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Entreprenariat offshore, Entreprendre dans les pays émergents
 

Entreprenariat offshore, Entreprendre dans les pays émergents

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De nos jours la globalisation nous mene a nous poser de nombreuse question a propos de nos activités de produtions de bien et de services. Car les nouveaux pays emergents tels que la Chine ou l'Inde ...

De nos jours la globalisation nous mene a nous poser de nombreuse question a propos de nos activités de produtions de bien et de services. Car les nouveaux pays emergents tels que la Chine ou l'Inde propose des choix et des prix à notre clientel souvant moins cheres que nos couts de production.

Cette dynamique mondiale redessine le tissu economique mondial, la conjoncture et l'ordre mondial. La concurance devient tres compliqué car les cout fixe qui sont propre a notre production national ne nous permet pas de conccurancer ces production offshores, dont les politiques mettent tout en oeuvre pour reccuperer les flux de production et de capitaux.

A travers les nouvelles technologie d'information et de communication ces pays proposer a nos entreprises qui se situe dans les pays developpé des solution d'offshoring afin de profiter pleinement de leurs production et dynamique. Rejouis de pouvoir profiter de cela un grand nombre de nos entreprises saissie cet opportunité en y voillant l'edorado. Mais il est claire que cet environement hostile est totalement inconnu pour nos hommes d'affaire car elle est le fruit d'une culture, un pays, une nation tres differentes de la notre.

Parmis les choix qui ce presente de nos entreprises, il existe l'externalisation offshore qui consiste a externaliner une partie à une entreprise tiers en zone offshore, la delocalisation offshore qui consiste à implanter une partie de son entreprise en zone offshore ou le spinoff offshore qui consiste à essaimer une partie de son entreprise en zone offshore à travers un entrepreneur. L'entreprenariat dans ce cas consiste à devoir s'implanter et ce develloppé en zone offshore incluant l'ensemble de ces risques et avantages sous forme d'essaimage.

L'entrepreneur qui est le centre meme de cette future entreprise et doit faire preuves de certaines qualitées et facteurs synchonone afin de pouvoir mener a bien cette entreprise.
C'est une toute nouvelle theorie que nous mettons en evidence ici, le "SPINOFF-OFFSHORE". A savoir que la theorie et l'aboutissement de la pratique, nous illustrons cette pratique a travers des cas vecu et concret afin de mettre en evidence les clefs facteur de succées. Qui conssiste a repondre à cette problematique quel sont les clef facteurs de succées pour réussir l'entreprenariat offshore?

l'argumentaire

Pourquoi lire mon livre?

De nos jours la globalisation nous mene a nous poser de nombreuse question a propos de nos activités de produtions de bien et de services. Car les nouveaux pays emergents tels que la Chine ou l'Inde propose des choix et des prix à notre clientel souvant moins cheres que nos couts de production. La crise economique nous poussent a reflechir a de nouvelles solution sur l'avenir de nos economies.

Cette dynamique mondiale redessine le tissu economique mondial, la conjoncture et l'ordre mondial. La concurance devient tres compliqué car les cout fixe qui sont propre a notre production national ne nous permet pas de conccurancer ces production offshores, dont les politiques mettent tout en oeuvre pour reccuperer les flux de production et de capitaux. Cette conccurance dont le retour ne peut pus se faire car les engagement sont beaucoup trop important de l'odre des pays. nous devons nous positionner dans ce grand echequier ou les regle ce renogocie au fur et a mesure de temps! Comment pouvons nous profiter de cela? et comment pouvons nous nous positioner afin de pouvoir continuer a garde nos pions?

A travers les nouvelles technologie d'information et de communication ces pays proposer a nos entreprises qui se situe dans les pays developpé des solution d'offshoring afin de profiter pleinement de leurs production et dynamique. Rejouis de pouvoir profiter de cela un grand nombre de nos entreprises saissie cet opportunité en y voillant l'edorado. Mais il est claire que cet environement hostile est totalement inconnu pour nos hommes d'affaire car elle est le fruit d'une culture, un pays, une

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    Entreprenariat offshore, Entreprendre dans les pays émergents Entreprenariat offshore, Entreprendre dans les pays émergents Document Transcript

    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off OffshoreEntreprenariat Offshore.« Spin-offshore »Mémoire pour lobtentionDu Diplôme Mastère en Management OpérationnelDirecteur du mémoire :Jérôme BARTHELEMYAnnée : 2007/2008Sinan ATALAN 1MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshore« La liberté de choisir son propre problème constitue le bien le plus précieux duchercheur ». Barry COMMONER, Quelle terre laisserons-nous à nos enfants ? Paris, Seuil, 1960, p.73.DEDICACEA mes chers frères qui sont toujours pour moi une source de motivation, dinspiration, qui ontsu me fournir les meilleures conditions de réussite et avec qui je partage la directiond’ATALAN Makine,A ma femme et mes enfants qui m’ont encouragé,Ainsi que toute ma famille,A tous les ingénieurs et membres d’ATALAN Makine,Et à tous ceux qui m’ont aidé…Sinan ATALAN 2MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off OffshoreREMERCIEMENTS.Je tiens à remercier tout particulièrement le professeur Laurent Bourgeon de m’avoir admisdans le Cursus de 1 an à l’ESSEC en Management Opérationnel, de m’avoir initié à unediscipline si riche et si proche de la réalité qui est la gestion d’entreprise et enfin le DocteurJérôme Barthelemy d’avoir accepté d’encadrer mon mémoire dont le sujet a fait l’objet d’unconsentement mutuel.Je remercie aussi les professeurs et intervenants qui ont assuré les cours de MOP del’année 2007-2008 qui ont chacun d’entre eux, contribué à leur façon et avec leurs savoirsd’enrichir mes connaissances en matière de science de gestion.Enfin, je remercie tout le personnel de la bibliothèque de l’ESSEC de Cergy pour leur travailqui m’a été fort utile pour retrouver la documentation nécessaire pour la rédaction de cemémoire. « EADS a déjà annoncé son intention d’investir sur 15 ans environ 2 milliards d’Euros en Inde dans les activités de production, recherches et développements » À déclaré mardi Yves Guillaume, le directeur d’EADS Inde REUTERS 6 février 2007.Sinan ATALAN 3MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off OffshoreRESUMEDans un monde qui se développe rapidement, lentreprise est appelée davantage à intégrerplus de facteurs qualitatifs et de rentabilités dans ses décisions en particulier la décisiondinvestissement qui est la décision la plus importante pour la survie de lentreprise.Lunivers de la rentabilité est un élément clef des entreprises. Il nest guère visible au premierabord, en apparence la technique est partout la même et les pratiques de gestionstandardisées à léchelle de la planète. Plus linternationalisation devient réalité, plus il estclair que les grands groupes multinationaux sont amenés à produire moins chère.Ce travail de recherche est focalisé sur l’entreprenariat offshore qui inclut la décisiondinvestissement dans ses dimensions bas coût et sur la contribution de ces dernières dansla limitation de la rationalité du décideur en corrélation avec la dimension interculturelle et dequalité. Lobjectif essentiel est donc d’identifier les clefs facteurs de succès pour ce typed’entreprenariat. L’entrepreneur qui est le décideur principal dans lentreprise, ne se limitejamais à un technicien des critères mathématiques financiers de la décisiondinvestissement. Il prend souvent ses décisions selon des représentations subjectives de laréalité.Mots clés : LCC, Low cost country, spin off, spin offshore, essaimage, outsourcing,offshoring, pays émergent, nouveaux pays industrialisé, entreprenariat,Entrepreneurship…Sinan ATALAN 4MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off OffshorePLAN DU MEMOIREPréfaceIntroduction générale1. Individuel 1.1 Courage2. Organisationnel 2.1 Contrat 2.2 Culture du pays offshore 2.3 Intégration des équipes3 Environnemental 3.1 Relation Diplomatique et lobbying 3.2Compréhension du besoin et culture du client en pays développés. 3.3 Position du pays dans la dynamique mondialeConclusionBibliographieAnnexesSinan ATALAN 5MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off OffshorePréfaceC hacun connait, ou croit connaitre, les mots « entreprendre » et « offshore » et les notions qu’ils recouvrent. Mais elles sont tellement larges en champs d’action qu’il n’est pas facile à mettre sous forme de règles théoriques rigides. L’essentiel denos réflexions se font donc sur des histoires vécues, présentant une large variété de défis deperformances, de personnes et d’environnements.Je me permets de citer une phrase de Brecht qui dit dans la vie de Galilée : « La Fonction principale de la science n’est pas d’ouvrir une porte sur la sagesse infinie, mais de fixer une limité à l’erreur infinie. »Durant mes expériences en tant qu’entrepreneur, j’ai accumulé différents savoir-faire etexpériences. Il a été très difficile pour moi de les rendre explicites, ce travail sur moi-mêmeet l’environnement qui m’entoure m’a permis de mieux saisir les enjeux. Lors de mesrecherches, l’approche théorique des ouvrages que j’ai étudiés m’ont permis d’illustrer monexpérience par des mots et des théories. Leur analyse m’a permis de canaliser l’expérienceancrée en moi.En 2005, le projet A400M Aircraft de AIRBUS Military où 9 pays dont l’Allemagne, la France,l’Espagne, la Grande-Bretagne, la Turquie, la Belgique, le Luxembourg, lAfrique du Sud et laMalaisie ont autorité pour travailler sur le projet qui a vu le jour. Attendu depuis 20 ans avecimpatience, le projet a créé chez les sous traitants de l’enthousiasme mais également descraintes, principalement dues aux annonces faites par AIRBUS concernant sa volonté dediminuer les coûts de R&D dans des pays Offshores dit aussi : « LCC » (Low Cost Country).Le problème des coûts de recherche et développement se posait de manière concrète chezles partenaires sous traitants qui eux avaient des contraintes de comptabilité inflexiblescomposées par des charges fixes telles que les salaires et les licences d’exploitations deslogiciels. Mais certains pays arrivent à se démarquer de ce problème tels que l’Espagneavec CASA, la Malaisie avec CTRM, l’Afrique du sud avec Aerosud et enfin la Turquie avecTAI. Ces 4 entreprises ont l’avantage d’avoir une main d’œuvre moins chère que les autrespays membres du projet.Sinan ATALAN 6MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off OffshoreCette opportunité, qui nous a été mis en évidence à travers nos relations en Turquie ainsique dans le secteur Aéronautique Européen, nous a conduits à la création d’une entrepriseen Turquie dans ce domaine. Après de longues négociations avec certains sous traitants depremier rang de AIRBUS, nous avons décidé, mes deux frères et moi, de monter cetteentreprise dans l’ingénierie mécanique aéronautique et spatiale et offrant ainsi une solutionoffshore en LCC (Low-cost country) (Turquie). Lors de nos négociations nous avons soumisplusieurs possibilités juridiques afin de trouver le juste milieu. Malgré l’enthousiasme etl’intérêt que portait le projet, les entreprises en question n’étaient pas très rassurées car aufinal tout devait se réaliser avec de l’argent. Ce point crucial, a été leur barrière pour déciderde s’engager dans cette aventure. Pour nous cela était une vraie opportunité, donc nous nevoulions surtout pas rater cette occasion pour réaliser cette opération ; Alors nous avonsdécidé d’être financièrement indépendants et de jouer dans la cour des grands qui euxparlent en millions de dollars. Un enjeu économique gigantesque car les grands groupesnous ont soutenus moralement mais certainement pas financièrement, donc, pour démarrer,nous avons dû vendre nos biens ; appartement et voitures, soit le fruit de 20 ans de travailsans compter les terrains d’oliviers et de figuiers de notre famille depuis plusieursgénérations.A la mise en place de notre structure, l’enjeu était de taille autant du point de vu moral quefinancier. Nous avons été confrontés à mille et une difficultés diplomatiques, bureaucratiqueset financières, pour l’agrégation et l’autorisation sur les projets militaires auprès desautorités, la formation des ingénieurs et bien d’autres encore.Je souhaite donc faire un mémoire sur l’ « entreprenariat offshore » afin de pouvoirimmortaliser mon expérience et de mettre en évidence les clefs facteurs de succès pour cetype d’action.Sinan ATALAN 7MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off OffshoreIntroduction générale Définition d’un facteur clef de succès : Un facteur clé de succès (ou source d’avantage concurrentiel) est un élément des offres actuelles ou potentielles qui a (ou aurait) une valeur pour les clients (utilisateurs, distributeurs, prescripteurs) et/ou un savoir faire et/ou un avantage de coût (actuels ou potentiels dans la chaine de conception, production, distribution et coordination du produit (ou du service). La maitrise conduit à créer un avantage concurrentiel. 1Low-cost, un vaste mot à la mode depuis le début du XXI siècle. Ce terme est composé de 2éléments à savoir : la production (service ou bien) à un bas prix et une qualité équivalente outrès proche de celle des pays développés. Elle sous-entend un certain nombre de pays NPI(Nouveaux pays industrialisé) dans lesquels le prix de la main d’œuvre est moins cher. Cespays sont communément appelés pays « Offshore », le terme peut être traduit en françaispar « à l’étranger » mais cette traduction ne permet pas d’englober la totalité du sens duphénomène ainsi ce qu’il lui est sous jacent propre aux LCC (Low Cost Country).Historiquement, au début des années 80, parmi les LCC ; l’Inde a su profiter de l’expansiondu secteur informatique en donnant aux entreprises de ce secteur des solutionsd’externalisation offshore plus connues dans ce milieu tel que « infogérance », à travers sapopulation anglophone de plus d’un milliard d’habitants et des universités très développéesdans le secteur informatique (cela représente 80 % des programmes informatiques en 2000)Puis dans les années 90, l’ouverture de l’internet au grand public et les installations deslignes numériques (type Numéris pour France Telecom) ont permis aux entreprises qui ontune « hotline » (exemple : bancaires et assurances) de déplacer leurs services en Irlande ouau Maroc grâce à leurs avantages francophones à travers des « Call-Center ».1 T. ATAMER, Diagnostic et décisions stratégiques, Dunod, 2007.Sinan ATALAN 8MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off OffshoreLa démocratisation de l’ADSL et de la fibre optique au début du siècle a participé, d’unemanière exponentielle, au développement de l’offshoring avec l’arrivée de la VoIP (Voiceover Internet Protocole) et des transmissions DATA plus importantes et plus sécurisées.Depuis 20 ans, le monde de la prestation de service profite pleinement de cette solution. Elleest le plus souvent la résultante d’une valeur ajoutée intellectuelle assistée par ordinateur.De nos jours les entreprises optent souvent pour une solution d’outsourcing car le marchéest devenu plus instable et varié. De ce fait, cela leur permet de bénéficier de plus deflexibilité grâce à une meilleure adaptation de leurs masses salariales. Ajouté à cela descoûts de revient inférieurs (jusquà 10 fois moins cher). Sans oublier l’arrivée d’éventailsd’outils de travail à distance de plus en plus complets qui répondent aussi bien au secteur del’assistance téléphonique qu’aux suivis de dossiers contentieux en passant par la réalisationde pièces mécaniques aéronautiques de pointe.Aujourd’hui la solution « Low cost » devient complète et se dessine en parallèle de laglobalisation et de la mondialisation. Elle répond à un réel besoin de développement desentreprises et des pays émergents. De plus les grands groupes s’expriment de manièretransparente à ce sujet, tout est bon pour pouvoir acheter moins cher. Ainsi en 2007 lors del’annonce du plan Power 8 d’Airbus avec la réduction de 3000 à 500 sous traitants. Enaffichant clairement sa volonté de faire 30 % de l’ingénierie en Low-cost. Longtempsréservée aux entreprises multinationales, elle devient depuis peu accessible même au petitPME et PMI.Mais l’offshoring comme tout investissement a ses avantages mais aussi ses inconvénients.A ce titre, beaucoup d’entrepreneurs ont investi durant le début des années 2000 dansl’ingénierie et ont été victimes des imprévus de cette solution dont voici quelques exemplesparmi d’autres : la réglementation juridique, le phénomène interculturel, la barrière decompréhension et de langue, la qualité de travail, les protocoles et la plateforme decommunication, l’énergie, les lignes télécoms, les licences des logiciels, la qualité desétudes du personnel, la formation des ingénieurs et des salariés, l’adaptabilité aux processusde travail, le décalage horaire, la fuite du capital technologique, la fuite du savoir-faire, lalogistique et les transports.Ce sont les prestations à forte valeur intellectuelle demandant un savoir-faire important quisont le plus souvent les plus problématiques dans ce type de solution à bas coût. Alors ilSinan ATALAN 9MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshorenous vient à l’esprit la question suivante : quelles sont les clefs facteurs de succès pourentreprendre en pays Offshore ?Depuis plusieurs dizaines d’années maintenant, le secteur de l’informatique illustrel’offshoring à travers l’infogérance. Les majors de ce domaine ont très souvent leurs entitésdans les pays LCC. Les processus et les méthodes développées dans ce secteur ont permisà d’autres secteurs de continuer sur leurs traces.L’un des secteurs actuels est la R&D (Recherche et Développement). Elle est différente entermes de complexité de processus et de finalité car elle implique une production matérielle.Dans ce secteur, l’ingénierie mécanique est un domaine technique qui répond a plusieursniveaux de difficultés aussi bien CAO (Conception Assisté par Ordinateur) qu’en RDM(Résistance Des Matériaux) allant de l’analyse d’image technique à la création de pièces enpassant par l’optimisation et l’amélioration technique de pièces ou ensembles et sous-ensembles de pièces mécaniques. Elle est réalisée à l’aide d’outils informatique telles quedes stations de travail et des programmes spécialisés qui permettait de résoudre desproblèmes très variés aussi bien dans l’automobile que dans l’aérospatial ou la conceptionde meuble à l’échelle industrielle.Parmi les domaines d’activité où elle est présente, l’automobile est la plus importante. Elleest considérée comme la locomotive pour les problèmes liés à la production et auxmanagements. En revanche, pour les problèmes techniques et très complexes, elle est plusattribuée a l’aéronautique ou l’aérospatial.L’externalisation des prestations de services a de toute évidence affecté depuis environ 10ans ce secteur. De nos jours elle est même devenue incontournable du fait de la pressiondes grands comptes et de la mondialisation. Nous avons assisté ces dernières années à unemutation de prestation car à l’origine les prestations d’externalisation étaient limitées à depetites tâches sans grands apports intellectuels. En revanche, aujourd’hui nous allons versune délégation totale de notre prestation grâce à de meilleures qualités de NTIC, mais aussià une pression sur plus d’engagement de la part de sous-traitants en diminuant le travail enrégie au profit du travail en forfait. Cela permet depuis le début du siècle de voir apparaitredes processus transversaux tels que le BPO, KPO, EPO, ITES… qui sont des manières deresponsabiliser et de mieux contrôler l’externalisation Offshore.Sinan ATALAN 10MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off OffshoreLes entreprises des pays développés cherchent toujours à avoir un meilleur rapportqualité/prix car de plus en plus soucieuses de la rentabilité poussée par la demande dumarché.Actuellement le monde prend une dynamique très différente, totalement inconnuejusqu’alors. Un nouveau modèle économique se trace à travers les mouvements et lesrestructurations des entreprises.Les NPI ont su durant les 30 dernières années investir dans l’éducation à travers desuniversités et une industrialisation spécialisée par secteur d’activité.Jusquà maintenant les entreprises des pays développés étaient limitées dans leurdéveloppement international du fait du manque d’infrastructures (routes, slot aériennes,ferroviaires, maritimes…) et le manque de NTIC dans les pays NPI.La globalisation prend de plus en plus d’envergure car depuis 40 ans toutes ces barrières àl’entrée se sont effondrées avec la progression de l’aérien (aujourd’hui le prix est devenu trèsaccessible, le nombre de villes desservies ainsi que la fréquence des vols ont augmenté demanière impressionnante. De surcroît, l’ouverture de la communication comme Internet quimultiplie par 3 chaque année son nombre d’utilisateurs engendre l’arrivée de nouveauxsupports comme la fibre optique ou les transmissions par satellite. Cela facilite ledéplacement du travail, du capital humain, intellectuel et financier.Cette globalisation économique laisse apparaître des développements de zoneséconomiques des Low Cost Country, qui prennent place dans la diffusion du libéralismeéconomique à travers une ouverture politico-économique. Par conséquent, ceci entraînel’intégration progressive de marchés qui deviennent dès lors très réactifs à l’arrivée denouveaux acteurs. Ce potentiel économique crée des espaces économiques plushomogènes, mais aussi fait croître la concurrence et développe en parallèle de nouveauxmarchés. C’est donc dans ce cadre là qu’apparaît l’ouverture d’entreprises à l’international.Sinan ATALAN 11MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshore Figure 0.1 : L’impact de la globalisation sur l’ouverture internationale de l’entreprise.Dans cette nébuleuse, tout ceci a un effet cumulatif. On voit apparaître des taux deprogression des PIB (%) à deux chiffres et l’arrivée de capitaux en masse. Une synergie semet en place dès lors de la rencontre de ces phénomènes qui continuent à se développer.Jusquà nos jours, se déplacer d’un point à l’autre est un réel problème, mais depuis ladémocratisation des compagnies aériennes et de l’internet il n’y a plus de limites d’espace(Paris/Bangalore : 5 heures en avion alors que l’information circule elle en temps réel àtravers le monde). Ce qui n’empêche plus la création et le développement d’entitéstotalement délocalisées.Il n’est plus rare de voir des situations jusquà alors inconnues tel que manager à Paris pourle compte de clients américains dont la production est faite en Chine et acheminée par uneentreprise des Emirats Arabes Unie et qui termine sa course en France, en région parisiennepour une PME local.L’outsourcing Offshore était pendant longtemps, axé sur des prestations dont l’activitéreprésentait de petites valeurs ajoutées tel que les Call center, les Hotlines ou lesSinan ATALAN 12MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshoretraitements de texte. Mais les prestataires ont su prendre la confiance des pays développéspar leur qualité de travail mais aussi dans certains cas avec l’aide de pression commercialeet gouvernementale (centrale nucléaire chinoise, A380), de ce fait on voit de plus en plus deprestations à fortes valeurs ajoutées s’externaliser.Aujourd’hui, les entreprises occidentales veulent profiter des avantages que présentel’« Outsourcing Offshore », sans pour autant subir les inconvénients qu’elle comporte. Unesolution alternative pour accéder à ces opportunités réside dans la « délocalisationoffshore » mais elle est souvent très onéreuse et ne comporte pas pour autant moinsd’inconvénients si ça en est plus.L’ « essaimage Offshore » est une nouvelle solution dont voici une représentation : Figure 0.2 : Typologie de l’Entreprenariat OffshoreL’essaimage stratégique entrepreneurial est un terme qui a vu le jour par l’instauration de laloi du 3 janvier 1984 et renforcé par la Loi dInitiative Economique du 1er août 2003 deRenaud Dutreil. Lessaimage est dans son sens premier un phénomène observé dans lesruches dabeilles, quand une partie des abeilles quitte la ruche avec une reine (lessaim)pour former une nouvelle colonie. L’Entreprenariat Offshore est une forme d’essaimagestratégique entrepreneurial mis dans un environnement LCC. Voici une définition que nousproposons afin de mieux comprendre ce phénomène. Définition de Spin-Offshore :Sinan ATALAN 13MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshore L’entreprenariat Offshore repose sur la volonté de réussite et sur une réelle cohésion des parties à travers l’entreprenariat. Sa mise en œuvre se réalise dans le cadre dune politique visant à optimiser une prestation de service ou de biens, réaliser un transfert de technologie ou de savoir faire dans une zone Offshore d’un nouveau pays industrialisé.Il faut comprendre que l’essaimage est de l’entreprenariat seulement, il a tout unenvironnement propice au développement de l’activité. Cet environnement est le contratavec l’entreprise en pays développés, les partenaires (locaux et international…) et lescontrats avec les futurs clients. Nous pouvons représenter cette typologie de la manièresuivante : Figure 0.3 : Schéma type de l’essaimage stratégiqueL’entreprenariat offshore s’oriente autour d’une personne – ou des personnes – qui a pourmission de mettre en place l’activité de cette future entreprise dans un nouvel environnementSinan ATALAN 14MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshoreéconomique. Il en va naturellement que les caractéristiques individuelles de cetentrepreneur joue un rôle décisif dans cette action qui a pour critère principal l’individu lui-même. Puis l’aspect organisationnel qu’il mettra en place. Enfin l’aspect environnementaldans lequel il évoluera.Sinan ATALAN 15MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshore 1.Individuel 1.1 LE COURAGE « Le courage est leffet dune très grande peur. De fait, quand nous avons une grande peur de mourir, nous nous laissons courageusement couper une jambe. » Ferdinando (abbé) Galiani (1728 – 1787) Courage ; Définition : Fermeté de cœur, force dâme qui se manifestent dans des situations difficiles obligeant à une décision ; un choix.Si innover et entreprendre ne sont pas les même gestes, le second n’est jamais qu’uneforme plus complète et plus aboutie du premier. Tout acte d’innovation, exigera de proposerdu nouveau, de défendre ses idées, de convaincre autrui de leurs pertinences, d’accepter defaire ses preuves sans assurance du résultat.Entreprendre exige d’accepter un savoir fragmenté, moyennement précis, et de décider avecun savoir imparfait.Les créatifs portent toujours en eux une partie de rébellion et de désordre. Innover etentreprendre ne s’apprennent pas dans des ambiances feutrées, assoupies et rangées.Pierre TAPIE annonce comme premier point, parmi les éléments qui déterminent la décisionet la réussite, le courage. Cette qualité peut aussi être développée, par le sport, par laconfrontation à des situations surprenantes ; la découverte de situations humaines difficilespeut être aussi un lieu du développement du COURAGE, parce que l’on rencontre despersonnes courageuses et étonnantes, et que l’on prend mieux conscience de sa chance.22 TAPIE P., L’art de l’innovation, Paris, 2007.Sinan ATALAN 16MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off OffshoreQuatre qualités détermineront la réussite d’entreprendre : - La puissance de travail - La ténacité - La capacité à la dynamique collective - La qualité de l’intégration externe du créatif-entrepreneurNous pouvons comprendre ce point primordial par la citation suivante de Shen Pao Hsu :« Si un général n’est pas courageux, il sera incapable de vaincre les hésitations et de formerde grands projets »3 a. Cas : Atalan Makine Ltd – TURQUIE En 2004, nous étions en pourparler avec des sous-traitants de premier rang de AIRBUS France avec lesquels nous avions élaboré une collaboration afin de pouvoir répondre à des solutions d’ingénierie mécanique à bas coût dans le domaine de l’aéronautique en Turquie. Nous avion pris soin d’établir une « road-map » et des engagements bilatéraux afin de nous assurer croissance et prospérité. Malgré tout, nous avions certaines craintes concernant le développement de l’entreprise car nous étions face à des problèmes divers et variés tels que : Historique : La Turquie a fait parti du « plan Marshall » du 3 avril 1948 au 30 juin 1952 dans lequel il était stipulé les avantages de quitter le secteur aéronautique et de s’alimenter en achetant l’ensemble des avions et des pièces détachées aux Etats-Unis. Cet engagement a très vite fait perdre les progrès et le savoir-faire acquis dans ce secteur, En particulier les efforts mis en place par Nuri Demirag qui avait en 1917 développé l’avionique turque et vendu des avions aux hollandais. Dés 1950, après cet accord du général George Marshall, cette usine d’avion a été transformée en usine à tracteur. Depuis cette date les3 Sun Tzu, Chapitre I, Verset 7Sinan ATALAN 17MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshore services d’achat militaire et leurs partenaires américains ont développé des relations commerciales très fortes et alimenté également différentes relations afin de préserver la pérennité de leurs collaborations et en limitant le développement du secteur aéronautique au niveau national. Nous avons dû affronter cette bureaucratie encrée depuis 50 ans. Cette remise en jeu des cartes a été une phase très délicate. Géographique : La deuxième guerre du golf n’était pas à notre avantage. La Turquie est un pays frontalier à l’IRAK, ainsi que membre de l’OTAN. Sans oublier que la Turquie est un pays au centre du moyen orient, qui connait de nombreux conflits tels que les conflits israélo-palestiniens et israélo-syriens. Mais aussi frontalier avec l’Iran et les Balkans avec les conflits serbo-croates et le conflit gréco-turc à cause de l’île de Chypre. Cette situation à double tranchants, ne rassurait pas les divers investisseurs et clients potentiels. AIRBUS : La situation économique d’AIRBUS n’était pas meilleure, car en 2004 elle a connu la chute de ses titres en bourse, une restructuration avec l’arrivée de Monsieur Gallois, des conflits internes de EADS, l’affaire Lagardère aux tribunaux ainsi qu’une dévalorisation de l’euro face au dollar. C’est dans ces conditions que le choix d’investir a dû être pris. Les conditions environnementales propres au business n’étaient pas très claires et personne ne pouvait savoir ce qui allait se passer réellement. Face à ces situations une décision devait être prise : investir dans ce projet ou non. Malgré tout, nous voyions en ce projet une énorme opportunité pour nous, car les difficultés primaires contraignent les entreprises à faire des choix afin de pouvoir sortir de cette crise. Cette aubaine était le moment ou jamais d’investirSinan ATALAN 18MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshore dans ce projet. Ce qui était sûr, c’est que nous croyions à notre affaire, en son potentiel ainsi qu’à notre partenaire. Apres trois ans d’activité, en 2008 nous nous placions parmi les 3 plus importantes entreprises dans le domaine de l’aéronautique turque et nous détenions un carnet de commande d’environ 5 millions d’euros.Au Japon, le courage (勇 - Yu en japonais) est une des notions fondamentales du Bushido. Ildésigne la capacité dendurer sans faire défaut, par exemple, affronter ses peurs. Il secomprend comme vertu, de celui qui affronte le danger ou supporte la douleur.Lorsqu’on s’apprête à réaliser quelque chose ou prendre une décision un certain courage estnécessaire face aux risques « Il faut commencer par le commencement. Et lecommencement de tout est le courage ». (Vladimir Jankélévitch).Tout au long de l’histoire de l’humanité, particulièrement dans les mythes de la mythologiegrecque, le courage des personnages est mis en avant face à des situations extrêmementdifficiles afin d’illustrer la capacité et la force des hommes à pouvoir réaliser une chose sur laseule volonté de faire et sur la détermination que l’on y attache.4De nos jours, les guerrières et demi-dieux ont pris d’autres titres illustrés dans un contexted’entreprise. Orchestrer par une science commune qui est appelée « le management ».Dans laquelle il existe cette notion de courage appelée aussi l’initiative soutenue. Pourmettre en avant ce comportement implicite, non mesurable et à la fois si réel dans la vie detous les jours. Autrement dit « l’homme courageux pense par lui-même, pour lui-même Ilraisonne en toute indépendance sous l’assaut des opinions contradictoires. Il a des valeursclaires et solides dont il est fier et qui le réconfortent sous la pression du stress. Il aconfiance – en lui-même, en sa famille, en son organisation, en ses idéaux, en saprofession. »5 Dans cette ouvrage le management est articulé à travers 4 axes : vision,réalité, éthique et courage. Dans ce dernier, l’autre met en avant cette axe en grâce à unemultitude d’explications sous jacente et dit : « reconnaissez-le, le courage est le moteur del’action ». Cette capacité représente alors une qualité essentielle des leaders. Il faut aussisavoir faire face au risque dans l’incertitude.4 SMOES E., Le Courage, AUTREMENT, Février 1992.5 KOSTESTENBAUM P., LES QUATRE VERITES DU MANAGEMENT, InterEditions, 1993.Sinan ATALAN 19MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshore b. Cas : SS2I en IDF En 2000, une SS2I dans le domaine de l’ingénierie mécanique en Ile de France qui avait environ 50 ingénieurs commençait à sentir les difficultés du marché dues à la concurrence des pays émergents. Dans lesquelles, le chef d’entreprise voyait une menace mais également un potentiel, dont il voulait bénéficier. De ce fait il prévoit d’ouvrir une filiale dans un pays à bas coût afin de pouvoir proposer de meilleurs prix mais surtout avoir une meilleure marge commerciale et profiter de l’évolution économique du pays dans lequel il allait s’installer. Alors, il commence à rechercher la perle rare, avec des voyages dans différents pays comme l’Inde, la Turquie et d’autres encore. Cet entrepreneur était d’un naturel très prévoyant à vouloir tout contrôler et vérifier le moindre risque qu’un investissement pouvait avoir. Dans cette optique, il a fait beaucoup d’analyses de marché, d’études et de préparations de projet. A chaque fois il voyait toujours le risque trop important et n’a jamais osé totalement faire le pas en s’engageant réellement et en prenant les risques nécessaires ; malgré qu’il ait eu le déclic et détecté les opportunités de certaines affaires confirmées par la réussite d’entreprises concurrentes à la sienne qui aujourd’hui ont multiplié par 2 voir 3 leur taille et chiffre d’affaire. Ce manque de courage, au bout de huit ans, a fait qu’il n’a toujours pas utilisé cette opportunité des pays émergents et que le marché est devenu de plus en plus difficile. Actuellement cette entreprise ne compte plus que 10 ingénieurs actifs et son activité est menacée de fermeture.JOHN FITZGERALD KENNEDY, a écrit un livre avant d’être élu président des Etats Unisdans lequel il explique l’impact du courage, sans quoi rien ne serait possible, d’autant pluspour pouvoir faire face a toutes les difficultés autocratiques et politiques de l’électionprésidentielle. 6JEAN FRANCOIS DENIAU qui a été une figure emblématique de la vie6 KENNEDY JF, Le courage en politique, Gonthier, 1964Sinan ATALAN 20MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshorepolitique française a également écrit un livre à ce sujet dans lequel il met en évidence lessituations qu’il a pu rencontrer à travers les relations diplomatiques dans les différentesrégions du monde, l’intitulant « histoire de courage ». 7Nous pouvons ainsi voir l’influence du courage dans les actions qui ont marqué l’histoire dumonde et illustré par les grands hommes depuis la mythologie grecque. En somme personnen’a jamais mis en doute les résultantes directes de l’impact du courage sur la capacité et ladétermination de l’homme à entreprendre.Un leader prend des décisions, sans avoir pu peser en détails leurs conséquences nicollecter toutes les informations souhaitées, ce qui est difficile mais surtout indispensable.Entre autre c’est être capable d’initiatives risquées et oser agir dans ce sens. Alors si undirigeant fixe son esprit sur l’objectivité, la créativité et l’efficacité, il peut consolider soncourage.7 DENIAU J F, Histoire de courage, Plon, 2000.Sinan ATALAN 21MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshore 2.Organisationnel 2.1 CONTRAT ET FINANCEMENT « Les gens meurent, mais les écrits restent. (Quand on passe un Contrat, lécrit reste) » Proverbe Arabe Contrat ; Définition : Un contrat se définit comme une convention formelle ou informelle, passée entre deux parties, ayant pour objet létablissement dobligations à la charge ou au bénéfice de chacune de ces parties.Il est souvent mis en avant que le contrat est l’élément clef pour une entreprise. Car ellesignifie en effet une pérennité dans le temps, une garantie financière et l’assurance depouvoir avoir une croissance. Il implique l’un des aspects les plus importants pour la vied’une entreprise : les financements. Cet aspect permet d’assurer des entrées régulières etde rassurer naturellement les banquiers ainsi que les actionnaires. Elle permet d’établirégalement des scénarios et des business plans par rapport au marché potentiel avenir. Ilapporte aussi une certaine crédibilité auprès des différents actionnaires et financeurs, quiseront mis en confiance pour travailler en toute sécurité dans la limite de leurs critères. Etcomme le disait mon professeur en finance : « les banquiers ont une règle d’or ; ils achètentà 3%, vendent à 6% et à 9 heures ils sont au golf. » en résumé ils prennent beaucoup deprécaution avant d’investir dans une affaire. D’autant plus si l’entreprise est jeune, avec peud’apport numéraire ou en nature.Dans un contexte international, les règles de jeux changent car le contrat devient pluscritique. Il est rédigé selon les différentes conventions de chaque pays qu’elle implique ; enrelation avec les protocoles internationaux bilatéraux, avec d’autres éventuelles parties selonl’activité (par exemple ministère de la défense, avion civil….). Dire qu’un contrat estinternational, c’est mettre l’accent sur les particularités qui résultent de ses caractèreshétérogènes (M. Wilhelm Wengler) découlant du fait qu’il se trouve dans la mouvance deSinan ATALAN 22MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshoreplusieurs systèmes juridiques. Il est probable que certains contrats internationaux échappentà tout système juridique.8Nous pouvons regrouper les contrats en 3 principaux types : - classique : contrat de courte durée, soumis à une concurrence, non stratégique - néoclassique : contrat de moyenne ou longue durée, formalisé, détaillé, nombre de clauses - relationnel : contrat de long durée, peu formalisé, peu complexeVoici ci-dessous une répartition des contrats par type : Figure 2.1.1 : Répartition des contrats d’externalisation informatique par type.Concernant les contrats, nous pouvons extrapoler 3 principales obligations qui forment lesfondements des contrats ; résumés dans le tableau ci-dessous :8 JACQUET J-M., Le contrat international, Dalloz, 1998.Sinan ATALAN 23MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore Obligations Opérations Obligations juridiques opérationnelles financières • Objet du contrat • Nature des prestations • Durée du contrat • Propriété de l’information traitée • Transfert des hommes et • Mode du matériel d’établissement du • Régime de prix des prestations responsabilité • Réversibilité • Mode de révision du • Force majeure • Comité technique prix • Résiliation du contrat • Exécution des • Mode de facturation prestations et de paiement • Personnel • Contrôle et audit • Assurances • Cession du contrat • Procédures amiables • Attribution de compétenceSource : Bruté de Rémur (1994) Tableau 2.1.1 : Les conditions générales d’un contrat d’externalisation. Les obligations opérationnelles, financières et juridiques lient les diverses parties signataires du contrat, impliquant très souvent pour les uns, des obligations de résultats et pour d’autres des obligations de paiement. Le contrat implique donc naturellement deux parties ; plus ces parties sont liées entre elles par des relations commerciales, financières ou bureaucratiques, plus le lien sera fort et donc au maximum assuré pour qu’il perdure dans le temps. Par exemple les liaisons entre filiales stratégiques et maison mère, les liaisons entre les Sinan ATALAN 24 MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshoreentreprises privées et publiques et bien d’autres exemples encore. Ces liaisons sont pourbeaucoup d’organismes financiers une garantie que l’entreprise sera viable et donc pourraassurer des remboursements réguliers à hauteur de son business plan. Donc la longévité estune donnée qui peut être influencée par des facteurs dont voici la liste : Facteurs favorisant la réduction de la Facteurs favorisant l’allongement de la durée du contrat durée du contrat • Relation perçue comme non stratégique • Activités externalisées éloignées du « cœur • Relation perçue comme stratégique de métier » • Activités externalisées proches du « cœur de • Forte incertitude entourant l’opération métier » • Pas de transfert d’actifs spécifiques vers le • Faible incertitude entourant l’opération prestataire. • Transfert d’actifs spécifiques vers le • Opération nécessitant de faibles prestataire investissements de la part du prestataire • Opération nécessitant des investissements importants de la part du prestataire.Source : d’après Greaver (1998). Tableau 2.1.2 : Facteurs influençant la durée du contratCes facteurs favorisent la réduction ou l’allongement de la durée du contrat et permettant entout évidence une solidité sur la période. Les organismes financiers y sont très favorablesface à ces éléments lors de la constitution d’un dossier de financement ou de crédit et celaest d’autant plus vrai pour un entrepreneur en création d’entreprise. L’entrepreneur a trèssouvent des capacités de financement limitées. Par exemple dans certaines NPI, lesSinan ATALAN 25MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshorebanques exigent pour tout type de crédit une hypothèque immobilière, ce qui n’est pas ensoit une faute, à savoir qu’un entrepreneur à l’étranger n’a pas forcément de bienimmobilier ; donc même si il arrive à trouver un garant pour son projet les banques segarantissent leurs prêts dans ces pays de la manière suivante : un bien qui vaut 1 000 000$sera estimé a 500 000$ par la banque, elle vous présentera une possibilité de financement àhauteur de 70 % de l’estimation. Soit 350 000$. En somme, un bien d’une valeur de1 000 000$ vous permettra d’avoir une garantie d’environ 350 000$. Sans pour autantgénéraliser, je souhaite ici vous démontrer que les financements dans les pays « offshore »ne sont pas évidents lorsque l’on vient de l’étranger. Il existe des exceptions au cas, pourqu’une entreprise de grande taille soit garante pour la nouvelle structure pour réconforter lesbanquiers.Afin de vous illustrer ces éléments, nous allons vous exposer le cas suivant : a. Cas A.S. Pour des raisons de confidentialité nous appellerons cette entreprise AS qui est une entreprise d’ingénierie comptant plus de 9500 ingénieurs principalement en France et dans 19 pays du monde. Depuis 5 ans elle accélère son implantation vers les pays dit « NPI », comme le Maroc, la Roumanie ou l’Inde du fait de la stratégie globale de la concurrence. Les nouveaux pays industrialisés ont investi massivement durant ces 20 dernières années dans l’éducation et les infrastructures. Ils se procurent ainsi des prestations de services de qualité et à bas coût. De plus des pays comme l’Inde comptent plus de 1,4 milliards d’habitants ainsi qu’un nombre d’ingénieurs au prorata de cette population. Grace à sa taille énorme et à son poids économique AS a un réseau relationnel et une capacité de financement qui lui permet de manœuvrer facilement. Elle produit elle-même les contrats destinés pour ces filiales à l’étranger, leur assure une forte croissance et leur permet d’avoir des financements et des garanties de payement privilégiées.Sinan ATALAN 26MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshore Ces facteurs permettent aux entités filiales de ne pas craindre des perturbations environnementales. Par conséquent ils connaissent des taux de croissance inégaux par des entrepreneurs individuels qui dépendent de leur propre effort.Comme vu précédemment nous avons pu constater que le contrat et les financements sontdes éléments clef de la réussite.Ce qui est moins évident, ce sont les coûts cachés qui n’apparaissent pas dans le contrat.Un partenariat induit automatiquement les coûts ; certains sont visibles tel que l’aspect desvoyages, le personnel mobilisé, les locaux, les frais d’avocats et de notaires etc. et d’autressont moins visibles et peuvent fausser l’estimation primaire du coût de revient global dupartenariat, dont une représentation des coûts cachés de l’externalisation9 ci-dessous : . Figure 2.1.2 : Les coûts cachés de l’externalisationCes coûts sont très souvent négligés ce qui en somme, génère des problèmes pour lesentreprises. Elles sont parfois amenées à ne plus faire de marge, voir travailler à perte sansen comprendre les causes et les raisons. Dans la majeure partie des cas les entreprisesmargent suffisamment pour pouvoir amortir ces coûts invisibles.9 BARTHELEMY J., Stratégies d’externalisation, Dunod, 2004.Sinan ATALAN 27MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off OffshoreNéanmoins, il ne faut pas oublier que le contrat n’est viable que dans un environnementprospère qui inclut que les deux parties peuvent en tout état de cause assurer lesengagements mutuels du contrat. Car il arrive que dans certains environnementséconomiques de crise, que l’une des parties ne peut plus assurer les engagements qu’elle apris. Dans ce cas les règles du contrat ne sont plus respectées. Donc le contrat ne sert plusà rien car il ne constitue plus une source financière. Même si l’entreprise a plein droit sur lecontrat, le temps n’est pas aux querelles et procédures juridiques mais aux alternativespossibles. Dans ce type de situation, l’entreprise partenaire doit alors faire preuved’imagination, de détermination et de convictions pour trouver de nouvelles solutions auxproblèmes qu’elle se pose. Car il faut imaginer qu’elle s’est également engagée auprèsd’autres parties comme les salariés et les organismes de crédit ou d’Etat, les banques etd’autres encore dont elle ne peut plus se défaire.Initialement le contrat qu’elle a signé avec l’entreprise partenaire devait lui assurer uneévolution constante et s’aligner plus ou moins sur le scenario qu’elle avait établieauparavant, ainsi que suivre la stratégie d’entreprise établie correspondant au business plan.Cette situation correspond identiquement à celle d’une maison en construction qui estdétruite par une catastrophe naturelle. Dans cette situation vous imaginez l’effort fait par lepropriétaire pour que la catastrophe ne détruise pas sa maison ; il cherchera mille et unesolutions pour vaincre cette situation difficile.Afin de vous illustrez cette situation, nous allons vous exposer le cas suivant : b. Cas : Atalan Makine et CT Pour des raisons de confidentialité nous appellerons cette entreprise CT. Lors de sa constitution Atalan Makine Ltd, nous avions au préalable signé un contrat avec CT (qui est un des sous traitant de premier rang de AIRBUS), ce contrat consiste en un engagement bilatérale qui assure d’une part un nombre d’heures de travail et de taux d’augmentation de charge de travail annuel ainsi que des facilités d’encaissements pour la facturation. Et d’autre part, des tarifs préférentiels, et une priorité sur les charges de travail. Nous avons établie un « Road Map » étalé sur une période de 1 an, dans lequel Atalan Makine seraitSinan ATALAN 28MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshore en activité dans les 4 prochains mois. Afin d’assurer une mise en œuvre sous contrôle, nous avons respecté les étapes ci-dessous, depuis l’opportunité à la mise en place. Figure 2.1.3 : Etapes de la mise en place d’Atalan Makine et CT. Durant ces différentes phases nous avons travaillé dans une collaboration fusionnelle dans une vraie synergie, jusquà la mise en œuvre opérationnelle cest-à-dire 4 mois après le top. Lors de la mise en place de la structure, en parallèle à cela, AIRBUS a connu de graves problèmes ce qui a affecté tous les carnets de commande de leurs sous-traitants ainsi que toute la sous-chaine de production, de plus les nouveaux projets prenaient d’énormes retards et ne voyaient pas le jour, ainsi que la signature des contrats.Sinan ATALAN 29MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshore L’impact de cette situation ne s’est pas fait attendre. Au bout de quelques semaines les inter-contrats des effectifs des sous-traitants mis à disposition chez AIRBUS se sont accumulés de manière vertigineuse mais également chez CT, pour sa part cela représentait 40 % de ses effectifs. Suite à cela, le contrat engagé avec Atalan Makine n’a pas pu être respecté. Cette situation inattendue, a mis en péril l’entreprise Atalan Makine qui était en plein élan de croissance. Coupée de ce souffle, elle a dû faire preuve d’imagination et de ruse afin de pouvoir perdurer en attendant le retour d’un marché plus prometteur.En définitif, nous pouvons dire que le contrat est un élément fondamental pour la réalisationd’un projet, d’autant plus important à l’étranger car nous sommes plongés le plus souventdans un nouvel environnement sous tous ses aspects. En d’autres termes, la garantiefondamentale du bon déroulement de l’entreprenariat offshore est en toute évidence un boncontrat ficelé. In fine même si on sait qu’il n’est pas en lui-même une assurance financière,du fait de l’envergure Internationale et de la bonne volonté des parties, il permet de réaliserdes estimations et des stratégies. Ceci étant, les financements vont de paire avec le contrat dans la majorité des cas. Ellessont à elles seules l’élément de survie de l’entreprise, et ce n’est pas pour rien que l’on dit :« l’argent est le nerf de la guerre ». Mais ce qui est le plus important n’est pas d’avoir desfinancements mais assurer au plus tôt son autofinancement et éviter les situations mono-client.Il faut tout de même ne pas foncer tête baissée, car nous ne sommes jamais à l’abri d’unetempête. Il est préférable d’avoir très rapidement d’autres alternatives pour assurer lalongévité de l’entreprise. Mais si les clauses du contrat nous empêchent de travailler avecd’autres entreprises, alors en situation de mono-client il faut préparer intensément la fin devotre contrat pour ne pas être à découvert et prévoir un fond de roulement de moyennedurée afin de pouvoir assurer un changement de stratégie en cours de route. Enfin,idéalement avoir des banques et des financiers qui vous suivent dans votre projet type(Business Angel, Capital risque, LBO…).Sinan ATALAN 30MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off OffshoreSinan ATALAN 31MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshore 2.2 LA CULTURE DU PAYS OFFSHORE « La valeur de la culture tient à linfluence quelle exerce sur le caractère. Elle est inutile à moins quelle ne lennoblisse et laffirme. Elle doit servir la vie. Son objectif nest pas la beauté mais la bonté. » Somerset Maugham (1874 – 1965) Culture ; Définition : « La culture, dans son sens le plus large, est considérée comme lensemble des traits distinctifs, spirituels et matériels, intellectuels et affectifs, qui caractérisent une société ou un groupe social. Elle englobe, outre les arts et les lettres, les modes de vie, les droits fondamentaux de lêtre humain, les systèmes de valeurs, les traditions et les croyances. » UNESCOChaque peuple dans le monde a sa propre histoire, culture et repères, ce qui fait laparticularité et la beauté de ces derniers. Personne ne détient la culture ultime donclorsqu’une entreprise doit s’implanter dans un pays, elle doit considérer la culture du pays. Atitre d’exemple un indien bouge la tête de gauche à droite pour dire « oui », un Japonais nesais pas dire « non », un arabe a besoin de négocier et prendre le temps d’une décision.Les processus culturels de conditionnement et de catégorisation influent sur nos modesd’actions et notre vision de l’étranger. Ces processus sont pour la plupart inconscients etprofondément ancrés dans la personnalité de l’individu.L’environnement culturel détermine les objectifs d’une entreprise, d’une nation à travers sonleader. De ce fait, le concept de négociation et de relation interpersonnel, le type depersuasion, les critères de confiance, le caractère formel ou informel, l’importance du temps,la prise de décision et la forme de l’accord sont les principaux critères qui caractérisent laSinan ATALAN 32MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshorerelation interculturelle. Elles sont d’autant plus différentes dans leurs processus au Japon,aux USA ou au Moyen orient.Le « GLOBE Research Program »10 est un programme qui comprend l’Egypte, le Koweït, leMaroc, le Qatar et la Turquie consistant à analyser le leadership et l’aspect interculturel deshommes d’affaires. Dans celui-ci le Docteur Hayat Kabasakal et le Docteur Musaffer Bodurde l’Université de Bogazici d’Istanbul expliquent la complexité du cas de la Turquie car ilimplique et imbrique plusieurs facteurs indissociables propres à ce pays. Dans lequell’aspect historique et politique intervient mais aussi les performances de l’orientation globale,le collectivisme à travers les différents secteurs d’activité. a. Cas Atalan Makine Lors de leur installation en Turquie, les administrateurs d’Atalan Makine, malgré leur connaissance de la langue et des comportements des individus, se sont confrontés à une administration, à une mentalité des affaires et à une mentalité salariale très différente de ce qu’ils imaginaient. Il leur a fallu un certain temps avant de se faire accepter en tant qu’hommes d’affaires. A titre d’exemple, lors d’une négociation avec des hommes d’affaires turques, pour notre part, nous avions la mentalité suivante : « Comment pourrions nous travailler de manière performante et pérenne ? ». En revanche en ce qui les concerne suite à différents échanges avec des amis sur place, leur approche était différente de la notre, elle s’exprimait plutôt ainsi : « Jusquà quand pourrai-je faire des profits dans cette affaire avant que cet opportuniste me double ? ». Ils comprirent par la suite, que ce type de mentalité était très présent dans les NPI, principalement dû au fait du développement rapide de l’économie et à cause de nombreuses opérations opportunistes réalisées par le passé au cours de cette progression.10 JAGDEEP S. CHHOKAR, Félix C. BRODBECK et Robert J. HOUSE, Culture And Leadership Across theWorld, Lea, 2007.Sinan ATALAN 33MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshore Cette réflexion est totalement implicite de part et d’autre, mais clairement identifiable au bout de quelques réunions lors des négociations avec les hommes d’affaires dans le pays.Dans beaucoup de pays, l’histoire a eu un impact comportemental très profond. Il n’est pasévident pour les habitants de ces pays de pouvoir s’adapter radicalement à un nouveaumode de vie, nouveau mode de consommation. Comme par exemple les ex-payssoviétiques. L’impact de l’URSS a rendu les gens de l’Est dépendants de l’état, l’èrecommuniste a totalement bouleversé leur mentalité, les rendant ainsi plus conformes auxdogmes et valeurs de Karl Marx. De fait nous ne pouvions pas attendre des gens de cetterégion d’adopter une mentalité capitaliste dans laquelle l’état n’a plus du tout le même rôle.Le phénomène est similaire dans les pays dans lesquels il y a la présence d’un régimetotalitaire voir dictatorial ; les habitants ont pris une forme d’ « habitude » à ce type derégime. Nous ne pouvons pas leurs apporter la liberté en 24h et les laisser en se disant qu’ilssont désormais libres, tel qu’il a été le cas en IRAK avec Saddam Hussein ou enAfghanistan. Il faut un temps d’adaptation qui s’illustre à travers une transition naturelle parle peuple lui-même. b. Cas : PME en Roumanie Un bureau d’études d’ingénierie mécanique en France a décidé comme de nombreuses entreprises dans ce domaine d’ouvrir une filiale en Roumanie afin de bénéficier d’une main d’œuvre bon marché. Lors de la mise en place de leurs bureaux d’étude, ils décident d’installer une infrastructure coûteuse mais solide et performante similaire à celle en France, leurs procédures de travail et de qualité utilisées sont également celles utilisées dans l’hexagone. Une des premières choses qu’ils débutent en parallèle à tout cela sont les recrutements d’ingénieurs et techniciens en dessin technique. Ils reçoivent massivement des candidatures et font leurs choix de manière très confiante.Sinan ATALAN 34MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshore Au bout de 6 mois d’activité régulière et de fonctionnement standard, ils sont stupéfaits de constater que les employés manquent à l’appel en début de mois. En effet, 60 % des effectifs ne venait plus qu’à partir du dixième jour de chaque mois. Cette situation ne pouvant durée les administrateurs prévinrent les employés d’éventuelles sanctions disciplinaires à l’égard de l’absentéisme. Ceci étant, le phénomène se reproduisit au bout de très peu de temps. Il en devenu presque cyclique et très régulier en chaque début de mois. Alors les dirigeants essayèrent de comprendre pour quelles raisons ceci se produisait, et ils se rendirent compte que le personnel de l’entreprise allait à chaque fin de mois dépenser son argent jusqu’au 10 du mois suivant, date à laquelle il n’avait plus d’argent et donc il ressentait le besoin de retravailler finalement il revenait au travail. Nous pouvons ici, clairement identifier qu’une domination politique durant de très longues années dans certains pays du monde, change totalement la mentalité des gens de manière générale. Leurs reconversions n’est pas une évidence car leurs comportements et leurs manière de réfléchir sont très profondément ancrés dans leur personnalité. En effet, nous avons pu constater le même phénomène lors de la seconde Guerre du golf : la démocratie qui vient chasser la dictature.Les LCC sont des zones économiques qui ont leur propre histoire et culture, leurs dogmes etconceptions de la vie. Ces vingt dernières années ont été pour l’humanité un temps où leséchanges culturels ont pris énormément de valeurs même si certains stéréotypes n’arrivent 11pas à s’effacer de l’esprit des populations alors une orientation de poids est décisive pourles entreprises qui souhaitaient investir dans ces pays à bas coût. Dans sa généralité lesentreprises se sont orientées vers des solutions de plus en plus standardisées et globales.Elles développent un langage commun et un cadre de référence nécessaire pour le bondéroulement de la communication commune. Mais plutôt que d’imposer un modèle, ce cadredoit susciter les échanges et la recherche de solutions plus créatives. L’hétérogénéité est11 GAUTHEY F., RATIU I., RODGERS I. et XARDEL D., Leaders sans frontières, McGraw-Hill, 1988.Sinan ATALAN 35MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshoreune source de richesses si elle est utilisée dans un cadre approprié. Le Managementinterculturel vise à mieux utiliser les différences pour créer une synergie et trouver ainsi dessolutions conviviales. La dynamique mondiale trouve refuge aujourd’hui à ses problèmesdans une plus grande internationalisation, cest-à-dire dans une plus grande proximité entreles ressortissants des différentes nations. « Le monde devient un village. »12. Les mêmesvaleurs et attitudes sont perceptibles dans tout ce village planétaire. Les hommes s’habillentde la même manière, vivent, travaillent ou ont des loisirs très similaires, écoutent la mêmemusique et conduisent les même voitures.12 Dupriez P., Simons S., La résistance culturelle. Fondements, applications et implications du managementinterculturel, De Boeck, 2002.Sinan ATALAN 36MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshore 2.3 INTÉGRATION DES ÉQUIPES « Lesprit déquipe... Cest des mecs qui sont une équipe, ils ont un esprit ! Alors, ils partagent ! » Coluche (Michel Gérard Joseph Colucci) (1944 – 1986) Intégration ; Définition : lintégration est une démarche pédagogique selon laquelle les apprenants mobilisent des ressources pour résoudre une situation-problème complexe (pédagogie de lintégration)L’entreprise est avant tout un groupe de personnes qui mettent en contribution leurs savoirsfaire afin de produire des services ou/et produits. Nous pouvons caricaturer cela comme unchâteau de carte. i. e. un ensemble de cartes qui forment un édifice ; qui par le manqued’une carte ; l’édifice en question peut se détruire partiellement ou totalement.Il faut comprendre que les hommes contribuent par leurs savoirs faire, par leurs expérienceset par leurs compétences à faire apparaître une valeur ajoutée. Mais continuent également às’enrichir intellectuellement à travers leurs expériences et leurs formations. Le Sun Tzu metle point sur l’instruction des membres d’une équipe par la parole suivante, Ts’ao dit que :pour guider le peuple dans la voie droite, il faut l’instruire. 13Les membres d’une équipe interagissent entre eux, on parle alors de synergie ; le conceptde « synergie » est difficile à cerner, mais il est souvent un point implicite clairementidentifiable par les membres qui composent cette équipe.On parle également d’adaptation des normes de comportement, elle est un constat suite à lacohabitation entre les personnes vers un même but, elle crée des habitudes communes (G.Holfstede), on parle alors dans le cadre de ces valeurs et comportements de« programmation collective ».Ces hommes développent donc en parallèle une culture d’entreprise enrichie par cettemosaïque de compétence conduite par un but commun.13 Sun Tzu, chapitre I, verset 4Sinan ATALAN 37MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore Cette force est forgée dans le temps à travers des sentiments humains, des expériences professionnelles ainsi qu’une dynamique de groupe. Cette dynamique de groupe est le fruit commun d’un groupe d’individu qui s’efforce à devenir une équipe. i. e. une équipe ne se forme pas sur une équation cartésienne rigide ; elle se forme avec des situations conflictuelles et compliquées qui impliquent des sentiments, des sensations et des relations humaines. L’entrepreneur doit in fine comprendre ces variables qui impliquent des échanges constants avec ses collaborateurs. Il existe plusieurs types de management selon chaque individu. Mais elles impliquent deux variantes principales : - Tendance à l’engagement - Tendance à la coopération Dont voici une représentation graphique composée en 5 styles :Tendance àl’engagement Sources : T. ATAMER diagnostic et décision stratégiques Tendance à la coopération Figure 2.3.1 : Les styles personnels de management définis en fonction de leurs degrés d’engagement et de coopération. Quelque soit le type de management de l’entrepreneur, il doit faire adhérer ses idées par l’engagement et la coopération de ses collaborateurs. Sinan ATALAN 38 MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off OffshoreAfin de vous illustrez l’intégration des équipes, nous allons vous exposer le cas suivant : a. Cas : Atalan Makine Atalan Makine a eu dès sa création une politique RH basée sur la fidélisation de son personnel car lors de son installation en Turquie il y avait très peu d’ingénieurs spécialisés en aéronautique. De ce fait elle a du prévoir des formations aux méthodes AIRBUS à Toulouse en France. Chaque salarié coûte durant la première année environ 40 000€ de frais (formation incluse, donc nous devions tout faire pour garder nos salariés le plus longtemps possibles). Nous avions pris soin de prévoir les éventuels disfonctionnements au niveau des mentalités et méthodes de travail. Pour cela nous avons dû mettre des relations fraternelles entre l’entreprise et les salariés mais surtout les rallier à une cause, celle de Nuri Demirag. Aujourd’hui ce travail a été reconnu auprès des universités techniques et des universitaires, nous avons ainsi crée une image de marque et d’idéal que nous retrouvons à travers les lettres de motivation, les dialogues et les forums de discussion sur internet.Un salarié d’une entreprise coûte de l’argent pour pouvoir produire de la valeur, mais ceci levalorise également tout au long de son cursus. Cest-à-dire qu’il prend de la valeur financièrechiffrable. En effet le remplacer coûterait de l’argent, car le temps de son absence coûteraitde l’argent pendant « x » temps puis il faudrait former une nouvelle personne qui coûterait« y » montant, sans compter le manque de productivité, de la nouvelle personne, pendant letemps d’intégration de ses fonctions mais aussi pendant son adaptation et son intégrationaux équipes. Il est donc primordial d’intégrer les individus afin d’éviter toutes les pertes quel’inintégration engendre.Le marché de l’emploi est dynamique, et les personnes compétentes et professionnellessont vite approchées par d’autres entreprises, recruteurs ou chasseurs de tête. Ce critèreest le talon d’Achille des entreprises à forte valeur ajoutée intellectuelle ou de savoir faire.Sinan ATALAN 39MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off OffshoreCar il en va de la perte de leurs savoir faire, et donc de la viabilité de leur entreprise. Alors sil’entreprise ne se préoccupe pas de l’intégration de ses salariés cela fera apparaître unimportant « turn-over » de leurs équipes, et donc une décrédibilisassions de leurs politiquesRH. De plus elle inscrit une image de marque très mal vue par les potentiels futursemployés, ce qui complique le recrutement de ces derniers.Afin de vous illustrez l’inintégration des équipes, nous allons vous exposer le cas suivant : b. Cas : Entreprise T. L’entreprise T. est la plus grosse entreprise dans le domaine aéronautique en Turquie, elle existe depuis 1945. Cette entreprise est fondée sur des financements militaires du ministère de la défense turc. Ainsi leurs conseil d’administration est majoritairement composé de militaires gradés. T. n’a jamais réellement développé sa politique RH en raison de sa position de monopole et structurelle. Ainsi les ressources humaines sont très limitées. Cette entreprise compte aujourd’hui environ 100 ingénieurs dont la majeure partie a moins de 5 ans d’ancienneté, les principales raisons de cela sont que les jeunes recrûts n’ont pas la possibilité de s’épanouir dans leurs travail, le travail qu’on leur demande est très rébarbatif et leurs règles de travail sont para militaires. Sans oublier que les formations sont réservées à un petit nombre d’individus privilégiés. De plus les salariés sont très peu remerciés et reconnus ce qui crée une atmosphère délicate. C’est pour ces raisons qu’aujourd’hui elle n’arrive pas à recruter, conserver et intégrer leurs équipes.L’intégration des équipes est un élément vitale pour la survie d’une entreprise d’autant pluslorsqu’elle est dans un secteur à forte valeur ajoutée.Les facteurs de l’intégration interne peuvent être représentés sous cette forme :Sinan ATALAN 40MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management Education Spin-off OffshoreSources : T. ATAMER diagnostic et décision stratégiques Figure 2.3.2 : Typologie simplifiée de l’intégration interne Cette typologie de l’intégration met en avant 4 éléments sous 2 axes qui sont indissociables pour l’individu afin d’intégrer un groupe. Ces éléments ne sont pas antagonistes mais variables. Chaque personne joue avec un dosage subtil de ces composantes pour garder un équilibre entre elle et le groupe. Cette dynamique tend idéalement à aller d’un groupe d’individus qui contribuent chacun partiellement à une action vers un modèle d’une équipe solidaire, sincère et performante dont chaque membre est partie prenante dans les projets. Effectivement il y a différentes phases dans ces évolutions dont voici un graphique : Sinan ATALAN 41 MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshore Impact sur la performance Equipe Haute Perf. Equipe authentique Groupe de personne Equipe potentielle Pseudo-équipe Efficacité de l’équipe Sources : KATZENBACH J. et SMITH D., Les équipes hautes performance Figure 2.3.3 : Courbe de performance des équipesCe graphique est basé sur deux axes : l’impact sur la performance et l’efficacité de l’équipe.Nous pouvons y observer les différentes phases d’évolution d’un groupe de personnes versune équipe. Un groupe de personnes devient une pseudo-équipe, c’est une phase dedécouverte, de mise en référence, puis elle devient une équipe potentielle i.e. elle a mis enévidence un certain nombre de capacités afin de les mettre en place à travers les membresqu’elle compose, enfin elle migre rapidement vers une équipe authentique, cest-à-dire une« synergie » commune à l’équipe.L’entreprenariat Offshore doit prendre en compte l’intégration des équipes à travers desqualités humaines et techniques car dans la dynamique de l’emploi dans ces pays l’offre estSinan ATALAN 42MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshoretrès souvent supérieure à la demande pour le profil expérimenté. Je me permets desouligner ceci par une citation de Chang Yu : « Pour peu qu’on traite les gens avec bonté,justice et équité, et qu’on leur fasse confiance, l’armée aura l’esprit d’équipe et tous serontheureux de servir leurs chefs. Le livre des Métamorphoses dit : tout à la joie de surmonterles difficultés, le peuple oublie le danger de la mort. »1414 Sun Tzu, Chapitre I, Verset 4Sinan ATALAN 43MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshore3.Environnemental 3.1 RELATION DIPLOMATIQUE ET LOBBYING « Cest la Relation qui illumine lêtre. » Gaston Bachelard (1884 – 1962) Lobbying ; Définition : « le lobbying est une activité qui consiste à procéder à des interventions destinées à influencer directement ou indirectement les processus délaboration, dapplication ou dinterprétation de décisions publiques ou privées » En français, on suggère lobbysme qui respecte plus les règles dintégration dun mot dorigine étrangère ou des synonymes comme manœuvres de couloirs et démarchage.Dans le monde des affaires, le carnet d’adresse compte énormément, car il nous permet demettre en évidence les personnes et groupe de personnes qui peuvent susciter un intérêtcommun dans le but que nous souhaitons atteindre. Ce groupe de personnes devient alorsun groupe d’intérêts qui prend forme à travers des dialogues où l’intérêt commun est mis enévidence. Dans les pays NPI, les relations de ce type sont très importantes car ce sont despays qui ce développent très rapidement qui font émerger énormément de projets etcapitaux ce qui intéresse les différents acteurs liés entre eux à travers différents groupesd’intérêt, ils se transforment en groupe de pression. Face aux pouvoirs des bureaux, il seconstitue ainsi un contre pouvoir des couloirs. C’est le lobbying.Le lobbying est avant tout une affaire de réseau social qui prend place à travers les « cartesde visite » des portefeuilles des personnes qui y sont actifs. Il faut donc nouer des alliancesavec divers réseaux. Plus les contacts sont nombreux plus les possibilités d’influence sontimportantes. Pour cela il faut donc jouer de manière collective. Cela permet en l’occurrenced’accroître la crédibilité grâce à une sphère de contacts influente et d’accroître laSinan ATALAN 44MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshorereprésentativité afin d’assimiler l’intérêt général en se présentant en commun. La phase derecherche d’alliance avec d’autres lobbys va être également le moment privilégié deséchanges de bons procédés, connu sous le nom de « log-rolling » soit « à charge derevanche », très souvent employé par les américains15. Ces liens sont faits à travers desintérêts communs souvent dans des domaines précis. Cette synergie met en évidence lebesoin de s’allier pour atteindre leurs buts communs. Cela permet avant tout de détenirl’information très en amont et de pouvoir préparer une stratégie pour influencer et ainsi entirer profit. Et comme le dit Tu Mu : « … Le Grand Duc a dit : celui qui excelle à résoudre lesdifficultés les résout avant qu’elles ne surgissent. Celui qui excelle à vaincre ses ennemistriomphe avant que les menaces de ceux-ci ne se concrétisent. ».16 a. Cas : L’entreprise A.M L’entreprise A.M est une entreprise qui a installé son activité au moyen orient, en Turquie plus exactement, pour travailler sur un projet militaire appelé A400M attendu depuis longtemps. Projet dans lequel un cercle fermé de pays prennent place dont la Turquie. Le transfert de technologie est toujours un sujet qui porte de nombreuses problématiques aussi bien administratives, que politiques. Afin de pouvoir faire un transfert du travail nous devions avoir des autorisations militaires de plusieurs intermédiaires tels que la France, l’Europe et la Turquie. Il n’a pas été évident d’externaliser ce travail qui remettait en question beaucoup de problèmes géopolitiques, en pleine période de guerre irakienne sans compter le problème nucléaire iranien. Ils ont du faire bouger beaucoup de relations politiques et faire du lobbying pour obtenir ces habilitations secret défense par les diverses parties, aussi bien turques que françaises.15 FARNEL F.J., Le Lobbying, stratégie et techniques d’intervention, les éditions d’organisation, 1994.16 Sun Tzu, Chapitre III, Verset 4Sinan ATALAN 45MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshore En tout évidence, la Turquie est un pays qui a une politique multidimensionnelle entre la gouvernance du pays et les militaires qui à cette époque étaient en opposition idéologique. Ce qui revient à dire qu’il faut l’accord des deux aussi bien militaire que politique. Afin de pouvoir faire valider leur agrégation auprès de ces autorités ils ont dû dépenser beaucoup d’énergie, assurer à travers des relations politiques qu’ils avaient développées et entretenues depuis une dizaine d’années pour le bon déroulement de leur habilitation.A l’origine le mot lobby vient d’une expression du Général Grant, président des Etats-Unis àla fin du XIXe siècle : après l’incendie qui avait détruit la première Maison Blanche, leprésident qui logeait dans l’hôtel se lamentait de la présence de toute personne quil’attendait au rez-de-chaussée autrement dit le « lobby » pour tenter de l’influencer.Le lobbying est le résultat de stratégies et de techniques mises à la lumière par la loi 17américaine sur la réforme de l’éthique du 30 novembre 1989 qui amende la loi sur l’éthiqueet les élus votés aux Etats –Unis en 1978.Beaucoup de règles du lobbying nous parviennent des Etats-Unis où il a prit sa place dansles mœurs, et également dans la loi depuis maintenant plus de deux siècles. Leur volonté decodifier l’influence des lobbyistes s’est étendu par la suite au Canada et jusqu’en Australie.Voici ci-dessous les règles fondamentales du lobbying aux Etats-Unis.1817 Ethics Reform Act, 30 november 198918 CLAMEN M., Le Lobbying et ses secrets, Dunod, 2000.Sinan ATALAN 46MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshore Sources : CLAEYS P-H., GOBIN C., SMETS I. et WINAND P., Lobbysme, pluralisme et intégration européenne 3.1.1. Tableau des règles américaines sur le lobbying.Le métier de lobbyiste n’est pas reconnu dans notre pays comme un métier à l’instar desEtats-Unis.Sinan ATALAN 47MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off OffshoreEn France, les acteurs ont hésité longtemps. Beaucoup de scrupules, ils se demandaient sile lobbying n’était pas honteux, immoral. Maintenant que tout le monde le pratique ce n’estplus un tabou. A l’université de Georgetown, Washington D.C. -équivalent de l’ENA aux US –le lobbying est enseigné au quotidien aux élèves.Les liens entre lobbying et argent constituent la « tarte à la crème » de ceux qui abordent lesujet. Nombreux associent encore à ce mot les pots de vin, les dessous de table et autreargent noir. Mais ceci existe de manière très forte dans les pays émergents, tel est le cas de 19la société Infineon qui a dû assurer des pots de vins pour passer les portes d’entrée. Ilexiste bien d’autres voies d’influence que la corruption ; les échanges entre groupe d’intérêtet représentants des pouvoirs publics sont trop divers et trop complexes pour se régler parun simple flux financier. b. Cas : Entreprise G.S. et C.T Pour des raisons de confidentialité nous allons nommer les entreprises de ce cas respectivement G.S. et C.T. L’entreprise G.S. est une entreprise d’ingénierie mécanique, un sous-traitant de AIRBUS, elle fait parti d’un lobby d’hommes d’affaires comprenant Dassault et A.S, (dont L’entreprise C.T. ne fait pas partie). CT est une entreprise qui travaille depuis des années pour AIRBUS. CT jouit d’une relation bien installée jusqu’à maintenant mais elle est un concurrent direct de G.S. sur les appels d’offres. Dassault a émis une dizaine de contrats de 5 million d’euros concernant du travail d’ingénierie de manière cyclique dont C.T. et G.S. étaient en négociation. Les chargés d’affaires de C.T. ont démarché et proposé une offre de manière très conventionnelle. En revanche G.S. a préféré jouer de ces relations de lobby afin d’obtenir les contrats émis par Dassault. Résultat des comptes, G.S a obtenu 9 contrats sur 10 malgré le fait qu’ils soient plus chers. C.T ne comprend toujours pas pourquoi ils n’ont pas pu obtenir plus de contrats et rejette la faute au chargé d’affaire.19 La Tribune, 26 Juillet 2005Sinan ATALAN 48MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off OffshoreLes décideurs politiques, les fonctionnaires qui gèrent les dossiers constituent la cible deslobbyistes. Ainsi, la décision et ceux qui la gèrent se trouvent immergés dans un monde depression. Il y a toujours plusieurs groupes d’intérêt sur les mêmes affaires ; leurs influencess’exercent dans des sens différents, se neutralisent plus ou moins. Il existe aujourd’hui desméthodes pour convaincre, séduire, créer des images, faire passer des messages trèsvariés dans un ensemble d’outils techniques employés au quotidien par ces acteurs.Le lobbyiste représente en effet une arme redoutable, qui, bien utilisée et pratiquée de façonprofessionnelle, peut fournir aux entreprises des avantages compétitifs. Pour cela il fauts’alimenter à travers les différents acteurs influents dans les pays dans lesquels noussouhaitons prendre place. Car dans de nombreux pays l’expansion rapide de l’économie agénéré d’énormes projets et de capitaux sans forcément être structurés ou administrés pardes personnes qui n’avaient pas connu cela avant. Souvent ils sont influencés par diverslobby qui souhaitent avoir un poids décisif sur les projets futurs.Ce travail de terrain demande une grande analyse des dynamiques de groupes, d’empathieet surtout une force de persuasion importante. Faire adhérer nos intérêts communs auxdifférents partenaires et créer ainsi des alliances stratégiques pour mieux profiter del’influence des groupes de pressions existants.Dans la dynamique de la mondialisation, on peut s’attendre à voir dans les années à venir serecréer certaines formes de partenariats privilégiés sinon exclusifs entre les organescommunautaires et les intérêts représentés20 dans un environnement international.20 CLAEYS P-H., GOBIN C., SMETS I. et WINAND P., Lobbysme, pluralisme et intégration européenne, PressesUniversitaires Européennes, 1998.Sinan ATALAN 49MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshore 3.2 LA COMPREHENSION ET L’ADAPTABILITE DE LA CULTURE ET DES BESOINS DU CLIENT EN PAYS DEVELOPPES « Cest lamour de nous-mêmes qui assiste lamour des autres; cest par nos besoins mutuels que nous sommes utiles au genre humain; cest léternel lien des hommes. » Voltaire (1840 – 1902) Besoin ; Définition : En matière économique, dans les systèmes libéraux, les envies sont souvent sollicitées et transformées en besoins, souvent considérés superflus. En fait, il sagit plutôt de création dune "demande" (laquelle est un besoin solvable), plutôt que de la satisfaction de ce que certains considèrent un réel "besoin", la rentabilité pouvant primer sur le souci du service. Lutilisation du mot "besoin" confère une certaine validité à un but qui serait essentiellement mercantile, tout en minimisant cet aspect.Chaque pays, chaque individu, chaque nationalité, chaque famille, chaque entreprise a uneculture différente. De ce fait, cette mosaïque culturelle enrichie un certain esprit et manièrede compréhension lorsqu’elle baigne dans un environnement cosmopolite. On voit apparaitreune mixité culturelle très riche en variété.Les relations rapprochées des pays de certaines régions du monde ont développées uneculture commune distincte et particulière. Ils ont leurs propres manières de réflexion et decompréhension, ils ont même leurs propres blagues. Ceci, dû à leur histoire, leursexpériences, leurs religions et leurs valeurs profondes e. g. l’Europe a une mentalitécommune, même si les allemands sont différents des français, et autant des italiens, nousavons une approche européenne qui est clairement distincte de celle des américains, desasiatiques et des orientaux. De même manière chacune de ces régions est composéeégalement de différentes mentalités mais toutes portées sur un axe commun.Sinan ATALAN 50MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off OffshoreDans cet environnement confiné à travers ces régions et ces pays il n’est pas évident decommuniquer sans faire d’erreur de compréhension. Il faut connaitre les différents élémentsqui composent ces cultures et au fur et à mesure comprendre leurs mécanismes et lesapprendre.Afin de vous illustrez cette notion, nous allons vous exposer le cas suivant : a. Cas Atalan Makine et entreprise F. L’entreprise F. est une entreprise dans le domaine de l’ingénierie mécanique général, qui fait appel à des sous-traitants pour des prestations d’ingénierie mécanique. Durant ces 10 dernières années elle a tenté de travailler avec des sous-traitants étrangers à bas coût en Inde puis en Roumanie. Malheureusement ces deux tentatives se sont finalisées par des échecs, principalement dus à des problèmes de compréhension et d’adaptation à la culture française. A titre d’exemple, lors d’une demande de modification sur une conception, l’interlocuteur francophone de chez F. n’était jamais totalement sûr qu’il s’était fait comprendre auprès de leurs sous-traitants. Lors de notre dialogue avec F., nous avons compris que le problème était dû à la compréhension de la culture de F., ce qui a empêché en toute évidence une adaptation aux circonstances. Les dirigeants d’Atalan Makine sont d’origine française, donc ils maîtrisent la langue et la culture. Lors de notre rencontre avec F., nous avions su comprendre, leurs besoins pour mieux s’adapter à leurs attentes. Car nous proposions une plateforme de dialogue francophone et des outils de travail similaires aux leurs.Ce qui pousse en majeure partie les entreprises Occidentales à rechercher un partenairepour externaliser une ou plusieurs partie(s) des activités peuvent être regroupées en troisapproches qui sont complémentaires sur le plan stratégique. Dont voici une représentation :Sinan ATALAN 51MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshore Source : d’après J. BARTHELEMY, 2004. Figure 3.2.1 : Les trois approches de l’externalisationCeci étant, les éléments de l’approche de l’externalisation (l’opportunisme, les besoins, lesrisques de ressources et de compétences) sont indissociables pour compréhension et sur lacapacité d’adaptation de la culture des pays développés.Elle est le fruit d’un travail profond et propre à chaque personne selon ses origines et sesintérêts pour telle ou telle culture.On ne peut pas s’initier à une culture comme nous le ferions avec un domaine scientifique.De ce fait, les opportunistes qui investissent dans des pays de cultures et horizons différentssont très souvent confrontés à cette réalité qui est au delà des chiffres et des contrats.Les relations interculturelles sont un domaine qui implique en soit une connaissance descultures, une grande capacité d’empathie ainsi qu’une capacité d’adaptation.Aujourd’hui 70% des sociétés françaises ont recours a l’externalisation contre 90% desanglo-saxonnes. L’externalisation touche la R&D principalement les grands groupes commeRenault, Thales, Dassault qui confient certains de leurs projet à des ingénieurs prestataires,Sinan ATALAN 52MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshoresalariés de sociétés telles que Altran, Alten ou Assystem.21 Cette activité prend de nouvellesenvergures, et voit même des grands acteurs s’y spécialiser tel que Accenture22, sespécialise dans le conseil en stratégie d’externalisation.Certaines entreprises profitent de ces leviers stratégiques pour assurer de la volatilité a leursinfrastructures comme par exemple chez AIRBUS, le taux de flexibilité correspond aupourcentage de la charge confiée intra-muros à du personnel extérieur. Il était de 17% en2004, il est de 27 % en 2006 et continue sa progression sur la même lignée en 2008.Dans le monde des affaires, il faut prendre en compte que signer un contrat avec un paysétranger implique tous ces facteurs qui peuvent au cas échéant se retourner en obstacle carils deviennent un gouffre financier.Afin de vous illustrez cette notion, nous allons vous exposer le cas suivant : b. Cas : L’entreprise T. L’entreprise T. est la plus importante entreprise dans le domaine aéronautique en Turquie, elle existe depuis 1945. Cette entreprise est fondée sur des financements militaires du ministère de la défense turc. Ainsi leur conseil d’administration est représenté majoritairement par des militaires gradés. Durant 40 ans, la concurrence quasi-inexistante dans ce domaine leur donnait le plein pouvoir sur les appels d’offre du gouvernement, ce qu’il leur permis de grandir sans grand effort. A partir des années 90, elle a dû s’ouvrir à l’international afin de pouvoir conquérir de nouveaux marchés. Elle n’avait jusquà maintenant jamais développé de force commerciale, et de préparation à l’international. De ce fait, sa contribution dans le projet A400M, ainsi que de nombreux projets européens dans lesquels ils ont pris place, ont été des échecs monumentaux. Les raisons de leurs échecs sont dues à la différence de mentalité et de communication avec les clients européens.21 Mémoire ESSEC, Comment les nouvelles technologies de l’information peuvent-elles faciliterl’externalisation ?, de Fabrice LANDU, 15 Juin 200722 La tribune, 25 mars 2005.Sinan ATALAN 53MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off OffshoreEn effet, les cultures du monde sont très diverses et variées mais peuvent être groupées àtravers des régions du monde. Dans un environnement culturel inconnu et différent du nôtre,il faut prendre les précautions nécessaires pour comprendre et s’adapter aux nouvellessituations et faire preuve de délicatesse. Pour éviter les différentes situations qui secompliquent dans le temps, il est préférable au préalable de connaitre la culture du pays etde la région dans laquelle se trouve le pays développé, soit en y ayant vécu, soit ens’entourant d’individus qui y ont vécu.Les pays développés des régions comme l’Europe ou l’Amérique du nord ont des mentalitéspropres à elles (surtout les français qui ont une mentalité propre à celle des francophonestrès différentes de celle des anglo-saxons). Ces particularités limitent le potentiel d’acteursavec qui ils peuvent travailler sans avoir à faire à des problèmes de compréhension. Acontrario, les anglo-saxons ont beaucoup plus d’avance sur le sujet ; avantagés par lenombre de pays anglophones et la présence de colonies britanniques durant de longuespériodes. C’est ainsi qu’il parait plus naturel à des entreprises indiennes de travailler avec lesentreprises américaines et à des entreprises tunisiennes et marocaines avec les sociétésfrançaises.Afin de mieux comprendre ces facteurs, nous pouvons les représenter dans la modélisationsuivante : Intensité de la Faibles barrières à l’entrée concurrence Plusieurs centaine de PME Présence des multinationales Facteur de Demande de Demande de production l’intérieure l’extérieure Main d’œuvre qualifiée Marché en forte croissance Bas salaires Secteur liés Bon réseau universitaire Clientèle exigeante Bonnes infrastructures Source : d’après Kapar et Ramamurti (2001)Sinan ATALAN 54MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshore Figure 3.2.2 : Les raisons du succès indien en tant que prestataires de services.La modélisation est assez commune aux entreprises des pays LCC, qui s’articule autour des5 facteurs qui sont : - Demande intérieure (Capacité de l’offre) - Demande extérieure (La demande du marché mondial) - L’Intensité de la concurrence (opportunisme des entrepreneurs et entreprises) - Facteur de production (les avantages de l’offre du LCC) - Secteurs liés (environnement propice a l’activité : universités et infrastructure)Sinan ATALAN 55MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshore 3.3 POSITION DU PAYS DANS LA DYNAMIQUE MONDIALE « Le droit même de vivre ne nous est donné que si nous remplissons notre devoir de citoyens du monde. Le nationalisme nest pas la plus haute conception. La plus haute conception est la communauté mondiale. » Gandhi Mondialisation ; Définition : Le terme « mondialisation » désigne le développement de liens dinterdépendances entre hommes, activités humaines et systèmes politiques à léchelle du monde. Ce phénomène touche la plupart des domaines avec des effets et une temporalité propres à chacun. Il évoque aussi parfois les transferts internationaux de main-dœuvre ou de connaissances.Aujourd’hui nous parlons des « industries globales », cest-à-dire de l’obtention d’unavantage durable dû essentiellement à la présence dans les principaux pays d’une offrehomogène afin d’optimiser l’efficience de la chaîne de valeur. La compétition dans un paysdépendant de la compétition se déroule dans d’autres pays. Les économiesd’interconnexions entre les pays sont importantes et les avantages concurrentiels sont, engrande partie, transférables d’un pays à l’autre. Il faut donc penser à l’industrie comme unensemble. Ces caractéristiques font, en effet, qu’une position même très forte dans un seulpays n’est pas tenable à terme. Dans ces industries, le marché de référence est le« monde » (qui se résume, de fait, aux 10 ou 20 principaux pays du monde ou au minimum,le marché de la triade)23.Dans la dynamique mondiale, les nouveaux pays industrialisés qui, depuis 1960, ont fait unerévolution dans le monde industriel caractérisés par leur développement économiqueexponentiel ont pris part chacun dans des secteurs d’activités dans lesquels ils sont devenustrès concurrentiels. Les sociétés des NPI sont en constante évolution grâce à plusieurs23 Selon l’expression de K. Ohmae et voir chapitre 3.3Sinan ATALAN 56MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshorefacteurs à savoir le transfert de technologies des entreprises mondialement connu,l’accumulation du savoir faire à travers le nombre et la variété des projets de plus en plusgrande pour favoriser le niveau de satisfaction du client. Ci-dessous une représentation deces facteurs : Figure 3.3.1 : La dynamique des compétences chez les meilleurs prestataires. Il met également en œuvre les procès de qualité, connus depuis les années 50, beaucoupd’entreprises indiennes et chinoises ont reçu le prix Deming depuis ces 10 dernièresannées.24 Cette stratégie menée et motivée en parti par les gouvernements a permis d’acquérirégalement un savoir faire de plus en plus qualitatif. 25Par exemple les pays NPIA (Nouveaux Pays Industrialisés Asiatiques) ont une politiquerelativement similaire basée sur 5 principes : la reforme agricole, l’industrialisation par lapromotion des exportations, la remontée sauvage dite aussi « vol d’oies sauvages »26,l’intervention active de l’état et la généralisation de la scolarité. Chaque pays a aussi sesavantages politiques, démographiques et géographiques qu’ils mettent en œuvre pour leurstratégie de développement économique.24 Site internet de www.deming.com25 Wikipedia : Nouveaux pays industrialisés – www.wikipedia.org26 Étude menée en 1935 par K. AKAMATSUSinan ATALAN 57MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off OffshoreIl apparait que cette dynamique est très clairement manipulée par la 6e force de M. PORTER(celle qui est de 5 « +1 ») qui est l’interventionnisme de l’état et les réglementations qu’ilapplique. Dont voici la représentation :27 Entrant potentiel Menaces des entrants potentiels Pouvoir de négociation Pouvoir de négociation des Fournisseurs Concurrent du des Clients Secteur Clients et Fournisseurs distributeurs Rivalité entre les firmes existantes Normes, Taxes, Menaces des produits protectionnismes… de substitution Etat et Produit de réglementation substitution Source : d’après Porter (1982) Figure 3.3.2 : Modèle des 5(+1) forces de Porter.C’est ainsi que nous avons pu constater que l’Inde a fortement investi dans le secteurtertiaire : à travers l’informatique, les centres d’appels, etc. car elle jouit d’une démographieimportante, un niveau scolaire élevé et sélectif, une langue majoritairement anglophone etdes infrastructures télécoms suffisantes. La Malaisie comme une majorité des pays d’Asie dusud, s’est plutôt axée vers les technologies de pointe, comme l’électronique, et a développéune industrie adéquate pour assurer la production de cette technologie.Il n’existe pas en tant que tel de liste officielle des pays NPI, mais ils se caractérisent par uneindustrialisation rapide au cours des 20 dernières années. Nous retrouvons parmi eux lespays suivants :27 D’après les 5 forces de M. PORTER (1982).Sinan ATALAN 58MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshore - Les 4 dragons : Corée du Sud, Taïwan, Singapour, Hong Kong. - Les « bébés Tigres » : Malaisie, Indonésie, Thaïlande, Philippines - Les « Jaguars » : Mexique, Brésil - Les pays « BRIC » : Brésil, Russie, Inde et Chine - Les Pays d’Est : Roumanie, Bulgarie, Pologne, Hongrie, Tchécoslovaquie - D’autres : Turquie, Afrique du sud, Maroc, Tunisie, Irlande. - Golf persique : Oman, Émirats Arabes Unis, Bahreïn, Qatar, Koweït - Proche orient : IsraëlDont voici un planisphère qui regroupe les principaux pays dit « Offshore LCC» : Figure 3.3.3 : Planisphère des principaux pays « offshore LCC »Il y a parmi ces pays des facteurs communs qui sont les suivants :Sinan ATALAN 59MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshore Figure 3.3.4 : Facteurs commun des LCCEn effet parmi ces facteurs nous retrouvons des cas différents, si le LCC est plutôt orientévers les prestations de service ou vers la production de biens. Elle permet également deconnaitre le potentiel économique dans le temps, comme par exemple avec la densité depopulation et le taux d’alphabétisation qui nous oriente sur un taux de croissance del’inflation des salaires. Nous observons un IDH (Indice du Développement Humain) dans unniveau élevé ou moyen dans lequel nous observons plus particulièrement leurs progressionssignificatives.Voici une répartition typique de prestation de service par région dans le monde :INDE : 31%, Europe central : 29 %, Maghreb : 21%, Russie : 7%, Asie du sud : 5 %, Autre : 13%2828 Mémoire ESSEC, Projet de mise en place d’une organisation et de méthodes permettant de gérer la sous-traitance de travaux informatiques à l’étranger « offshore » dans le cadre de maintenances et de projetinformatique, de Martins VIANA, 15 Juin 2005.Sinan ATALAN 60MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off OffshoreLes NPI ont fait massivement appel aux capitaux étrangers américains, européens etjaponais, parfois au prix d’un lourd endettement tel que le Brésil et le Mexique notamment.Les investissements occidentaux, attirés par une main-d’œuvre à bas salaire, ont joués unrôle important, du moins au début, dans le processus d’industrialisation(délocalisation, usines d’assemblage et de sous-traitance). Les NPI ont ensuite encouragé ledéveloppement des entreprises à capitaux nationaux, réussissant ainsi à se doter d’uneindustrie puissante et dynamique qui concurrence aujourd’hui, dans de nombreux domaines,celle des pays les plus développés.Ainsi, au fil des années, les NPI vendent de moins en moins de produits primaires et de plusen plus de produits manufacturés, au départ à faible valeur ajoutée, puis de plus en plussophistiqués, haussant peu à peu leurs capacités technologiques au niveau des nationsoccidentales. Après avoir bénéficié des transferts de technologies, depuis les pays riches etpar la suite massivement investi dans la recherche-développement, les NPI les plus avancésvendent aujourd’hui des technologies de pointe et certaines de leurs firmes se classentparmi les plus grands groupes mondiaux, comme par exemple les sud-coréens avecDaewoo ou Samsung. Leurs produits inondent les marchés et leurs exportations pèsent deplus en plus lourd dans le commerce mondial.29Afin de vous illustrez ce facteur, nous allons vous exposer le cas suivant : a. Cas : Atalan Makine Atalan Makine Ltd s’est installé en Turquie pour plusieurs raisons, notamment parce que le gouvernement aide les créations d’entreprises ouvertes a l’export, car c’est un NPI ayant un PIB à deux chiffres, muni d’un grand savoir faire dans les domaines de la conception et du prototypage mécanique grâce à l’automobile, sans oublier les universités très pointues dans le domaine de l’ingénierie mécanique. Les pressions qui s’y appliquent peuvent être représentées de la manière suivante :29 Encyclopédie Encarta : les nouveaux pays industrialisés.Sinan ATALAN 61MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshore Pressions Pressions Politico-réglementaires Technologiques - +++ Intensité de la concurrence Evolution +++ Technologie Protectionnisme Recherche de Baisse des Outsourcing sécurité en coûts Offshore outsourcing Nécessité Evolution R&D d’adaptation à géographique la demande de la demande ++ +++ Pressions Socio-économiques ++ Volatilité de choix Fortes fluctuations Diminution des vers des zones LCC de changes €/$ Budgets R&D Source : adapter de Lemaire J-P Figure 3.3.5 : Le « triangle » des pressions de l’environnement international Depuis 15 ans l’afflux de capitaux étrangers grandit, à savoir que les exportations français en Turquie atteignent plus de 9 milliard d’euros par an dans cet emplacement géographique avantageux, au centre de la plaque eurasienne (pond commercial entre l’Europe et l’Asie), entourée à 75 % de mers et des bonnes infrastructures routières, maritimes et aéroportuaires. Aujourd’hui tout ceci est devenu un avantage concurrentiel et fait parti de notre politique d’entreprise. Nous avons pu nous placer en position de force malgré des prix plus élevés que d’autres pays à bas coûts.Sinan ATALAN 62MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off OffshoreLes entreprises occidentales ont le souhait de vouloir produire moins cher du faitprincipalement de la concurrence. Donc l’externalisation de la production est dans beaucoupd’industries une réponse à cette réduction avec les avantages qu’elle présente et trèssouvent en négligeant les risques qu’elle pourrait engendrer potentiellement. Le DocteurJérôme BARTHELEMY met en évidence 11 risques potentiels perçus par les entreprises quiexternalisent leurs services, que nous pouvons réunir en 4 risques principaux : La sousperformance, la dépendance envers le prestataire, la perte du savoir faire et descompétences et le risque social (problème syndical).30Dès lors qu’un investissement est fait dans un pays qui connaît une forte croissance dessalaires ou de leurs environnements économiques, il faut considérer que cetteenvironnement change et évolue très rapidement. Ainsi ce qui est vrai aujourd’hui ne le serapas forcement demain. Donc il faut anticiper l’évolution et la trajectoire économique du paysLCC, afin de positionner le pays dans la dynamique mondiale actuelle.Afin de vous illustrer ce type d’évolution, nous allons vous exposer le cas suivant : b. Cas : Entreprise D12 D12 est une entreprise qui propose des solutions de joint venture de sociétés à bas coût en ingénierie mécanique pour le marché français. Il y a quelques années de cela, elle a investi au Maroc lourdement, en rachetant une entreprise d’ingénierie mécanique dans le domaine de l’automobile. Au bout de quelques temps, le prix de la main d’œuvre a subitement du fait de la présence d’autres investisseurs dans ce domaine donc la pénurie de main d’œuvre s’est installée. Ceci a eu des conséquences catastrophiques pour cette entreprise car elle n’était pas prête à cela et de plus elle avait une politique de prix très bas. Par conséquent elle n’arrivait plus à répondre aux marchés ainsi qu’aux appels d’offres de par ses prix excessifs.30 BARTHELEMY J., Stratégies d’externalisation, Dunod, 2004.Sinan ATALAN 63MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off OffshoreDepuis 20 ans les externalisations ont beaucoup évolué vers des modèles de gestionbeaucoup plus complets et complexes qui peuvent aujourd’hui répondre pratiquement à tousles secteurs d’activités. Source : d’après J. BARTHELEMY, 2004. Figure 3.3.6 : Evolution de l’offre de prestation logistiqueLe modèle économique de beaucoup d’entreprises connaît aujourd’hui des changementsirréversibles dus principalement aux engagements qu’ils ont mis en œuvre pour arriver àrépondre au marché en évolution constante, ce qui a permis à de nombreux pays, depuisune vingtaine d’années, de profiter de cette occasion pour tirer leur épingle du jeu. Eninvestissant massivement dans l’éducation ou/et les infrastructures. Le tissu économiquemondial se forme désormais à travers une globalisation des marchés et des consommateurspuis de tous les acteurs qui essayent de mettre leur pion sur l’échiquier afin d’y prendreplace. Leurs réussites sont souvent illustrées par la forte progression de leurs PIB.Voici une évaluation du taux de progression du PIB de certain NPI.Sinan ATALAN 64MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshore Historique de la progression PIB % 1980-90 90-00 00-05 2006 2007 Total South Korea 85,9 61,9 22,8 5,1 5 180,7 4 Dragons Taiwan 87,5 65,1 16,3 4,9 5,7 179,5 Singapore 84,5 76,4 21,6 8,2 7,7 198,4 Hong Kong, China 68,6 40 20,9 7 6,4 142,9 Bébés Tigres Malaysia 68 72 23,8 5,8 6,3 175,9 Indonesia 64,7 41,6 23,6 5,5 6,3 141,7 Thailand 84 45,9 25,4 5,1 4,8 165,2 Philippines 23,1 30,7 22,5 5,4 7,2 88,9 Mexico 28,7 35,4 9,4 4,9 3,2 81,6Jaguars Brazil 25,6 25,7 14 3,8 5,4 74,5 Brazil 25,6 25,7 14 3,8 5,4 74,5 Russia 0 -16,6 30,7 7,4 8,1 29,6 BRIC India 61,8 55,8 32,4 9,8 9,3 169,1 China 100,9 104,5 47,9 11,6 11,9 276,8 Autres pays Golf Persique et Proche Orient Pays de lEurope de lEst Poland -6 38,3 15,4 6,2 6,6 60,5 Czech Republic 21,4 3 18,8 6,8 6,6 56,6 Hungary 11,7 10,9 21,6 3,9 1,3 49,4 Romania 10,5 -15,3 28,7 7,9 6 37,8 Bulgaria 27,4 -38,1 26,4 6,3 6,2 28,2 Oman 93,7 46,3 23,4 6,8 6,4 176,6 Bahrain 44 46,4 30,5 6,5 6 133,4 Kuwait -36,3 63,2 42,6 6,3 4,6 80,4 Qatar -15,4 72,1 42,7 15 15,9 130,3 Turkey 51,5 37,6 23,6 6,9 4,6 124,2 Israel 41,7 56,9 11 5,2 5,4 120,2 United Arab Emirates 18,4 44,2 34,1 9,4 7,4 113,5 South Africa 22,1 18,4 19,4 5,4 5,1 70,4 Morocco 43,2 25,7 25 7,8 2,7 104,4 Tunisia 43,5 47,6 22,3 5,5 6,3 125,2 Ireland 31,6 70,9 27,8 5,7 6 142 Source : Global Market Information Database GMIDSinan ATALAN 65MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshore Tableau 3.3.1 : Taux de progression des PIB des NPINous pouvons voir que les pays « offshore LCC » ont tous en commun des évolutions deleur PIB très fort ainsi que leur IDH, plus particulièrement les pays axés sur la prestation deservice. En l’espace de 20 ans, ces progressions ne sont pas égalées par les autres pays duglobe. De toute évidence, ce qui profite aux NPI, c’est le développement de leurs industriesqui est aussi vu comme une opportunité de consommateur potentiel pour les industriels despays développés. Dans cette dynamique mondiale, les principaux pays acteurs del’économie essayent de se rallier à des groupes qui permettent de bénéficier de « zoneslibres d’échanges économiques » afin de profiter d’avantages concurrentiels à travers lesdouanes, les taxes et partenariats politico-commerciaux.Voici ci-dessous un planisphère qui illustre les zones de libre échange économique : Figure 3.3.7 : Planisphère des dynamiques économiques mondialesSinan ATALAN 66MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshore 31Il faut savoir qu’actuellement la triade économique représente environ 80 % du commercemondial (70% de la production mondiale, 90% des opérations financières et 80 % desnouvelles connaissances scientifiques). Ce sont donc aussi des acteurs essentiels de lamondialisation et de linternationalisation. Le G8 est composé principalement de pays de latriade économique puis de la Russie. A savoir que le G20 s’articule autour du G8 en yajoutant les pays actifs qui constituent les principaux pays de la mondialisation dont les paysBRIC. On a estimé que le poids des BRIC dans la croissance mondiale passera de 20 % en2003 à 40 % en 2025. Par ailleurs, leur poids total dans léconomie passera de 10 % en2004 à plus de 20 % en 2025. Le PIB total des BRIC devrait égaler en 2040 celui du G6(USA, Japon, Royaume-Uni, Allemagne, France et Italie). Chacun des BRIC se situerait en2050 au même niveau que les principales puissances économiques actuelles : États-Unis,Japon, Allemagne, etc. Le terme BRIC est également employé en référence à un possibleaccord commercial, politique et militaire signé en 2002 par ces quatre pays. Regroupés, lesBRIC pourraient faire contrepoids au G8 (dont la Russie fait pourtant déjà partie).32Aujourd’hui les zones d’échanges économiques telles qu’ALENA, MERCOSUR, ASEAN etl’EUROPE sont des multitudes de pays regroupés dans des régions du monde afin defavoriser le développement commun. Il s’agit très souvent de pays frontaliers ; L’APEC estune zone d’échange économique intra-pacifique qui ramifie les certains pays membres del’ALENA, du MERCOSUR et de l’ASEAN. Tandis que le G15 est une zone d’échangeéconomique des pays du sud qui se mobilisent pour faire poids contre le G8.Les différents réseaux de groupements de pays sont représentés plus synthétiquement ci-dessous :31 Léconomiste japonais Kenichi Ohmae a utilisé et popularisé le terme, dans son livre (1985) : Triade Power:The Coming Shape of Global Competition.32 Thèse de la banque dinvestissement par Goldman Sachs, 2003.Sinan ATALAN 67MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshore Figure 3.3.8 : Synoptique des groupements economiques mondiauxLes intérêts communs des pays offshores (LCC) se croisent avec ceux des paysdéveloppés. Dans cette dynamique chacun recherche une stratégie en corrélation avecsa capacité et mentalité. Chacun recherche le meilleur allié afin de pouvoir prendreplace dans cet environnement en mutation. L’entrepreneur doit bien choisir le pays danslequel il souhaite s’installer car la dynamique est très rapide, et un investissement estirréversible. Le choix du pays est avant tout stratégique, il est principalement articuléautour des avantages du pays, sa capacité, sa politique, les secteurs favorisés etc.…Sinan ATALAN 68MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off OffshoreConclusionL’objectif principal de ce mémoire était d’apporter aux futurs entrepreneurs offshores unensemble de clés facteurs de succès basés sur la pratique et illustrés par des théories.Nous avons illustré chaque clé, à travers nos expériences ainsi que des cas de réussites etd’échecs, pour vous faire comprendre qu’aucune clef facteur de succès n’est une finalitéultime mais plutôt un ensemble de solutions qui gravitent autour d’elle. Chacun apportera parson expérience, une nouvelle manière d’interpréter ces clefs, et de cette façon une nouvellepierre à l’édifice.Comme nous le disions en introduction la solution low-cost est effectivement très attractivede nos jours mais comporte des difficultés telle une rose qui a des épines. Tout entrepreneurà l’offshore en zone LCC doit prendre le soin d’analyser les composants de son « businessmodel » pour ne pas faire d’erreurs : - Individuel, - Organisationnel, - EnvironnementalL’aspect individuel fait que la personne doit réussir à OSER ce que les autres n’ont pasOSE, avoir de l’AUDACE pour saisir les opportunités, aller dans le sens inverse deshabitudes prises et enfin voir dans le chaos l’opportunité. Sinon qu’elle serait son avantagepar rapport au reste des individus. Voilà les caractéristiques de leadership et surtoutEntrepreneurship. A savoir que l’environnement offshore est un poids d’incertitude car lenouvel environnement hostile ne permet pas d’anticiper aussi facilement que dans unenvironnement où nous avons nos repères depuis longtemps. C’est faire face aux difficultésavec COURAGE.L’aspect organisationnel résulte des compétences, des savoirs faire et surtout despréparatifs de gestion. Cela demande aussi un sens des relations humaines et une ouvertured’esprit importante. Le CONTRAT et le FINANCEMENT sont les éléments fondamentauxdans l’entreprenariat. Ils sont à eux seuls la survie de l’entreprise dans la CULTURE d’unSinan ATALAN 69MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off OffshorePAYS OFFSHORE. Dans cette aventure, l’INTEGRATION DES EQUIPES est une gestioninterculturelle au quotidien.L’aspect environnemental demande un relationnel très développé, une patienceinébranlable, une résistance aux stress, de l’empathie et un sens développé de l’adaptationcar à travers les différentes situations entrepreneuriales, il est fort probable que vous soyezamenés à faire face à des RELATIONS DIPLOMATIQUES ET DES LOBBIS tels desstratèges sur un échiquier avec ses pions. Vos clients des pays développés auront en toutétat de cause une vision un peu différente des choses et surtout très évolutive. Cela vouspoussera à avoir une COMPREHENSION ET UNE ADAPTATION DES BESOINS ETCULTURE DES CLIENTS DES PAYS DEVELOPPES. A savoir que l’environnement mondialest en constante évolution, qui vous demande une veille continue de la POSITION DU PAYSDANS LA DYNAMIQUE MONDIALE, à travers les veilles technologique, concurrentielles,voire même de l’intelligence économique. La modification du tissu économique mondials’orchestre par une globalisation à grande vitesse articulée autour des nouveaux paysindustrialisés qui ne se privent pas de jouer leur rôle d’acteur économique pour tirer leurépingle du jeu. Ces pays ont aujourd’hui une forte influence sur l’économie mondiale, maisaussi plus de potentialité en business, ce qui pousse les entreprises des pays occidentaux àvouloir saisir l’opportunité qu’offrent ces nouveaux marchés. Il faut savoir que ces pays ontmis en place pour ces opportunistes des infrastructures et des Nouvelles Technologies del’Information et de la Communication de taille qui assurent leur développement économiquepermanant.Voici ci-dessous une représentation graphique de ces éléments :Sinan ATALAN 70MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshore Entreprenariat Offshore Position du pays dans la dynamique mondiale Compréhension Courage et adaptation aux besoins et culture du pays Contrat & développé Financement Relation diplomatique Intégration et Lobbying des Equipes Culture du pays offshore Figure 4.1 : Les 7 CFS Clef Facteurs de sucées de l’Entreprenariat OffshoreIl est clair que les CFS sont des éléments fondamentaux dans une action entrepreneurialeoffshore. Elles sont telles les mailles d’une chaîne où chacune a sa place. Elles sont plus oumoins importantes selon les situations et l’entrepreneur devra faire un subtil ajustage del’importance de chaque CFS.Les avantages et les inconvénients de l’entreprenariat offshore sont très proches del’outsourcing offshore hormis qu’il y est plus d’assurance à la viabilité de l’entrepriseoffshore.Ceci étant, il en existe de nombreuses autres sous jacentes, induites par ces actions. Ceciest d’autant plus important lorsque le phénomène prend de grandes proportions au niveaumondial.L’un des plus flagrants est sans doute l’emploi. Dans nos pays nous observons uneaugmentation du chômage à travers la destruction des emplois par les activités offshoresdes entreprises. Donc le phénomène peut être vu par certains comme une menace dans lespays développés mais de l’autre coté du globe, elle représente une véritable aubaine car elleSinan ATALAN 71MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshorecrée des emplois. C’est ainsi que la destruction des emplois dans les pays développés crée4 fois plus d’emploi dans les NPI, ce qui se conclue par une régulation des emplois dans lemonde. A savoir que les pays développés doivent d’ors et déjà réfléchir à la création desnouveaux emplois, afin de combler le trou du fait de cette régulation.Les emplois n’ont pas été détruits en tant que tels mais simplement déplacés33, voiretransformés. A moyen terme ces délocalisations constituent un moyen qui favorise un levierde la croissance à l’économie et donc diminue le chômage en créant de nouveaux typesd’emplois. Le marché du travail est devenu planétaire. Les délocalisations permettent deredistribuer les richesses et les emplois. Aujourd’hui, les pays occidentaux conserventprécieusement leurs secteurs à très hautes valeurs ajoutées mais sont soit menacés par despays qui forcent le transfert de technologie, soit directement par les entreprises, soit par lessalariés occidentaux à qui l’on offre des salaires attractifs.Un autre inconvénient caché que nous pouvons observer est la concentration de certainesactivités sectorielles, dont la production dépend de plus en plus d’un nombre limité de pays ;tel que la Chine sur des produits de bien et pièces métalliques ou bien l’Inde dans ledomaine de l’informatique. Le risque est présent à cause du fait que le savoir faire decertains secteurs s’accumule dans un nombre limité de pays, et en contre partie à cause dufait que le coût est très élevé dans les pays occidentaux. Cette dépendance rendrait lesenjeux beaucoup plus graves et risqués. Sans compter le fait que des pays comme la Chineont une spéculation accumulée depuis plusieurs années, à des taux surnaturels, pourassurer le développement de leur économie. Ce qui aujourd’hui les contraint à ne pas ralentirau risque d’une implosion économique. Ce problème concret est le nouveau problème deséconomistes actuels. Certaines entreprises anticipent ce problème en faisant du« nearshoring », cest-à-dire qu’ils rapportent leur travail dont l’impact serait très important auniveau national.Enfin l’aspect écologique est sans doute le sujet le plus en vogue de ces 5 dernières années.Les entreprises qui externalisent des produits sous contraintes écologiques diminuent ; cequi finalement revient à 10 fois plus de pollution et problèmes écologiques pour une quantitéidentique. Par exemple les meubles aux Vietnam avec déforestation au Laos ou bien lerecyclage des composants informatiques, risque de main-d’œuvre infantile, de la santé des33 FOURCANS A. L’économie expliquée à ma fille, Edition du Seuil, 1997Sinan ATALAN 72MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshoregens et de l’environnement. C’est ainsi que la ville de GUIYU en Chine qui est la déchargemondiale des ordinateurs où les carcasses et les dépouilles sont à l’aire libre ainsi que desdégazages dans l’atmosphère. Plus récemment les ONG Greenpeace estiment que 80%des fleuves en Inde sont pollués à cause de l’Industrie chimique, même si le gouvernement ades règles environnementales proches de l’Europe, elles ne sont guères appliquées, c’estainsi, que dans l’état de Gujarat le taux de pollution est 20 fois supérieur à la norme.Aujourd’hui plus de 50 millions d’habitants boivent de ce fleuve malgré la pollution, car elleest souvent la seule source d’eau pour les habitants de cette région. 34Ces problèmes sont à long terme des problèmes humanitaires au niveau du globe. Afind’éviter les éventuels problèmes futurs, il faut penser à redéfinir les conditions del’externalisation, leurs impacts environnementaux et les réglementations afin de produire demanière responsable et respectueuse envers l’écologie. Il faut également mettre en œuvreces principes et les appliquer d’une manière rigoureuse. Ceci étant la production en zone enLCC reste un model économique extrêmement intéressant où les profits sont énormes. Cettedynamique s’inscrit dans l’histoire du commerce et de l’économie du monde et laisseapercevoir un futur très prometteur, qui construit une nouvelle conjoncture et reconstitue letissu économique mondial.34 11 septembre 2008, The Times of IndiaSinan ATALAN 73MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off OffshoreBibliographieLe Courage : • KLEIN P. M., Le Courage en connaissance de causes, Autrement, 1992. • KOESTENBAUM P., Les quatre vérités du management, InterEditions, 1993.Stratégie : • THIETART R.A. et XUEREB J-M., Stratégie Concepts Méthodes Mise en Œuvre, Dunod, 2005. • LEMAIRE J-P, Stratégie d’internationalisation, Dunod, 1997.Stratégies d’équipe : • R. H. WATERMAN, La stratégie des équipes Ad Hoc, Maxima, 1993. • KATZENBACH J. et SMITH D., Les équipes haute performance, Dunod, 1994.Entrepreurship : • FAYOLLE A., Entreprenariat apprendre à entreprendre, Dunod, 2004. • PETERS H., Entrepreneurship, International Edition, 1998. • SAMSON A., La perle Rare, Transcontinental, 2004.Lobbying : • FARNEL F.J., Le Lobbying, stratégie et techniques d’intervention, les éditions d’organisation, 1994. • CLAMEN M., Le Lobbying et ses secrets, Dunod, 2000. • CLAEYS P-H., GOBIN C., SMETS I. et WINAND P., Lobbysme, pluralisme et intégration européenne, Presses Universitaires Européennes, 1998.Sinan ATALAN 74MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off OffshoreLeadership : • Harvard Business Review, Le Leadership, Editions d’organisation, 1999. • Harvard Business Review, Styles de leaders, Editions d’organisation, 2002. • DULUC A., Leadership et confiance, Dunod, 2003. • GAUTHEY F., RATIU I., RODGERS I. et XARDEL D., Leaders sans frontières, McGraw-Hill, 1988.Externalisation: • BARTHELEMY J., Stratégies d’externalisation, Dunod, 2004. • BARTHELEMY J., L’art de l’innovation, l’Harmattan, 2007.Essaimage : • DESCAMPS M., l’Essaimage stratégique guide opérationnel, Editions d’organisation, 2000.Contrat : • JACQUET J-M., Le contrat international, Dalloz, 1998.Culture : • JAGDEEP S. CHHOKAR, Félix C. BRODBECK et Robert J. HOUSE, Culture And Leadership Across the World, Lea, 2007.Articles • Ethics Reform Act, 30 november 1989 • La Tribune, 26 Juillet 2005Sinan ATALAN 75MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshore • La tribune, 25 mars 2005. • The Times of India, 11 septembre 2008Sinan ATALAN 76MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off OffshoreLexique des Tableaux et Figures • Figure 0.1 : L’impact de la globalisation sur l’ouverture international de l’entreprise. • Figure 0.2 : Typologie de l’Entreprenariat Offshore • Figure 0.3 : Schéma type de l’essaimage stratégique • Figure 2.1.1 : Répartition des contrats d’externalisation informatique par type. • Tableau 2.1.1 : Les conditions générales d’un contrat d’externalisation. • Tableau 2.1.2 : Facteurs influençant la durée du contrat • Figure 2.1.2 : Les couts cachés de l’externalisation • Figure 2.1.3 : Etapes de la mise en place d’Atalan Makine et CT. • Figure 2.3.1 : Les styles personnels de management définis en fonction de leurs degrés d’engagement et de coopération. • Figure 2.3.2 : Typologie simplifié de l’intégration interne • Figure 2.3.3 : Courbe de performance des équipes • Tableau 3.1.1 : les règles américaines sur le lobbying. • Figure 3.2.1 : Les trois approches de l’externalisation • Figure 3.2.2 : Les raisons du succès indien des prestataires de services indiens. • Figure 3.3.1 : La dynamique des compétences chez les meilleurs prestataires. • Figure 3.3.2 : Modèle des 5(+1) forces de Porter. • Figure 3.3.3 : Planisphère des principaux pays « offshore LCC » • Figure 3.3.4 : Facteurs communs des LCCSinan ATALAN 77MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off Offshore • Figure 3.3.5 : Le « triangle » des pressions de l’environnement international • Figure 3.3.6 : Evolution de l’offre de prestation logistique • Tableau 3.3.1 : Taux de progression des PIB des NPI • Figure 3.3.7 : Planisphère des dynamiques économiques mondiales • Figure 3.3.8 : Synoptique des groupements economiques mondiaux • Figure 4.1 : Les 7 CFS Clés Facteurs de succès de l’Entreprenariat OffshoreSinan ATALAN 78MOP 2007 / 2008
    • ESSEC La Défense Management EducationSpin-off OffshoreSitographiewww.wikipedia.frwww.missioneco.orgwww.ubifrance.frwww.memoireonline.free.frwww.offshore-developpement.comwww.uccife.orgSinan ATALAN 79MOP 2007 / 2008