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  • 1. livro07_01-05 22.08.06 15:06 Page 2
  • 2. livro07_01-05 22.08.06 15:06 Page 3
  • 3. livro07_01-05 22.08.06 15:06 Page 2 COLEÇÃO GESTÃO EMPRESARIAL Eficiência e Sucesso para seus Negócios Como planejar o próximo passo Planejamento Estratégico
  • 4. livro07_01-05 22.08.06 SUMÁRIO 15:06 Page 3 Apresentação ............................................................................. 5 Capítulo 1 O pensamento estratégico ......................................................... 6 Capítulo 2 A gestão estratégica ................................................................ 14 Capítulo 3 Ambientes externo e interno .................................................... 22 Capítulo 4 Ferramentas estratégicas ......................................................... 32 Capítulo 5 Aplicação de estratégias .......................................................... 52 Capítulo 6 Visão, missão e estratégia ....................................................... 70 Capítulo 7 Objetivos e plano de ação ....................................................... 86 Sobre o autor ........................................................................... 94 Referências .............................................................................. 95
  • 5. 22.08.06 15:06 Page 4 Como entender o mercado Como planejar o próximo passo Como vender seu peixe Como gerenciar pessoas Como cuidar de seu dinheiro Como deixar as contas em dia Como garantir a eficiência Como motivar sua equipe A publicar Próximo Publicado Publicado Publicado Publicado Publicado Publicado Publicado livro07_01-05 Como usar a matemática financeira A publicar Coleção Gestão Empresarial Como ser um empreendedor de sucesso
  • 6. livro07_01-05 22.08.06 15:06 APRESENTAÇÃO Page 5 Sua empresa é de pequeno ou médio porte, e planejamento estratégico é preocupação apenas para grandes organizações? Não é bem assim. Hoje em dia, planejar também faz parte da alma do negócio. Como planejar o próximo passo – Planejamento Estratégico explica por que a aplicação de uma estratégia correta é capaz de garantir o sucesso de seu negócio e mostra como a gestão estratégica pode ser incorporada a sua empresa. Tudo de uma forma clara, com uma linguagem simples e, ao mesmo tempo, envolvente. A Coleção Gestão Empresarial foi especialmente desenvolvida para auxiliá-lo a aprimorar a gestão de seus negócios. Elaborados e supervisionados por especialistas, os livros visam proporcionar conhecimento em Finanças, Contabilidade, Marketing, Recursos Humanos, Planejamento Estratégico e em muitos outros temas fundamentais para a administração eficaz do negócio próprio.
  • 7. livro07_06-13 6 1 22.08.06 15:07 Page 6 influenciaram o pensamento estra- vários eventos que, de algum modo, Desde então, é possível relacionar O PENSAMENTO ESTRATÉGICO Qual a importância do planejamento estratégico para tégico ou foram por ele influenciados: a construção das pirâmides no Egito, na Antigüidade, demandou para capturar a presa, que saciaria zada pelo homem das cavernas Muito provavelmente, já era utili- humano desde os primórdios. estratégia, é conhecida do ser dos objetivos, algo denominado visando ao alcance de determina- A aplicação de recursos disponíveis pode faltar nesse processo. co é um componente que não cliente. O planejamento estratégi- serviços acima da expectativa do limites, e para oferecer produtos e a concorrência, mas os próprios preparada para superar não apenas atual, sua empresa precisa estar Diante do competitivo mercado meu negócio? Por que não posso administrar a empresa como na época de meus pais? sua fome e proveria vestimentas e governamentais. negócios comerciais, industriais teorias sobre planejamento dos nistração elaboraram as primeiras do século XX estudiosos de admi- gada há tempos, apenas no início Apesar de a estratégia ser empre- ca para montagem de automóveis. ca ao implementar a primeira fábri- Ford, tomou uma decisão estratégi- Ford (1863-1947), o fundador da 1910, nos Estados Unidos, Henry Carl von Clausewitz (1780-1831); em ca do tema, do general prussiano da Sobre a Guerra, obra-prima acer- da estratégia; em 1832, foi publica- os tempos, estabeleceu os princípios res estrategistas de guerra de todos a.C., o chinês Sun-Tzu, um dos maio- controle e organização; no século IV para cobrir seu corpo.
  • 8. 15:07 Page 7 ras das empresas e os caminhos tri- para pior e para melhor as estrutu- ram sobre o tema, modificando Diversos estudiosos já se debruça- Logo, percebeu-se a insuficiência operacionalização da gestão. principal ferramenta de controle e ro utilizava o orçamento como A escola de planejamento financei- ceitos e métodos das anteriores. las posteriores incorporaram con- 22.08.06 lhados pelas teorias da administra- Quatro escolas livro07_06-13 ção. Para facilitar a compreensão da ferramenta para um estudo 7 dessa trajetória, vamos dividi-la em com horizonte mais amplo, para os • Planejamento financeiro. quatro grandes escolas. São elas: • Planejamento a longo prazo. planejamento financeiro em uma longo prazo, que transformou o se a escola de planejamento de dez anos seguintes. Desenvolveu- • Planejamento estratégico. das etapas do processo. pensamento coexistiram no tempo Cabe ressaltar que as correntes de • Gestão estratégica. e no espaço – o início de uma não estudos. Isso resultou na constitui- introduzidas na elaboração dos e interno à organização, foram variáveis, como ambientes externo Com o passar do tempo, outras decretou o fim de outra, e as esco- ção da escola de planejamento estratégico. Para alguns autores, a palavra que melhor exemplifica essa escola é análise. A escola de gestão estratégica caracteriza-se pela utilização de elementos concretos e abstratos. Ela trata da complexidade de um grande volume de informações. A palavra-chave aqui é síntese.
  • 9. livro07_06-13 22.08.06 15:07 Page 8 segunda metade do século XX, com 8 Este quadro mostra a visão geral suas ênfases e limitações. ANOS 80 EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA ANOS 70 • Conhecimento como recurso crítico • Ênfase na informação • Flexibilidade Gestão Estratégica ANOS 90 das quatro escolas, a partir da ANOS 50 E 60 • Pensamento estratégico Planejamento Estratégico Planejamento a Longo Prazo • Análise das mudanças no ambiente Planejamento Financeiro • Projeção de tendências • Orçamento anual • Análise de lacunas • Integração de processos, pessoas e recursos Cumprimento do orçamento • Análise das forças e fraquezas da organização Orientado pela disponibilidade financeira Não previsão de mudanças Projetar o futuro Dissociação entre planejamento e implementação Definir estratégia Maior complexibilidade de abordagem Integrar estratégia e organização bem”. Ou seja, enquanto os gastos “enquanto estamos no azul, tudo gastos. Em outras palavras, O que importa é o controle dos mados os gastos ou as despesas. vistas as receitas ou entradas e esti- financeiro. Com base nele, são pre- la de planejamento é o orçamento O principal instrumento dessa esco- Escola de planejamento financeiro ou do serviço; e as despesas, em expectativas de venda do produto receitas é realizada perante as mente simples: a previsão das ano). Sua elaboração é relativa- teristicamente curto (cerca de um O prazo do planejamento é carac- tudo caminha às mil maravilhas. nejador dessa escola acredita que forem inferiores às receitas, o pla- Fonte: Tavares, 2005, p. 28 PROBLEMA ÊNFASE A B R A N G Ê N C I A
  • 10. 15:07 Page 9 determinados lugares é a busca gastos. Na prática, o que se vê em só então considerar o destino dos disponibilidade do orçamento para cada porque estabelece primeiro a de planejamento financeiro é criti- Considerada ultrapassada, a escola está amplamente comprovada. lizam, uma vez que sua ineficiência Empresas privadas raramente o uti- usado no setor público brasileiro. Esse modelo ainda é bastante de um índice inflacionário. anterior, quando muito, acrescidas serão as ideais. serão tomadas e as respostas que todas as ações necessárias A previsão otimista pressupõe agente no mercado. maior ou menor atuação do chegada estarão em função da consideração que esses pontos de O método dessa escola leva em mais provável. sejável, e a intermediária ou a ou desejável, pessimista ou inde- três tipos de previsão: otimista Esses indicadores podem gerar investimentos. viabiliza a previsão de novos dados, como faturamento, o que 22.08.06 ávida por gastar as verbas para geral, tomam por base as do ano livro07_06-13 que o orçamento seja cumprido. 9 Escola de planejamento a longo prazo melhora e que o mercado respon- me que não haverá atuação pela A pessimista, por sua vez, presuPor ela, o futuro é estimado com derá negativamente. A escola de planejamento financeiro é criticada porque estabelece primeiro a disponibilidade do orçamento para só então considerar o destino dos gastos. base em qualquer indicador conhecido. Se um fabricante de calças jeans dispõe das estatísticas de vendas, digamos, dos últimos cinco anos, ele consegue estabelecer um índice de crescimento médio e, a partir daí, obter valores para os anos seguintes. Os valores projetados criam novos
  • 11. livro07_06-13 10 22.08.06 15:07 Page 10 Por fim, a previsão mais provável traça um futuro mais realista, sem mudanças drásticas, seja para o mal, seja para o bem. É aceitável afirmar que esse modelo embute uma série de incongruências, defeitos e, conseqüentemente, limitações. No exemplo do fabricante de tas para oferecer uma alternativa mento estratégico abriu suas por- dos anos 1980, a escola de planeja- cesso de planejamento. A partir as alterações do ambiente no pro- sionaram os teóricos a considerar Essas evidentes deficiências impul- res sem novidades. comportamento dos anos anterio- tar, necessariamente, o mesmo certo, o mercado precisa apresen- tuário. Ou seja, para que tudo dê mavera-verão na aquisição do ves- poradas de outono-inverno e pri- nem mesmo a influência das tem- do poder de compra da população, mentos de novos tecidos, alteração novas tendências da moda, lança- se do macroambiente. são utilizados os métodos de análi- Para investigar essas necessidades, derá no futuro próximo. que essa mesma organização aten- tégico prioriza as necessidades a próximo, a de planejamento estra- organização vai produzir no futuro prazo se preocupa com o que a escola de planejamento a longo É bom lembrar que, enquanto a avaliação da postura estratégica. tos e métodos de análise para a consultoria desenvolveram concei- presentes, teóricos e empresas de te em que as organizações estão falta de conhecimento do ambien- Para solucionar o problema de Escola de planejamento estratégico jeans, o modelo não considera melhor aos modelos existentes.
  • 12. 15:07 Page 11 escola de planejamento estratégico matemáticos. Já o planejador da calças jeans por meio de modelos mar o volume a ser consumido de la de longo prazo é capaz de esti- alguns dos métodos mais conheci- No quadro estão relacionados tura estratégica das organizações. de análise para a avaliação da pos- apresenta à exaustão os métodos A literatura técnica especializada essas necessidades. mas calças jeans e como satisfazer 22.08.06 lançará mão de métodos de análise Desse modo, o planejador da esco- livro07_06-13 para identificar quais as necessidados e seus principais objetivos. 11 des dos consumidores dessas mes- weaknesses, oppor- Matriz SWOT (strengths, Definir uma linha comum aos produtos existentes longo prazos. ameaças, a fim de desenvolver planos de médio e Estimar pontos fortes e fracos, oportunidades e Principais objetivos tunities, threats) na organização, na estratégia de negócios. Método Matriz produto/ Identificar a fase de vida do produto, a fim de a fim de identificar líderes de mercado. Marcar posições relativas dentro das organizações, Missão de Igor Ansoff Matriz de Crescimento/ Participação da BCG direcionar as estratégias organizacionais. (Boston Consulting Group) Curva do ciclo de vida relacionando a atratividade e a força do mercado, Identificar a posição da organização no mercado, do produto Matriz portfólio da a fim de sugerir uma estratégia. Compreender o desenvolvimento de estratégias nas Consultoria Mckinsey Modelo das cinco forças indústrias com base na intensidade da competição. aumento da eficiência da organização. Minimizar os custos da produção com base no realização freqüente. Minimizar o custo da tarefa com base em sua de Michael Porter Curva de aprendizagem Curva da experiência
  • 13. livro07_06-13 estratégico em si estava construído, Pode-se dizer que o planejamento que fazer para como fazer. organizações se deslocaram de o dos de análise, os problemas das Com o desenvolvimento dos méto- Escola de gestão estratégica são chamadas de tabus. de sucesso, enquanto as segundas das, por certos autores, de regras não. As primeiras são denomina- ocorrer – algumas dão certo, outras junto de regras, e – como é natural quer organização assume um con- Com o decorrer do tempo, qual- Page 12 mas sua implementação foi dificulCultura organizacional é – de 15:07 tada por uma série de barreiras forma bastante simplificada – a 22.08.06 erguidas nas próprias organizações. crença de que, não importa o que 12 De modo geral, os obstáculos seja feito, tende a dar certo desde • Culturais. podem ser: • Organizacionais. fadada ao fracasso. se assemelhar a um tabu estará sucesso. Por sua vez, uma ação que que sejam seguidas as regras de • Gerenciais. Já os obstáculos organizacionais são movimentos de resistência em alterar a estrutura da organização. Exemplo: o mundo externo mudou e a estrutura interna mostra-se inadequada diante das novas demandas, no entanto, criam-se entraves para proceder às necessárias mudanças internas. Os obstáculos gerenciais estão mais ligados à forma do que ao conteúdo. Em síntese, englobam o modo pelo qual a empresa remunera seus
  • 14. livro07_06-13 22.08.06 15:07 Page 13 funcionários, fixa metas, acompanha e avalia os resultados. A escola de gestão estratégica tem por objetivo reunir em um único processo o plano estratégico e sua implementação. Ela agrupa os processos de: • Formulação e implementação de estratégias, aproveitando as oportunidades e neutralizando as ameaças. • Criação e assunção de um modelo organizacional adequado à implementação das estratégias definidas. O que você viu no capítulo 1 1 > A presença do planejamento estratégico no pensamento humano. 2 > Quatro escolas: financeira, de longo prazo, de planejamento e de gestão estratégica. 3 > Os principais métodos de avaliação estratégica e seus objetivos. 13
  • 15. livro07_14-21 14 2 22.08.06 15:08 Page 14 estratégico não é a mesma coisa Atualmente, elaborar um plano nhos que serão escolhidos à frente. A GESTÃO ESTRATÉGICA Como compor os fundamentos de uma organização? Qual a que tê-lo feito há dez anos. Nesse período, ocorreram mudanças drásticas e inesperadas no mundo, nas mas para fora da empresa. O a olhar não somente para dentro, zação é uma tarefa que nos obriga explicar a situação de uma organi- plano também é preciosa. Afinal, A fase anterior à elaboração do envolvimento das pessoas. mento da execução, o que inclui o des e, principalmente, gerencia- método, intensificação das ativida- contidas no plano, é necessário Para pôr em prática as decisões acompanha sua implementação. par com a elaboração do plano, cional porque, além de se preocu- do planejamento estratégico tradi- A gestão estratégica se diferencia diferença entre visão e missão do negócio? Como as empresas fazem isso? ambiente externo tem grande cia da indústria calçadista chinesa discute-se, por exemplo, a influên- Rússia, não é mais incomum. Hoje, mentos que serão utilizados na que, por sua vez, produz equipa- nentes fabricados na Malásia, e empresa no Brasil que use compo- passaram a ser globais. Ter uma para grandes empresas nacionais eram, caracteristicamente, locais único clique. Os mercados que do outro lado do mundo num ter acesso a dados e a informações imensurável de pessoas passou a é instantânea. Uma quantidade É verdade. A troca de informações internet veio para mudar o mundo. Você já deve ter ouvido que a economia e nos Estados. organizações, na sociedade, na influência e é definidor dos cami-
  • 16. 15:08 Page 15 O empreendedorismo, que é a na dos trabalhadores. te uma porcentagem muito peque- realidade, mesmo que para somen- vida no trabalho tornou-se uma A preocupação com a qualidade de de uma boa imagem. sou a ser um trunfo na propagação ambientalmente responsável pas- empresas. Ser uma organização dade e, conseqüentemente, das integra as preocupações da socie- O meio ambiente é um tema que gaúchos do mesmo setor. ro para disputar os clientes. para executar o planejado e prepa- sição para planejar, determinação dele participar, é necessário dispo- plexo e competitivo. Se quisermos ções no início do século XXI é com- ambiente vivido pelas organiza- duzem à conclusão de que o Todas essas características nos con- áreas pobres não industrializadas. tria quanto para o emprego em prego de trabalhadores da indús- é ser resposta tanto para o desem- importantes do empreendedorismo governos. Uma das faces mais ser incentivado por organizações e de empreendimentos, começou a 22.08.06 capacidade de alguém se dispor a no nível de desemprego entre os livro07_14-21 buscar novas soluções para proble- Ser competitivo ou estar prepara- 15 mas econômicos e sociais por meio do para conquistar a preferência dos clientes é o que interessa. E isso pode ser alcançado pelo processo de gestão estratégica. Para tanto, o primeiro passo é conhecer o negócio em si. Vale lembrar que a gestão estratégica não é o remédio para todos os males. Mas é um bom começo para a melhor compreensão dos caminhos a seguir.
  • 17. livro07_14-21 É o momento certo para checar o zação está e aonde quer chegar. teriza a posição em que a organi- Esse conjunto de elementos carac- tégicas ou os marcos de referência. estratégico) são as diretrizes estra- pios e valores e posicionamento ção (negócio, visão, missão, princí- Os fundamentos de uma organiza- Diretrizes estratégicas necessita fazer. Ou seja, o que a que essa empresa se propõe e tório de seus conhecimentos e o lidades em conjunto com o soma- definir uma organização: suas habi- Dois aspectos mensuráveis podem mercado oferece ou demanda. cepção das oportunidades que o as escolhas feitas com base na per- ções auto-impostas e reais. Envolve petências centrais ou suas limita- Page 16 que será mantido e o que será organização sabe e o que ela pre- 15:08 mudado, e o que se deseja daqui tende fazer. 22.08.06 para frente. É a ação de conhecer a Delimitar o negócio é o mesmo 16 empresa – o primeiro passo para o que estabelecer fronteiras. Por A definição do negócio – o escopo Negócio processo de gestão estratégica. – delimita o espaço de atuação da põe a realizar podem ser especifi- nização possui e o que ela se pro- mundo. As habilidades que a orga- empresa se relaciona com o meio dessa linha divisória, a organização. Considera suas com- cados pela definição do públicoalvo que pretente atender, caracterizado por faixa de renda, local de moradia e hábitos de consumo. Visão É como a organização quer ser vista no futuro. A empresa precisa ser projetada alguns anos à frente
  • 18. livro07_14-21 22.08.06 15:08 Page 17 e, a partir daí, é necessário descrevê-la no futuro. Aqui também cabe o exercício do desejo. Pergunte-se: “Como desejo que meu negócio seja visto daqui alguns anos?”. A visão deve ser declarada de uma baseia no desejo, a da missão se Enquanto a definição da visão se ria que a empresa fosse. para explorações do que se gosta- pedra”. Ou seja, não há espaço zação. Aqui “pau é pau, e pedra é É a razão da existência da organi- Missão que porventura discordem dela. mudar a visão ou os colaboradores dos colaboradores, é preciso não houver concordância por parte lhem da visão da organização. Se É necessário que todos comparti- mais simples até o corpo diretivo. aqueles que executam as tarefas todos os colaboradores, desde preciso que seja compreendida por acaso, um princípio for violado, ele servem de base às atitudes. Se, por incluem os preceitos morais que Princípios são pontos imutáveis e crenças fundamentais. organização. Aqui residem suas moral e ético de toda e qualquer De certo modo, compõem o esteio Princípios e valores praticamente pronta. tas, a definição de missão estará necessidades?”. Com essas respos- compromisso de explorar essas des o mercado possui? Qual nosso empresa surgiu? Quais necessida- Pergunte-se: “Por que e para que a e redefinir ambas. contradição, é necessário repensar jamais contraditórias. Se ocorrer 17 sustenta na realidade. nunca foi princípio de fato ou, Visão e missão são complementares e jamais contraditórias. Se ocorrer contradição, é necessário repensar e redefinir ambas. Comumente, as definições de visão imediatamente, deixa de sê-lo. forma simples, objetiva e concisa. É e missão são complementares e
  • 19. livro07_14-21 18 22.08.06 15:08 Page 18 Valores são qualidades, ou seja, as características positivas que despertam admiração ou respeito. A escala de valores é estabelecida de maneira puramente arbitrária. Não há regras definidas para priorizá-los. Todos os participantes devem conservar os valores da organização. Se a alta direção quer que os valores sejam respeitados, ela tem por obrigação divulgá-los e incentivar suas práticas. Mercado, posicionar-se estrategica- livro A Disciplina dos Líderes de Frederik Wiersema, autores do De acordo com Michael Treacy e pelo menos duas das três opções quiser dominar simultaneamente A organização que, porventura, uma – das opções. da escolha de uma – e somente Posicionamento estratégico mente é escolher dentre as três terá problemas de posicionamento • Fornecer produtos de ponta. opções estratégicas: • Ter excelência operacional. Ou se fornece produtos de ponta sua proposta de negócio. dos não vão entender claramente pelo simples fato de que os merca- • Estreitar o relacionamento com ou se tem excelência operacional Treacy e Wiersema denominam o o cliente. conceito acima de trilema estraté- de negócio: visão e missão. derando-se as definições anteriores de. A escolha deve ser feita consi- ou se trata o cliente com intimida- gico, que é solucionado a partir
  • 20. 15:08 Page 19 de forma que o leitor pudesse ter ramos de atuação foram escolhidos empresas que atuam no Brasil. Os visão, missão e valores de quatro Vamos acompanhar exemplos de no que acreditamos. Eles refletem somos – quem sempre fomos – e valores que personificam quem realizações. Identificamos oito rísticas de uma cultura que gera ças fundamentais e são as caracte- são uma declaração de nossas cren- afirmamos os nossos valores, que 22.08.06 ampla visão do mercado: farmacêu- Visão, missão e valore s livro07_14-21 tico (Pfizer), siderúrgico (Gerdau), o caráter duradouro da Pfizer e de 19 mineração (Fosfertil) e agronegóseus funcionários. Para realizar da humanidade por uma vida mais Visão – Nós nos dedicamos à busca Pfizer cios (Syngenta). longa, mais saudável e mais feliz dade, desempenho. ção, apoio à comunidade, integri- compromisso com o cliente, inova- equipe, respeito ao empregado, valores de: liderança, trabalho em nossa missão, afirmamos nossos por meio da inovação de produtos consumidor e em produtos para a Visão – Ser uma empresa siderúrgi- Grupo Gerdau farmacêuticos, em produtos para o saúde animal. colegas, investidores, parceiros mundo para pacientes, clientes, companhia mais valorizada do zer as necessidades dos clientes e siderurgia, com a missão de satisfa- organização empresarial focada em Missão – O Grupo Gerdau é uma ca internacional, de classe mundial. comerciais e as comunidades onde de criar valor para os acionistas, Missão – Nós nos tornaremos a trabalhamos e vivemos. Valores – Para alcançarmos o nosso mento sustentado da sociedade. das pessoas e com o desenvolvi- comprometida com a realização propósito e a nossa missão, nós
  • 21. livro07_14-21 20 22.08.06 15:08 Page 20 Valores – Cliente satisfeito, pessoas realizadas, segurança total no ambiente de trabalho, qualidade em tudo o que faz, segurança e solidez, seriedade com todos os públicos, lucro como medida Visão – Ser reconhecida como a Fosfertil de longo prazo. nossos clientes, buscando relações agreguem valor competitivo aos de desempenho. melhor empresa no suprimento de Lucratividade – Retorno sobre o produtos às indústrias de fertilizantes e químicas, e na prestação de investimento dos acionistas, garan- Pessoas – Reconhecimento das pes- tentado da corporação. tindo o desenvolvimento auto-sus- serviços de logística. Missão – Agregar valor competitivo micas, através da excelência dos soas como fator essencial para o às indústrias de fertilizantes e quínossos produtos e serviços, aten- sucesso da corporação. Meio ambiente – Comprometi- gias e modelos de gestão. nuo de nossos processos, tecnolo- Excelência – Aprimoramento contí- dendo às expectativas dos acionistas, colaboradores e das comunidades com as quais interagimos. Valores – Ética: atuação de acordo com a legislação e princípios morais. Clientes – Comprometimento em responsável com o meio ambiente. dos recursos naturais e interação mento com a utilização racional fornecer produtos e serviços que
  • 22. livro07_14-21 22.08.06 15:08 Page 21 Comunidade – Interação com as comunidades onde atuamos, em um relacionamento voltado para o desenvolvimento socioeconômico recíproco. Syngenta Visão – Ser líder global na oferta de soluções inovadoras e marcas para produtores e para a cadeia de alimentos é a visão da Syngenta. Missão – Pioneira entre as empresas globais de capital aberto dedicadas ao agribusiness, a Syngenta tem o crescimento a longo prazo como direção, por meio de escala e presença globais, liderança no portfólio de produtos e processos, sólida capacidade de pesquisa e desenvolvimento e liderança em marketing. Valores – A identidade da Syngenta representa a expressão visual das aspirações de seus profissionais, bem como de suas responsabilidades e o compromisso com a agricultura mundial. . O que você viu no capítulo 2 1 > A diferença entre planejamento estratégico e gestão estratégica. 2 > Fundamentos: visão, missão, princípios e valores e posicionamento estratégico. 3 > O perfil de quatro empresas: Pfizer, Grupo Gerdau, Fosfertil e Syngenta. 21
  • 23. livro07_22-31 22 3 23.08.06 11:44 Page 22 AMBIENTES EXTERNO E INTERNO Em que medida a análise dos dois ambientes, bem como análise dos principais fatores que É a atividade de levantamento e impõem desafios e oportunidades. condições que a rodeiam e que lhe empresa significa compreender as Analisar o ambiente externo à ambiente interno. rumos da organização do que o maior poder de definição nos Às vezes, o ambiente externo tem o desenvolvimento dos negócios. de fundamental importância para nenhuma interferência. Porém, é empresa, em que ela tem pouca ou está fora da governabilidade da trole de uma organização. É o que condições além do âmbito de con- O ambiente externo engloba as res e produtos substitutos. produtos, fornecedores, comprado- com a identificação dos principais as tendências futuras do segmento características passadas, as atuais e empresa, devem ser observadas as Nos mercados abrangidos pela tica e econômica. concorrência e da conjuntura polí- riamente, a análise do mercado, da A análise externa envolve, necessa- ser abandonadas. sob o controle da empresa devem todas as condições que estiverem Na avaliação do ambiente externo, da organização. com impacto sobre as operações que poderão ocorrer no futuro vável evolução e dos fatores novos dos pontos fortes e fracos, determina a elaboração de um plano estratégico? afetam a vida da empresa, sua pro-
  • 24. 11:44 Page 23 ções que disputam os mesmos con- Os concorrentes – outras organiza- influenciá-la positivamente. das pela organização, podem forem adequadamente aproveita- Situações atuais ou futuras que, se • Oportunidades 23.08.06 sumidores e clientes – devem ser Ameaças e oportunidades livro07_22-31 mapeados, e suas qualidades fun- demais empresas dentro de um afetam toda a sociedade e as tecnológicas, sociais e culturais que demográficas, legais, ambientais, econômicas – internas e externas –, preender as tendências político- das. Finalmente, é preciso com- seus concorrentes. Portanto, conju- da organização, de seus clientes e podem afetar as atividades futuras qualitativos, que afetam ou que na. São aspectos, quantitativos ou sas e hipóteses do que se descorti- Cenário é um conjunto de premis- Elaboração de cenários 23 determinado horizonte de tempo. ga características ou fatores predo- damentais precisam ser conheci- Os fatores externos podem ser minantes que servem de pano de Situações atuais ou futuras que, se • Ameaças divididos em: não forem eliminadas, minimiza- alternativos com base nas conse- percepção sobre ambientes futuros ferramenta para ordenar nossa A elaboração de cenários é uma fundo para as atividades do setor. das ou evitadas, podem afetar as qüências das decisões atuais, facili- dades e estudou opções. elaboração experimentou possibili- melhores decisões, pois durante a estará mais capacitada a tomar as boração de cenários, a organização viáveis. Ao final do processo de ela- tando a formulação de estratégias organizações negativamente. A análise externa envolve, necessariamente, a análise do mercado, da concorrência e da conjuntura política e econômica.
  • 25. livro07_22-31 24 23.08.06 11:44 Campos de análise Page 24 Independentemente do porte da empresa (pequena, média ou grande) e do setor (indústria, comércio ou serviço), os principais campos de análise de cenários são os mesmos. Primeiro, é preciso separar negócio e mercado. Em seguida, tanto em um quanto em outro, é recomendado investigar os seguintes campos: • Economia. • Meio ambiente / ecologia. • Tecnologia. • Sociedade / cidadania. nacionais. Veja: compor os cenários globais e citamos alguns itens que podem A partir dos campos de análise, • Política / geopolítica. • Governos / órgãos reguladores. Cenário global Integração dos mercados e internacionalização da produção Mudanças nas estruturas da administração das empresas Redução da disponibilidade de matérias-primas e energéticos Redução dos custos de comunicação e transporte Aumento da taxa de desemprego Aumento da exclusão social Alteração das condições de trabalho Alteração de sociedade da informação para sociedade do conhecimento Globalização do terrorismo Alteração do eixo da liderança econômica mundial em direção à China
  • 26. livro07_22-31 23.08.06 11:44 Page 25 Cenário nacional Razoável estabilidade político-econômica Baixo crescimento econômico Perspectiva de juros altos com conseqüente aperto financeiro Taxa de câmbio favorável ao real Perspectiva de inflação baixa por longo período Crescimento do superávit da balança comercial Manutenção do controle da dívida do setor público Manutenção das altas taxas de desemprego Enfraquecimento dos sindicatos e centrais sindicais Elevados níveis de pobreza e desigualdade social Envelhecimento e mudança da estrutura etária da população Crescimento de atividades ilegais e da violência Crise e reestruturação do Estado Uma forma de organizar a análise do ambiente externo é preencher o 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. Itens de análise Tendências 3 a 5 anos Impacto + ou – 25 Respostas (ações) quadro abaixo, tendo como perspectiva o horizonte de três a cinco anos. Campo de análise Economia Política/ geopolítica Sociedade/ cidadania Tecnologia Meio ambiente/ ecologia Governos/órgãos reguladores
  • 27. livro07_22-31 26 23.08.06 11:44 É importante observar que: Page 26 • Nem todos os campos de análise precisam ser utilizados. Por exemplo, não é para todas as organizações que o meio ambiente/ecologia interessa no estudo. No caso das de serviço, por exemplo, se elas não atuam diretamente interferindo no meio ambiente, este significa muito pouco ou quase nada. Já para outras, como as empresas de “tecnologia suja”, ele negativo. É necessário ressaltar que que o grupo de planejamento tem • As tendências são as opiniões é de fundamental importância. sobre a trajetória de determinado francamente positivo sobre outra. determinada empresa poderá ser Um impacto negativo sobre uma todas as organizações igualmente. as tendências não repercutem em item de análise. O mais comum é to de exercer a liberdade em opi- três a cinco anos. Esse é o momen- tivo ou contornar um impacto tas para otimizar um impacto posi- • As respostas são as ações propos- adotar perspectivas com prazo de nar sobre os caminhos que a con- negativo. Desnecessário dizer que preciso definir o impacto que isso • Com base em uma tendência, é juntura irá trilhar. provocará na organização. Esse de outra. se diferenciarão uma organização ações propostas com base na análi- preenchimento do quadro, pois as essa coluna é a mais importante no impacto poderá ser positivo ou
  • 28. 23.08.06 11:44 Page 27 gestão estratégica, devemos a todo nossas dificuldades. Ao pensar na mos nossas facilidades e ampliamos também costuma ocorrer: diminuí- facilidades. Se bem que o oposto dificuldades e aumentarmos nossas mais comum é minorarmos nossas mos, inclusive, não é nada fácil. O põem. E avaliar pessoas, nós mes- e fracos das pessoas que a com- te, devemos medir os pontos fortes qual fazemos parte, inevitavelmen- fortes e fracos de uma empresa da em realizá-la. Ao analisar os pontos ter a consciência das dificuldades será necessário, em primeiro lugar, Para essa fase ser bem-sucedida, controle da organização. estão as condições no âmbito de nos fornecer uma visão de como interno. Essa análise será capaz de passaremos a avaliar o ambiente no processo de gestão estratégica, Após analisar o ambiente externo Análise do ambiente interno livro07_22-31 custo evitar essas duas posições exclusivo são exemplos de compe- específica ou ainda um produto Conhecimento técnico, tecnologia diferenciam uma empresa de outra. nização, os recursos únicos e que petências estratégicas de uma orga- Competências essenciais são as com- cadeia de valor. competitiva sustentável em sua tecnologias para criar vantagem sos, as habilidades, os processos e as de suas empresas e utilizar os recur- tências essenciais (core competence) deveriam concentrar-se nas compe- afirmaram que os estrategistas 1990, Gary Hamel e C.K. Prahalad Competence of the Corporation, de Entretanto, no artigo The Core logias separadamente. sos, habilidades, processos e tecno- a atenção se concentrava em recur- var uma organização internamente, Até alguns anos atrás, ao se obser- e nossas capacidades. gem para perceber nossas fraquezas mos, de fato, é de equilíbrio e cora- blema é insolúvel. O que precisa- 27 extremas, porque tendem a reforçar tências essenciais. não existe problema ou que o pro- a imobilidade e levam a crer que
  • 29. livro07_22-31 11:44 Page 28 processos e das tecnologias em for- 23.08.06 Segundo Prahalad e Hamel, uma ças (pontos fortes) e fraquezas 28 competência é considerada essen(pontos fracos). 1. É um valor percebido pelos cial quando: clientes. Valores agregados a pronegativas que prejudicam a organi- e as fraquezas são as características tivas que favorecem a organização, As forças são as características posi- dutos ou a serviços são percebidos zação. O trabalho de corrigir as fra- concorrentes. É algo reconhecido 2. É uma diferenciação entre os pelos clientes. pelo mercado como específico da derados fortes se suas habilidades pontos fortes só podem ser consi- Alguns autores defendem que os deve ser permanente. quezas e potencializar as forças empresa, do produto ou serviço ou e recursos estiverem alinhados aos são. É algo que sustenta o lança- 3. Demonstra capacidade de expan- da marca. mento de novos produtos e servi- ção atinja seus objetivos ou, ainda, ser bem-feitas para que a organiza- des-chave do negócio que precisam organização. Os FCS são as ativida- Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da ços, possibilitando a exploração de são as habilidades e os recursos O objetivo da matriz SWOT é definir estratégias para manter os pontos fortes e reduzir a intensidade dos pontos fracos. precisa ter para vencer. que a organização necessariamente diferentes mercados. Pontos fortes e fracos Trabalhar com competências essenciais facilita o direcionamento do foco para que a organização atinja seus objetivos estratégicos. O próximo passo na análise do ambiente interno é a identificação dos recursos, das habilidades, dos
  • 30. livro07_22-31 23.08.06 Matriz SWOT 11:44 Page 29 Após a identificação das oportunidades e ameaças na análise externa e dos pontos fortes e fracos na análise interna, pode-se obter a matriz SWOT. A técnica recebeu esse nome a partir das iniciais, em inglês, das palavras: • Strengths = forças • Weaknesses = fraquezas • Opportunities = oportunidades 1. Os pontos fortes, determinados 29 um instrumento de fácil utilização, como se fosse uma fotografia. É da situação atual da empresa, A matriz SWOT traça uma análise • Threats = ameaças e, conforme as mudanças por que categorizadas na análise externa. oportunidades e ameaças foram sentam ameaças. Lembre-se de que oportunidades e o das que repre- pos: o das forças que representam devem ser divididos em dois gru- com base na análise interna, passam a organização ou o merca- fracos, aproveitando oportunida- reduzir a intensidade dos pontos gias para manter os pontos fortes e da matriz SWOT é definir estraté- ameaças e o que representa dois grupos: o que representa as ou seja, têm de ser divididas em fracos, deve ser feito o mesmo, 2. Com as fraquezas, ou pontos do, ela deve ser refeita. O objetivo des e protegendo de ameaças. 3. Uma matriz ou gráfico deve as oportunidades. os passos a seguir devem ser ser desenhado. Para a obtenção da matriz SWOT, obedecidos:
  • 31. livro07_22-31 Page 30 sam ser incluídos em cada um dos 11:44 4. Os pontos fortes e fracos da quadrantes, conforme representa- 23.08.06 organização, agrupados em ameado na figura abaixo. 30 ças e oportunidades do setor, preci- Avaliação estratégica do no campo identificado como 2. Se um ponto forte está localiza- 2 Monitorar Com a matriz SWOT, a avaliação ameaças, fique bem atento. 1 Eliminar ANÁLISE INTERNA FRAQUEZAS FORÇAS AMEAÇAS estratégica pode ser facilmente Monitore tanto a força quanto os 4 Capitalizar realizada. Após a distribuição fatores que geram a ameaça. 3 Melhorar dos pontos fortes e fracos entre Também esteja pronto para atuar OPORTUNIDADES os campos “ameaças” e “oportu- se for necessário. problema – é uma questão de possível. Resolva rapidamente o elimine esse ponto o mais rápido como ameaças, não tenha dúvida, campo externo que foi identificado 1. Se uma fraqueza interna está no quadrantes. sobrevivência da organização. uma fase de crescimento. cenário pode ser identificado como de fato, em um ponto forte. Esse para que esse ponto se transforme, que um trabalho precisa ser feito oportunidades, tenha em mente do no campo identificado como 3. Se um ponto fraco foi distribuí- nidades”, analise cada um dos ANÁLISE EXTERNA
  • 32. livro07_22-31 23.08.06 11:44 Page 31 4. Se uma força estiver no campo das oportunidades, perceba que a situação é ideal. Portanto, não a desperdice e saiba que, no aspecto avaliado, a organização se encontra numa fase de desenvolvimento. Na intersecção do olhar para fora da organização com o olhar para dentro da organização – feita pela análise da matriz SWOT – e também com as opções de ação, é possível formular as estratégias que apontarão os caminhos para a implementação de um plano estratégico, como representado na figura abaixo: O que você viu no capítulo 3 1 > Como realizar a análise dos ambientes externo e interno de uma organização. 2 > Como classificar e analisar os pontos fortes e fracos. 3 > A utilidade da matriz SWOT para definir um plano estratégico. 31
  • 33. livro07_32-51 32 4 22.08.06 15:10 Page 32 adotada para vencer os desafios e zação, qual a melhor postura a ser dos vários setores de uma organi- FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS Para que servem as matrizes Ansoff, BCG e McKinsey-GE? transpor os obstáculos que o mercado nos impõe. que sabemos fazer?” e “Para onde guntas como “Onde estamos?”, “O cionamento da organização. Per- num primeiro momento, pelo posi- A gestão estratégica é marcada, Como as cinco forças competitivas de Michael Porter ajudam minha empresa? vamos?” são feitas nessa etapa. da linha de produtos à realidade estratégias baseadas na adequação Essa matriz possibilita visualizar cação”, de autoria de Igor Ansoff . nado “Estratégias para Diversifi- Harvard Business Review, denomi- É baseada no estudo publicado na Matriz de Ansoff De acordo com as respostas, traça- ou às perspectivas do mercado. É NOVO mos a matriz SWOT para obter a PRODUTO PRODUTO construída a partir de dois eixos: ATUAL 2 análise de oportunidades, ameaças 1 3 mercado e produto. ATUAL MERCADO NOVO MERCADO 4 e pontos fortes e fracos. Já o segundo momento da gestão estratégica é marcado pelo movimento. Ou seja, se desejo que minha empresa sobreviva nesse pesado jogo do mercado, é preciso que ela esteja permanentemente em transformação, em movimento. Algumas técnicas de análise são utilizadas para identificar, dentro
  • 34. 15:10 Page 33 “novo mercado” com “produto cruzamento de “mercado atual” e dois momentos: atual e futuro. O tanto, não significa necessariamen- novo para a empresa. Novo, entre- Pode ser um segmento totalmente produtos em novos mercados. A organização decide lançar novos 3. Novo produto em novo mercado 22.08.06 atual” e “novo produto” resulta Cada eixo deve ser analisado em livro07_32-51 num conjunto de quadrantes. te desconhecido. 33 “Novo produto” pode ser definido é aquele ainda inexplorado, con- para o mercado. “Novo mercado” a empresa em evidência quanto fólio em novos mercados. Com o produtos que possui em seu port- A organização resolve lançar os 4. Produto atual em novo mercado como novo lançamento tanto para ceitualmente ou geograficamente. 1. Produto atual em mercado atual expandir para novas áreas. minada área, a empresa decide se sucesso das vendas em uma deterA organização não está inovando. Aparentemente, o único objetivo nados para mercados atuais. produto ou serviço (nascimento, Ao observar o ciclo de vida de um Matriz BCG Produtos atuais estão sendo desti- da empresa é a manutenção dos amadurecimento e morte), a con- duto ou a extensão de uma linha produtos. A inovação de um pro- público que já conhece seus atuais ção de novos produtos para um A organização aposta na introdu- 2. Novo produto em mercado atual clientes já conquistados. já existente são considerados de uma organização. caminhos estratégicos do portfólio tomada de decisões quanto aos Essa matriz foi pioneira no apoio à zado devido a sua simplicidade. BCG. É um modelo bastante utili- análise conhecido como matriz (BCG) desenvolveu um modelo de sultoria Boston Consulting Group novos produtos.
  • 35. livro07_32-51 organização. Uma unidade de de negócios estratégicos de uma Portfólio é a coleção de unidades nome: “oportunidade” (question- do em si. Cada quadrante tem um mercado e o crescimento do merca- são a participação do produto no Page 34 negócio estratégico pode ser um mark), “estrela” (star), “vaca leitei- 15:10 produto ou serviço, uma empresa ra” (cash-cow) e “animal de esti- 22.08.06 inteira ou um setor dela. mação” (dog). A figura abaixo ilus- 34 Para usar esse modelo, deve-se pri- Alta participação no mercado tra uma matriz BCG. Estrela Vaca leiteira Oportunidade Baixa participação no mercado meiro traçar um gráfico, cujos eixos Mercado de alto crescimento Mercado de baixo Animal de estimação crescimento grande maioria deles se posiciona Participação do produto no mercado Oportunidade no início das atividades. taxa de crescimento. É aqui que a ticipação em mercados com alta capital. São negócios de baixa par- absorvem grande quantidade de Produtos ou serviços nessa posição cia de investir em um negócio. antes de decidir sobre a conveniên- ainda necessitam de investimento. res, esses serviços ou produtos de alto crescimento. Embora líde- de alta participação em mercados do, torna-se estrela. São negócios Quando um negócio é bem-sucedi- Estrela nização precisa ponderar bem Esse quadrante indica que a orga- Crescimento do mercado
  • 36. livro07_32-51 Vaca leiteira 22.08.06 15:10 Page 35 • Um negócio com baixa participa- 35 num mercado em baixo crescimenção de mercado também pode ser taxa de participação no mercado. to. É o melhor dos mundos, pois muito rentável. São negócios com alta participação não necessitam mais de investi• Clientes com baixa participação mentos para sua expansão. O mais comum é que esses produtos ou às vezes são esquecidos. baixo crescimento. É recomendável baixa participação em mercados de juízo ou geram pouco lucro. Têm razões sentimentais, pois dão pre- o produto ou serviço troca de qua- tempo e a aplicação de estratégias, negócio não é permanente. Com o Na matriz BCG, a localização do Curva de Ciclo de Vida alta lucratividade. do não garante, necessariamente, • Participação elevada de merca- serviços financiem a empresa no lançamento de novos negócios. São o esteio de uma empresa. Animal de estimação ter o mínimo de produtos e servi- drante, experimentando evolução Inclui negócios mantidos por ços aqui para não comprometer a ou involução, aumento ou diminui- • A atratividade de um mercado tes limitações, porque: A matriz BCG apresenta as seguin- saúde financeira da empresa. não pode ser definida somente quadrante “oportunidade”, depois cio pela matriz BCG tem início no ciclo de vida clássico de um negó- ciclo de vida de um produto. O ças de posição são similares ao ção de sua participação. As mudan- pelo crescimento desse mercado. • O sucesso de um negócio não “animal de estimação”. em “vaca leiteira” e termina como se torna “estrela”, transforma-se deve ser medido somente por sua
  • 37. livro07_32-51 15:10 Page 36 vendas. Os produtos ou serviços 22.08.06 O ciclo de vida pode ser representêm baixa lucratividade. 36 tado em um gráfico. O eixo hori- gio de desenvolvimento do produ- dados permite estabelecer o está- valores. O cruzamento desses indica as vendas, em volume ou qüente aumento no lucro. tempo, o que garante um cons- produto num curto espaço de Nesse estágio, o mercado assimila o Crescimento zontal mostra o tempo, e o vertical to ou serviço. mostra a figura abaixo. “maturidade” e “declínio”, como são “introdução”, “crescimento”, de Ciclo de Vida, e seus estágios cia, pode até diminuir. dependendo da ação da concorrên- das vendas. O lucro se estabiliza e, Há redução na taxa de crescimento Maturidade Esse gráfico tem o nome de Curva O estudo pode ser feito para um de produtos ou serviços ou, ainda, É o momento marcado por intensa Declínio produto ou serviço, para conjuntos para determinada marca. A identificação do início e do fim queda nas vendas e no lucro. A curva é tênue e o tempo aumen- de cada um dos estágios interme- Introdução ta mais rapidamente do que as diários às vezes torna-se difícil. Utilizar como parâmetro mudanças abruptas nas vendas pode ser uma boa medida. Há negócios que não apresentam essa trajetória clássica e saltam etapas ou as têm bem abreviadas, antes de entrar na fase de declínio.
  • 38. 15:10 Page 37 de investimentos. negócio estratégico deve receber • Decidir o quanto a unidade de 22.08.06 Foi por causa do desconforto da Matriz McKinsey-GE livro07_32-51 General Electric (GE) em utilizar o duas variáveis, considerado por ela mento para adicionar novos produ- • Desenvolver estratégias de cresci- 37 insuficiente, que a McKinsey desentos ou serviços ao portfólio. modelo da matriz BCG com apenas volveu um modelo de administrada de 1970. tos serão retirados. • Decidir quais serviços ou produ- ção de portfólios no início da décaO modelo deveria definir quais estratégico em separado. negócio, faz-se um planejamento mente é que, para cada unidade de O que o caracteriza fundamental- capacidade de gerar recursos. divididos igualmente em três par- força da organização. Os eixos são vidade do mercado e na vertical a zontalmente é desenhada a atrati- vida com base em dois eixos: hori- A matriz McKinsey-GE foi desenvol- desses portfólios teriam maior São três os principais objetivos da tes formando nove células. MÉDIA III II I ALTA VI V IV MÉDIA IX VIII VII BAIXA ATRATIVIDADE DO MERCADO BAIXA ALTA análise de um portfólio: FORÇA ROTATIVA DO MERCADO
  • 39. livro07_32-51 varia para os mesmos setores em mesma organização, como também setor para outro dentro de uma dos critérios avaliados varia de um no mercado. A relação específica rios das forças do produto relativas atratividade do mercado e os crité- GE, identificam-se os critérios de Para elaborar a matriz McKinsey- • Aspectos sociais. • Aspectos técnicos. • Desenvolvimento tecnológico. • Estrutura de distribuição. • Segmentação. dutos e serviços. • Oportunidade de diferenciar pro- • Diversificação do mercado. • Barreiras de entrada. • Variação da demanda. Page 38 organizações diferentes. • Aspectos ambientais. 15:10 Os critérios de atratividade do mer• Aspectos legais. 22.08.06 cado correspondem a característi• Aspectos humanos. 38 cas positivas e negativas do merca- Esses critérios são obtidos após um mente no sucesso ou no fracasso. forma, possam influenciar decisiva- prios do produto que, de alguma duto relativas no mercado são pró- evidência. • Tamanho do mercado em • Força do marketing. • Imagem. relativas no mercado Critérios para as forças do produto do. Os critérios das forças do pro- debate entre os participantes do • Taxa de crescimento do mercado • Preço. • Taxa de crescimento do mercado. • Tamanho do mercado. do mercado Critérios para a atratividade processo de planejamento. • Estrutura competitiva. os concorrentes (estrutura do • Posição relativa do custo entre entre os concorrentes. • Posição relativa da participação mercado em evidência. • Participação do produto no • Lealdade do cliente. em evidência. • Lucratividade da indústria.
  • 40. livro07_32-51 22.08.06 custo comparada). 15:10 • Possibilidade de inovação para investimento. Page 39 • Recursos financeiros disponíveis (comparadas aos concorrentes). • Margens de lucro relativas • Rentabilidade. de da produção. • Força da distribuição e capacida- 39 Após a atribuição do percentual e tecnológica. • Qualidade das pessoas (RH). da quantificação da avaliação rela- • Qualidade do produto. • Pontos fortes. tiva, multiplica-se o percentual do sendo 1 para critérios de baixa números que variam de 1 a 5, Nesse caso o mais comum é atribuir produto relativas no mercado. mercado, quanto os das forças do rios, tanto os de atratividade do ção relativa para cada um dos crité- ximo passo é quantificar a avalia- tuais deve ser igual a 100%. O pró- rios. Ao final, a soma dos percen- atribui-se um percentual aos crité- De acordo com sua importância, • Pontos fracos. atratividade e 5 para critérios de McKinsey-GE. numa das nove células da matriz sível situar o portfólio em discussão “média” ou “baixa”. Assim, é pos- a eles a classificação “alta”, Obtidos esses valores, atribuem-se do produto relativas no mercado. quanto para os critérios das forças térios de atratividade do mercado Isso deve ser feito tanto para os cri- tem-se o valor total. obtido a cada um dos critérios e Finalmente, soma-se o produto mesmo critério, obtendo-se o total. critério pela avaliação relativa do alta atratividade.
  • 41. livro07_32-51 40 22.08.06 15:10 Page 40 Total mercado ou das forças do produto Avaliação relativa Acompanhe a seguir um esquema Percentual Valores inteiros entre 1 e 5 Valor do percentual multiplicado pelo valor da avaliação relativa relativas no mercado: Valores entre 10% e 100% para o cálculo da atratividade do Critério 1 2 3 4 5 Soma final vidade do mercado para um produ- Soma = 100% Veja a seguir um breve exemplo to qualquer: Total dos cálculos numa tabela de atrati- Crescimento Tamanho 30% 25% 25% 3 1 5 3 0,15 0,15 0,30 1,25 0,75 Total Preço 5% 1 Percentual Avaliação relativa Estrutura 15% Critério Lucratividade 100% mercado, obtendo-se um valor que as forças do produto relativas no mas operações devem ser feitas para VI da matriz McKinsey-GE. As mes- poderia ocupar as posições IV, V ou No exemplo acima, o portfólio resultado será a célula IV. conceitos na matriz McKinsey-Ge, o mercado altas. Ao colocar os dois as forças do produto relativas no a atratividade do mercado média e encontrado seja alto. Tem-se, então, ou baixo. Suponha que o valor 2,60 Total será classificado como alto, médio
  • 42. livro07_32-51 22.08.06 15:10 Page 41 A principal limitação da matriz McKinsey-GE é a subjetividade. Para o mesmo estudo, um analista pode tirar conclusões sobre o percentual e a avaliação relativa totalmente difeargumentos sólidos para defender grupo de empresas fabricantes de No caso, definimos indústria como o 41 suas posições. Nesse caso, só o produtos que são substitutos bastan- rentes de outro, cada um deles com tempo será capaz de dizer quem te aproximados entre si. uma organização de outra são sendo planejada. O que diferencia somente a organização que está indústria como um todo e não que as forças externas influenciam a Porter sustenta a idéia ao afirmar petem entre si num mesmo setor. a análise das organizações que com- ceito, mas diz que o fundamental é Strategy), corrobora com esse con- Estratégia Competitiva (Competitive gico. Michael Porter, em seu livro na formulação de um plano estraté- ambiente externo é importantíssimo Já afirmamos que o estudo do Modelo Porter tem razão. as habilidades que caracterizam difere de uma para outra. potencial, pois o conjunto de forças todas as indústrias têm o mesmo forças. É preciso frisar que nem determinado pelo conjunto dessas de lucro final na indústria, que é capital investido mede o potencial O retorno a longo prazo sobre o lidade entre os atuais concorrentes. negociação dos fornecedores e riva- ciação dos compradores, poder de ça de substituição, poder de nego- competitivas básicas: entrada, amea- figura que sintetiza as cinco forças Na página seguinte, mostramos uma as empresas na indústria. ciais são todos “concorrentes” para dores, substitutos e entrantes poten- Consideramos que clientes, fornece- cada uma delas.
  • 43. livro07_32-51 42 22.08.06 15:10 Page 42 AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER Poder de barganha dos fornecedores Rivalidade entre os concorrentes Ameaça de produtos substitutos turais básicas das indústrias que identificar as características estru- Nosso objetivo a partir daqui é Forças competitivas Ameaça de entrada de novos competidores determinam o conjunto das forças damente, cada uma das forças. Passemos agora a discutir, detalha- fontes de cada força. sar e analisar profundamente as mento de uma estratégia é pesqui- favor”. A chave para o desenvolvi- Poder de barganha dos clientes competitivas e, conseqüentemente, se defender contra essas forças em que a companhia possa melhor encontrar uma posição dentro dela de empresarial em uma indústria é tégia competitiva para uma unida- Segundo Porter, “a meta da estra- influenciados pela entrada de Esses dois fatores podem ser dos custos dos participantes. preços ou mesmo com o aumento pode ser reduzida com a queda de A rentabilidade de uma indústria Ameaça de entrada a rentabilidade da indústria. competitivas ou influenciá-las a seu
  • 44. 15:10 Page 43 comum que elas cheguem com líquidos nela empregados. indústria e ativos altamente não- grau de comprometimento com a • Empresas estabelecidas com alto 22.08.06 recursos substanciais a fim de con- novas empresas no mercado, pois é livro07_32-51 seguir parcelas desse mercado. em uma indústria. determinam as ameaças de entrada tentes e as barreiras de entrada vendas e o desempenho financeiro uma nova empresa sem deprimir as que limita a capacidade de absorver • Crescimento lento da indústria, o 43 Quanto mais altas as barreiras, daquelas já estabelecidas. A reação dos concorrentes já exis- mais vigorosa será a retaliação dos concorrentes. Logo, a ameaça de Barreiras de entrada Com as fortes retaliações da con- dos concorrentes. entrada no mercado é a reação Um dos fatores que ameaçam a Reação dos concorrentes entrada é pequena. corrência, a entrada será dificulta- barreiras de entrada. existem seis fontes principais de do. Como vamos ver na seqüência, panhando as mudanças do merca- em permanente movimento, acom- percebe-se facilmente que estão dadas pelas condições do mercado, Como as barreiras de entrada são da e até demovida. Algumas condições da indústria demonstram grandes possibilidades de retaliação: • Um passado de vigorosas retaliações aos entrantes. • Empresas estabelecidas com recursos substanciais para a disputa.
  • 45. livro07_32-51 áreas como compras, pesquisa e dução, pode ser empregada em ocorre apenas no processo de pro- tempo. A economia de escala não produzindo o máximo no menor tativa de reduzir o custo unitário, gastos. Em outras palavras, é a ten- uma considerável diminuição dos bens em grande escala visando a Por definição, é a produção de • Economia de escala patenteada do produto, acesso vantagens como: tecnologia veis de serem igualados a partir de tem benefícios de custos impossí- As empresas estabelecidas garan- vidade pelo alto custo do produto. escala, o entrante perde competiti- dos concorrentes. Já na pequena corre o risco de ter forte reação Na primeira opção, o entrante la ou em baixa escala. entrantes: produzir em larga esca- Page 44 desenvolvimento, marketing, distrifavorável às matérias-primas, 15:10 buição, na utilização da força de localização favorável, subsídios 22.08.06 vendas e na rede de serviços. oficiais e curva de aprendizagem 44 Indústrias com economia de escala ou de experiência. e o antigo produto. romper a ligação entre os clientes fazer grandes investimentos para mercado. Os entrantes têm de viços pós-venda ou pioneirismo no vários: efeitos da publicidade, ser- motivos da lealdade podem ser to de lealdade nos clientes. Os lecidas que despertam o sentimen- dos produtos das empresas estabe- Por definição, são características • Diferenciação do produto apresentam duas opções aos As empresas estabelecidas garantem benefícios de custos impossíveis de serem igualados a partir de vantagens como: tecnologia patenteada do produto, acesso favorável às matérias-primas, localização favorável, subsídios oficiais e curva de aprendizagem ou de experiência.
  • 46. livro07_32-51 22.08.06 15:10 • Necessidade de capital Page 45 É a grande quantidade de recursos financeiros necessários para que uma empresa integre o mercado. Quanto maior a necessidade de capital, maior é a barreira de entrada. O capital pode ser fundamental para concessão de crédito ao consumidor, formação inicial de estoque, além das instalações ou da produção. • Custos de mudança mentos dos empregados que terão bastante ligados a novos treina- duto para outro. Esses custos estão mudar de um fornecedor de pro- aumentando, conseqüentemente, com publicidade e descontos, cado, por exemplo, tem alto gasto produto na gôndola do supermer- canais de distribuição a aceitar seu 45 de lidar com um produto até o capital de entrada. É o custo que o comprador terá ao então desconhecido. Os entrantes • Política governamental terão maiores dificuldades com produtos que demandem capacita- As regulamentações governamen- canais de distribuição, maiores são Quanto mais restritivos forem os • Acesso aos canais de distribuição ção dos usuários. as barreiras de entrada. A empresa de empresas. mesmo impedir a entrada primas, podem dificultar ou ou limites ao acesso de matérias- como licenças de funcionamento tais para determinados seto-res, entrante, que precisa convencer os
  • 47. livro07_32-51 entre concorrentes Intensidade da rivalidade mares insustentáveis. rentabilidade do setor para pata- dicial a toda a indústria, levando a Page 46 A rivalidade ocorre porque um ou A rivalidade é conseqüência da 15:10 mais concorrentes sentem-se presinfluência mútua de vários fatores 22.08.06 sionados ou percebem a oportuniestruturais, listados a seguir: 46 dade de melhorar sua posição rela- ações e reações crescerem em um sofrer graves conseqüências se as As empresas da indústria podem seus concorrentes. organização têm efeitos em indústrias, os movimentos de uma te dependentes na maioria das Como as empresas são mutuamen- para fortes retaliações. lutar entre si, abrindo condições instabilidade porque elas podem tamanho e aos recursos, gera-se rem bem equilibradas quanto ao sas ou quando são poucas e estive- Quando as empresas são numero- bem equilibrados Concorrentes numerosos ou tiva na indústria. processo de escalada. Por exemplo, a guerra de preços pode ser preju- Crescimento lento da indústria Com taxa de crescimento baixa, as empresas tendem a se mostrar mais dispostas a disputar entre si uma parte do mercado para atender a seus objetivos de expansão. Contudo, em uma indústria que apresenta crescimento mais rápido, as empresas encontram menores resistências, o que reduz a possibilidade de ocorrência de lutas por parcelas do mercado.
  • 48. livro07_32-51 22.08.06 15:10 Page 47 Ausência de diferenciação ou custos de mudança A ausência de diferenciação do produto facilita a luta competitiva, pois a escolha do consumidor será basicamente em função do preço. Custos fixos ou de armazenamento altos Custos fixos altos pressionam para que as empresas trabalhem em sua capacidade máxima. Caso não haja 47 ção dos preços para que a venda mente existirá pressão pela redu- continuamente, pois têm dificulda- São aqueles que podem se chocar Concorrentes divergentes Com taxa de crescimento baixa, as empresas tendem a se mostrar mais dispostas a disputar entre si uma parte do mercado para atender a seus objetivos de expansão. Contudo, em uma indústria que apresenta crescimento mais rápido, as empresas encontram menores resistências. seja feita o mais rápido possível, des em entender os propósitos dos demanda após a produção, certa- com conseqüente diminuição do outros. Isso pode complicar muito tante alcançar sucesso em determi- plo, pode considerar muito impor- empresa diversificada, por exem- se torna ainda mais acirrada. Uma interesses da indústria, a rivalidade organização vão muito além dos da dos participantes com perdas sibilitando uma reação em escala- oferta e procura da indústria, pos- podem romper o equilíbrio de Os acréscimos de capacidade incrementos Capacidade aumentada em grandes jogo” para a indústria. um “acordo sobre as regras do custo de armazenamento. Grandes interesses estratégicos nada indústria, a fim de promover para todo o setor. Quando os interesses de alguma sua estratégia empresarial global.
  • 49. livro07_32-51 cos e econômicos que mantêm são fatores emocionais, estratégi- Por definição, barreiras de saída Barreiras de saída elevadas minar a de toda a indústria. tabilidade em queda pode conta- namento a qualquer custo, sua ren- concorrente se mantém em funcio- Em uma situação extrema, se um Page 48 as empresas competindo, mesmo Como as barreiras de entrada, os 15:10 que estejam com baixa lucratividafatores que determinam a intensi- 22.08.06 de ou prejuízo. dade da rivalidade competitiva são 48 As principais fontes de barreiras dados pelas condições do mercado. • Inter-relações entre as unidades • Altos custos fixos de saída. baixos de liquidação. • Ativos especializados com valores de saída são: da companhia em termos uma indústria e inovação tecnoló- sonalidade muito diferente em aquisição que introduza uma per- ção no crescimento da indústria, Exemplos de mudanças: modifica- alterações do próprio mercado. Logo podem mudar conforme as de imagem. gica, entre outros. lucro da indústria. te, a fixação de um teto para o para os preços e, conseqüentemen- tos é o estabelecimento de um teto introdução dos produtos substitu- análise. Uma das conseqüências da função que aquele da indústria em que podem desempenhar a mesma Produtos substitutos são aqueles Pressão dos produtos substitutos • Barreiras emocionais. • Restrições de ordem governamental e social. Os compradores, por definição, são competidores que forçam os preços para baixo, buscando melhor qualidade ou mais serviços, e acirram a concorrência entre os participantes.
  • 50. 22.08.06 15:10 Page 49 • Ele enfrenta poucos custos livro07_32-51 Às vezes, o combate aos produtos de mudança. • O comprador tem total do comprador. dos produtos ou serviços importante para a qualidade • O produto da indústria não é • Ele consegue lucros baixos. substitutos é tomado como tarefa de toda a indústria. Uma publicidade intensa feita por todos pode melhorar a posição coletiva da indústria como um todo. Poder de negociação dos compradores competidores que forçam os preços informação. Os compradores, por definição, são para baixo, buscando melhor qualidade ou mais serviços, e acirram a concorrência entre os participantes. Um grupo comprador será tão poderoso quanto mais verdadeiras forem as seguintes circunstâncias: • Os produtos que ele compra são padronizados ou não diferenciados. • Ele está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor. • Os produtos que ele adquire da indústria representam uma fração significativa dos próprios custos ou compras. 49
  • 51. livro07_32-51 15:10 Page 50 insumo fundamental para o negó- 22.08.06 Poder de negociação dos cio do comprador. 50 fornecedores lucratividade e ameaçam constan- que buscam aumentar a própria fornecedor. importante para o grupo • A indústria não é um cliente Fornecedores são competidores temente elevar seus preços ou gue repassar os aumentos de cus- dos. Quando a indústria não conse- seus produtos ou serviços forneci- de mudança. o grupo desenvolveu custos cedores são diferenciados ou • Os produtos do grupo de forne- mesmo diminuir a qualidade de tos para seus preços significa que fornecedor será tão poderoso compradores poderosos. Um grupo similares àquelas que tornam os nam os fornecedores poderosos são poderosos. As condições que tor- Quanto mais forem especializados cedor de grande poder. deve ser encarada como um forne- sas, no entanto, a mão-de-obra mente como sendo outras empre- Fornecedores são entendidos geral- ela está lidando com fornecedores quanto mais verdadeiras forem as e mais organizados, seus custos • É dominado por poucas compa- seguintes circunstâncias: nhias e é mais concentrado do que forças que afetam a concorrência A partir do momento em que as cativa do custo total do produto. podem representar parcela signifi- a indústria para a qual vende. • Não está obrigado a lutar com pontos fracos e fortes e definir é a organização identificar seus são conhecidas, o próximo passo outros produtos substitutos na seu posicionamento. para essa definição: “Onde a Algumas perguntas contribuem venda para a indústria. • O produto dos fornecedores é um
  • 52. livro07_32-51 22.08.06 15:10 Page 51 empresa deve se posicionar em relação aos substitutos?”, “Contra as fontes de barreiras de entrada?”, “Competindo com a rivalidade de concorrentes estabelecidos?”. Uma estratégia competitiva realiza uma série de abordagens possíveis, a saber: • Posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor defesa contra o conjunto existente de forças competitivas. • Influenciar o equilíbrio de forças por meio de movimentos estratégicos e, assim, melhorar a posição relativa da empresa. • Antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e responder a elas, explorando, assim, a mudança por meio da escolha de uma estratégia apropriada ao novo equilíbrio competitivo antes que os rivais a identifiquem. O que você viu no capítulo 4 1 > A aplicação das matrizes Ansoff, BCG e Mckinsey-GE. 2 > As cinco forças competitivas de Michael Porter. 51
  • 53. livro07_52-69 52 5 23.08.06 11:46 Page 52 APLICAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Quando uma estratégia é boa ou ruim? Com a estratégia Para responder a essas perguntas, correta, eu garanto o sucesso? Quando é a hora de alterar uma estratégia? chegou o momento de aplicar os adquiridas e aplicadas com sucesso. não há “fórmulas” que possam ser toda e qualquer situação, ou seja, • Não existe estratégia pronta para conceitos vistos de matrizes e do mercado que as organizações têm escolha de clientes e segmentos de vamos entender que estratégia é a sejam do mesmo ramo ou setor. aplicada em outra, mesmo que ser copiada de uma organização e • Não existe estratégia que possa modelo Porter. Primeiramente, a intenção de atingir com a venda dar a realização dessa transação. serviço e as ações que irão respal- tégias não são feitas aleatoriamen- escolhas para a definição de estra- No planejamento estratégico, as de um determinado produto ou Alguns pontos sobre o assunto são te. Sua formulação e implementa- enunciado de uma estratégia tem za, simplicidade e objetividade. O • As estratégias precisam ter clare- aceitos sem contestação: de ser compreendido e defendido estudo da gestão estratégica. detectadas no desenvolvimento do das condições externas e internas pela organização e dependentes ligadas à visão e à missão definidas ção devem estar umbilicalmente por qualquer funcionário.
  • 54. 23.08.06 11:46 Page 53 envolvimento e comprometimento organização e propicia um clima de A visão identifica os anseios da compartilhada e aceita por todos. dade futura desejável e possível, Já sabemos que visão é uma reali- Visão e missão livro07_52-69 com seu futuro. de planejamento. necessário revisar todo o trabalho mentação das estratégias, será missão com a formulação ou imple- ção entre as escolhas de visão e se houver discrepância ou contradi- cluído o planejamento estratégico, missão e vice-versa. Depois de con- pode haver estratégia descolada da 53 O enunciado de aonde se quer che- des o mercado demanda?”, a defi- empresa surgiu?”, “Que necessida- ponder as perguntas “Por que essa uma empresa ou negócio. Ao res- missão – a razão da existência de mesmo pode ser dito em relação à oportunidade de repensá-las. O se mostram insatisfatórias, surge a momento em que se confrontam e casos, as duas estão erradas, e, no visão estão equivocadas. Em alguns das duas uma: as estratégias ou a contrariam a visão organizacional, direção. Se as estratégias escolhidas ou negócios sem visão não têm visão seja concretizada. Empresas como ela precisa mudar para que a ciso mudar na organização ou forma conjunta e sinérgica. dos processos e das tecnologias de de dos recursos, das habilidades, centrar a atenção na disponibilida- sam ser conhecidas. Deve-se con- condições internas também preci- campo de ação da empresa. As ser enfocados de modo a atender o nológico, cultural e político devem Os aspectos econômico, social, tec- para a empresa. pular oportunidades e ameaças nesse conhecimento, é possível esti- âmbito da organização. Com base so conhecer as condições fora do definidores das estratégias. É preci- ambientes externo e interno são Os estudos e as conclusões sobre Ambientes externo e interno gar permite entender o que é pre- nição de missão estará pronta. Não
  • 55. livro07_52-69 Page 54 abrange qualquer um que possa 11:46 Stakeholders da organização afetar ou ser afetado pela empre- 23.08.06 Por muito tempo, uma das grandes sa. São stakeholders: 54 preocupações na formulação e conjunto de interessados é chama- implementação de estratégias. Esse levado em conta na formulação e resultados da organização, deve ser produção, pela venda ou pelos afetado pelo funcionamento, pela interesse que pode afetar ou ser ou grupo que tenha algum tipo de cio, qualquer instituição, indivíduo dos acionistas ou donos do negó- gou-se à conclusão de que, além zisse ao sucesso. Entretanto, che- jamento estratégico que a condu- organização e, portanto, no plane- principal interessado no futuro da alguns teóricos, esse grupo seria o ou proprietários da empresa. Para atender às demandas de acionistas • Parceiros. da empresa. tais envolvidas com as atividades • Organizações não governamen- • Opinião pública em geral. • Mídia. • Meio ambiente. ou federal. • Governos municipal, estadual • Franqueados. • Fornecedores. dades do setor. • Entidades reguladoras das ativi- • Empregados. • Comunidade vizinha. empresa opera. • Comunidade na qual a • Clientes. • Associações de classe. implementação de estratégias era do de stakeholders, termo que • Representantes ou distribuidores dos produtos ou serviços da organização. • Sindicatos, centrais sindicais ou outras organizações de trabalhadores.
  • 56. livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 55 A formulação e a implementação de estratégias podem ser feitas levando-se em consideração somente a relação entre produtos ou serviços e o mercado que eles disputam. Usando ferramentas específicas, é possível adotar, com base em fáceis e que proporciona o estabe- estratégias. Uma das análises mais para a formulação de melhores concorrência, também contribuem dutos em análise quanto dos da Dados sobre preços, tanto dos pro- do específico e total. penetração que ele tem no merca- duto, é necessário saber qual a total. Para o conhecimento do pro- participação de cada segmento no das, em quantidade ou valor, e a mercado são o volume total de ven- buem para o conhecimento do Os indicadores que mais contri- da organização. tégias que traduzam os objetivos tos e mercados, as melhores estra- zações precisam desenvolver dife- manterem competitivas, as organi- participantes da indústria. Para se externas afetam todas as empresas da estratégia competitiva. As forças ponto essencial para a formulação A análise estrutural da indústria é o estratégias competitivas. trias, possibilitando a formação de na análise competitiva de indús- de Michael Porter, que nos subsidia é o das Cinco Forças Competitivas, Outro modelo de grande utilização pelo detalhamento das estratégias. da pelo rico material produzido e complexidade, porém, é compensa- Vida, há a matriz McKinsey-GE. A análise através da Curva de Ciclo de Em contraposição à simplicidade da 55 lecimento mais rápido de estraté- rentes habilidades com base nas É possível adotar, com base em indicadores disponíveis para produtos e mercados, as melhores estratégias que traduzam os objetivos da organização. gias é a Curva de Ciclo de Vida de forças competitivas. indicadores disponíveis para produ- um serviço ou produto.
  • 57. livro07_52-69 zas. Sabemos intuitivamente que determinação das forças e fraque- no, o crucial é o conhecimento e a Nas avaliações do ambiente inter- respostas mais efetivas. conseqüentemente, a produção de gem de cenários mais completos e, holders ajuda bastante a monta- A utilização do conceito de stake- modo, positiva ou negativamente. impactarão as empresas de algum fatos avaliados ou das tendências mais importantes. O efeito dos possibilidade de ocorrência das rios, a avaliação das tendências com do com o desenvolvimento de cená- a ambientação externa é completa- dam a organização. O estudo sobre oportunidades e ameaças que ron- externo, é possível conhecer as do e a compreensão do ambiente nejamento estratégico, após o estu- No processo de montagem do pla- ambientes externo e interno Estratégias baseadas nos des. Após o cruzamento das infor- quezas com ameaças/oportunida- também inter-relacionar forças/fra- as ameaças e as oportunidades e análise externa, pudemos identificar zas e outros como forças. Com a tos foram classificados como fraque- Após a análise interna, alguns pon- e buscando proteção das ameaças. fracos, aproveitando oportunidades redução na intensidade dos pontos pontos fortes sejam mantidos, haja nar estratégias de modo que os objetivo da matriz SWOT é determi- gias que poderão ser definidas. O nos preocuparemos com as estraté- ramos que a matriz já está feita e construção da matriz, aqui conside- tulo 4 informamos os passos para a por meio da matriz SWOT. No capí- estratégias de atuação no mercado disponíveis, é possível formular ambientações externas e internas dois ambientes. Com as análises das mos as informações das análises dos A resposta é obtida quando cruza- Page 56 devemos corrigir os pontos fracos e mações, estabelecemos característi- 11:46 privilegiar os pontos fortes. Mas cas que ocupam cada um dos qua- 23.08.06 como isso pode ser feito? Qual a drantes da figura a seguir. 56 melhor estratégia?
  • 58. livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 57 O grupo que ocupa o quadrante transforme em hemorragia. car essa ferida antes que ela se nação da fraqueza. É preciso estan- zação. A estratégia é única: elimi- em risco a sobrevivência da organi- Essas fraquezas/ameaças colocam eliminado o mais rápido possível. que estão sob ameaça, precisa ser número 1, ou seja, as fraquezas O grupo que ocupa o quadrante Conclusões caso em que uma empresa dispõe – o quadrante número 4. Esse é o está no campo das oportunidades A organização tem uma força que em força. é a transformação dessa fraqueza estratégias, e a mais comum delas mento. Nesse caso existem várias sas que estão em fase de cresci- acontece normalmente em empre- como mostra o quadrante 3. Isso no campo das oportunidades, Uma fraqueza da organização está 57 número 2 são as forças que a orga- de um produto ou serviço que o FORÇAS nização possui, que, porém, estão mercado demanda incessantemen- FRAQUEZAS sob ameaça. Nesse caso, a melhor te. Não perca tempo. Monte 2 Monitorar estratégia é a criação de indicado- estratégias que o permita ampliar 1 Eliminar ANÁLISE INTERNA AMEAÇAS res que possam monitorar a força e a penetração do mercado ou 4 Capitalizar também a ameaça. Com base na aumentar a lucratividade do 3 Melhorar análise desses indicadores, será negócio ou ambas. OPORTUNIDADES possível optar pela melhor ação. ANÁLISE EXTERNA
  • 59. livro07_52-69 como um lançamento tanto para a “Novo produto” pode ser definido igualmente novos e atuais. dutos novos e atuais a mercados cutida no capítulo 4, relaciona pro- A matriz Ansoff, apresentada e dis- busca de novos mercados Lançamento de produtos e promover o produto ou serviço de para uma empresa como essa é Iniciativa: a estratégia indicada propostas de inovação. quadrante não tem apresentado possui um produto ou serviço nesse Constatação: uma organização que (penetração de mercado) 1. Produto atual em mercado atual Page 58 empresa em questão quanto para modo que este mostre acréscimo 11:46 o mercado. nas vendas e possa aumentar sua 23.08.06 Já “novo mercado” é aquele ainda penetração no mercado. 58 inexplorado, conceitualmente ou tégias para produtos e mercados, variáveis permite estabelecer estra- O cruzamento entre essas duas que há clientes fiéis à marca dis- Constatação: o entendimento de (diversificação de produtos) 2. Novo produto em mercado atual geograficamente. dependendo do quadrante ocupa- postos a experimentar novos pro- PRODUTO dutos é o que leva as organizações ATUAL Diversificação 2 PRODUTO mento ao público fiel da existência à diversificação ou à inovação de 1 pura vos. São estratégias mais arriscadas aos consumidores ainda não cati- divulgação do novo produto junto voltam-se tanto para dar conheci- Iniciativa: as estratégias, nesse caso, seu portfólio. Penetração do novo produto quanto para a 3 de produtos de mercado Diversificação Diversificação 4 de mercado NOVO do na matriz. MERCADO ATUAL NOVO MERCADO do que as do caso anterior.
  • 60. livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 59 Participação do produto e crescimento de mercado Por meio da matriz do Boston Consulting Group (BCG), que rela- 59 ciona a participação do produto no mercado e o crescimento desse lançar novos produtos em novos Constatação: a organização decide (diversificação pura) 3. Novo produto em novo mercado Novos produtos em novos mercados: entre todas as estratégias, é a mais arriscada e certamente a mais dispendiosa. mercados: entre todas as estratéreceberam os nomes: podem ocupar quadrantes que os produtos ou serviços analisados Como vimos no capítulo anterior, um dos quadrantes da matriz. implementar estratégias para cada mesmo mercado, é possível traçar e gias, é a mais arriscada e certamen- moções, publicidade etc.) apoiada boa estratégia de marketing (pro- Iniciativa: o mais comum é uma • Animal de estimação. • Vaca leiteira. • Estrela. • Oportunidade. te a mais dispendiosa. em boa quantia de capital para investimento. 4. Produto atual em novo mercado (diversificação de mercado) Constatação: as empresas exportadoras são as que mais exemplificam esse caso. Iniciativa: as estratégias aqui devem ser aproximadamente as mesmas utilizadas no lançamento de novos produtos.
  • 61. livro07_52-69 11:46 Page 60 estratégias que poderão ser utiliza- 23.08.06 No quadro abaixo identificamos das. Os detalhes da estratégia são 60 cada quadrante, mostramos suas Se um produto ou serviço “animal Eliminação res. Produtos ou serviços classifica- em outros negócios mais promisso- ção de capital para investimento Desaceleração Eliminação Manutenção Investimento Investimento Desaceleração Eliminação ESTRATÉGIAS explicados na seqüência. São negócios mantidos por razões to de novos negócios. leiteira” financiam a empresa no lançamen- sua expansão. Produtos ou serviços “vaca Não necessitam mais de investimentos para manter na posição. Ainda necessitam de investimento para se posição de liderança. São serviços ou produtos que ocupam a grande quantidade de investimento. Produtos ou serviços nessa posição absorvem de decidir sobre o investimento. A organização precisa pensar muito antes CARACTERÍSTICAS características e denominamos as NOMES Oportunidade Estrela Vaca leiteira Animal de sentimentais, pois dão prejuízo ou de estimação” não dá mostras de dos como “oportunidade” também geram pouco lucro. melhora, ele deve ser eliminado do são passíveis de liquidação. estimação portfólio. Retardar essa decisão às organização, enquanto colocá-la metimento da saúde financeira da como “oportunidade” ou “animal Se um negócio está classificado Desaceleração vezes pode representar o compro- em prática pode significar a libera-
  • 62. 23.08.06 11:46 Page 61 com pesquisa e desenvolvimento – geral ou da eliminação de gastos meio da redução de despesas em utilizada. O corte de custos – por desaceleração também poderá ser de estimação”, a estratégia de livro07_52-69 em determinado projeto aumenta tempo pode ser ilustrada pelo grá- vendida – com a decorrer do valor das vendas – ou quantidade ção de várias efeitos. A relação do têm suas vendas alteradas em fun- Com o tempo, produtos e serviços de Ciclo de Vida Estratégias a partir da Curva 61 de imediato a rentabilidade do fico de Curva de Ciclo de Vida, con- Investimento produto ou serviço. Essa estratégia é indicada para gios do ciclo de vida: curva, é possível estabelecer está- De acordo com a inclinação da forme visto no capítulo 4. aqueles produtos e serviços classifi- caso, é aumentar sua participação nar “estrela”. O objetivo, nesse demonstram potencial para se tor- • Declínio. • Maturidade. • Crescimento. • Introdução. cados como “oportunidade”, que no mercado. A estratégia também pode ser aplicada em negócios “estrela”, que têm potencial de se tornar “vacas leiteiras”. Manutenção Para um negócio classificado como “vaca leiteira”, o mais indicado ao empreendedor é se esforçar para manter sua participação no mercado, pelo menos enquanto o fluxo de caixa for vantajoso.
  • 63. livro07_52-69 62 23.08.06 11:46 Page 62 Cada estágio requer política de investimentos e de preços e meios de distribuição específicos, como veremos a seguir: Introdução Nesse estágio, as estratégias são as de lançamento de produtos ou serviços. Caracterizam-se principalmente por grandes investimentos vidade. A estratégia de lançamento Nesse estágio, as estratégias devem Declínio em marketing e pela baixa lucratifoi antecedida por outra de plane- contemplar desde a possibilidade Crescimento jamento e desenvolvimento. As estratégias adotadas nesse está- nação do negócio. desacelerados até mesmo a elimi- ção do serviço ou produto serem de os investimentos na manuten- gio devem levar em consideração a queda nos investimentos em publicidade e o aumento nos investi- Estratégias baseadas na atratividade do mercado propaganda e promoções, justa- aumento nos investimentos com derar a ação da concorrência e o Aqui, as estratégias têm de consi- Maturidade mentos em distribuição. mente na tentativa de abrandar a las o portfólio estará localizado. possível estipular em qual das célu- cado. Após uma série de cálculos, é forças do produto relativas no mer- de do mercado e os critérios das considera os critérios de atrativida- modelo da matriz McKinsey-GE Como vimos no capítulo anterior, o iniciativa dos concorrentes.
  • 64. livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 63 ALTA II I ALTA VI V IV MÉDIA IX VIII VII BAIXA ATRATIVIDADE DO MERCADO MÉDIA III se estiverem na mesma zona, elas BAIXA Para cada célula, há estratégias se assemelham. Acompanhe: às forças da empresa. Identificar novos e atraentes segmentos que correspondam a rentabilidade. Diminuir progressivamente os investimentos para aumentar Investir fortemente em segmentos selecionados. Investir para crescer. Buscar a liderança. Diminuir as fraquezas. Crescer aumentando a participação de mercado. Crescer em áreas definidas. Crescer seletivamente em função das forças da empresa. Investir para crescer. Aceitar níveis de rentabilidade moderados. Consolidar a posição. Destinar o máximo de investimentos. Investir para crescer. CRESCIMENTO CÉLULA I II IV ESTRATÉGIAS predefinidas e diferentes. Porém, FORÇA ROTATIVA DO MERCADO 63
  • 65. livro07_52-69 64 23.08.06 11:46 Page 64 ESTRATÉGIAS Investir moderadamente diminuindo os riscos. Preparar-se para a saída do mercado ou a liquidação do portfólio. Preparar-se para a diversificação. Preparar-se para o desaparecimento do portfólio. Mudar para segmentos mais atraentes. Investir para reestruturar as operações ou para eliminá-las. Reestruturar-se. Racionalizar para aumentar as forças. Procurar novas oportunidades de vendas. Preservar o fluxo de recursos. Preparar-se para o desaparecimento do portfólio. ESTRATÉGIAS Investir para reestruturar as operações ou para eliminá-las. ou reconversão do portfólio. Se preparar cuidadosamente para saber o momento da saída Avaliar uma possível revitalização do setor. Buscar novos focos para novos segmentos. Defender as forças. sua rentabilidade. Investir seletivamente para diferenciar o produto e aumentar Proteger e buscar novo foco para o portfólio. Estabelecer planos para as fraquezas. Tentar a segmentação do mercado. sua rentabilidade. Investir seletivamente para diferenciar o produto e aumentar Identificar áreas para aumentar as forças. Tentar a especialização do produto. Identificar nichos de mercado. sua rentabilidade. Investir seletivamente para diferenciar o produto e aumentar MANUTENÇÃO DOS GANHOS CÉLULA III V VII RETIRADA CÉLULA VI VIII IX Retirar totalmente ou diminuir a linha de produtos. Identificar o tempo preciso da saída para minimizar as perdas.
  • 66. livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 65 Estratégias competitivas A busca pela vantagem competitiva em relação aos concorrentes significa uma posição de maior segurança no mercado, conforme visto no modelo Porter no capítulo anterior. Existem genericamente três estra- de gerar posições defensáveis para comprometendo a estratégia. 65 enfrentar a concorrência: Liderança no custo total necessário pode não ser definido, tégias que podem ser usadas de • Liderança no custo total. O foco central da estratégia é o forma isolada ou combinada a fim • Diferenciação. custo baixo em relação aos concor- intenso no interior da organização. é criar um estado de mobilização elegendo uma como alvo primário, Praticar uma dessas estratégias, de entre os atuais concorrentes. ciação dos fornecedores e rivalida- dos compradores, poder de nego- substituição, poder de negociação vas básicas: entrada, ameaça de análise das cinco forças competiti- Essas estratégias são baseadas na • Enfoque. Praticar mais de uma pode inviabi- de vendas, publicidade etc.”. desenvolvimento, assistência, força custo em áreas como pesquisa e dos clientes, e a minimização do da a formação de contas marginais pesas gerais, que não seja permiti- controle rígido do custo e das des- ções de custo pela experiência, um uma perseguição vigorosa de redu- de instalações em escala eficiente, custo exige a construção agressiva Segundo Porter, “a liderança no devam nem possam ser ignoradas. rentes, embora outras áreas não lizar todo o plano, pois o foco
  • 67. livro07_52-69 66 23.08.06 11:46 Page 66 Uma posição de baixo custo proporciona às empresas: • Retornos acima da média em sua indústria. • Defesa da empresa contra compradores poderosos. • Defesa contra fornecedores • Posição favorável em relação aos • Barreiras de entrada substanciais. • Necessidade de aperfeiçoamen- de produtos. • Proliferação desmedida na linha poderosos. produtos substitutos. ser obtidas, como acesso favorável outras posições vantajosas podem custo como foco estratégico pro- A escolha da liderança baseada no Riscos tos tecnológicos. às matérias-primas, desenvolvimen- duz alguns riscos. A saber: Além das vantagens listadas acima, to de produtos de simples fabrica- do volume com atendimento dos de linha de produtos e expansão do anteriores. la o investimento ou o aprendiza- • Mudança tecnológica que anu- ção, diluição de custos numa gran- principais grupos de clientes. As vantagens, entretanto, embu- • Aprendizado de baixo custo moderno. • Reinvestimento em equipamento tem alguns pesados fardos, como: • Necessidade de se desfazer dos ções modernas. capacidade de investir em instala- por meio da imitação ou de sua na indústria ou por seguidores por novas empresas que entrem ativos obsoletos.
  • 68. 11:46 Page 67 A diferenciação proporciona: por exemplo, os custos. 23.08.06 • Incapacidade de vislumbrar a livro07_52-69 mudança necessária no produto ou em seu marketing em virtude da • Isolamento contra a rivalidade 67 produto ou serviço fornecido pela único pela indústria é diferenciar o Criar algo que seja considerado Diferenciação formas de diferenciação. preço dos concorrentes ou outras marca do produto em relação ao te para compensar a imagem da ter o diferencial de preço suficien- tam a capacidade de a firma man- • Inflação sobre custos, que estrei- atenção exclusiva no custo. organização – essa é a segunda grande penetração de mercado. O bilidade entre diferenciação e não será alcançada. Há incompati- quista de altas fatias do mercado empresa deve ter claro que a con- Ao optar pela diferenciação, a a concorrência. relação aos substitutos do que • Melhor posicionamento em dos compradores. • Diminuição do poder • Altas barreiras de entrada. • Aumento das margens. competitiva. estratégia. Os métodos para a dife- produto ou serviço é visto como Ao optar pela diferenciação, a empresa deve ter claro que a conquista de altas fatias do mercado não será alcançada. não acompanha altas vendas. algo exclusivo, e a exclusividade renciação assumem muitas formas: • Projeto ou imagem da marca. • Tecnologia. • Peculiaridades. • Serviços sob encomenda. • Rede de fornecedores. Adotar a diferenciação como alvo estratégico não significa ignorar,
  • 69. livro07_52-69 dade à marca. Os compradores ciação seja capaz de manter a leal- muito grande para que a diferen- empresa diferenciada torna-se concorrentes de baixo custo e a • A discrepância de custos entre os uma série de riscos: A diferenciação também acarreta Riscos as necessidades de seu alvo particu- diferenciação por satisfazer melhor concorrentes. A empresa atinge a melhores condições do que seus atender ao alvo estratégico em tégia é a capacidade de a empresa A premissa para adotar essa estra- • Mercado geográfico. • Segmento da linha de produtos. • Determinado grupo comprador. Page 68 sacrificam, assim, algumas das lar ou pelos custos mais baixos ou 11:46 características, os serviços ou a imaainda, pela combinação de ambos. 23.08.06 gem da empresa diferenciada em Fica claro que a estratégia não tem 68 troca de economia. • A necessidade dos compradores como um todo e, sim, para um ou a diferenciação para o mercado por objetivo atingir o baixo custo em relação ao fator de diferenciapúblico-alvo. Maior rentabilidade ção diminui. Isso pode ocorrer à medida que os compradores se tornem mais sofisticados. • A imitação reduz a diferenciação limita a penetração do produto ou da diferenciação, a do enfoque Do mesmo modo que a estratégia percebida – uma ocorrência comum serviço no mercado como um todo. A terceira estratégia competitiva é Enfoque quando a indústria amadurece. o enfoque, que é a ação de focar totalidade do mercado. volume de vendas em relação à rentabilidade maior e um menor zação também opta por uma Ao optar pelo enfoque, a organi- um dos três itens a seguir:
  • 70. livro07_52-69 Riscos 23.08.06 11:46 Page 69 O enfoque como estratégia competitiva acarreta riscos como: • O diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que adotam enfoques particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custos de atender a um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo enfoque. • As diferenças nos produtos ou nos serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem. • Os concorrentes encontram nichos de mercados dentro do alvo estratégico e fazem com que a empresa perca o foco com estratégia de enfoque. O que você viu no capítulo 5 1 > Como definir o plano estratégico mais adequado a seu negócio. 2 > As estratégias baseadas nos diversos modelos vistos no capítulo 4. 3 > As três estratégias competitivas: pelo custo, pela diferenciação e pelo enfoque. 69
  • 71. livro07_70-85 70 6 22.08.06 15:13 Page 70 VISÃO, MISSÃO E ESTRATÉGIA Como é possível medir o desempenho da empresa e verificar se a visão e as estratégias estão de acordo com o planejamento? Resposta: com o Balanced cios das economias de escala e do como se aproveitavam dos benefí- era determinado pela maneira industrial “o sucesso das empresas Segundo Kaplan e Norton, na era anterior são diversas das atuais. dades que perduraram no período damente as empresas. As necessi- era da informação marcou profun- A transição da era industrial para a penho da gestão estratégica. abrangente de medidas de desem- são e a estratégia num conjunto organizacional. O BSC traduz a mis- empresa medir o desempenho elaborado justamente para a ros não é mais garantia de sucesso. mente os ativos e passivos financei- empresas de serviço. Gerir eficaz- informação, principalmente para as trial caíram em desuso na era da Muitas das premissas da era indus- de criar valor para os acionistas”. recursos financeiros e físicos a fim sões operacionais utilizavam os rar a eficiência com a qual as divi- ção mais produtiva quanto monito- de uma empresa para sua utiliza- ria tanto dirigir o capital interno Return On Capital Employed) pode- capital empregado (ROCE ou sintética como o retorno sobre o bém que “uma medida financeira Scorecard (BSC). Esse modelo foi escopo”. Os autores afirmam tam-
  • 72. 15:13 Page 71 qualidade e tempos de resposta. melhoria contínua de processos, 22.08.06 O ambiente de permanente com- livro07_70-85 petição exige novas e renovadas • Utilize tecnologia da informação, 71 so de uma organização. bancos de dados e sistemas. capacidades para garantir o sucesAtualmente, mobilizar e explorar segmentos de clientes e áreas de existentes e permitam que novos conservem a fidelidade dos clientes • Desenvolva relacionamentos que uma empresa: Os ativos intangíveis permitem que zar e explorar os ativos tangíveis. muito mais importante que mobili- lectuais, por exemplo – tornou-se as funções tradicionais, combi- integrados que abrangem todas opera com processos de negócios A empresa da era da informação Processos interfuncionais São elas: junto de premissas operacionais. estão baseadas em um novo con- As empresas da era da informação Premissas operacionais os ativos intangíveis – ativos inte- mercado sejam atendidos com efi- nando os benefícios da especiali- zados de alta qualidade a preços • Produza bens e serviços customi- dores desejados por seus clientes. • Lance produtos e serviços inova- cácia e eficiência. baixos e com ciclos de produção grem os processos de suprimentos, te que as empresas de hoje inte- A tecnologia da informação permi- Ligação com clientes e fornecedores ção dos processos. eficiência e qualidade da integra- zação funcional com a agilidade, mais curtos. • Mobilize as habilidades e a moti- uma solicitação do cliente. as operações iniciem baseadas em produção e entrega, de modo que vação dos funcionários para a
  • 73. livro07_70-85 As empresas da era da informação Segmentação de clientes serviços radicalmente inovadores e clientes, idealizando produtos e ver as necessidades futuras dos Page 72 devem aprender a oferecer produincorporando rapidamente novas 15:13 tos e serviços customizados a seus tecnologias de produto para garan- 22.08.06 diversos segmentos de clientes sem tir a eficiência dos processos opera- 72 serem penalizadas nos custos. devem combinar eficiência e agres- melhores do mundo e, para tanto, As organizações concorrem com as gar valor pelo que sabem e pelas Agora, os funcionários devem agre- (knowledge workers) Trabalhadores de conhecimento cionais e de prestação de serviços. sividade competitiva do mercado informações que podem fornecer. Escala global global com sensibilidade às expecInvestir, gerenciar e explorar o As empresas que competem em Inovação tativas dos clientes locais. setores de rápida inovação tecnoló- sucesso, as organizações lançam transformar para competir com para as empresas. No esforço de se passou a ser fator crítico de sucesso conhecimento de cada funcionário gica devem dominar a arte de pre- mão de diversas iniciativas de melhoria: gestão da qualidade total; produção e sistemas de distribuição just-in-time; competição baseada no tempo; produção enxuta/empresa enxuta; criação de organizações focadas no cliente; gestão de custos baseada em atividades; empowerment dos funcionários e reengenharia.
  • 74. 22.08.06 15:13 Page 73 ou de um setor exige mudanças desempenho de uma organização mínimo, frustrantes. Melhorar o zacional apresentam resultados, no e dissociadas da estratégia organi- aplicados como iniciativas isoladas esses programas de melhoria são A experiência mostra que quando livro07_70-85 que vão além do sistema de gesmentadas com as medidas do desempenho passado são comple- No BSC, as medidas financeiras do tecnologia e inovação. necedores, funcionários, processos, futuro, investindo em clientes, for- informação na geração de valor e avaliar as empresas da era da BSC, são inadequadas para orientar cionais, apesar de preservadas pelo 73 tão. As mudanças precisam atingir desempenho futuro. Os objetivos e Kaplan e Norton afirmam que o Conceitos do modelo também os sistemas de medição. Balanced Scorecard é a síntese do mam a estrutura do modelo: sob as quatro perspectivas que for- do o desempenho organizacional e estratégia da empresa, focalizan- as medidas do BSC derivam da visão “choque entre a força irresistível estático do modelo tradicional de vas de longo alcance e o objeto • Dos processos internos. • Do cliente. • Financeira. de construir capacidades competiti- contabilidade financeira de cus- • De aprendizado e crescimento. Finanças Visão e estratégia Processos internos tos”. As medidas financeiras tradi- Cliente Aprendizado e crescimento
  • 75. livro07_70-85 15:13 Page 74 • Esclarecer e traduzir a visão e 22.08.06 Sistema de gestão a estratégia. 74 Para o BSC, as medidas financeiras parte do sistema de informações medidas estratégicas. • Comunicar e associar objetivos e e não financeiras devem fazer para todas as pessoas da organizacionários da linha de frente. Elas alinhar iniciativas estratégicas. • Planejar, estabelecer metas e ção, dos altos executivos aos funprecisam entender as conseqüêncomo reconhecer os fatores do zado estratégico. • Melhorar o feedback e o aprendi- cias de suas ações e decisões bem sucesso. O BSC se baseia na visão e O BSC é utilizado como sistema de externo (acionistas e clientes). aprendizado e crescimento) e ambientes interno (inovação, das refletem o equilíbrio entre os gíveis de desempenho. Essas medi- estipular objetivos e medidas tan- empresa deseja alcançar. partilhada pelo consenso que a esclarecimento de uma visão com- zado estratégico tem início com o estratégica da empresa. O aprendi- portanto, interferir na gestão permite aos executivos aprender e, A utilização do Balanced Scorecard na estratégia da organização para gestão estratégica com olhos para o longo prazo – de três a cinco anos. Organizações do setor industrial e de serviços testaram e aprovaram a utilização do Scorecard como estrutura para ação estratégica dos processos gerenciais críticos. O BSC é capaz de articular os passos fundamentais de um sistema de gestão, de modo a:
  • 76. livro07_70-85 22.08.06 15:13 Page 75 Os conceitos precisam ser divulgados e assimilados por todos, e não somente pelos iniciados. Usar as informações de modo intensivo e com linguagem clara ajuda a traduzir conceitos complexos em termos mais precisos, capazes de gerar o consenso entre os altos executivos. O processo de comunicação e alinhamento mobiliza funcionários e 75 organização. A diferença entre a o que verdadeiramente acontece na definidas, é preciso compará-las com quantitativas de desempenho foram Depois que metas específicas e iniciativas estratégicas. o estabelecimento de metas e de facilita o processo de planejamento, executivos e objetivos estratégicos A interação entre funcionários, altos a própria empresa. seqüentemente, entendem melhor papel a exercer no dia-a-dia e, con- diversos setores compreendem o lho permanente, os profissionais dos objetivos empresariais. Num traba- vem para atualizar e substituir os objetivos extraídos do feedback ser- quada às circunstâncias atuais. Os ela continue, de fato, sendo ade- adaptada à nova realidade para que manentemente questionada e que a estratégia planejada seja per- gias mais complexas. É necessário tenham o feedback sobre as estraté- É preciso que os altos executivos era da informação. ser competitivas e estar inseridas na cientes para empresas que querem ção estratégica, mas não são sufi- dem ser vitais para a implementa- tais de um sistema de gestão po- Os três primeiros passos fundamen- O processo de comunicação e alinhamento mobiliza funcionários e altos executivos para o alcance dos objetivos empresariais. Num trabalho permanente, os profissionais dos diversos setores compreendem o papel a exercer no dia-a-dia. realidade e o desejo será o alvo das que se tornaram velhos e obsoletos. altos executivos para o alcance dos novas iniciativas estratégicas.
  • 77. livro07_70-85 76 22.08.06 15:13 Page 76 Vamos analisar a partir de agora cada um dos passos fundamentais de um sistema de gestão: Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia O BSC tem início com o trabalho da alta direção para traduzir a estraté- obtenção de desempenho superior os processos mais críticos para a processos existentes. O BSC destaca ria de custos, qualidade e ciclos dos costumam se concentrar na melho- nais de medição de desempenho cessos internos. Os sistemas tradicio- objetivos e medidas para seus pro- Outra função da equipe é identificar mercados que se deseja atingir. rar quais os segmentos de clientes e de fundamental importância mensu- caixa. Quando se fala em cliente, é lucratividade e geração de fluxo de receita, crescimento de mercado, ceiras que podem ser traduzidas em: equipe é estabelecer as metas finan- Uma das responsabilidades dessa objetivos estratégicos específicos. cionais diferentes. contato executivos de áreas fun- Balanced Scorecard é colocar em processo de construção do Uma das grandes vantagens do os acionistas. para os clientes e, por fim, para processos internos de negócios, melhorias importantes para os mentos – produzem inovações e em pessoal, sistemas e procedi- nizacionais. Esses investimentos – melhoria dos procedimentos orga- sistemas de informações, e na funcionários, na tecnologia e nos investimentos na reciclagem de tos e sua argumentação sobre os equipe solidifica seus conhecimen- aprendizado e de crescimento, a Ao discutir e deliberar as metas de gia de sua unidade de negócios em para clientes e acionistas.
  • 78. 22.08.06 15:13 Page 77 junta e funcionam como ponto de sam a ser de responsabilidade con- buem. Os objetivos, portanto, pas- as áreas são representadas e contri- partir do consenso, no qual todas O resultado é um modelo obtido a livro07_70-85 referência para uma série de mentação de uma estratégia desti- prazo, mas a formulação e a imple- os objetivos financeiros de curto organização a discutir não apenas A comunicação também incentiva a influenciar os prazos globais. zos locais que, obviamente, irão riais se capacitem para cumprir pra- 77 importantes processos gerenciais nada a produzir um desempenho Comunicar e associar objetivos e baseados em equipes. medidas estratégicos da estratégia para alcançá-las. metas de longo prazo bem como todos devem ter compreensão das excepcional no futuro. Afinal, O propósito da comunicação é feito por meio de comunicados e estratégicos de alto nível. Isso é rios sobre objetivos e medidas conhecimento a todos os funcioná- montagem do Scorecard para dar As empresas utilizam o processo de computadores ligados em rede. softwares de trabalho em grupo e vídeos e até via eletrônica, usando ser newsletters, quadros de avisos, Os meios de comunicação podem da empresa seja bem-sucedida. alcançados para que a estratégia objetivos críticos que devem ser vos de aprendizado e crescimento. atendimento aos clientes e objeti- ração para processos internos, de forem estabelecidas metas de supe- sos somente serão atingidos se penho passado. Objetivos ambicio- sentar uma ruptura com o desem- precisam necessariamente repre- formarão a organização. As metas Scorecard que, se alcançadas, trans- metas para os objetivos do altos executivos deve estabelecer Ao elaborar o BSC, a equipe de iniciativas estratégicas Planejar, estabelecer metas e alinhar mostrar a todos os funcionários os incentivo para que as equipes seto-
  • 79. livro07_70-85 78 22.08.06 15:13 Page 78 Os objetivos e metas para os clientes, por exemplo, devem contemplar ações que aumentem a satisfação ou mesmo que superem as maiores expectativas desses mesmos clientes. Os desejos, as necessidades e as vontades dos clientes atuais e potenciais devem ser examinados à recursos para que os resultados Sistemas de medição de desempenho foram e são fundamentais para a sobrevivência das empresas. Porém, grande parte das organizações ainda insiste em sistemas que consideram apenas a medição financeira. desempenho excepcional. sejam alcançados. procura de expectativas de um De acordo com os autores Kaplan e internos e as medidas de aprendi- metas para os clientes, os processos e não financeiras do Scorecard. prazo para as medidas financeiras • Estabeleça referenciais de curto Norton, “depois de estabelecidas as zado e crescimento, os executivos mento e estabelecimento de metas O processo gerencial de planeja- extraordinários”. genharia para alcançar os objetivos lidade, tempo de resposta e reen- suas iniciativas estratégicas de qua- Os executivos passaram a dispor de vador do Scorecard. gerencial seja o aspecto mais ino- este quarto e último processo Kaplan e Norton consideram que aprendizado estratégico Melhorar o feedback e o estarão com condições de alinhar permite que a empresa: back sobre sua estratégia e testar um procedimento para ter o feed• Quantifique os resultados preten- as hipóteses em que ela se baseia. ajustem a implementação da estra- O BSC permite que monitorem e didos a longo prazo. • Identifique mecanismos e forneça
  • 80. 15:13 Page 79 respeito aos clientes, aos processos alcançando suas metas no que diz se a unidade de negócios está mesmo tempo, feita a verificação BSC poderão ser checadas e, ao financeiras e não financeiras do mensais e trimestrais, as medidas Por meio das revisões gerenciais cem executáveis. suas expectativas futuras permane- passados foram alcançados, mas se somente discutirão se os resultados estratégia. Os executivos não mudanças fundamentais na própria dos clientes, dos processos internos vincula o desempenho sob a ótica – chamado de perspectivas – que medidas mais genérico e integrado ceiros e incorpora um conjunto de Ele mantém os indicadores finan- de suas estratégias e capacidades. medição de desempenho derivado inova e propõe um sistema de financeira. O Balanced Scorecard consideram apenas a medição ções ainda insiste em sistemas que Porém, grande parte das organiza- para a sobrevivência das empresas. nho foram e são fundamentais Sistemas de medição de desempe- Perspectivas do BSC 22.08.06 internos e à inovação, aos funcio- tégia e, se necessário, efetuem livro07_70-85 nários, aos sistemas e aos procedi- e do aprendizado e crescimento. 79 mentos. As revisões e atualizações gerenciais, mensais ou trimestrais deixarão de analisar o passado para buscar a melhor compreensão sobre o futuro. Aceitar que as empresas vivem em ambientes em constante transformação é estar de acordo que novas estratégias podem surgir do aproveitamento de oportunidades ou de resposta a ameaças não previstas na formulação do plano estratégico inicial.
  • 81. livro07_70-85 do como um meio de comunicação, Balanced Scorecard deve ser utiliza- alcançar uma meta comum. Enfim, o tamentais, com a finalidade de duais, organizacionais e interdepar- e para alinhar as iniciativas indivi- empresa, comunicar essa estratégia usadas para articular a estratégia da As medidas do Scorecard devem ser avaliação do desempenho passado. para controle do comportamento e menos utilizado como ferramenta O BSC não deve ser visto e muito Permanentemente, devem-se avaliar essas empresas atuam. ambientes interno e externo em que ção variam de acordo com os plo. As medidas para cada organiza- tadas a seguir somente como exem- medidas genéricas que são apresen- Cada uma das perspectivas identifica mais imprecisas. concretas, e as medidas subjetivas, finalmente, as medidas objetivas, desempenho desses resultados e, resultados desejados e os vetores do tivos de curto e longo prazos, os Page 80 informação e aprendizado, não quais delas estão funcionando, 15:13 como sistema de controle. quais devem ser modificadas e quais 22.08.06 O conjunto de medidas mais genéri- novas devem ser incorporadas à 80 co e integrado – chamado de pers- gestão estratégica. MEDIDAS GENÉRICAS pectivas – buscam equilibrar os obje- PERSPECTIVA Retorno sobre o investimento e o valor econômico agregado. de informação. Satisfação dos funcionários e disponibilidade dos sistemas novos produtos ou serviços. Qualidade, tempo de resposta, custo e lançamento de pação de conta. Satisfação, retenção, participação de mercado e partici- Financeira Do cliente Interna Do aprendizado e crescimento
  • 82. livro07_70-85 22.08.06 15:13 Page 81 As medidas financeiras de desempenho, além de indicarem se o retorno é superior ou não a partir do capital investido, indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. 81 As principais medidas dos objetivos dessas perspectivas é a unidade de Uma das principais características financeiros podem ser: propósito, uma vez que todas se • Valor econômico agregado. • Retorno sobre capital empregado. • Receita operacional. • Geração de fluxo de caixa. • Crescimento das vendas. direcionam para a execução de É preciso estar atento para a varia- uma estratégia integrada. A seguir, vamos nos aprofundar ção – qualitativa e quantitativa – financeiras e sim a insuficiência de contestou o mérito das medidas tém em seu processo. Aqui não se perspectiva financeira como a man- não só reconhece a importância da Como vimos, o Balanced Scorecard Perspectiva financeira sobre cada uma das perspectivas: utilizá-las como único parâmetro de retorno são diferentes. conseqüentemente, as expectativas nio), os esforços de investimento e, crescimento, maturidade ou declí- ou o serviço se situam (introdução, em que a organização, o produto se encontram. Dependendo da fase empresa ou a unidade de negócio ção do Ciclo de Vida em que a dos objetivos financeiros em fun- de desempenho.
  • 83. livro07_70-85 Page 82 Os indicadores das medidas princi- 15:13 Perspectiva do cliente pais de resultado são comuns a 22.08.06 Na perspectiva do cliente, o BSC todo tipo de empresa. São eles: 82 permite a identificação dos seg- damental importância, pois são A escolha dos segmentos é de fun- quais a empresa deseja competir. • Satisfação dos clientes. • Captação de novos clientes. • Retenção de clientes. • Participação de mercado. mentos de clientes e mercados nos eles que vão representar as fontes • Lucratividade dos clientes. medidas citadas para que elas empresas devem customizar as Ao elaborar seu Scorecard, as e efeito, conforme a figura acima. cadeia formal de relação de causa medidas essenciais genéricas numa Kaplan e Norton agruparam essas correção de estratégias de clientes das possibilitam a articulação e a cliente, se bem dosadas, as medi- tir conhecer profundamente o seus fornecedores. Além de permi- mudem ou permaneçam fiéis a críticos para que os clientes ciais para os clientes são os fatores Retenção de clientes de receita para o negócio. Participação de mercado Lucratividade dos clientes reflitam com a maior fidelidade e mercados que proporcionarão Captação de clientes seus próprios clientes. maiores lucros financeiros futuros. Satisfação dos clientes dos clientes Os vetores dos resultados essen-
  • 84. livro07_70-85 22.08.06 15:13 Page 83 Outra vantagem de conhecer e ser capaz de dimensionar os vetores dos resultados essenciais é a compreensão das necessidades dos clientes e a antecipação dos movimentos da concorrência. Adiantargem tradicional mantém o foco na 83 çamento de produtos e serviços melhoria dos processos existentes. se à concorrência possibilita o laninéditos no mercado e a migração Segundo, porque o BSC, cujo pro- inteiramente novos que podem ser de de identificação de processos Primeiro, porque cria a possibilida- das abordagens tradicionais. Scorecard diferencia-se duplamente Por essa perspectiva, o Balanced de mercado. clientes em segmentos específicos de valor capazes de atrair e reter financeiros e de oferecer propostas acionistas em relação aos retornos de satisfazer as expectativas dos devem buscar a excelência, a fim processos internos críticos em que Aqui, os executivos identificam os Perspectivas dos processos internos de clientes para sua carteira. críticos para o sucesso da estratégia do produto ao cliente. existente, e termina com a entrega relativo a um produto ou serviço do pedido de um cliente existente, tes. Começam com o recebimento e melhorar as operações já existen- esse produto. Eles tentam controlar produção, entrega e assistência a a empresa criar valor a partir da atuais aos clientes atuais, o que faz de entrega dos produtos e serviços por sua vez, focalizam os processos mercados. Os sistemas tradicionais, dos já conhecidos ou em novos novos e antigos clientes em merca- um novo produto para atender a toma o caminho de desenvolver perspectiva dos processos internos, cesso de inovação está contido na da empresa, enquanto a aborda-
  • 85. livro07_70-85 15:13 Page 84 • Motivação, empowerment e 22.08.06 Perspectiva do aprendizado alinhamento. 84 e crescimento vos para orientar o aprendizado e prazo. Ou seja, desenvolve objeti- crescimento e melhoria a longo empresa deve construir para gerar tifica a infra-estrutura que a crescimento. Essa perspectiva iden- à perspectiva do aprendizado e atuais é que dá importância crucial zando as tecnologias e capacidades clientes e processos internos utili- gir suas metas de longo prazo para que a empresa seja capaz de atin- A constatação de que é improvável desempenho inovador. necessário para alcançar um temas e procedimentos e o que é capacidades atuais das pessoas, sis- revelam grande distância entre as dos processos internos) no BSC anteriores (financeiros, do cliente e sobre clientes e processos internos. informações relevantes e precisas ação e pela tomada de decisões de encontram na linha de frente da real, para os funcionários que se sua disponibilidade, em tempo informação pode ser medida por A capacidade dos sistemas de vetores específicos dessas medidas. habilidades dos funcionários – com satisfação, retenção, treinamento e medidas genéricas de resultado – rios incluem uma combinação de As medidas baseadas nos funcioná- tos e rotinas organizacionais. e no alinhamento dos procedimen- logia da informação e dos sistemas rios, no aperfeiçoamento da tecno- investir na reciclagem de funcioná- metas a longo prazo, terão de Se as empresas desejam atingir Os objetivos das três perspectivas o crescimento organizacional, ori- As medidas de procedimentos • Capacidade dos funcionários. ginados de três fontes principais: • Capacidade dos sistemas bais de sucesso organizacional e funcionários com os fatores glo- o alinhamento dos incentivos aos organizacionais podem examinar de informação.
  • 86. livro07_70-85 22.08.06 15:13 Page 85 os índices de melhoria dos processos críticos, internos ou voltados para clientes. Quanto à possibilidade de utilização de somente parte das perspectivas, ou ainda se as quatro são suficientes, Kaplan e Norton afirmam que “devem ser consideradas um modelo, não uma camisa-de-força”. E concluem: “Não existe teorema matemático segundo o qual as quatro perspectivas seriam necessárias e suficientes. Ainda não encontramos empresas que utilizem menos do que as quatro perspectivas, porém, dependendo das circunstâncias do setor e da estratégia de uma unidade de negócios, é possível que seja preciso agregar uma ou mais perspectivas complementares”. O que você viu no capítulo 6 1 > Como medir o desempenho organizacional a partir do Balanced Scorecard. 2 > Como a visão e as estratégias da empresa são analisadas pelo BSC. 3 > Perspectivas do BSC: financeira, do cliente, interna e do aprendizado e crescimento. 85
  • 87. livro07_86-93 86 7 22.08.06 15:14 Page 86 OBJETIVOS E PLANO DE AÇÃO Como definir os objetivos de um plano estratégico? Como montar um plano de ação para efetivar as novas estratégias da empresa? Se, após realizar o processo de planejamento estratégico, considerarmos o trabalho finalizado, estaremos cometendo um imenso erro. Depois de aprender a definição de ção serão desperdiçados. desenhado, o trabalho e a dedica- for posto em prática o que foi considerar nada terminado. Se não empresa ao futuro, não podemos lar estratégias que conduzirão a ções internas da empresa, e formu- aprofundar o debate sobre as rela- tica, econômica, social e cultural, compreensão das conjunturas polí- organização e à realidade, buscar a do a adequação de conceitos à materializam as estratégias. Desse modo, os planos de ação limitarão o campo de atuação. vos, ou seja, os parâmetros que ciso ter claro quais são seus objeti- Para traçar o plano de ação, é pre- mento estratégico. estratégico e não o fim do planeja- fim do processo do planejamento O plano de ação será, portanto, o refazer e um constante repensar. tão estratégica é um permanente gico nunca está finalizado. A ges- vários termos, gastar horas buscan- A rigor, um planejamento estraté-
  • 88. 22.08.06 15:14 Page 87 linguagem compreensível. Uma ser entendidos, convertidos numa desafios necessitam primeiramente incitadas a superar limites. Os preciso que as pessoas sintam-se Para serem abraçados por todos, é feições e certamente desafios. à tona as insatisfações e as imper- mento será encarregado de trazer Nesse caso, o processo de planeja- te a ser explorado. ciência, existe algum novo horizon- seja considerada exemplo de efi- çadas. Por mais que uma empresa Sempre há estratégias a serem tra- não precise de alguma correção. tão perfeito funcionamento que Não existe empresa que esteja em Objetivos livro07_86-93 boa forma de traduzir os desafios tempo para a execução do plano organização está correto e se o checar se o rumo seguido pela zados a qualquer momento para de. São marcos de referência utili- sões de qualidade ou de quantida- podem ser definidos por expres- Como são parâmetros, objetivos de quanto será o crescimento. crescer, é preciso especificar onde e ção. Por exemplo, se o objetivo é mos genéricos e dúbios na reda- para tanto, é necessário evitar ter- Os objetivos precisam ser claros, e, organização e do mercado. radas a partir do conhecimento da análises externas e internas, elabo- nem realidade. Baseiam-se nas para que a visão e a missão se tor- se aos alvos a serem alcançados declarações de intenção. Referem- 87 é transformá-los em objetivos está dentro do previsto. Uma boa forma de traduzir os desafios é transformá-los em objetivos alcançáveis no tempo considerado ideal pelo planejamento. alcançáveis no tempo considerado ideal pelo planejamento. Estabelecer objetivos e dar publicidade a eles junto a todos os funcionários da empresa é o caminho para buscar o sucesso almejado pela organização. Objetivos são muito mais do que
  • 89. livro07_86-93 88 22.08.06 15:14 Page 88 Os objetivos quantitativos permitem estabelecer parâmetros mensuráveis que possibilitam avaliar o grau do que está sendo ou será atingido em termos físicos e financeiros. Os objetivos qualitativos são usados apenas quando os alvos dois casos, não provocam o estímu- inatingíveis nem muito fáceis. Nos longo prazos, eles não podem ser lecer objetivos. De curto, médio ou É preciso ser cuidadoso ao estabe- ficados, o que é muito raro. processo de planejamento estraté- para a organização ou todo o não ocorrer, não terão sentido estratégias formuladas. Se isso lises externa e interna ou nas nos cenários desenhados, nas aná- • Ter origem na visão e na missão, Os planos de ação precisam informar o prazo de sua conclusão. Devem identificar os recursos necessários para a implementação das estratégias. lo necessário de que o corpo de gico está equivocado. pretendidos não podem ser quanti- funcionários precisa para se manter Os objetivos podem ser gerais ou empresa em alerta. ousadia são saudáveis e mantêm a rados ou se não foram cumpridos. saber se foram alcançados ou supe- mento e verificação. É preciso • Serem passíveis de acompanha- mobilizado. Doses de desafio e específicos. Estes se referem a Quaisquer que forem os objetivos, seus efeitos. organização será influenciada por Mas, se o objetivo for geral, toda a afetada pelo objetivo. ou seja, apenas parte da empresa é de atingi-los. promisso, maior a possibilidade envolvidos. Quanto maior o com- o comprometimento de todos os preciso que os objetivos tenham todos os níveis da organização. É • Refletirem o consenso entre determinados setores ou projetos, eles devem se caracterizar por:
  • 90. 22.08.06 15:14 Page 89 1 a 5, por exemplo, para que seja livro07_86-93 Plano de ação possível determinar as prioridades. 89 Os objetivos fixados a partir das montagem dos planos de ação. rativas, servirão de base para a des previstas. Descrever sucintamente as ativida- 3. Quais as atividades previstas? estratégias, competitivas ou corpo- Para cada objetivo, poderá existir a execução das estratégias. como função fundamental garantir providências ou tarefas que terão ficos, compostos de uma série de o desenvolvimento do plano. que devem ser usados para checar Determinar quais os indicadores para acompanhar a execução? 4. Quais indicadores serão usados um ou mais planos de ação especí- Os planos de ação precisam infor- recursos necessários para a imple- Devem também identificar os a execução do plano. Indicar os recursos necessários para 5. Quanto custa? mar o prazo de sua conclusão. mentação das estratégias. Além disso, é necessário haver a nomeação de um responsável. Um plano de ação estratégico deve responder às seguintes perguntas: 1. Quais as ações previstas? Definir as ações que são fundamentais para a execução do plano. Há a possibilidade de existir somente uma ação. 2. Qual a prioridade das ações? As ações devem receber valores de
  • 91. livro07_86-93 90 22.08.06 15:14 Page 90 6. Quais os recursos necessários para a execução? Indicar outros recursos necessários à execução do plano. Os recursos envolvidos podem ser econômicos, tecnológicos, de poder, capacidade organizacional etc. 7. Qual a data-limite das ações? Indicar o prazo de execução do plano. 8. Quem é o responsável? Apontar os riscos que poderão 9. Quais os riscos envolvidos? atividades específicas. a indicação de responsáveis por plano. Se necessário, poderá haver planejamento estratégico pode ser Por vezes, montar um processo de Participação de todos ção dos planos estratégicos. que todos acompanhem a execu- divulgar documentos, permitindo Indicar a pessoa responsável pelo emergir durante a execução muito difícil para algumas pessoas difusão das intranets – a rede litar seu acompanhamento. Com a constar em uma planilha para faci- Essas perguntas e respostas podem do plano. interna de comunicação por com- mento para o planejamento. Porém, isso não deve ser impedi- conhecimento para tal tarefa. executivos, ou falta de habilidade e tempo do empresário ou de seus motivos são diversos, como falta de ou mesmo para a organização. Os putadores –, tornou-se mais fácil
  • 92. 15:14 Page 91 Sugerimos os passos para a condu- Para montar o seminário 22.08.06 A alta direção tem de escolher um livro07_86-93 profissional que reúna habilidade e ção do seminário: 91 disponibilidade e dar a ele a tarefa dos ao planejamento. Todos têm funcionários precisam ser integra- devemos esquecer que todos os setor ser alijado do processo. Não O que não pode acontecer é um número de setores. de participantes varia conforme o setores da organização. O número com representantes de cada um dos realizado em formato de seminário, da mais do que três dias. Pode ser nejamento estratégico não deman- A efetivação de um processo de pla- tes níveis, às vezes muito ansiosas niões onde há pessoas de diferen- experiência na condução de reu- Precisa ser um profissional com que houver necessidade. para interferir nos momentos em autoritária, mas ter autoridade ter capacidade de síntese, não ser é feito um planejamento. Ela deve conhecimento sobre o modo como pela condução do processo tenha dável que a pessoa responsável tador do planejamento. É recomen- 1. Procure alguém para ser o facili- de conduzir o planejamento. algo com que contribuir. O operário para dizer qualquer coisa. Todos têm algo com que contribuir. O operário do torno, por exemplo, é capaz de contribuir de modo mais efetivo com um novo processo de fabricação do que um diretor que não é da área. do torno, por exemplo, é capaz de contribuir de modo mais efetivo com um novo processo de fabricação do que um diretor que não é da área. Às vezes, um novo processo pode representar um salto mais significativo para a empresa do que um novo plano de marketing para um produto que mantenha um processo de fabricação antigo, defasado e ineficaz.
  • 93. livro07_86-93 92 22.08.06 15:14 Page 92 2. Marque as três datas necessárias para a realização do seminário e divulgue-o amplamente. Trate o assunto como um evento importante, como é de fato. 3. Mobilize toda a empresa para o seminário por meio de comunicablema de conceituação, de lingua- Os ganhos são variados e podem ser observados desde o aumento da eficiência até a melhoria no relacionamento dos funcionários. Ganha a empresa e ganha o pessoal que dela faz parte. do planejamento e incentive a disgem ou ambos. dos. Informe a todos a importância cussão do que é e do que significa cionários que não estiveram no tribuir as definições a outros fun- dias sucessivos, aproveite para dis- Se o seminário não acontecer em se necessário, princípios e valores. da empresa. Defina visão, missão e, estabeleça o marco de referência 4. No primeiro dia do seminário, para a organização sua realização. seminário e capte a reação deles. Dependerá da conveniência. seminário poderá ser repetida. cagem feita após o primeiro dia do objetivos e planos de ação. A che- montagem de grandes blocos de Nesse dia ainda será necessário a primeiros três anos subseqüentes. mercados com perspectivas para os montando a matriz de produtos e estabeleça os focos estratégicos, 5. No segundo dia do seminário, Essa checagem pode gerar um indido grupo do seminário em relação os objetivos e as metas. 6. No terceiro e último dia, negocie cativo interessante sobre a posição aos demais funcionários. Se os não que está escrito ou se não concor- para funcionar. Agora, é hora de colocar o plano participantes não entenderem o darem, certamente, há algum pro-
  • 94. livro07_86-93 22.08.06 15:14 Page 93 O processo de planejamento estratégico é muito rico, e seus frutos não se resumem à produção de planos estratégicos de ação. Os ganhos são variados e podem ser observados desde o aumento da eficiência até a melhoria no relacionamento dos funcionários. Ganha a empresa e ganha o pessoal que dela faz parte. Lembre-se de que a tarefa de planejamento estratégico envolve a compreensão do início ao fim do processo, da construção da visão e missão, passando pela análise dos ambientes externo e interno, até chegar à montagem dos planos estratégicos. O processo de planejamento tem de ser visto como um ciclo ininterrupto. O que você viu no capítulo 7 1 > Como definir os objetivos para um plano de gestão estratégica. 2 > Como formular um plano de ação para pôr em prática as estratégias. 3 > Como organizar um seminário para envolver todos da empresa no processo. 93
  • 95. livro07_94-96 94 22.08.06 15:15 Page 94 SOBRE O AUTOR Walter Alves da Costa Filho Engenheiro e jornalista, é editor responsável pelos produtos da área corporativa da DeFato Informação e Jornalismo, onde trabalha desde 1997. Cuida do setor de atendimento a clientes da empresa. Como consultor, atende empresas de pequeno e médio portes, assessorando-as na elaboração, implementação e no acompanhamento do planejamento estratégico. SOBRE OS CONSULTORES Dorival Donadão e Moacir Nunes São sócios-diretores da DNConsult, empresa de consultoria em Gestão e Recursos Humanos. Dorival Donadão foi sócio-diretor da Trígono Consultores em São Paulo e dirigiu o Marketing da Hay Group Brasil. Atualmente, desenvolve projetos em educação corporativa, clarificação de valores e estratégias e desenvolvimento individualizado de executivos. Moacir Nunes trabalha em consultoria empresarial, treinamento gerencial e comportamentos organizacionais desde 1984. Atualmente, faz searching de executivos e atua em processos de gerenciamento de mudanças, team building e coaching e aconselhamento.
  • 96. livro07_94-96 22.08.06 SAIBA MAIS 15:15 Page 95 Estratégia Competitiva. Michael Porter. Editora Campus, 1986. A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard. Robert S. Kaplan e David P. Norton. Editora Campus, 1997. Gestão Estratégica. Eliezer Arantes da Costa. Editora Saraiva, 2002. Gestão Estratégica. Mauro Calixta Tavares. Editora Atlas, 2004. A Riqueza na Base da Pirâmide. C.K. Prahalad. Editora Bookman Companhia, 2005. 95 Teoria Geral da Administração. Antonio Cesar Amaru Maximiniano. Editora Atlas, 2005. REFERÊNCIAS O autor agradece às seguintes fontes que serviram como base para este livro: Ansoff, Igor. Administração Estratégica. Editora Atlas, 1990. Ansoff, Igor. Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica. Editora Atlas, 1991. Ansoff, Igor. Implantando a Administração Estratégica. Editora Atlas, 1993. Certo, Samuel e Peter, Paul. Administração Estratégica. Editora Makron Books, 1993. Costa, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. Editora Saraiva, 2002. Hamel, Gary e Prahalad, C.K. Competindo pelo Futuro. Editora Campus, 2005. Kaplan, Robert S. e Norton, David P. A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard. Editora Campus, 1997. Kaplan, Robert S. e Norton, David P. Mapas Estratégicos. Editora Campus, 2004. Maximiniano, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração. Editora Atlas, 2002. Porter, Michael. Estratégia Competitiva. Editora Campus, 1986. Porter, Michael. Vantagem Competitiva. Editora Campus,1989. Prahalad, C. K. A Riqueza na Base da Pirâmide. Editora Bookman Companhia, 2005. Tavares, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. Editora Atlas, 2005.
  • 97. livro07_94-96 22.08.06 15:15 Page 96 EDITORES Domingo Alzugaray Cátia Alzugaray DIRETOR EXECUTIVO Carlos Alzugaray Diretor Editorial: Carlos José Marques Operações: Diretor – Gregorio França Circulação: Gerente – Leandro Stocco Marketing: Gerente Geral – Patrícia Augusto Corrêa Serviços Gráficos: Gerente Industrial – João Cesar Maciel COLEÇÃO GESTÃO EMPRESARIAL © 2006 Gold Editora Ltda., São Paulo (Brasil) – 1a Edição Todos os direitos reservados. Redação: Walter Alves da Costa Filho Consultoria: Dorival Donadão e Moacir Nunes Edição: Sergio Yamasaki Arte: Agenor Jorge Iconografia: Paula Gonçalves Revisão: Adriana Dalla Ono Fotos: Photodisc ISBN da obra: 85-7368-854-8 ISBN deste volume: 85-7368-861-0 COMERCIALIZAÇÃO Três Comércio de Publicações Ltda. Rua William Speers, 1.212 – São Paulo – SP – Brasil DISTRIBUIÇÃO EXCLUSIVA EM BANCAS PARA TODO O BRASIL Fernando Chinaglia Distribuidora S.A. Rua Teodoro da Silva, 907 – Rio de Janeiro – RJ – Brasil IMPRESSÃO Editora Três Ltda. Rodovia Anhanguera, km 32,5 – Cajamar – SP – Brasil
  • 98. livro07_94-96 22.08.06 15:15 Page 97