann, W. Schmidt, Wiesbaden 2007, S. 56 2a) Applikationsportfolio gemäß BCG-Matrix
  • 46. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 46 2b) Prozesse und IT-Strategien KLASSIFIZIERUNG DER PROZESSE nach Priorität im Unternehmen IDENTITY PRIORITY BACKGROUND MANDATED Folklore  aufgeben ! JADefiniert der Prozess X Ihr Unternehmen gegenüber Kunden, Mitarbeitern, Investoren? JA JA JA NEIN NEIN NEIN NEIN Sind herausragende Leistungen im Prozess X besonders wichtig für den Geschäftserfolg? Bietet der Prozess X notwendige Unterstützung für andere Prozesse? Wird der Prozess X nur ausgeführt, weil gesetzliche Regelungen dies erfordern? BESTIMMUNG DES PROZESS-WERTES NEIN VALUE-NEUTRAL JA Ignorieren JA NEIN LIABILITYASSET Bindet der Prozess X viel Kapital? Wird mit dem Prozess mehr Wert generiert als die Kapitalnutzung kostet? Salience/Worth-Matrix (Priorität/Wert) zur Ableitung strategischer Handlungs- optionen zur Prozessgestaltung Halten und verbessern Extern vermarkten und verbessern Partnering oder Outsourcing Standardisieren (Referenzprozess) Quelle: Keen, P., The Process Edge 2007
  • 47. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 47 Client- Server- Architektur CRM-Lösung Electronic- Shop-Lösung ... ... ... ... ... X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Qualität Liefertreue Kundensupport Technologie- Know-how Flexibilität Summe ... ... ... Summe Kritischer Erfolgsfaktor Beurteilungs- objekt 2 3 4 5 3 4 1 2 4 4 4 4 2 23 1 X Masterkurs IT-Management, J. Hofmann, W. Schmidt, Wiesbaden 2007, S. 47 3a) Unterstützungsmatrix der Kritischen Erfolgsfaktoren
  • 48. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 48 Segment III gering hoch mittel mittel Segment IISegment I hoch gering Projekt- beitrag zur Unter- nehmens- strategie Segment III 7 1 5 8 2 6 9 4 Projektrisiko Projektnutzen 11 103 Masterkurs IT-Management, J. Hofmann, W. Schmidt, Wiesbaden 2007, S. 68 3b) IT-Projektportfolio
  • 49. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 49 Beitrag zum Unternehmenserfolg ... • ROI: Return on Invest • Umsatzsteigerung, Qualitätsverbesserung: Fehlervermeidung • Zeit-/Kostenersparnis • Zufriedenheit: Mitarbeiter, Kunden • Prozesskosten: schlechte Usability, schlechter Wissenstransfer • Unternehmenswissensbasis, Innovationswettbewerb • Soziales Kapital, Kooperation • Technologie-Kompetenz
  • 50. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 50 Masterkurs IT-Management, J. Hofmann, W. Schmidt, Wiesbaden 2007, S. 69 3c) Portfoliokonsolidierung
  • 51. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 51 3c) Portfolio-Beispiel im Uni-Betrieb(personeller) Aufwand geringhoch gering hoch gering hoch gering hoch gering hoch Notwendigkeit für den Uni-Betrieb Nutzen extern: Studierende / Image technische Machbarkeit Nutzen intern: Mitarbeiter / Verwaltung (personeller) Aufwand geringhoch gering hoch Nutzen Gesamtbewertung der Projekte 1 2 1 1 22 1 2 3333 1 2 3 Prüfungsverwaltung Stipendienverwaltung E-Learning 1 2 3
  • 52. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 52 Aufgaben/Rolle des CIO Was muss derjenige mitbringen, den ich für IT einstelle?
  • 53. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 53 Pizza, Pillen, Projektarbeit – Was IT-Profis krank macht IT-Profis leiden viermal so häufig unter psychosomatischen Beschwerden wie der Durchschnitt der Beschäftigten in Deutschland. Sie greifen überdurchschnittlich häufig zu Antidepressiva und Psychopharmaka. Gründe: 1. Projektarbeit 2. Die Arbeit wird kleinteiliger 3. Mehr Verantwortung, weniger Mittel 4. Gemeinschaftsgefühl geht verloren 5. Schreckgespenst Arbeitslosigkeit 6. IT-Jugendwahn 7. Permanenter Weiterbildungsdruck 8. Bewegungsmangel und schlechte Ernährung Quelle: http://www.computerwoche.de/job_karriere/arbeitsmarkt/1867409/
  • 54. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 54 Strategisches Informationsmanagement, Pietsch, Martiny, Klotz, Berlin 2004, S. 180 Die neue Rolle des CIO
  • 55. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 55 Strategisches Informationsmanagement, Pietsch, Martiny, Klotz, Berlin 2004, S. 65 Qualifikationsanforderungen im E-Business
  • 56. WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 56 Informations- manager Futurist Abzeichnende Trends einstufen und beurteilen Stete Beobachtung des relevanten Marktes Stratege Korrektur der wettbewerbsstrategischen Planung Abzeichnende Trends auf die Unternehmensstrategie projizieren Aktiver Veränderer Änderung von gewachsenen Strukturen, Arbeitsabläufen und Produkten Technologie Potenziale in die Strategie einfließen lassen und aktiv umsetzen Führungs- kraft Erfolgreiches Durchführen von Projekten Integrieren von Mitarbeitern, Strukturen und Techniken Strategisches Informationsmanagement, Pietsch, Martiny, Klotz, Berlin 2004, S. 183 Die Rolle des Informationsmanagers