Ge 2 como garantir eficiencia
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Ge 2 como garantir eficiencia Ge 2 como garantir eficiencia Presentation Transcript

  • livro02_01-05_final 14.07.06 15:51 Page 2
  • livro02_01-05_final 14.07.06 15:51 Page 3
  • livro02_01-05_final 14.07.06 15:51 Page 2 COLEÇÃO GESTÃO EMPRESARIAL Eficiência e Sucesso para seus Negócios Como garantir a eficiência Implantando a Gestão da Qualidade
  • livro02_01-05_final SUMÁRIO 14.07.06 15:51 Page 3 Apresentação ............................................................................. 5 Capítulo 1 Questão de sobrevivência .......................................................... 6 Capítulo 2 Por onde começar ................................................................... 14 Capítulo 3 Qualidade faz a diferença ......................................................... 24 Capítulo 4 ISO 9000 ................................................................................. 42 Capítulo 5 Em busca da excelência .......................................................... 54 Capítulo 6 Melhoria contínua ..................................................................... 62 Capítulo 7 O que vem por aí ..................................................................... 70 Capítulo 8 Glossário das ferramentas ....................................................... 78 Capítulo 9 O sucesso depende de todos .................................................. 92 Sobre a autora ......................................................................... 94 Referências .............................................................................. 95
  • livro02_01-05_final 14.07.06 15:51 Page 4 Como usar a matemática financeira Como entender o mercado Como planejar o próximo passo Como vender seu peixe Como gerenciar pessoas Como cuidar de seu dinheiro Como deixar as contas em dia Como garantir a eficiência Como motivar sua equipe A publicar A publicar A publicar A publicar A publicar A publicar A publicar Próximo Publicado Publicado Coleção Gestão Empresarial Como ser um empreendedor de sucesso
  • livro02_01-05_final 14.07.06 15:51 APRESENTAÇÃO Page 5 Qualidade não se ganha. Conquista-se. E qualidade leva à eficiência, que, por sua vez, leva à qualidade, num círculo virtuoso que gera dividendos para todos: empresa, funcionário, clientes, fornecedores e a sociedade em geral. Como garantir a eficiência – Implantando a Gestão da Qualidade revela a importância de se buscar a qualidade nas pequenas e médias empresas e aponta os caminhos para chegar lá. Tudo de uma forma clara, com uma linguagem simples e, ao mesmo tempo, envolvente. A Coleção Gestão Empresarial foi especialmente desenvolvida para auxiliá-lo a aprimorar a gestão de seus negócios. Elaborados e supervisionados por especialistas, os livros visam proporcionar conhecimento em Finanças, Contabilidade, Marketing, Recursos Humanos, Planejamento Estratégico e em muitos outros temas fundamentais para a administração eficaz do negócio próprio.
  • 13.07.06 08:49 Page 6 QUESTÃO DE SOBREVIVÊNCIA livro02_06-13_final 6 1 Lembrando que, em muitos casos, a estrutura e recursos mais restritos. Num mercado cada vez mais competitivo, como conquistar e pela “intuição” do proprietário mente informal, guiada administração do negócio é total- manter o cliente? E, afinal, o que é qualidade e como implementar na empresa? rização da internet, Código de globalização, terceirização, popula- brasileiro aos produtos importados, últimos anos: abertura do mercado Observe alguns acontecimentos dos e dos funcionários. Defesa do Consumidor, cobrança da ço já atenda o consumidor. considere que seu produto ou servi- sempre da mesma forma, ainda que cabeça dentro da empresa e fazer ignorar a realidade nem enfiar a Ao mesmo tempo, não há como está inserida, e você não o controla. É o mundo no qual sua empresa responsabilidade ambiental e – mais recentemente – social das empresas. O que tudo isso tem a ver com seu negócio? Os acontecimentos citados acima – apenas alguns exemplos, entre tantas questões emergentes – estão em seu dia-a-dia: competição crescente, aumento da cobrança e mudanças velozes no mercado. E a tendência é continuar assim. Pequenas e médias empresas sofrem as mesmas pressões das grandes companhias, mas têm
  • livro02_06-13_final 13.07.06 08:49 Os desejos e as necessidades dos clientes alteram. São seres humanos mutáveis num mundo em constante mudança. A empresa tem de estar apta a satisfazê-los com mais agilidade e eficiência. Isto requer uma Gestão da Qualidade. Ou seja, organizar a empresa de tal modo que o foco seja a satisfação de Page 7 7 rendo na praia. Tenha em mente olho num rótulo pode acabar mor- Quem busca qualidade apenas de porque a dita qualidade se esvaiu. depois, não conseguem renová-la tro de um plano de marketing e, para conseguir a certificação den- menta. Há empresas que investem da Qualidade. É apenas uma ferra- da série não se traduz em Gestão 9000. No entanto, ter o certificado popularmente sinônimo de ISO No Brasil, qualidade se tornou Mais do que ISO 9000 dor e proprietário. comunidade, funcionário, fornece- garantia do sucesso, mas receitas são fórmulas mágicas nem a série de ferramentas práticas. Não ças. Para auxiliá-lo, existe uma não é nenhum bicho-de-sete-cabe- longo prazo. Ao mesmo tempo, atalhos. É necessário investir a adianta queimar etapas ou pegar paciência e persistência. Não demanda esforço, dedicação, preciso entender que esse trabalho Qualidade em tempo recorde. É implementar a Gestão da Muitos empreendedores querem Sem tanta pressa lidade da empresa. ineficazes, formalizando a má qua- Muitos empreendedores querem implementar a Gestão da Qualidade em tempo recorde. É preciso entender que esse trabalho demanda esforço, dedicação, paciência e persistência. Não adianta queimar etapas. que uma empresa pode fazer a para seguir nesse rumo. todos os envolvidos: consumidor, gestão da qualidade de processos
  • livro02_06-13_final Então, dê o primeiro passo! Page 8 Investimento real Se já estiver nessa trilha, siga em 08:49 É preciso conhecer o conceito mais frente, afinal você sabe que nesse 13.07.06 amplo da Gestão da Qualidade e caminho não se pode estagnar. 8 utilizar suas ferramentas para asse- É claro que nada se consegue num tadas ao longo deste livro. em “miúdos”, que serão apresen- sólidos conhecimentos traduzidos tem muitas dicas, embasadas em Para ajudá-lo nesse processo, exis- dinheiro, tempo e energia. trário, pode virar desperdício de se o trabalho for sério. Caso con- mento. Serão recursos bem gastos, exige, em primeiro lugar, investi- mento e à excelência. Implantá-la que atendia a domicílio, a qualida- era quase um sinônimo do médico artesanal e a prestação de serviços do a fabricação de produtos era Lá no passado, séculos atrás, quan- nou nos dias de hoje. quão abrangente esse termo se tor- Assim, será mais fácil compreender dade mudou ao longo dos anos. nhando como o conceito da quali- breve viagem no tempo, acompa- Convidamos você, leitor, para uma Afinal, o que é qualidade? gurar bases sólidas rumo ao cresci- passe de mágica ou de um dia de estava nas mãos e nos olhos do produtos que não estavam em con- incumbia-se de descartar aqueles da qualidade, quando existente, especificações técnicas. O controle para se checar se correspondia às em série, passava por uma inspeção XIX. O produto, agora fabricado industrialização, a partir do século Avance para os anos da era da produtor ou prestador de serviço. para outro. Mas é preciso começar. Qualidade significava o aperfeiçoamento constante e contínuo de todos os processos, do planejamento ao produto e serviço. E todos precisam segurar esse bastão, do proprietário ao operário.
  • livro02_06-13_final 13.07.06 08:49 Page 9 conformidade do produto. Esse foi o grande trunfo da indústria japonesa para se reerguer após a Segunda Guerra Mundial. 9 Derrotado e destruído, o país recebeu dois norte-americanos, W. Edwards Deming e Joseph M. Juran, que foram incumbidos da missão de orientar as lideranças qualidade e dos profissionais da desenvolvimento da questão da tas para isso, o que levou ao amostragem. Criaram-se ferramen- a inspeção passou a ser feita por Com a produção em maior escala, A industrialização se desenvolveu. rar a produção. de prevenir erros nem de aprimo- formidade. Mas não tinha o foco industriais nipônicas para melhorar área. No entanto, o foco continua- to ao produto e serviço. E todos todos os processos, do planejamen- mento constante e contínuo de qualidade significava o aperfeiçoa- Deming defendia a idéia de que ções técnicas. conformidade – com as especifica- car a conformidade – ou a não ao inspetor e à sua tarefa de che- que a qualidade não se resumia A dupla ensinou aos japoneses conquistar novos mercados. a reputação de seus produtos e va no atendimento às especifica- precisam segurar esse bastão, do O século XX trouxe uma nova con- Estratégia de negócio ções técnicas. cepção para a qualidade, que dei- trole total da qualidade. meramente aos métodos de con- da à estratégia empresarial, e não Juran, a qualidade estava associa- proprietário ao operário. Para xou de ser apenas a inspeção da
  • livro02_06-13_final se resumia apenas à esteira da o planejamento do produto e não qualidade que tinha início desde lidade. Nesse caso, porém, uma preferência justamente pela qua- mundo porque conquistaram a sores Made in Japan ganharam o Resultado: os automóveis e televi- ocorrências, ratificaram esta con- um padrão mundial, entre outras e as normas internacionais para tos do consumidor, a globalização O avanço das garantias dos direi- mente em todo o mundo. lidade se consolidou definitiva- 1980 que o novo conceito de qua- principalmente a partir dos anos Page 10 linha de produção. cepção: a qualidade como cultura 08:49 Quando os carros japoneses invada empresa, ou seja, um valor 13.07.06 diram o mercado norte-americapara todos os envolvidos. 10 no, as montadoras de lá reagi- cos. As fábricas norte-americanas queriam a qualidade dos nipôni- Fracassaram. Os norte-americanos à compra do produto nacional. ao patriotismo dando preferência maram o povo dos Estados Unidos barreira à importação e concla- passo a passo. posta aqui não é apresentar um que o trabalho é contínuo. A pro- estar nesse caminho, considerando para chegar lá. Ou melhor, para Japão, escreveu 14 orientações Deming, o guru da qualidade no A transformação ram. Elas pediram ao governo foram obrigadas a rever seus processos, a repensar sua gestão. Cultura da qualidade Enquanto no Japão Deming e Juran já eram cultuados desde os anos de 1950, nos Estados Unidos, o reconhecimento só aconteceu na década de 1980. Por isso, foi
  • 08:49 Page 11 que serão indicadas nos próximos postas em algumas das técnicas entenda o porquê das ações pro- bilidades e assumir a liderança conscientizar-se de suas responsa- despertar para o desafio, deve econômica. A administração deve Vivemos numa nova era 2. Adote a nova filosofia. 13.07.06 capítulos, a fim de colocar em É, isto sim, contribuir para que se livro02_06-13_final prática a Gestão da Qualidade na na mudança. 11 sua empresa. para escolher o que melhor se propôs. Aproveite a diversidade uma variação do que a dupla e técnicas. Boa parte deles é assunto, com muitos conceitos do produto. riorização da qualidade em massa para estabelecer a inte- Elimine a necessidade de inspeção inspeção para atingir a qualidade. 3. Acabe com a dependência da Há diversos outros estudiosos do ajusta a seu negócio. sos listados por Deming para que Apresentamos a seguir os 14 pas- Reorganize a empresa Mãos à obra! você inicie a reorganização de item, desenvolvendo relacionamen- um único fornecedor para cada custo total. Por exemplo, mude para preço. Em vez disso, minimize o compensador baseado apenas no 4. Acabe com a prática de negócio sua empresa. dade de se tornar competitivo, produtos e serviços, com a finali- sitos para o aperfeiçoamento dos 1. Crie uma constância de propó- tividade. Dessa forma, poderá aumentar a qualidade e a produ- e serviço, com o objetivo de vamente, o sistema de produção 5. Melhore, constante e definiti- tos de confiança e duradouros. permanecer no negócio e ofere- diminuir sempre os custos. Confira: cer empregos.
  • livro02_06-13_final 08:49 Page 12 que possam surgir durante a pro- 13.07.06 6. Institua o treinamento dução ou, depois, durante a utili- 12 no trabalho. da liderança é ajudar as pessoas, ções e metas dirigidos aos empre- 10. Elimine os slogans, as exorta- zação do produto ou serviço. as máquinas e os equipamentos a gados, pedindo-lhes zero defeito 7. Institua a liderança. O objetivo realizar um trabalho melhor. 11. Elimine os padrões de traba- e novos níveis de produtividade. todos possam trabalhar efetivalho (quotas) para quem trabalha 8. Afaste o medo, de forma que mente para a empresa. 9. Derrube barreiras entre os metas numéricas. administração por números e no chão da fábrica. Suspenda a departamentos. Os colaboradores lhar em equipe, tornando-se vendas, produção devem traba- seu trabalho. A atenção dos jem o trabalhador do orgulho de 12. Derrube barreiras que despo- da área de pesquisa, projetos, capazes de antecipar problemas
  • livro02_06-13_final 13.07.06 08:49 supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para simples números. Isso significa, entre outras coisas, a abolição das avaliações de desempenho ou de mérito e a suspensão da administração por objetivos ou por números. 13. Institua um vigoroso programa de educação e de auto-aperfeiçoamento. 14. Coloque todos da empresa para trabalhar pela transformação. Em outras palavras, a transformação é tarefa de todos. Page 13 O que você viu no capítulo 1 1 > A importância de se investir em Gestão da Qualidade. 2 > O desenvolvimento do conceito de qualidade ao longo do tempo. 3 > A qualidade como cultura da empresa e não apenas na linha de produção. 4 > Os 14 pontos básicos para iniciar a implementação de qualidade na empresa. 13
  • 13.07.06 08:56 Page 14 POR ONDE COMEÇAR livro02_14-23_final 14 2 Por meio de palestra, apresentação O pontapé inicial Quero mudar, mas como garantir o comprometimento da Gestão da Qualidade. para os líderes o significado da audiovisual ou reunião, exponha equipe? Como implementar um programa de qualidade? Como mensurar os resultados? Numa segunda etapa, escolha um balhos de implementação do pro- coordenador, que assumirá os traComprometimento. Esta é a palagrama e que, juntamente com a meiro lugar, você deve ter o firme 1. Seu comprometimento: em pri- vra-chave, o início de tudo. propósito de se guiar pelos princí- Defina a equipe que trabalhará com a satisfação dos clientes. pios de atuação e o compromisso qualidade na empresa, seus princí- diretoria, definirá a política da pios da Gestão da Qualidade. implementadas com a Gestão diretamente nas ações a serem 2. O comprometimento de sua da Qualidade. Não abra mão do controle das decisões em sua empresa. Tenha em mente que você e sua equipe são as pessoas de maior conhecimento sobre os negócios da organização. equipe: é fundamental para a reorganização da empresa a partir dos princípios da Gestão da Qualidade. Os bons resultados só serão alcançados se você e as pessoas nos cargos de comando se convencerem da importância de mudar e, principalmente, do empenho de todos para isso acontecer.
  • 08:56 Page 15 Esse grupo de trabalho vai precisar da organização. conhecimento sobre os negócios equipe são as pessoas de maior • Tenha em mente que você e sua 13.07.06 de um coordenador. De modo Escolha do coordenador livro02_14-23_final geral, é melhor que essa função todas as áreas da empresa. máximo de envolvimento com nal da direção ou gerência com o da casa, que pode ser um profissio- • Acompanhe de perto o desenvol- sua empresa. ao corpo técnico e gerencial de ria restringe-se ao assessoramento • Entenda que o papel da consulto- 15 Consultoria externa vimento dos trabalhos. seja ocupada por um funcionário Você pode optar por contratar Caso seja esse o caminho escolhi- intuito de orientar as ações. ela desenvolvido. limite a fornecer um “pacote” por • Não aceite que a consultoria se uma consultoria externa com o do, é importante observar as seguintes recomendações: • Não abra mão do controle das dades de sua organização. lizados de acordo com as especifici- • Verifique se os trabalhos são readecisões em sua empresa.
  • livro02_14-23_final 16 13.07.06 Escolha da consultoria 08:56 Acompanhe estas dicas na hora de escolher a consultoria: • Peça recomendação de empresas que já contrataram uma consultoria, principalmente se forem seus fornecedores ou clientes, para auxiliar em sua decisão. • Faça a relação custo x benefício abrangência dos serviços, os recur- os seguintes pontos: os objetivos, a • Observe se o contrato deixa claro mentais para sua empresa. parecer simples, porém são funda- As três questões abaixo podem Onde estou, para onde vou Page 16 sos envolvidos, o prazo, o preço e a E, mais do que ninguém, você deve antes de formalizar o contrato. forma de pagamento. sultoria-certificação. Lembre que o • Aonde quer chegar? • Onde sua empresa está? saber que não é fácil respondê-las: organismo de certificação a ser • O que você precisa fazer? • Não aceite a venda casada con- contratado nunca poderá ser do Assim você estará fortalecendo a nenhum organismo de certificação. que não tenha vínculo com Portanto, escolha uma consultoria para alcançá-las. as metas e o planejamento atual da empresa, bem como traçar um diagnóstico da situação Cada uma dessas respostas auxilia a mesmo grupo da consultoria. credibilidade do documento.
  • 08:56 Page 17 sões para o futuro da empresa, lar a eles? E para superá-los? • O que você precisa para se igua- você não dispõe? • O que eles oferecem de que 13.07.06 além de detectar as necessidades As respostas vão orientar as deci- livro02_14-23_final de alterações do próprio plano. 17 Responder a essas perguntas Uma mudança exige planejamento bem estruturado de acordo com as também vai ajudá-lo a estabelecer pode ser feita por meio de uma dos consumidores. Essa pesquisa relação ao perfil e às necessidades que a empresa se posicione em belecer uma comunicação para ção dos clientes. O objetivo é esta- zação de uma pesquisa de satisfa- de ser ultrapassada, por mais van- mento deve estar atenta ao risco Mesmo uma empresa líder de seg- posição de comodismo. dedor e a empresa adotem uma corrência é evitar que o empreen- Outro benefício de observar a con- Atenção integral pela empresa. as metas a serem perseguidas exigências do mercado. Consulta ao consumidor urna, de uma conversa-consulta tagem que tenha em relação ao Nessa etapa é importante a reali- num balcão, do serviço de telemar- “segundo colocado”. As respostas vão orientar as decisões para o futuro da empresa, além de detectar as necessidades de alterações do próprio plano. Uma mudança exige planejamento bem estruturado. keting, entre outras ferramentas. Quem são os concorrentes Verifique o segmento de mercado em que seu produto ou serviço se encaixa e reflita sobre as seguintes perguntas: • Quem são seus concorrentes diretos? E os indiretos?
  • livro02_14-23_final A implementação do programa de Foco nas pessoas implementação do programa de Podemos afirmar que o sucesso da O fator envolvimento Page 18 Gestão da Qualidade tem de envolGestão da Qualidade depende 08:56 ver todos os funcionários da de três pilares fundamentais, 13.07.06 empresa – inclusive os chamados assim distribuídos: 18 terceirizados, quando houver. todas as etapas, porém é especial5% a 10% do sucesso. 1) Sistemas, softwares – representa Esse envolvimento deve ocorrer em mente importante no início, para que a empresa busca, os benefícios 10% a 15% do sucesso. 2) Procedimentos – corresponde a que todos tenham consciência do e a responsabilidade de cada um Uma implementação malsucedida vel por 80% a 85% do sucesso. 3) Pessoas – esse fator é responsá- no programa. do Sistema da Gestão da Qualidade nos processos, sem envolver aque- estar centrado nas pessoas, mas ma bem estruturado que resista mento das pessoas não há progra- Isso significa que sem o envolvi- decorre do foco de atenção não les que os executam. aos primeiros meses. Em contrapartida, uma equipe envolvida será capaz de levar adiante a implementação da Gestão da Qualidade. A próxima questão que se coloca, portanto, é: como assegurar o envolvimento das pessoas? A resposta é: motive e prepare seus funcionários.
  • livro02_14-23_final 13.07.06 Motivação e preparo 08:56 O lado humano de uma empresa é fundamental para seu sucesso. Geralmente, a maior preocupação é com a concorrência. Mas é preciso perceber que, se sua Page 19 Como vimos, investir em pessoas é tra, produz e vende. sucesso de tudo que você adminis- empresa é fator decisivo para o motivar os colaboradores de sua Definir estratégias para preparar e um daqueles que estão lutando. conquista está na força de cada É como uma batalha na qual a enfrentar o mercado. coesa, ela se fortalecerá para melhoria da qualidade. motivação e manutenção da to, confiança e cooperação para a tendo o necessário clima de respei- ver a interação das equipes, man- posição de bons ouvintes e promo- Os gestores têm de assumir a resultado final. úteis e comprometidos com o decisório. Eles precisam se sentir participem ativamente do processo espaço para que os funcionários 19 tão importante quanto investir em É importante reconhecer um traba- Definir estratégias para preparar e motivar os colaboradores de sua empresa é fator decisivo para o sucesso de tudo. tecnologia. Uma empresa leva van- lho bem-feito. Seu colaborador equipe estiver bem preparada e tagem no mercado quando seus estará motivado a fazer sempre cer uma interação entre funcioná- nicação interna. É preciso estabele- Outro fator importante é a comu- Interação constante colaboradores são produtivos. rios e gestores voltada à participa- em produtividade. vez seja a melhor forma de ganhar conquistas de seus funcionários tal- Elogiar, compartilhar e premiar aprimore seus processos. dar sugestões para que a empresa melhor, a buscar idéias criativas e a ção cada vez maior e à abertura de
  • livro02_14-23_final 20 13.07.06 Ambiente de trabalho 08:56 As pessoas passam, em média, um terço de seu dia na empresa. Por isso, é preciso também que se busque a melhoria do ambiente de trabalho. Aqui, dois pontos se destacam: organização e limpeza. A ordem mantida assegura a continuidade das etapas, sensibiliza os funcionários a colaborarem para a manutenção da qualidade e os Quanto à limpeza, não é necessário e das oportunidades de melhoria. Gestão da Qualidade. Uma boa Escolha um modelo de Sistema de Mão na massa Page 20 explicar que um bom ambiente de referência é o do conjunto de nor- conscientiza da constante evolução trabalho, além de estar organiza- mas da família ISO 9000, tema A busca pela melhoria dos proces- Infra-estrutura do, precisa estar limpo. sos de qualidade requer atenção à a equipe e trabalhar para atingir os processos da empresa, integrar Qualidade, você pode identificar Por meio do Sistema de Gestão da abordado no capítulo 4 deste livro. infra-estrutura. Assim, a logística seus objetivos e os objetivos de dos produtos. • No sistema de armazenamento • Na movimentação de materiais. deve estar presente: • No controle de estoque. dores, clientes e sociedade). (funcionários) e externos (fornece- satisfação de seus clientes internos produção, no atendimento e a eficácia e a melhoria contínua na seus clientes, tendo como meta a • Na distribuição, entre outros.
  • livro02_14-23_final 13.07.06 08:56 Indicadores de desempenho Uma vez implementado um modelo de Gestão da Qualidade, como saber se ele está dando bons resultados? A definição de indicadores da qualidade é um aspecto fundamental da Gestão da Qualidade. Esses indicadores são utilizados para mensurar o desempenho da empresa nos mais diversos níveis. Page 21 Ao checar a qualidade e a produti- eficaz de indicadores. qualidade depende de um sistema empresa, a estratégia que deve cadores de qualidade dentro da Para construir e utilizar esses indi- Construção de indicadores 21 Por meio do Sistema de Gestão da Qualidade, você pode identificar os processos da empresa, integrar a equipe e trabalhar para atingir seus objetivos e os objetivos de seus clientes, tendo como meta a eficácia e a melhoria contínua. vidade, os indicadores proporcio- ser adotada é a de sensibilizar Portanto, a avaliação do quesito nam, entre outros itens: As pessoas-chave – entre gerentes, seus funcionários. • Melhor embasamento às decisões e supervisores – precisam discutir o • Análise da empresa com o foco da empresa. em seus problemas e não direta- necessário analisar os processos Após formatar os indicadores, é construção dos indicadores. gerenciamento de processos e a mente nas pessoas envolvidas. • Profissionalização da relação melhoria dos mesmos. ferramentas da qualidade para a da empresa e usar os métodos e entre dirigentes e colaboradores. • Ambiente de trabalho bem objetivos estão sendo alcançados. única forma segura de avaliar se os Medir os resultados das ações é a mais saudável.
  • 13.07.06 14:19 Page 24 QUALIDADE FAZ A DIFERENÇA livro02_24-41_final 24 3 Micro, Pequenas e Médias • Serviço Brasileiro de Apoio às O que a melhoria na qualidade traz de retorno para minha • associações de micro e pequenas www.sebrae.org.br); Empresas (Sebrae – empresa? Quais as diferenças entre a gestão tradicional e a Gestão da Qualidade? que, sem o auxílio de técnicas situações recorrentes do dia-a-dia cebidos pelo empreendedor. São problemas básicos passam desper- médias empresas. Muitas vezes, índice de falência das pequenas e uma das maiores causas do alto administrar bem um negócio é A falta de conhecimento para empresas; específicas, ficam sem correção. (www.mdic.gov.br). Indústria e Comércio • Ministério de Desenvolvimento, instaladas nos municípios e estados; • Secretarias de Desenvolvimento de serviço); mente, para os prestadores • associações de classe (principal- • associações do setor de atuação; • associações comerciais; (CDLs), entre outros; • Câmara de Dirigentes Lojistas Resultado: prejuízos irrecuperáveis, tempo perdido e trabalho a ser refeito. O melhor caminho é buscar conhecimento ou atualização sobre gestão de empresas em leituras sobre o assunto, consulta aos órgãos do setor, universidades e consultorias. Confira algumas instituições que podem auxiliá-lo:
  • livro02_24-41_final 13.07.06 Espelho, espelho meu 14:19 Aqui estão listados problemas identificados diariamente nas pequenas e médias empresas e que podem ser corrigidos ou evitados com a Gestão da Qualidade. Também estão relacionados desafios que podem surgir para a empresa que está implantando Page 25 25 Os exemplos foram apresentados resultar no mau atendimento e na zação leva ao desânimo, que pode Problemas básicos passam despercebidos pelo empreendedor. São situações recorrentes do dia-a-dia que, sem o auxílio de técnicas específicas, ficam sem correção. Resultado: prejuízos irrecuperáveis. pelo Sebrae e pela Federação das insatisfação dos clientes. essa forma de administração. Associações de Micro e Pequenas negócio e pôr em prática os con- começar o diagnóstico de seu como se fosse um exercício para alguma dessas situações? Confira Você enxerga sua empresa em as soluções. negócio, já que atuam em todos os rados como pontos-base para o Os funcionários devem ser conside- Desenvolva o espírito de equipe. to da empresa é essencial. nário nos projetos de melhoramen- Solução: a participação do funcio- Empresas, que orientam para ceitos e as ferramentas apresenta- setores. A empresa é os funcioná- Eles trabalham sem motivação e ção necessária aos funcionários. Muitas empresas não dão a aten- 1. Falta de motivação dos neste livro. não se dedicam como poderiam. A de treinamento para a equipe. cas de incentivo, de motivação e Gestão da Qualidade prevê técni- ponsabilidade e qualidade. A pelos trabalhos realizados com res- orgulho da equipe e satisfação rios. Demonstre sentimento de falta de comunicação e de valori-
  • livro02_24-41_final rado como a segunda casa dos fun- O ambiente na empresa é conside- 2. Segunda casa ver com assuntos que não têm liga- rios, há os que gostam de se envol- Ainda com relação aos funcioná- 3. Má recepção às idéias Page 26 cionários, onde eles passam a ção direta com a própria função. 14:19 maior parte do dia. Porém, na Eles têm idéias que podem garantir 13.07.06 maioria das vezes, a direção da bons resultados para a empresa. 26 organização não percebe isso. Solução: entenda que o processo para a manifestação de sugestões. des e realmente boa receptividade Nem sempre existem oportunidade satisfação dos clientes depende Incentive a interação das equipes e subordinado e aprenda a escutar. lho. Coloque-se na posição do nários com o ambiente de traba- e no momento corretos. for o caso, serem utilizadas no local ser averiguadas com atenção. E, se relatadas pelos funcionários devem Solução: todas as idéias e sugestões também da satisfação dos funcio- promova um clima de respeito, 4. Desatenção às necessidades confiança e cooperação, importante para a motivação e para alcan- Muitas vezes não há preocupação na ausência dele, você, dono do pela área de Recursos Humanos ou, Solução: o profissional responsável afetar o rendimento do trabalho. atendidas, é possível facilmente com a empresa. Se elas não forem podem estar diretamente ligadas cionário. Muitas dessas carências com as necessidades de cada fun- çar os resultados almejados. A Gestão da Qualidade induz desde os colaboradores até o dono da empresa a mudarem os costumes. Impõem-se desafios que descaracterizam os obstáculos e aproximam os colaboradores.
  • 14:19 Page 27 dono da empresa a mudarem os induz desde os colaboradores até o Solução: a Gestão da Qualidade 13.07.06 essas necessidades e auxiliar ou, negócio, precisa estar atento a livro02_24-41_final pelo menos, prestar a devida costumes. São impostos desafios 27 orientação ao funcionário. que descaracterizam os obstáculos e aproximam os colaboradores, transformando-os em uma equipe cada vez mais coesa. 6. Acúmulo de tarefas Empresas que adotam técnicas da Gestão da Qualidade encontram, de início, dificuldades ou resistên- negócios da empresa, porque se mesmo que possam beneficiar os quer se envolver em mudanças, A maioria dos colaboradores não 5. Resistência a mudanças cia na aceitação e compreensão da condicionam com o trabalho diário atividades de rotina. além de dividir o tempo com as empresa, dedicar-se ao programa, rar o trabalho já desenvolvido na tece porque eles deverão aprimo- mente da implantação. Isso acon- incumbidos de participar direta- maioria dos funcionários que ficam já realizado há anos. De modo torna um empecilho para o desen- natural ao comodismo, o que se soas apresentam uma tendência tes. Isso acontece porque as pes- tempo de casa são os mais resisten- sobrevivência da empresa. conseqüência, para a própria para o sucesso do programa e, por participação deles é fundamental so mostrar aos funcionários que a Solução: em primeiro lugar, é preci- geral, os funcionários com mais volvimento dos negócios.
  • livro02_24-41_final 14:19 Page 28 melhor – ações imprescindíveis 13.07.06 Faça-os compreender que, no inípara o sucesso do negócio. 28 cio, os novos processos podem também passa a ser uma questão sua implementação, o trabalho que-se à gestão estratégica. funções. Com mais tempo, dedi- Solução: delegue muitas de suas parecer complicados, porém, com de “rotina”. Assim, os preceitos nho para todos: empresa, funcio- e percebem que é o melhor cami- vam o grau de comprometimento positivos são alcançados, eles ele- empresa. Quando os resultados enraizados no cotidiano da Muitas vezes, ele acaba investin- mentos, o empresário se perde. movimentação de clientes e docu- sabe como lidar com a grande planejamento estratégico e não Quando a empresa cresce sem 8. Ausência de foco da Gestão da Qualidade ficam nários e clientes. 7. Falta de tempo ca a organização. sem definir um alvo. Isso prejudi- do em diversos tipos de mercado, O trabalho, sem uma equipe de direção, pode ficar desorganizado e prejudicado pela falta de planejamento. Em pequenas e médias empresas, toda a direção costuma ficar por conta do dono, que centraliza o poder de decisão e ainda tem o dia consumido pelas atividades da administração. Não lhe sobra tempo para observar as necessidades e os desejos dos clientes e para organizar a empresa para atendê-los sempre
  • 14:19 Page 29 será organizado e atualizado de pios e diretrizes da empresa. Tudo tégico trabalhará com os princí- viços, falhas irreparáveis podem administrar os produtos e os ser- atua no processo não souber meros problemas. Se a pessoa que A falta de organização gera inú- 10. Desorganização 13.07.06 acordo com as necessidades. Solução: um planejamento estra- livro02_24-41_final Outro ponto importante nessa surgir em qualquer etapa. 29 questão é que todos os colabora- também tomar decisões e emitam vos, tornem-se mais capacitados a a empresa participa do andamen- técnicas da Gestão da Qualidade, Solução: com a implementação de dores compartilhem dos objeti- opiniões para melhorar o desento dos processos e os conhece, 9. Desconhecimento de causa volvimento da empresa. Geralmente, quando ocorre um viços. Diminui ainda o desperdício qualidade dos produtos e dos ser- cedimentos e garante, assim, a tem documentado todos os pro- problema interno, a causa não é de materiais, dinheiro e tempo. Quando a empresa cresce sem planejamento estratégico e não sabe como lidar com a grande movimentação de clientes e documentos, o empresário se perde. Muitas vezes, ele acaba investindo em diversos tipos de mercado, sem definir um alvo. analisada. Os empresários se preocupam em resolvê-lo sem verificar onde foi sua origem. Ao trabalhar desse modo, achando que a falha foi resolvida, os problemas podem voltar a ocorrer. Solução: identifique as causas dos problemas. Com a utilização de técnicas da Gestão da Qualidade, você conseguirá descobrir os erros e irá eliminá-los com êxito para evitar que ocorram novamente.
  • livro02_24-41_final momento em que muito dinheiro perde o controle da situação, um começa a crescer. O proprietário rentabilidade quando a empresa Falta, muitas vezes, controle da 11. Descontrole de gastos tempo e dinheiro. cadoria desejada. É perda de até o local e não encontrar a mer- que não gosta de se locomover pode levar à perda do cliente, dade. Mas a falta de um produto O estoque está sempre em rotativi- Page 30 é gasto sem necessidade. Solução: neste caso, as técnicas de 14:19 Solução: antes de perder o conGestão da Qualidade vão auxiliá-lo 13.07.06 trole da situação financeira da a organizar melhor a empresa, 30 empresa, implante técnicas de para que o estoque esteja com sário tende a se acomodar, porque Diversas empresas demonstram 13. Visão de curto prazo e fortes do negócio são avaliados. material adequado. Pontos fracos Gestão da Qualidade. 12. Falta de produto a maioria dos produtos que ele uma visão de curto prazo. Não De modo geral, o pequeno empre- compra consegue vender. idealizam um planejamento estratégico, com olhar no futuro, e acabam se acomodando no que têm hoje. Vendem o famoso feijãocom-arroz e acham que está bom. Solução: fique atento às novas tendências do mercado, porque isso também diz respeito a seu empreendimento. Não é uma questão restrita apenas às grandes com-
  • 14:19 Page 31 melhores serão os clientes. A Gestão o produto e o serviço oferecidos, possível, crie, inove. Quanto melhor da empresa. é feita diretamente com o dono Nesse caso, a comunicação não o número de consumidores. Quanto maior a empresa, maior 15. Comunicação deficiente 13.07.06 da Qualidade ajuda o empresário a panhias. Atualize-se sempre e, se livro02_24-41_final estabelecer novas linhas de produção e serviço. Beneficia diretamente Solução: é essencial implantar 31 nha, um freezer está localizado ao por falta de planejamento da cozi- Por exemplo, em um restaurante, haver desperdícios são grandes. negócio da empresa, as chances de nistrativa, financeira ou do próprio Sem conhecimento da área admi- 14. Falta de conhecimento a empresa e os clientes. lado do forno. Resultado: a conta ou rejeição e é possível saber as picia uma pesquisa de satisfação rio. Permite acesso constante, pro- midores é direto com o proprietá- empresas, o contato com os consu- consumidor. No caso das pequenas um contato mais próximo com seu muitas estratégias para estabelecer sário, por sua vez, não precisa de com o cliente. O pequeno empre- métodos que aumentem o contato de energia elétrica pode ficar prioridades que os clientes buscam. A Gestão da Qualidade ajuda o empresário a estabelecer novas linhas de produção e serviço. Beneficia diretamente a empresa e os clientes. Aproveite essa facilidade. 30% mais alta. Solução: a implantação de técnicas simples da Gestão da Qualidade permite reduzir custos e otimizar resultados, que possibilitarão o melhor nível de competência, produtividade e acesso mais rápido e sólido para o crescimento da empresa.
  • livro02_24-41_final Solução: com a implantação da que desfavorecem a empresa. dos pontos que favorecem e dos O empreendedor não se dá conta 16. Pontos fortes e fracos Corredores estreitos, caixas e pro- 18. Bagunça à vista se ele tiver etiqueta, por exemplo. trar um produto pode ser evitada lho. A perda de tempo para encon- um mesmo local facilitam o traba- Page 32 Gestão da Qualidade e de algumas dutos espalhados que dificultam o 14:19 técnicas previstas por ela, o acesso prejudicam a circulação e, 13.07.06 empreendedor se torna capaz de conseqüentemente, o trabalho. 32 definir o estágio da empresa em definir ações estratégicas para sa. Após o diagnóstico, é possível para estabelecer o perfil da empre- e verifica os pontos fortes e fracos estabelecimento para os clientes, não apenas melhora a imagem do os espaços físicos da empresa. Isso para aproveitar adequadamente Solução: coloque tudo em ordem relação aos princípios da qualidade melhorar os pontos fracos e explo- como oferece maior comodidade e bém é qualidade. conforto para todos – o que tam- rar os pontos fortes. 17. Acúmulo de estoque 19. Prateleiras empoeiradas O pequeno espaço físico da empresa gera desorganização e acúmulo A limpeza é um fator importante e Solução: um processo fundamental de estoque desnecessário. é organizar o local de trabalho. afasta o consumidor. plo, significam falta de higiene e produtos empoeirados, por exem- notado a distância. Prateleiras e Elimine estoques e minialmoxarifabientes. Produtos devidamente necessária à Gestão da Qualidade. Solução: a limpeza também é dos espalhados por diversos amidentificados e concentrados em
  • 14:19 Page 33 num bom ambiente de trabalho. sa estar limpo para se transformar funcionários. Preserve a saúde das proporcionam maior segurança aos reduzem o índice de acidentes e bota de borracha ou um capacete recomendação de segurança, uma 13.07.06 Estabeleça um dia da semana para Além de organizado, o local preci- livro02_24-41_final a limpeza geral de todos os setopessoas que mantêm a empresa em 33 res. Os clientes agradecem. imagem positiva da empresa – por exemplo, não transmite uma rios, com roupas sujas e amassadas, A falta de higiene dos funcioná- ampliar os negócios e investir num Assim perdem as chances de e trabalham num mercado restrito. Muitas empresas têm visão limitada 22. Visão limitada pleno vapor. principalmente para os que traba- cliente mais qualificado e informa- 20. Falta de higiene lham com a área alimentícia. com alimentação necessitam usar passados. Aqueles que trabalham usar roupas ou uniformes limpos e ou, para aqueles que não expor- passar a ser um fornecedor global deixar de ser um fornecedor local e Solução: estude a possibilidade de do, com maior poder aquisitivo. luvas e toucas. A boa apresentação tam, se tornar um “glocal”, isto é, Solução: os funcionários devem do empregado representa a higie- aquele que atende a necessidades locais com visão globalizada. ne e imagem da empresa. 21. Risco de acidentes Pequenos acidentes nem sempre são evitados pelas empresas, que podem passar a preveni-los. Solução: muitas vezes, uma simples
  • livro02_24-41_final 14:19 Page 34 Situação 1 – Clientes versus 13.07.06 O ultrapassado e o avançado produtos e serviços 34 As técnicas para implantar uma preender melhor a diferença entre tuais. Assim, você poderá com- exemplos a partir de questões pon- mudanças, acompanhe alguns Para ficar mais claro como são as sos da empresa. ajudaram a reorganizar os proces- então. Em última instância, elas tadas e novas foram criadas desde Unidos. Muitas delas foram adap- vindas do Japão e dos Estados Brasil a partir da década de 1980, vimos, começaram a chegar ao com os especialistas. modo, são estruturados de acordo negócio. Produtos e serviços, desse mente o desenvolvimento do nião deles beneficiará substancial- empresa não acredita que a opi- voz para opinar nem reclamar. A Assim sendo, os clientes não têm palhar os processos de trabalho. rotinas da empresa, para não atra- adaptar aos procedimentos e às que os clientes é que devem se os colaboradores têm em mente Gestão tradicional: o empresário e Gestão da Qualidade, como já a administração tradicional e a empresa, a partir da comparação tem consciência de que o cliente é Gestão da Qualidade: a empresa Gestão da Qualidade de uma entre os dois tipos. a prioridade – em todos os sentidos – para sua ascensão. Assim, a organização não mede esforços para atender a todas as necessidades do consumidor final, inclusive, superando suas expectativas, já que eles tendem a se tornar cada vez mais exigentes. Para tanto, são utilizados instrumentos sistemáti-
  • 14:19 Page 35 da empresa, entre outros instru- de conversas diretas com o gerente sugestões e reclamações ou a partir por meio de uma simples caixa de ção dos clientes. Isso pode ser feito funcionários que mantêm o conta- decisões a serem tomadas. São os tidos em equipe, assim como as que surgem na empresa são discu- incentivo à participação. Problemas com clima de cooperação e de balhos se desenvolvem em grupo, Gestão da Qualidade: todos os tra- 13.07.06 mentos. Os produtos e os serviços cos para avaliar o grau de satisfa- livro02_24-41_final são desenvolvidos e aperfeiçoados to mais estreito com os clientes 35 com base nas necessidades e nos e com as mercadorias, por isso empresa. Nesse caso, o papel das que ocorrem no dia-a-dia da estão sempre a par das situações desejos dos clientes. Situação 2 – Gerência participativa Gestão tradicional: as gerências das discutem os assuntos e ajudam a facilitadoras de suas equipes. Elas chefias é atuar como apoiadoras e pequenas e médias empresas cen- solucionar problemas. A empresa tem consciência de que o cliente é a prioridade – em todos os sentidos – para sua ascensão. Assim, a organização não mede esforços para atender a todas as necessidades do consumidor final, inclusive, superando suas expectativas. tralizam o gerenciamento de todo o trabalho e não contam com a participação direta dos colaboradores. Dessa forma, não existe um estímulo de trabalho no grupo. Outro ponto negativo que se destaca nesses casos é com relação às soluções de problemas, às tomadas de decisões e ao planejamento do trabalho. Por envolver os funcionários, eles deveriam participar, porém tudo é idealizado somente pela gerência.
  • livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 36 dono da empresa e os líderes sen- 36 Situação 3 – Recursos tem orgulho de sua equipe e modo, o alcance do melhor manifestação de idéias. Desse e não há oportunidade para Suas necessidades são ignoradas durante, pelo menos, oito horas. equipe que trabalha todos os dias esforços. Resultado: a empresa não e de metas resulta em dispersão de mento. A falta de objetivos claros definir o futuro do empreendi- negócios, no entanto, deixam de médias empresas montam seus Gestão tradicional: pequenas e Situação 4 – Propósitos lho realizado com qualidade. demonstram satisfação pelo traba- Humanos Gestão tradicional: o trabalho e a opinião dos funcionários não são valorizados pela empresa. Não há desempenho é de responsabilida- consegue concluir as ações ideali- preocupação com a satisfação da de exclusiva do funcionário. Gestão da Qualidade: consideram-se mente a seus pontos fortes. empresa está voltado exclusiva- zadas. O desenvolvimento da importantes todos os processos e vo, de motivação e de treinamento para eles –, programas de incenti- empresa – e conseqüentemente los a obter melhorias para a cio. Com o objetivo de incentivá- dos o maior patrimônio do negó- nização crescer. Eles são considera- os funcionários que fazem a orga- sa. Existe a consciência de que são para seu crescimento. oportunidades do mercado da empresa – que foca nas objetivo que orienta a produção res compartilham desse mesmo estratégico. Todos os colaborado- permanente e com planejamento atualizados com base em processo e as diretrizes são definidos e Gestão da Qualidade: os princípios todos os envolvidos com a empre- são amplamente desenvolvidos. O
  • livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 37 Brichesi buscou um diferencial no mercado: empresa recorreu ao Sistema Kanban. fluxo operacional mais eficiente. Para isso, a ção da ISO 9001. O maior desafio era tornar o meses depois, a Deluma recebeu a certifica- da Qualidade estavam implementados e, três os procedimentos para o Sistema de Gestão ria para orientar os trabalhos. Em 11 meses, Sistema da Qualidade, além de uma consulto- um profissional para criar o Departamento de o Sistema de Gestão da Qualidade. Contratou presidente Devanir Brichesi decidiu implantar cação de peças seriadas. Em 1997, o diretor- com a qualidade porque trabalhava na fabri- Deluma já demonstrava grande preocupação Desde seu início, 16 anos atrás, a fundição em equipamentos. rios e 10% do faturamento sejam investidos destinadas ao treinamento dos 250 funcioná- menos 1,3% das horas trabalhadas sejam plano estratégico da empresa prevê que pelo O crescimento não levou ao comodismo. O Deluma no setor automotivo. no exterior e aumentou a participação da çou a participar de feiras do setor no Brasil e Com a certificação em mãos, Brichesi come- as possibilidades de negócios se ampliam.” prietário. “Os resultados são imensuráveis, e dramento no Sistema ISO”, destacou o pro- mos essa gestão para os padrões e o enqua- anos, fiz uma gestão própria, e em 1997 leva- de complexidade. “Durante os 12 primeiros te, trabalhando em pequena escala com gran- Uma empresa que cresceu e não se acomodou fazer as especialidades no setor, normalmen- 37
  • livro02_24-41_final 38 13.07.06 14:19 Situação 5 – Aperfeiçoamento Page 38 Situação 6 – Gerência de fizemos assim e deu certo”, como: “Está bom assim”, “Sempre tradicional são bastante comuns, tários nas organizações com gestão fora de cogitação. Alguns comen- Dessa forma, as inovações ficam se preocupam com o crescimento. nos e médios empreendedores não “sobra” um pouco, muitos peque- dinheiro supre as despesas e ainda vez, é pouco exigente. Já que o impera na empresa, que, por sua trabalhadores atrapalham a rotina é minimizada, e os conflitos entre ele. Assim, a qualidade do serviço dono da empresa e ser notado por pação em atender e satisfazer o te profissional, é comum a preocu- das chefias. Nesse tipo de ambien- quia e ocorrem sob total controle relações são baseadas na hierar- guindo os próprios objetivos. As do restante da empresa, perse- de modo independente e isolado Gestão tradicional: cada setor atua processos “Podemos deixar passar mais um e a produção da empresa. Gestão tradicional: o comodismo pouco”. Na prática, a empresa se limita a eliminar os defeitos. Gestão da Qualidade: processos, produtos e serviços recebem acompanhamento minucioso. Durante essa verificação, são relatadas as necessidades de mudanças e mensurados os valores dos consumidores. O objetivo primordial é superar as expectativas do cliente, buscando reduzir a insatisfação. Procura-se prevenir as falhas.
  • livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Gestão da Qualidade: a divisão por setor não tem relevância diante do que, para todos, é o mais importante: alcançar o objetivo comum de satisfazer os clientes e os demais envolvidos com a empresa. Não há fragmentação, e as dispu- Page 39 O objetivo primordial é superar as expectativas do cliente, buscando reduzir a insatisfação. Procura-se prevenir as falhas. 39 Situação 8 – Garantia da qualidade tas internas são minimizadas. Priorizam-se as relações horizontais. são padronizados nem documenta- ções dos fatos. Cada funcionário precisão e a evitar boatos e distor- mente, de modo a informar com interna não é distribuída eficiente- Gestão tradicional: a comunicação Gestão tradicional: os processos não Situação 7 – Disseminação de informações conhece apenas a própria função e belecer níveis de tolerância. re o defeito, para corrigi-lo e esta- acontece normalmente onde ocor- siona “retrabalho”. O controle perdício de tempo, dinheiro e oca- da empresa. Isso resulta em des- sobre como lidar com a burocracia dos. Não há orientações precisas ignora o quanto sua participação é os colaboradores. Eles participam são amplamente divulgados para que não sejam dados sigilosos – nos e negócios da empresa – desde Gestão da Qualidade: objetivos, pla- importante em outras áreas. da formulação de idéias e se sen- fixado no planejamento. O controle visa à perda zero e é quista a confiança dos clientes. nos produtos e nos serviços e con- cia, a empresa oferece qualidade documentados. Como conseqüên- processos são formalizados e Gestão da Qualidade: todos os tem comprometidos com elas.
  • livro02_24-41_final 40 13.07.06 Situação 9 – Erros 14:19 Page 40 os produtos ou os serviços foram Gestão tradicional: os erros geralbre a falha. é quando o próprio cliente desco- concluídos. O que piora a situação mente são descobertos depois que rando os níveis de satisfação do cliente, moramento constante da empresa mensu- Qualidade ISO 9001:2000, que busca o apri- seguiu implantar o Sistema de Gestão de As barreiras foram superadas, e a Carci con- tivo Orlando Melo de Carvalho. do sistema”, destacou o gerente administra- damentais para o sucesso da organização e cia, a paciência e a disciplina são peças fun- mudança de cultura é grande, e a persistên- cultou o trabalho. “O desgaste para a e costumes não foi nada simples, o que difi- processos, mas superar a tradição dos usos importância do controle de Qualidade e dos para a conscientização da equipe sobre a A empresa teve de redobrar os esforços bilitação física e saúde. cialização de produtos para fisioterapia, rea- no desenvolvimento, na fabricação e comer- Qualidade começou na Carci, especializada receosos quando o Sistema de Gestão da Alguns dos funcionários antigos ficaram ponsabilidade ambiental. conquista da ISO 14000, que atesta a res- Européia. A empresa está de olho agora na mento de produtos para a Comunidade padrão de qualidade e possibilita o forneci- inclusive a certificação CE, que atesta o A empresa com 50 funcionários, hoje, tem Carvalho, que investiu no negócio próprio. idealismo de seu sócio-fundador Ivo de A Carci iniciou as atividades em 1966 pelo sador devido aos bons resultados obtidos. investimento nos últimos anos foi compen- diretamente em vendas. Ele avaliou que o fação dos clientes aumentaram e isso reflete cada ano são melhores. Os índices de satis- Segundo Orlando Carvalho, os resultados a qualidade dos produtos para a saúde. de Fabricação, um sistema que garante a Também foram adotadas as Boas Práticas auxílio de uma consultoria contratada. composta de engenheiros e técnicos, com o instalado por uma equipe técnica interna, Vigilância Sanitária (Anvisa). O sistema foi Derrubada a resistência dos funcionários conforme determina a Agência Nacional de
  • livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Gestão da Qualidade: a empresa que utiliza as ferramentas da Qualidade adota medidas para evitar erros e “retrabalhos”. Dificilmente um cliente encontrará um erro no atendimento dessa organização. A prioridade é prevenir o erro. Situação 10 – Organização de processos Gestão tradicional: fica exposta à desorganização dos processos, que podem sujeitar a empresa a multas por não-cumprimento de obrigações e operações básicas e legais. Gestão da Qualidade: os processos são organizados de forma a não gerar gastos desnecessários. A empresa está aberta ao mercado e preparada para mudanças. Page 41 O que você viu no capítulo 3 1 > Como realizar o diagnóstico de sua empresa e adotar um plano de Qualidade. 2 > As diferenças de ação entre uma gestão tradicional e a Gestão da Qualidade. 41
  • 13.07.06 ISO 9000 livro02_42-53_final 42 4 09:18 O que, afinal, é ISO 9000? O que uma empresa de pequeno ou médio porte ganha com essa certificação? Qual o procedimento para obtê-la? Há diversos tipos de certificações – Page 42 que isso agrega valor à empresa e minado organismo. Mas é lógico exigências da norma de um deter- Atesta apenas que ela cumpriu as te superioridade da empresa. cação não significa obrigatoriamen- por vários organismos. Uma certifi- a gestão, entre outras – emitidas implantá-la. A ISO 9000 define uma excelente ferramenta para a Gestão da Qualidade, tornaram-se 9000. Consideradas referência para junto de normas da família ISO ficação mais conhecida é a do con- Para a Gestão da Qualidade, a certi- outras vantagens. tura de portas no mercado, entre Apesar de o termo ISO ser conhecido, há equívocos sobre o que realmente significa. No Brasil, virou sinônimo de qualidade e passou a ser usado como estratégia de marketing. pode trazer diversos benefícios, como organizar a empresa e como para o produto, para a equipe, para como melhoria da produção e aber- documentar essa organização para que ela “caminhe sozinha”, ou seja, para que todas as ações sejam conhecidas por meio de seus registros. Isso possibilita ter um raio X detalhadíssimo da organização e melhorá-la constantemente.
  • livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 43 da com a ISO 9001. Dois anos depois, a filial Em 1996, sua matriz na Alemanha foi certifica- alinhar ao padrão internacional de Qualidade. Como também exporta, a empresa teve de se Nelson Noriyasu Konno. explicou o gerente industrial da Mauell, das empresas estatais é ser certificado”, concorrência pública, o primeiro requisito de seus clientes. “Para participar de qualquer série ISO 9000 para atender à exigência A Mauell do Brasil buscou a certificação da Com a implantação de programas de Qualidade, que teve início em abril de 1998. implantação do Sistema de Gestão da consultoria foi contratada para assessorar a sistema 5S para organizar o ambiente. Uma com o curso da NBR ISO 9000:9. Foi adotado o hoje tem 62 funcionários. O trabalho começou A filial brasileira foi inaugurada em 1970 e IEC, DIN, CE, entre outras. ISO, segue outras técnicas como as da ABNT, com sua exigente clientela, além das normas cações, transportes e energia. Para trabalhar ISO 9000 por exigência dos clientes brasileira conseguiu a mesma certificação. 43 Padronização). Em 1946, represen- Qualidade, a empresa conseguiu diversos O que quer dizer ISO tantes de 25 países, reunidos em Com 45 anos de existência e presente em Apesar de o termo ISO ser conheci- Londres, criaram a entidade para benefícios, como a redução das reclamações do, há equívocos sobre o que real- padronizar as normas industriais. todos os continentes, a Helmut Mauell desen- mente significa. No Brasil, virou Um ano depois, a ISO começava a dos clientes, dos produtos com defeito e do sinônimo de qualidade e passou a funcionar com sede em Genebra, volve produtos eletrônicos de automação e de ser usado como estratégia de mar- Suíça, para elaborar, coordenar e tempo de fabricação de um produto. Seu custo keting por alguns. ISO, na verdade, divulgar normas técnicas a serem visualização de processos. é a abreviatura de International reconhecidas nos países integrantes reduziu e o lucro aumentou. Organization for Standardization da organização, entre eles, o Brasil. Atende a diversos setores, como telecomuni- (Organização Internacional de
  • livro02_42-53_final 44 ISO e ABNT 13.07.06 09:18 Como uma entidade não governamental vinculada à Organização das Nações Unidas (ONU), a ISO conta com o trabalho de mais de 20 mil especialistas no mundo, reunidos anualmente em grupos técnicos para analisar, reformular e elaborar normas. A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é a representante do Brasil na ISO e o órgão responsável pela distribuição das normas no País. em diversos países propicia a padro- milhões de consumidores espalhados cido por milhares de organizações e padrão de normas técnicas reconhe- forma, a definição de um conjunto- nologia, ciência e intelecto. Dessa peração nas áreas de economia, tec- ras técnicas e desenvolvendo a coo- tos e serviços, eliminando as barrei- o comércio internacional de produ- O objetivo principal da ISO é facilitar seja, de acordo com os requisitos e/ou serviços em conformidade, ou capacidade de fornecer produtos espécie de diploma. Demonstra sua ISO recebem uma certificação. É uma As empresas que adotam as normas fechar contratos. diversos produtos ou serviços e dade, trocar informações sobre os der melhor na hora de aferir quali- países diferentes podem se enten- Resultado: empresas diversas de Page 44 nização de um código mundial para estabelecidos pelas normas da ISO. Normas-padrão os negócios, o “idioma ISO”.
  • livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 45 administração foi informatizada por uma em todos os seus processos internos. A cia da qualidade no atendimento ao cliente e curou conscientizar todos sobre a importân- cursos para os funcionários, a empresa pro- Programa de Qualidade Total. Por meio de Com a orientação do Sebrae, implementou o Qualidade em sua empresa. bilidade pela implantação dos princípios da Limpeza, assumiu, ele mesmo, a responsa- Loc Lav Locadora de Equipamentos para O sócio-diretor Marcelo Guerra Lages, da pelos atuais sócios em 1998. Desde então, Fundada em 1996, a Loc Lav foi adquirida certificação da ISO 9000. neja iniciar a implantação do processo de de 1 milhão de reais. Agora, a Loc Lav pla- rios, a empresa teve em 2005 faturamento no tempo de atendimento. Com 20 funcioná- ção do cliente, principalmente com redução faturamento por funcionário e maior satisfa- eficiência nos processos, incremento do garantiu redução de despesas, aumento da Mas, a médio e longo prazos, o investimento A curto prazo, o custo da empresa cresceu. Depois da Qualidade Total, a vez da ISO 9000 empresa contratada. Esse trabalho também diversificou a linha de equipamentos para 45 ganham novas versões. garantiu o registro da performance dos A família 9000 A revisão é necessária para acom- locação e agregou ao portfólio a venda de Em 1987, representantes e especia- panhar avanços tecnológicos, cien- diversos setores. Foram detectados alguns listas de diversos países consegui- tíficos, entre outras necessidades todos os acessórios e produtos usados numa ram superar as divergências e con- de atualização. A versão 2000, erros, como na separação do material e no cluir o principal conjunto de nor- por exemplo, deu maior enfoque limpeza profissional, além de comercializar mas da ISO – a família 9000 –, para aos serviços, numa resposta ao atendimento às necessidades dos clientes, garantir e manter a Gestão da acelerado crescimento do setor nos máquinas novas e seminovas. Qualidade de uma empresa. Desde últimos anos. que foram corrigidos. então, elas são atualizadas e
  • livro02_42-53_final Page 46 senta processos para a melhoria 09:18 As normas ISO contínua com o objetivo de 13.07.06 Está na hora de entender a aumentar a satisfação do cliente. 46 nomenclatura da ISO e seus Gestão da Qualidade. fundamentos do Sistema de Foco: estabelecer na empresa os – Fundamentos e Vocabulário Sistemas de Gestão da Qualidade • NBR ISO 9000:2000 significados para a empresa. Ponto-chave: esclarece os termos funcionários, fornecedores e a envolvidas com a empresa, entre cliente como de todas as partes para a satisfação não apenas do Foco: melhorar o desempenho Desempenho – Diretrizes para Melhoria de Sistemas de Gestão da Qualidade • NBR ISO 9004:2000 usados na Gestão da Qualidade e comunidade em geral. • NBR ISO 9001:2000 seus fundamentos. Sistemas de Gestão da Qualidade Gestão da Qualidade. como a eficiência do Sistema de que consideram tanto a eficácia Ponto-chave: fornece diretrizes – Requisitos Foco: a empresa certificada ter a capacidade de atender às exigências do cliente e estar em constante aprimoramento. Ponto-chave: especifica os requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade quando a organização necessita demonstrar sua capacidade para fornecer produtos ou serviços sempre em conformidade com o cliente. Além disso, apre-
  • livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 47 PPM, a 5 NC – ambas em fase de auditoria metas são outras três certificações: a 150 2002, norma automobilística. As próximas conseguiu a certificação ISO TS 16949- Sistema de Gestão da Qualidade. Em 2004, contínua dos processos produtivos e do Desde então, a empresa busca a melhoria Norma NBR ISO 9002:1994, em 2000. clientes e a consolidação da certificação na Resultado: a conquista da confiança dos ção e conscientização profissional. Agomolas priorizou o trabalho de capacita- reduzir as reclamações dos clientes, a Para agregar qualidade a seu produto e molas de pequeno porte. Depois de ampliar A Agomolas começou há 15 anos a fabricar zado a consultoria. ções de outras empresas que já haviam utili- consultores, escolhidos a partir de informa- nesses procedimentos, a Agomolas contratou captação de novos clientes. Para orientá-la ção do capital humano, além da fidelização e dos gastos com a não-qualidade, a valoriza- dade, a melhoria no prazo de entrega, a queda zero das reclamações dos clientes por quali- tes. Os resultados foram a redução a quase respostas e soluções apresentadas aos clien- trole de qualidade, agilidade e eficiência nas melhorias nos processos produtivos e de con- Investimento para reduzir reclamações – e a ISO 14000. 47 Com o conhecimento e a interpre- a linha de produtos, atende atualmente a Gestão da Qualidade tação das normas, verifique o que Ouvir atentamente as necessidades e exigên- A espinha dorsal da ISO 9000 é o já existe na prática e quais os pro- todos os segmentos do mercado, inclusive o Sistema de Gestão da Qualidade, cedimentos e documentos a serem cias do cliente foi o primeiro passo do traba- que define a organização e docu- adotados. Você pode usar as diver- de molas especiais para a Marinha e mentação de todas as ações da sas ferramentas apresentadas no lho. A partir daí, foram direcionados investi- empresa, além do treinamento dos capítulo 8 para colocar as normas Aeronáutica do Brasil. funcionários e da avaliação de tudo da ISO 9000 em prática. mentos para treinamentos e capacitação, isso para a constante melhoria.
  • livro02_42-53_final 09:18 Page 48 Gestão da Qualidade apresentadas 13.07.06 Como adotar as normas no Capítulo 8 deste livro. 48 Confira o passo a passo para sua empresa adotar as normas da Passo 4 Passo 1 família ISO. Adquira as normas NBR ISO implementado. para checar o que já foi Sistema de Gestão da Qualidade Faça uma avaliação interna do 9000:2000, NBR ISO 9001:2000 e me-se na Associação Brasileira de Para obter a certificação, contrate Passo 5 NBR ISO 9004:2000. Para isso, inforNormas Técnicas, representante da uma organização certificadora, empresa. que fará uma auditoria em sua ISO no Brasil (www.abnt.com.br). Passo 2 de sua empresa a partir das diretri- o Sistema de Gestão da Qualidade Estabeleça, implemente e melhore Passo 3 Estude as normas. zes das normas. Para colocá-las em uma série de ações que envolvem trabalho exige conhecimento e desde que estejam capacitados. O próprios funcionários da empresa, 9000 pode ser coordenada pelos A implementação das normas ISO Fase de implementação prática, recorra às ferramentas de toda a equipe. Uma alternativa é a terceirização. Mas os funcionários da empresa também precisam ser capacitados, porque são eles que vão manter o programa. No capítulo 2, há dicas para escolher uma consultoria idônea.
  • livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 49 apenas nos adequar a uma exigência de mer- Qualidade ISO 9000, inicialmente buscávamos “Com a implantação do Sistema de Gestão da atualizada para a 9001. 1999, recebeu a certificação ISO 9002, hoje empresa de certificação para a auditoria. Em Qualidade. O próximo passo foi identificar uma procedimentos, elaborando assim o Manual da Qualidade e passou a colocar no papel seus implementou o Sistema de Gestão da Com o auxílio de um consultor, a empresa do questionários e auditorias para a Naschold. tavam cada vez mais suas exigências, envian- – a maioria do setor automobilístico – aumen- Qualidade surgiu em 1997 quando os clientes A preocupação em adotar um programa de niões de análise, entre outras. ou de melhoria, manutenção planejada, reu- rotinas de Qualidade como ações corretivas garantia a constância na qualidade. Não havia sistema implementado para isso, o que não cionários, a empresa não contava com um encomenda. Fundada em 1980 e com 20 fun- fábrica de peças conformadas a frio feitas sob da Naschold Elementos de Fixação (NEF), dos em dia sempre foram as duas prioridades Qualidade no atendimento e produtos forneci- para conquistar novos clientes. manutenção dos equipamentos e a facilidade produtos, a organização geral da fábrica, a com a redução das não-conformidades dos pesas com esses programas são superadas guir a certificação em poucos meses. As des- realizadas na empresa, a expectativa é conse- Como muitas práticas dessa norma já são A Naschold agora busca a ISO/TS 16949. rotinas desnecessárias.” da norma, evitando ao máximo gerar as práticas de nossa empresa aos requisitos Sempre que possível, procuramos adequar sa, ou seja, as pessoas que a gerenciam. de Gestão da Qualidade é a própria empre- mas regras, porém quem elabora o Sistema “A norma ISO 9000 estabelece apenas algu- tempo”, disse o proprietário. empresa, os resultados vão aparecendo com o sistema for levado a sério por todos na manual e na manutenção do sistema. “Se o ção deve estar envolvida na elaboração do cio. Rolando destacou que a alta administra- uma excelente ferramenta de gestão do negó- ma, verificou-se que a ISO 9000 significava Com o tempo e a melhoria contínua do siste- sócio Rolando Naschold. do que os inicialmente previstos”, avaliou o Ferramenta para gestão de negócios cado, mas os benefícios foram muito maiores 49
  • livro02_42-53_final Na implementação do Sistema Documentar é essencial midade. Se aprovado, seguirá para lisar e verificar se está em confor- certificador vai primeiramente ana- Page 50 de Gestão da Qualidade na emprea análise dos demais documentos 09:18 sa é fundamental incluir um prodo sistema. Portanto, esse docu- 13.07.06 cesso de documentação das etapas. mento é a base do trabalho. 50 Para orientá-lo, a ISO 9000 prevê tos básicos: o manual de qualidade, Esse documento descreve os pro- • Procedimentos a elaboração de quatro documenos procedimentos, as instruções e cessos da empresa. Lembre-se de • Manual de Qualidade os registros. Apresenta o Sistema de Gestão da produto final. transformar a matéria-prima no executadas pela empresa para que os processos são as atividades Qualidade, como a empresa está processo de certificação da empre- Esse documento detalha os procedi- • Instruções organizada e como ela funciona. O sa será baseado no Manual de mentos, orientando sua execução. empresa, é obter a certificação. mo passo, se for do interesse da norma ISO 9000 em vigor, o próxi- Qualidade implementado e a Com o Sistema de Gestão da Como obter a certificação tados obtidos. Esse documento descreve os resul- • Registros Qualidade. A auditoria do órgão A dica é não escolher o certificador apenas pelo menor preço. Devem-se analisar a proposta e o histórico de certificações realizadas. Busque um organismo certificador que prove a competência de seus auditores.
  • livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Para isso, a empresa deve buscar um certificador credenciado pelo Inmetro. O serviço de certificação é pago e requer auditoria. A dica é não escolher o certificador apenas pelo menor preço. Devem-se analisar a proposta e o histórico de certificações realizadas. Busque um organismo certificador que prove a competência de seus auditores. Page 51 51 relação de certificadores credencia- alguns sites que dispõem de uma rias, a internet pode ser útil. Há Para acessar uma lista de audito- Auditoria credenciada Exemplo de sucesso dos. Entre eles: por cima ao priorizar a qualidade. nome em sigilo – que deu a volta Paulo – que optou por manter seu do ramo de refrigerantes de São relatar a história de uma empresa Para encerrar este capítulo, vamos • Centro para Inovação e seu rumo. prova de que a empresa encontrou A certificação do ISO 9000 foi a Competitividade (www.cic.org.br), No caminho certo que dispõe de uma lista de auditores registrados e o Código de Ética Até o fim da década de 1990, havia cert9000.html), nos quais se pode ABNT (www.abntcb25.com.br/ • Inmetro (www.inmetro.gov.br) e de Auditores. encontrar uma relação de certifica- eram apelidados de “tubaineiros”. vam uma tecnologia obsoleta, produtores, que ainda emprega- midor de refrigerante. Os demais disputavam a preferência do consu- no País duas grandes marcas que dores credenciados.
  • livro02_42-53_final 52 13.07.06 09:18 Com a estabilidade da moeda e o aumento do consumo interno, uma pequena fabricante arregaçou as mangas e investiu em novos processos. Ela contratou técnicos para a administração do negócio. Foi revisto o sistema de gerenciamento, com minuciosa análise do planejamento. A equipe encarregada do desenvol- melho. Dessa forma, apenas um gem eletrônica, com leitor infraver- tituído por um sistema de checa- os lotes por amostragem – foi subs- técnica do produto – que verificava pelo controle manual da qualidade perda. O funcionário responsável mais dinâmica com menor risco de deu lugar a uma linha de produção É lógico que o processo artesanal interferência humana. de envase, rotulagem e lacre sem a além da automatização nas linhas higienização total da produção, adotado o conceito “Sala Limpa”, a partiu para as ações corretivas. Foi melhoria do todo. apresentando sugestões para a da idéia da busca pela qualidade, os funcionários se uniram em torno potencial da empresa de bebidas, Conscientes da evolução e do adotado o conceito “Defeito Zero”. Com os processos sincronizados, foi por conta do olhar eletrônico. a ser descartadas ainda na esteira, lacradas ou sem rótulos passaram As garrafas de refrigerantes mal- contribuiu para seu crescimento. relação ao custo-benefício, o que empresa grande vantagem em Esse equipamento garantiu à feitas a olho nu. Page 52 aparelho passou a executar funções A linha de refrigerantes ganhou vimento e checagem dos produtos que demandariam mais tempo, se
  • livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 mais qualidade e novos sabores. As embalagens usadas, de cerveja ou de cachaça, foram substituídas por garrafas PET. Para economizar na compra de embalagens, foi adquirida no parque fabril uma sopradora para a produção dos próprios frascos. Os rótulos plásticos substituíram os de papel. Com isso, tornaram-se mais resistentes à umidade. A ilustração dos rótulos, mais coloridos, ficou mais atraente – principalmente aos olhos das crianças, clientes muito importantes nesse segmento. No relançamento da marca, procurou-se associar valor ao produto, com promoções, distribuição de brindes ou patrocínio de eventos abertos, que contribuíram para que a marca, antigamente desprezada, se tornasse popular. Finalmente, a obtenção da certificação ISO 9000 foi a evidência de que a companhia estava no caminho certo. Hoje, essa marca não tem nada mais que lembre os tempos de “tubaineira”. Ela adquiriu qualidade em suas várias áreas. Page 53 O que você viu no capítulo 4 1 > A origem, o significado e a importância da ISO 9000. 2 > As normas da ISO 9000 e seus impactos positivos para a empresa. 3 > O passo a passo para implementar as normas da família ISO. 4 > O exemplo de uma empresa de refrigerante que priorizou a qualidade. 53
  • 13.07.06 09:23 Page 54 EM BUSCA DA EXCELÊNCIA livro02_54-61_final 54 5 A ISO 9004 apresenta diretrizes ISO 9004 Como pequenas e médias empresas podem chegar ao Qualidade. O foco é otimizar para do Sistema de Gestão da para a melhoria do desempenho grau de excelência? Como é a ISO 9004? O que é o Prêmio Nacional da Qualidade? conquistar a satisfação não apenas A Gestão da Qualidade prevê a nários, fornecedores e comunidade. envolvidos com a empresa: funcio- do cliente como a de todos os melhoria contínua do desempenho referências reconhecidas para Qualidade (PNQ) servem como rios do Prêmio Nacional da As normas da ISO 9004 e os crité- performance é a excelência. • envolvimento de pessoas; • liderança; • foco no cliente; ao grau de excelência são: Os princípios da ISO para chegar Rumo ao grau máximo da empresa. O mais alto grau de alcançar o grau mais alto. À primeira vista, o nível de excelência pode parecer um patamar bem distante para as pequenas e médias empresas. Porém, não é impossível chegar lá, desde que seja realizado um trabalho de longo prazo, com determinação, dedicação e persistência. E, lembre-se de que, uma vez no nível máximo, sempre haverá o que melhorar.
  • livro02_54-61_final 13.07.06 • abordagem de processos; • abordagem sistêmica para a gestão; • melhoria; 09:23 • abordagem para a tomada de decisões; • benefícios mútuos nas relações Page 55 O nível de excelência pode parecer um patamar bem distante para as pequenas e médias empresas. Porém, não é impossível chegar lá. do pela Fundação Nacional da 55 modificações organizacionais, objetivos, desenvolvimento e futura da organização, política e que aborda temas como visão envolvimento de pessoas, princípio Um conselho é começar pelo da empresa. os, passo a passo, na estrutura desmembrar cada tópico e aplique- 9004, faça uma análise procurando Em relação aos princípios da ISO com os fornecedores. motivação à criatividade e à inova- Baldrige Nacional Quality Award – deram origem ao Malcolm para a Excelência da Qualidade e transformaram em fundamentos demais. Essas características se comum que as destacavam das apontou o que elas tinham em analisou empresas bem-sucedidas e 1980, um grupo de especialistas similar norte-americano. Nos anos O modelo do PNQ é baseado no justamente para esse fim. organizações privadas e públicas Qualidade, criada em 1991 por 39 ção e programas de treinamento e correspondente, nos Estados o maior reconhecimento da O Prêmio Nacional da Qualidade é Reconhecimento do PNQ de reciclagem, entre outros. Excelência em Qualidade de uma qualquer porte podem participar. para se chegar lá. Organizações de e também mostra os caminhos reconhece a empresa de excelência Qualidade. Atualmente, o PNQ Unidos, ao Prêmio Nacional da empresa no Brasil. Ele é organiza-
  • livro02_54-61_final cada um dos oito critérios de exce- acordo com o que é solicitado em ria e os resultados alcançados, de Qualidade, os processos de melho- seu Sistema de Gestão da devem fornecer informações sobre Prêmio Nacional da Qualidade As organizações candidatas ao Critérios de excelência duzir programas de desenvolvimen- Nesse caso, a empresa deve intro- mente à valorização das pessoas. quista da excelência visa principal- Gestão da Qualidade para a con- A implementação do Sistema de lares de outros países. riências com outras fundações simi- mente, a partir da troca de expe- Esses critérios são revisados anual- Page 56 lência da premiação: to e capacitação, além de promo- 09:23 • liderança; ver a qualidade de vida dentro e 13.07.06 • estratégias e planos; fora da organização. 56 • clientes; • pessoas; • informações e conhecimento; da Qualidade, siga os fundamentos Para concorrer ao Prêmio Nacional Conceito e prática • sociedade; • processos; da excelência que estabelecem ambiente externo. bem como entre a organização e o componentes de uma organização, interdependência entre os diversos Entendimento das relações de Visão sistêmica do PNQ para a excelência. A seguir, listamos os fundamentos da empresa. os conceitos para as práticas • resultados. Visão de futuro – Compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado a curto e a longo prazo, permitindo o delineamento de uma perspectiva consistente para o futuro desejado pela organização.
  • livro02_54-61_final 13.07.06 09:23 Page 57 Inovação bem como um sistema de gestão truir e implementar estratégias, 57 organização. Capacidade de cons- com os valores e princípios da Comprometimento dos líderes Liderança e constância de propósitos competitivo. geradoras de um diferencial Implementação de novas idéias Aprendizado organizacional comum e duradouro. focar e realizar um propósito que estimule todas as pessoas a Busca o alcance de um novo nível vas dos clientes e das demais rios e às necessidades e expectati- antecipar às mudanças de cená- Capacidade da organização de se Proatividade na organização. produzindo melhorias e mudanças temas, estratégias e negócios, e aplicáveis a práticas, processos, sis- alterando princípios e conceitos partilhamento de experiências, cepção, reflexão, avaliação e com- competitividade nos mercados. tentada para o cliente e à maior à criação de valor de forma sus- do cliente e do mercado, visando Conhecimento e entendimento Foco no cliente e no mercado pela organização. sistente para o futuro desejado neamento de uma perspectiva con- e a longo prazo, permitindo o deli- tam o negócio e o mercado a curto Compreensão dos fatores que afe- Visão de futuro de conhecimento por meio de per- partes interessadas.
  • livro02_54-61_final Atuação baseada em relaciona- Responsabilidade social organização por meio de proces- Compreensão e gerenciamento da Abordagem por processos Page 58 mento ético e transparente a sos, visando à melhoria do desem- 09:23 todas as partes interessadas penho e à agregação de valor 13.07.06 (cliente, fornecedor, funcionários, para as partes interessadas. 58 proprietários e comunidade em nho, levando-se em consideração medição e análise do desempe- Tomada de decisões com base na Gestão baseada em fatos desigualdades sociais. promovendo a redução das respeitando a diversidade e culturais para futuras gerações, servando recursos ambientais e to sustentável da sociedade, pre- avaliação do Sistema de Gestão setores de atividades – realiza a tuída por especialistas de diversos Uma banca examinadora – consti- Análise de pontos interessadas na organização. às necessidades de todas as partes forma harmônica e balanceada, resultados que atendam, de Compromisso com a obtenção de Orientação para resultados geral), visando ao desenvolvimen- as informações disponíveis, da Qualidade da empresa candi- da criação de um ambiente de bem-estar, da força de trabalho e capacitação, da motivação e do nho da organização depende da Compreensão de que o desempe- Valorização das pessoas incluindo os riscos identificados. trabalho propício à participação e os pontos fortes e como melhorar. pontuações obtidas em cada item, sua Gestão da Qualidade, com as bem uma análise detalhada de Todas as empresas inscritas rece- Fundação Nacional da Qualidade. fundamentos definidos pela Qualidade, a partir dos critérios e data ao Prêmio Nacional da ao desenvolvimento das pessoas.
  • livro02_54-61_final 13.07.06 09:23 Palavra de quem já ganhou O Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum conquistou o Prêmio Nacional da Qualidade 2003 na categoria Média Empresa. O planejamento estratégico da empresa sempre focou suas ações na marca, no cliente e na sustentabilidade para se tornar referência internacional. Os conceitos adotados foram combater o des- Page 59 59 Sistema de Preço de Custo - Grupo corporativos, exclusivamente no mentos residenciais, comerciais e to e na construção de empreendi- Teitelbaum atua no gerenciamen- Escritório de Engenharia Joal Desde sua fundação, há 44 anos, o responsabilidade social e ética. tura de 21 funcionários diretos e edificados. Opera com uma estru- mente 400 mil metros quadrados A construtora tem aproximada- e gerenciamento. vamente nesse sistema de gestão Alegre e na serra gaúcha, exclusi- empreendimentos em Porto estão sendo construídos 11 O planejamento estratégico da empresa sempre focou suas ações na marca, no cliente e na sustentabilidade para se tornar referência internacional. Os conceitos adotados foram combater o desperdício, medir resultados, ter responsabilidade social e ética. Fechado. A construtora detém 198 terceirizados. Em 1991, o perdício, medir resultados, ter 90% desse mercado. Atualmente, Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum implantou o Programa de Gestão da Qualidade e Produtividade. O maior desafio foi envolver a equipe durante a primeira fase do programa.
  • livro02_54-61_final Sintonia, entendimento e muito bém aderiram ao programa. pais fornecedores do Joal tam- melhorias de gestão. Os princi- pela qualidade implementando foram envolvidos no movimento colaboradores e fornecedores, Cerca de 4,5 mil pessoas, entre Satisfação do cliente menta de gestão usada pelo Joal O balanced scorecard é a ferra- tou o PNQ. dos pelo PGQP. Em 2003, conquis- Troféu Diamante, ambos outorga- dois anos seguintes, conquistou o ganhou o Troféu Ouro, e, nos processos de gestão. Em 2002, Produtividade (PGQP) em seus Programa Gaúcho da Qualidade e Page 60 treinamento foram a tônica para para o acompanhamento das prá- 09:23 que as equipes trabalhassem harticas gerenciais. Ele mede resulta- 13.07.06 moniosamente integradas. dos e facilita o entendimento do 60 Em 1996, o Joal aderiu ao processo de forma eficiente e sem burocracia. Os resultados alcançados na organização foram expressivos, culminando na melhoria da satisfação dos clientes – aumento de 45,3%, em 1997, para 99,7%, em 2005. Os sistemas de gerenciamento da qualidade e ambiental são integrados em todos os processos e instruções de serviço. O volume de obras subiu 30% ao ano em cinco anos. Todos os colaboradores recebem treinamento de política da qualidade, critérios de excelência, pro-
  • livro02_54-61_final 13.07.06 09:23 cedimentos operacionais, meio ambiente, saúde, segurança, coleta de lixo seletiva e técnicas de racionalização de água e energia. São realizadas ações de responsabilidade social diretamente nas comunidades onde moram os colaboradores. Além disso, a gestão estratégica de recursos humanos prevê participação nos resultados para todos os trabalhadores. O índice de desperdício, monitorado desde a fase dos projetos, passando pela construção e conservação do imóvel, não chega a 1%, o que resulta em preços de venda altamente competitivos no mercado e em valores de rentabilidade consideravelmente atrativos a seus investidores. Page 61 O que você viu no capítulo 5 1 > As normas da ISO 9004 e os critérios do Prêmio Nacional da Qualidade. 2 > Os princípios da ISO para chegar ao grau de excelência. 3 > Os critérios de excelência utilizados pelo PNQ. 4 > O exemplo de uma empresa de engenharia que conquistou o PNQ. 61
  • 13.07.06 09:27 Page 62 MELHORIA CONTÍNUA livro02_62-69_final 62 6 Como a filosofia da Mentalidade Enxuta ajuda a acabar com o desperdício? Na prática, como se faz mais com menos? Todo mundo sabe que melhorar sempre é o ideal. Na teoria, portanto, não há o que contestar. Mas, na prática, como realizar a melhoria contínua? de ações mais eficientes, ou seja, dor, estabelece-se uma seqüência usuários. Para satisfazer o consumi- a partir da ótica dos clientes e O Lean Thinking foca o que é valor no Sistema Toyota de Produção. nar a filosofia de negócios baseada utilizaram esse termo para denomi- to, James Womack e Daniel Jones, Enxuta). Os especialistas no assun- o Lean Thinking (ou Mentalidade cada vez mais força nas empresas: expressão em inglês que ganha dade ao negócio. tra: menor custo e maior rentabili- da de quem já implementou mos- empresa, a experiência bem-sucedi- e a qualidade que ele quer. Para a to oferecido na hora, com o preço a satisfação do consumidor: produ- O sistema garante como resultado da demanda real pelo produto. cadeia produtiva se ajusta a partir tar ao máximo o desperdício. A e menos espaço. O princípio é evi- menos equipamento, menos tempo menos – menor esforço humano, A resposta talvez esteja numa fazer cada vez mais com cada vez
  • livro02_62-69_final 13.07.06 09:27 Page 63 sultores e mais 12 profissionais de apoio. depois de iniciado o próprio negócio, são 7 con- necessário reforçar a equipe. Hoje, 11 anos Com o aumento gradativo do trabalho, foi áreas de treinamento e consultoria financeira. de todos os serviços oferecidos aos clientes nas do escritório e ainda respondia pela execução Francisco Cavalcante cuidava da administração Com apenas uma secretária e um office-boy, do aprendizado. A redução do treinamento de lução dos casos práticos e aumentou a eficácia disquete. O uso do computador agilizou a reso- planilhas de cálculo são entregues em CD ou por 1,1 mil reais por inscrição. A apostila e as Hoje, o mesmo treinamento ocorre em 8 horas apostila impressa e uma calculadora financeira. tico à disposição dos participantes incluía uma tava 1,6 mil reais por inscrição. O material didá- Cavalcante durava, em média, 16 horas e cus- Crescimento gradativo e consistente A expansão da Cavalcante Consultores Finandois para um dia diminuiu os custos com alu- • Manter os custos do escritório sob controle. ceiros impôs três grandes desafios: • Melhorar a produtividade. O lucro da empresa cresceu com o aumento do dução de materias didáticos impressos. Também houve redução nos gastos com repro- guel de espaço e alimentação, entre outros. • Oferecer serviços acima da expectativa. tos, o que resultou em benefício para o usuário, número médio de participantes nos treinamenAssim, diversos processos foram revistos. Uma que paga 30% menos na taxa de inscrição. 63 tes. Todo o trabalho foi idealizado consultoria de 40 horas deveria ser reduzida Origem do modelo com o objetivo de investir num O ganho na satisfação do cliente foi medido A filosofia do Lean Thinking foi programa eficiente que diminuísse para 30 horas alcançando os mesmos (ou até criada pela empresa automobilísti- desperdícios e custos de produção, pela queda das reclamações e pela freqüência ca japonesa Toyota, nos anos 1950, reduzisse o tempo de produção e superiores) níveis de resultado. quando o grande desafio era supe- aumentasse a quantidade de entre- média no treinamento, que dobrou. rar as companhias norte-america- gas em prazos reduzidos. Um treinamento-padrão apresentado pela nas, muito maiores e mais eficien-
  • livro02_62-69_final Inovação organizacional Page 64 Mais com menos Naquela época, as empresas priori- 09:27 Com seu modelo “menos é mais”, zavam a rapidez nos processos e 13.07.06 o desafio proposto pela Toyota não respeitavam as necessidades e 64 era, em linhas gerais, os limites dos trabalhadores. A par- 5. ... E menores custos... 4. ... Com qualidade superior... dispostos a pagar... 3. ... Com os preços que eles estão eles querem... 2. ... No momento exato que clientes buscam... 1. Os serviços e produtos que os conseguir garantir: 6. ... Para garantir, assim, maior cional se mostrou tão importante sas. Ou seja, a inovação organiza- so também das indústrias japone- Produção, o que assegurou o suces- utilizando o Sistema Toyota de dução automobilística justamente Japão conquistou avanços na pro- Assim, durante a década de 1970, o tos foi instalado nas fábricas. so de automação dos equipamen- tir do modelo da Toyota, o proces- rentabilidade no negócio. quanto o avanço tecnológico. Aplicação do Lean Thinking Desenvolvido originalmente para a indústria de manufatura, o Sistema Toyota de Produção tem conquistado espaço em empresas de diferentes portes e em diversos setores com a denominação Lean Thinking. O termo lean origina-se do livro A Máquina que Mudou o Mundo, no qual os autores Womack e
  • livro02_62-69_final 13.07.06 09:27 Page 65 injetadas em materiais termoplásticos. Tem 290 A empresa desenvolve, fabrica e monta peças 2002, norma específica do setor automotivo. da QS 9000 e, atualmente, da ISO TS 16949 – cou as certificações da ISO 9002, em seguida, va. Ao constatar essa realidade, a Melida bus- certificado não fornece para a cadeia automoti- Quem não possui um Sistema de Qualidade mações, e a conquista de novos compradores. satisfação, evidenciada pela queda nas recla- Com os clientes, o benefício foi duplo: maior no tempo de fabricação de um produto. com o desperdício. Além disso, houve redução de produtos com defeitos, diminuiu a perda e reduzindo os custos. Com menor quantidade produtivos melhorando a performance industrial tração da área industrial através dos processos Para sobreviver, é preciso melhorar sempre funcionários, divididos em três turnos. O fatura- 65 desempenho da indústria auto- Liobino Dias de Farias, gerente do depar- Jones analisaram um abrangente mobilística japonesa diante das mento líquido ao ano é de 22 milhões de reais. estudo da indústria automobilísti- concorrentes norte-americanas tamento de Qualidade, afirma que manter um ca mundial realizado pelo MIT e européias. Todos os procedimentos para as certificações (Massachusetts Institute of A seguir, no livro Lean Thinking sistema de Qualidade certificado é um investi- Technology). Ganhou destaque no (traduzido por A Mentalidade foram executados pela equipe interna, que livro o desempenho do Sistema Enxuta nas Empresas), a dupla de mento muito alto, no entanto é visto como um Toyota de Produção, que apresen- autores mostra exemplos da utili- recebeu treinamento de empresas especializa- tava grandes vantagens em pro- zação do Lean Thinking entre requisito para a sobrevivência no segmento dutividade, qualidade e desenvol- empresas de diversas atividades das. A certificação significou a padronização dos vimento de produtos. A aplicação como caminho para a sobrevivên- de auto-peças. desse modelo, segundo os auto- cia no século XXI. processos, a diminuição dos refugos, a adminis- res, era responsável pelo alto
  • livro02_62-69_final 66 13.07.06 09:27 Page 66 Os cinco princípios Entre os diversos princípios do Lean Thinking, podemos destacar cinco pontos: 1. Valor Definir o valor é o ponto de parti- guês), escrito por Mike Rother e (Aprendendo a Enxergar, em portu- manual Learning to See penho da empresa, destaca-se o sobre temas para melhorar o desem- Em meio à extensa bibliografia Diagnóstico de desperdício da para a Mentalidade Enxuta. John Shook. a qualidade. reduzem-se os custos e melhora-se modo, aumentam-se os lucros, se manter no negócio. Desse cobrar um preço adequado para empresa buscar a satisfação e quem define o valor, e cabe à empresa. Na verdade, é o cliente essa tarefa cabe exclusivamente à Muitos empresários pensam que Os autores mostram como executi- serviço e identificar as atividades em todas as etapas do produto ou fluxo de materiais e de informações três grupos: da produção ou do serviço em É preciso separar os processos 2. Identificação do fluxo de valor vos e gerentes podem analisar o que agregam valor e aquelas que portanto, perdas para a empresa – onde ocorrem desperdícios – os autores, detectar os pontos nóstico, torna-se possível, segundo dos processos e da qualidade. importante para a manutenção • O que não gera valor, mas é • O que não gera valor. • O que gera valor. não agregam. A partir desse diag- para corrigi-los.
  • 09:27 Page 67 mente. Mesmo observando a pro- devem ser eliminados imediata- duto, eliminando a produção em ções. O consumidor “puxa” o pro- por meio de descontos e promo- fábrica, o que geralmente é feito dade de produtos no estoque da 13.07.06 dução, as empresas continuam a Os processos que não geram valor livro02_62-69_final focalizar redução de custos, númeexcesso e valorizando-o. 67 ros e indicadores a curto prazo, e é observar todo o processo, desde necedores e revendedores. O ideal definido pelo cliente como valor É o estágio no qual um processo é 5. Perfeição ignoram os processos reais de for- a criação do produto até a concrepuro e sem qualquer desperdício. departamentos. Constituir o fluxo somente dentro dos próprios dos funcionários de produzir A idéia é mudar o pensamento às atividades 3. Fluidez aos processos e tização da venda. contínuo é a melhor alternativa junto e com sucesso. A busca de ção de valores será feita em con- todo o processo. Com isso, a cria- haja conhecimento integral de revendedores –, de forma que fabricantes, distribuidores e vidos na empresa – montadores, ser idealizada por todos os envol- A busca do aperfeiçoamento deve para isso, porque esse processo melhorias é primordial. Na verdade, é o cliente quem define o valor, e cabe à empresa buscar a satisfação e cobrar um preço adequado para se manter no negócio. tem efeito imediato na redução do tempo de concepção dos produtos, de processamento de pedidos e nos estoques. 4. Produção puxada A empresa não tem a necessidade de empurrar os produtos para o consumidor e diminuir a quanti-
  • livro02_62-69_final foi em 1999, com a contratação Sistema de Gestão da Qualidade O início da implantação de um indústrias de manufatura etc.). (laboratórios farmacêuticos, receptivas de alta complexidade incentivo, fidelização, além de de venda, atendimento a clientes, ços consistem em operações ativas com clientes e prospects. Os servi- inteligente de relacionamento funcionários, atua com um centro A prestadora de serviços, com 600 da Qualidade na empresa. implantação do Sistema de Gestão Actionline do Brasil, explica a Operações e Qualidade da Regina Viglizzo, diretora de de pensar, de agir.” É assim que parte de nosso jeito de trabalhar, objetivo pontual e, sim, que seja não apenas para atingirmos um feitas procurando a excelência “A proposta é que as coisas sejam Cultura de excelência Qualidade, como COPC, ISO e Seis experiência em normas de Profissionais especializados com Assurance no dia-a-dia operacional. de Customer Service e Quality para garantir a abordagem Operações foram unificadas As diretorias de Qualidade e relacionamento com o cliente. excelência em serviços e no colocar a empresa em nível de Qualidade com a missão de uma diretoria específica para a exigências do mercado, criou-se da crescente sofisticação e das Em maio de 2005, em função com a área de Operações. um trabalho intenso em parceria contratados, sendo desenvolvido visora e mais monitores foram peito de suas ligações. Uma super- dores solicitavam feedbacks a res- Com o tempo, os próprios opera- na empresa. controlar a qualidade foi inserida tos de monitoria, e a cultura de Page 68 de recursos para fazer a escuta Sigma, fazem parte da equipe 09:27 das gravações e prestar feedback interna, o que permitiu aprovei- 13.07.06 aos operadores. A área cresceu, tar algumas das práticas existen- 68 foram estabelecidos procedimen-
  • livro02_62-69_final 13.07.06 09:27 tes e criar um sistema de gestão próprio voltado às necessidades, à realidade e à estrutura da empresa. O modelo recebeu o nome de Sistema de Evolução de Resultados (SER). Outra metodologia que faz parte do SER é o Business Intelligence, que contribui para alavancar resultados, diminuir custos e melhorar o desempenho com os clientes. A cultura do pessoal operacional está sendo mudada gradativamente para garantir sua correta absorção. A empresa quer, em primeiro lugar, amadurecer o sistema de gestão e criar uma cultura interna de excelência para depois pensar na aplicação de uma norma e obter uma certificação. A Actionline quer melhorar as tarefas comuns de um centro de contato: qualidade, pontualidade e precisão no envio de relatórios e resultados operacionais. O foco é criar um diferencial para os clientes ao se colocar como parceiros no êxito dos resultados de suas unidades de negócios. Page 69 O que você viu no capítulo 6 1 > A origem do Lean Thinking a partir do Sistema Toyota de Produção. 2 > A importância de evitar desperdícios e de fazer mais com menos. 3 > Os grandes princípios do Lean Thinking. 69
  • 13.07.06 09:51 Page 70 O QUE VEM POR AÍ livro02_70_77_final 70 7 Por que a responsabilidade social diz respeito a mim? As empresas fortalecem sua imagem, potencializam a marca e obtêm maior divulgação na mídia. as mesmas pressões da comunidade à margem, porque também sofrem e médias empresas não podem ficar poraram esses valores. As pequenas principalmente as grandes, já incor- Ambiental. Muitas companhias, Responsabilidade Social e Gestão ressonância no Brasil e no mundo: que, nos últimos anos, têm gerado deve envolver também duas áreas Por isso, a Gestão da Qualidade para diferenciá-los da concorrência. preciso cada vez mais agregar valor empresa. Para garantir a clientela, é dutos ou serviços sobrevive uma cado, nem só de qualidade nos pro- Com a competição acirrada do mer- Quais os benefícios da ISO Verde? O que minha empresa ganha com tudo isso? e se submetem às mesmas regras e apoio de empregados e parceiros. na mídia, reconhecimento público e a marca e obtêm maior divulgação talecem sua imagem, potencializam nais e comerciais. As empresas for- de ganhos institucionais, promocio- ladas proporciona a elas uma série e na comunidade onde estão insta- empregados, fornecedores, clientes socialmente responsável com seus estão descobrindo que ter atuação exponencialmente. As empresas da em ações sociais têm crescido Os investimentos da iniciativa priva- empresa. Mas não é bem assim. to é garantir a eficiência de sua Gestão Ambiental quando o assun- falar de Responsabilidade Social e À primeira vista, parece exagero O que você tem com isso leis do mercado.
  • 09:51 Page 71 Por meio da Responsabilidade cafezinho ao cliente internacional. todos a sua volta, da moça do empresa assegure o melhor para de, tomar medidas para que a um produto ou serviço de qualida- Eficiência significa, além de gerar nhecidos. Entre as várias premiações, os projetos que merecem ser reco- panhamento e avaliação para eleger tuições elaboram sistemas de acom- ações implementadas. Diversas insti- títulos de reconhecimento pelas boas entre as empresas brasileiras são os da área de Responsabilidade Social Um bom indicador do crescimento Ação premiada 13.07.06 Social, as organizações se aproxi- Responsabilidade Social livro02_70_77_final mam das comunidades e buscam podemos citar o Selo Empresa 71 excelência no exercício dessa prátiCidadã (Câmara Municipal de São buem para o bem-estar da comuni- Muitas empresas brasileiras contri- Alta produtividade ca sem perder seus lucros. dade em que atuam, sejam elas (Fundação Abrinq). Selo Empresa Amiga da Criança Câmara Americana de Comércio) e o Marketing do Brasil), Prêmio Eco (da dos Dirigentes de Vendas e Paulo), Top Social ADVB (Associação micro, pequenas ou médias. Em 1998, segundo dados do Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas (Ipea), 67% das empresas da região Sudeste promoveram atividades sociais voltadas para a comunidade. Elas justificaram que o relacionamento com a comunidade era importante e ser socialmente responsável aumentava a lucratividade, a motivação interna e a produtividade.
  • livro02_70_77_final 72 Todos ganham 13.07.06 09:51 Responsabilidade Social não é uma questão de modismo nem é restrita às grandes companhias. Hoje em dia, a empresa ser responsável socialmente é tão importante quanto assegurar a qualidade, dispor de tecnologia e demonstrar capacidade de inovação. A regra é válida mesmo para os pequenos empreendedores. marca. E todos ganham com isso: reputação corporativa e da damental: o fortalecimento da modo pouco mensurável, mas fun- se revertem para a empresa de um ações de Responsabilidade Social ser vista como uma rede de relacio- Vamos lá. Primeiro, a empresa deve da Responsabilidade Social? para uma empresa ter essa chama- to. Mas, na prática, como se faz Tudo muito bom, tudo muito boni- Como implementar Page 72 proprietário do negócio, funcioná- namentos entre stakeholders asso- Os investimentos destinados às rios, clientes, fornecedores e a ciados ao negócio. Para trocar em sustentar o projeto de Responsa- holders (público) é essencial para Conhecer as expectativas dos stake- afetados por ela. as operações da companhia, ou são tuições que afetam a existência e duos, grupos, organizações e insti- miúdos, os stakeholders são indiví- sociedade em geral. Tudo muito bom, tudo muito bonito. Mas, na prática, como se faz para uma empresa ter essa chamada Responsabilidade Social?
  • livro02_70_77_final 13.07.06 09:51 Page 73 cio da pura filantropia para a prática da filantro- quem diga que executivos passaram do exercí- ações ganham contornos profissionais. Há Ao mesmo tempo que se multiplicam, essas daquelas que estão localizadas a seu redor. em benefício das comunidades, especialmente Daí a multiplicação de ações e projetos privados te seus negócios e sua qualidade de vida. índices de saúde e educação afetam diretamen- social, fome, pobreza, criminalidade e baixos dem que fatores como desemprego, exclusão às questões sociais. Os empreendedores enten- ram a mudar seu comportamento em relação A partir dos anos 1990, as empresas começa- No Brasil, as primeiras discussões sobre para o desenvolvimento da sociedade. às suas atividades, mas que possam contribuir em lei, mesmo que não diretamente vinculadas ções de caráter moral, além das estabelecidas É nesse sentido que a empresa assume obriga- dade de seu entorno ou a sociedade em geral. atitudes que afetam positivamente a comuni- compromisso é expresso por meio de atos e promisso da empresa com a sociedade. Esse O tema ganhou amplitude e se tornou o com- com os fins e valores da sociedade. e seguir linhas de ação que sejam compatíveis negócios de adotar orientações, tomar decisões dade Social como a obrigação do homem de Uma história recente e de futuro promissor pia de alto rendimento – além de cumprir seu 73 toda a equipe, com o objetivo de Responsabilidade Social aconteceram em mea- bilidade Social a ser implementado manter a confiança pública na papel, as empresas privadas obtêm retorno na organização. reputação da empresa, além de dos da década de 1970 na Associação dos A empresa deve se comunicar com evitar prejuízos financeiros. para seu negócio, ampliam a comunicação com seu público por meio de cartas de Desse modo, a empresa está pre- Dirigentes Cristãos de Empresa, com o objetivo compromissos, sendo transparente parada para implementar um pro- o mercado e melhoram a imagem institucional. e relatando o que está fazendo. jeto de Responsabilidade Social de promover o debate sobre o balanço social. Deve também estabelecer interna- que seja sério e duradouro. Na década de 1950, definiu-se Responsabili- mente um código de ética para
  • livro02_70_77_final As normas inglesas BS 8800 e AS Normas sociais mentos de um sistema eficaz e bilidade Social. Ela mostra os ele- Sistema de Gestão da Responsa- Page 74 8000 destinam-se à área social. A passível de integração com outros 09:51 primeira se refere à garantia das processos da empresa como o 13.07.06 condições adequadas de saúde e Ambiental e da Qualidade. 74 segurança aos empregados. A AS requisitos da AS 8000, a especifi- Social – compreende, além dos tuto Ethos de Responsabilidade Técnicas em conjunto com o Insti- ciação Brasileira de Normas 16000 – formulada pela Asso- No Brasil, a norma ABNT NBR empresa e de seus fornecedores. fabril nas unidades operacionais da obra infantil e da mão-de-obra e trata da exploração da mão-de- dores e compradores. É o chama- consumo, envolvendo os fornece- vessa a cadeia produtiva e de setores de uma empresa e atra- lidade Social abrange os diversos Vale destacar que a Responsabi- nos lucros e códigos de conduta. rias e certificações, participação sabilidade Social e prevê audito- metro para a Gestão da Respon- A ABNT NBR 16000 serve de parâ- Cadeia produtiva 8000 é mais específica, atualizada cação da metodologia para um do comércio ético que determina seleção, capacitação e fidelização de fornecedores éticos nas diversas dimensões: econômica, ambiental e social. Envolve também o comprador, que, por meio dos critérios de consumo, pode se tornar cliente de uma marca e descartar outra que não lhe pareça responsável socialmente.
  • 09:51 Page 75 poder até de interferir diretamen- boa imagem da marca e tem o em economia para a empresa, na o desperdício, também se reverte de minimizar a poluição e reduzir forma sustentável, com o intuito O uso dos recursos naturais de com a sociedade. questão maior, um compromisso te às leis ambientais –, mas uma deixar a empresa em ordem peran- restrita apenas à legislação – para não são mais uma preocupação Os cuidados com o meio ambiente car o desempenho nas ações volta- poderosa ferramenta para alavan- Nesse caso específico, torna-se uma posta pela Gestão da Qualidade. tros para a melhoria contínua pro- sa, uma vez que fornece parâme- 14000, beneficia a própria empre- Ambiental (SGA), previsto na ISO Adotar um Sistema de Gestão questões ambientais. dade das empresas diante das sarial em relação à responsabili- no modo de pensar e agir empre- tam para uma transformação normas da série ISO 14000 orien- Popularizadas como ISO Verde, as A ISO Verde 13.07.06 te nas oportunidades de negócios. Responsabilidade Ambiental livro02_70_77_final Órgãos financeiros internacionais, das ao meio ambiente. 75 como o BID, assim como o merca- Processo de gerenciamento do internacional, exigem por parte das empresas o preenchimento de Como a ISO 9000, a série ISO 14000 ção que têm impacto no ambiente. mento das atividades da organiza- mance. É um processo de gerencia- norma de produto ou de perfor- mas complementares. Não é uma cação) e de um conjunto de nor- única norma que permite a certifi- é composta da norma ISO 14001 (a relatórios ambientais. Adotar um Sistema de Gestão Ambiental (SGA), previsto na ISO 14000, beneficia a própria empresa, uma vez que fornece parâmetros para a melhoria contínua.
  • livro02_70_77_final Ambiental de sua empresa. Obter credibilidade ao Sistema de Gestão A certificação ISO 14000 confere dos insumos. • Uso racional das matérias-primas e normas previstas. • Cumprimento da legislação e das Page 76 a certificação significa que seu SGA • Cuidado com a saúde e a segurança 09:51 foi avaliado por uma entidade dos trabalhadores. 13.07.06 reconhecida e de acordo com os • Minimização dos danos ambientais. 76 requisitos da norma ISO 14001. beneficiar do aumento da confia- rencial competitivo e pode se Verde, a empresa adquire um dife- seguintes aspectos: Gestão Ambiental engloba os Em sua implementação, o Sistema de Como implementar Uma vez certificada com a ISO bilidade do cliente. ma prevê melhoria contínua. Ou zes ambientais para a empresa. • Definição da política e das diretri- É importante lembrar que o sisteseja, o órgão certificador realiza Órgão certificador da norma, perde a certificação. empresa descumpra os requisitos alocação de pessoas qualificadas. • Definição da estrutura funcional e programas ambientais. • Elaboração de objetivos, metas e auditorias periódicas. Caso a A escolha do órgão certificador ambientais da empresa, referentes melhoramento dos aspectos manutenção de procedimentos do ficação requer a implantação e Dar início ao processo para a certi- preferência dos próprios clientes. entre outros). dutos (papel, impressos e plásticos, poluentes, consumo de diversos pro- resíduos, lixo e despejos, emissão de energia e combustível, geração de ambientais como: consumo de água, • Medição e registro de dados deve estar baseada na indicação e aos seguintes pontos:
  • e , - livro02_70_77_final 13.07.06 • Organização de banco de dados ambientais. 09:51 • Elaboração de um inventário de leis, normas e regulamentações ambientais que se relacionem a sua atividade. • Treinamento e conscientização ambiental na empresa. • Elaboração e divulgação de orientações ambientais para fornecedores, consumidores e funcionários. Quem é o responsável 4 > A ISO 14000 para o Sistema da Gestão Ambiental. 3 > A norma ABNT NBR 16000 para a Gestão de Responsabilidade Social. 2 > Como implementar a Responsabilidade Social na empresa. 1 > As razões de a empresa investir em Responsabilidade Social e Gestão Ambiental. O que você viu no capítulo 7 Page 77 A estrutura a ser criada e a responsabilidade de gerenciamento das questões ambientais da empresa vão depender do tamanho e do ramo de atividade. O ideal é dispor de um profissional com experiência no setor e que saiba equilibrar os interesses da empresa e as demandas ambientais. Ele deve cuidar das atividades que envolvam o planejamento do SGA e realizar a interface com a empresa, os funcionários e os demais envolvidos no processo. 77
  • 13.07.06 09:50 Page 78 GLOSSÁRIO DAS FERRAMENTAS livro02_78-91_final 78 8 De modo geral, as ferramentas e Tudo sob medida O que é 5S, Seis Sigma ou benchmarking? Existe algum utilizados para diferentes fins. muitos deles também podem ser os métodos se complementam – método ou sistema melhor para minha empresa? Como fazer a escolha certa? minha empresa?” mais eficientes disponíveis para melhores ferramentas e os métodos os empreendedores: “Quais as surge uma dúvida comum a todos Gestão da Qualidade na empresa, Antes de implementar o Sistema de Por exemplo, a técnica do bench- Lembre-se de que o Sistema de algumas que podem fazer a dife- existentes, mas sim apresentar aqui relacionar todas as técnicas suas aplicações. Não é o objetivo rama geral dessas ferramentas e Este capítulo apresenta um pano- a causa do problema. tificação de problemas ou priorizar análise de processos como na iden- marking pode auxiliar tanto na Gestão da Qualidade não é uma rença em sua empresa. Este capítulo vai mostrar como essas ferramentas e esses métodos do Sistema de Gestão da Qualidade vão atuar sobre os processos, os problemas, as causas e as soluções. “fórmula fechada”. Ele prevê a padronização, avaliação e correção dos processos para a melhoria contínua e a satisfação de todos os envolvidos com a empresa. Assim sendo, o importante é saber escolher, dentre tantas ofertas, as que melhores se ajustam à sua empresa, às suas necessidades e às suas metas.
  • livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 79 Definição de termos Conheça a seguir a definição dos termos técnicos a serem utilizados neste capítulo. São conceitos simples, mas que não custa explicar 79 Qualquer evento na empresa – Como usar este capítulo para evitar dúvidas. desde o uso dos copinhos descartáque ela vende. ou compra no produto ou serviço prima que a empresa tem, recebe dades que transformam a matéria- • Processos: são conjuntos de ativi- veis de café até a dinâmica empresível de ocorrer de uma forma dife- decorrentes dos processos que pre- • Problemas: falhas ou desvios gada na linha de produção – é pasrente, que pode ser melhor ou cisam ser corrigidos. • Solução: o que liquida com • Causa: o que gera o problema. pior, dependendo das escolhas que foram feitas em relação às ferramentas e aos métodos utilizados. essas ferramentas e esses métodos o problema. Este capítulo vai mostrar como do Sistema de Gestão da Qualidade vão atuar sobre os processos, os problemas, as causas e as soluções dos mais variados eventos. Aqui cabe uma ressalva: é possível alterar as indicações apresentadas nas próximas páginas de acordo com as necessidades ou as metas de sua empresa.
  • livro02_78-91_final Page 80 • Benchmarking 09:50 Nome aos bois • Reengenharia 13.07.06 Apenas para dar uma visão ampla, • Análise de valor 80 estão listados a seguir as ferramen- Caso você não conheça muitos des- cados nas empresas. • Ciclo PDCA • Trilogia Juran Para padronização e melhoria tas e os métodos comumente apli- ses termos, não se preocupe. Neste lhada de alguns métodos e ferra- lizada. Uma explicação mais deta- áreas cada uma delas pode ser uti- ferramentas e mostrar em que apresentar a nomenclatura das • Indicadores • Benchmarking • Histograma • Fluxograma • 5W1H Para conhecer os processos momento, o objetivo é apenas mentas será realizada na seqüência • 5S Métodos de Gestão deste capítulo. • Seis Sigma • Brainstorming • Pesquisas, entrevistas, inspeções • Benchmarking • Avaliação dos indicadores Para identificar problemas • Desdobramento da Função da • Diagrama de Pareto • Brainstorming • Fluxograma • Técnica de Grupo Nominal (TGN) • Matriz GUT • Diagrama de Pareto • Folha de verificação Para priorizar problemas Qualidade (QFD) Neste momento, o objetivo é apenas apresentar a nomenclatura das ferramentas e mostrar em que áreas cada uma delas pode ser utilizada.
  • livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 81 O que é, para que serve 81 Agora, vamos aprofundar as informações sobre esses métodos e ferramentas, a começar pelo 5S. 5S O movimento 5S teve origem no Japão, nos anos 1960, dentro de um movimento de recuperação Diagrama de Ishikawa, como tam- • Diagrama de causa e efeito (ou • Brainstorming Para identificar causas econômica e industrial após a bém é conhecido) então, tem ganhado novas versões. Brasil nos anos 1990 e, desde Esse método japonês aterrissou no palavra iniciada pela letra “S”. tação é representada por uma do 5S porque cada fase de implan- Segunda Guerra Mundial. É chama- • Carta de controle Para priorizar causas balha com os conceitos descarte, ferramenta como D´Olho, que tra- O Sebrae, por exemplo, batizou a • Técnica de Grupo Nominal (TGN) Para identificar soluções Os 5S são: ordem mantida. organização, limpeza, higiene e • Brainstorming • Diagrama de Pareto 2. seiton (ordenação); 1. seiri (organização); • Diagrama de dispersão • Benchmarking Para desenvolver soluções 5. seitsuke (disciplina). 4. seiketsu (padronização); 3. seisou (limpeza e higiene); • 5W2H
  • livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 82 Seis Sigma 82 O 5S pode ser empregado para Método de gestão para alcançar a • redução de custos; trabalho; • melhoria do ambiente de diversas finalidades como: • conservação de energia; metas desafiadoras. resolver problemas e atingir empresa, para que eles possam e analítica dos profissionais da visa aumentar a capacidade crítica meta do Defeito Zero. O Seis Sigma • prevenção de acidentes; Sigma, na linguagem estatística, é é que a modificação do ambiente No fundo, o que o método propõe para as pessoas e para a empresa. zados, o que garante benefícios lho, os funcionários sejam mobili- da mudança no ambiente de traba- O método propõe que, por meio • melhoria da produtividade. seja um espelho da mudança na vale a 3,4 defeitos por milhão. Um desempenho Seis Sigma equi- menor a quantidade de defeitos. Nesse caso, quanto maior o sigma, de oportunidades. mente ocorrerão por milhão número de defeitos que provavel- cesso de negócio, representa o média. Quando se refere a um pro- a medida da variação em relação à maneira de pensar do funcionário. Benchmarking Esta ferramenta propõe a comparação de sua empresa com outras de referência do mesmo setor com o objetivo de buscar a melhoria contínua. Na prática, com o benchmar- king, o empreendedor analisa e lista os pontos em que os concorrentes são mais fortes e o que a
  • livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 empresa em questão deve fazer para superá-los. O trabalho de análise de produtos, serviços e processos em relação às líderes do mercado deve ser constante. Tem início com o planejamento da ação, como definir o Page 83 83 mercado e a análise das compara- mais competitiva ou a líder do informações sobre a concorrente seguida, parte para a coleta de que falta para atingir as metas é o Esse balanço e o levantamento do ção do desempenho e das metas. A etapa de controle inclui a avalia- des dos clientes. O Seis Sigma visa aumentar a capacidade crítica e analítica dos profissionais da empresa, para que eles possam resolver problemas e atingir metas desafiadoras. ções. As duas últimas etapas são foco da melhoria, ação prevista na objeto e a equipe de estudo. Em adaptação e busca de melhorias. nos anos 1950, a Gestão da no guru da Qualidade no Japão Para Joseph Juran, norte-america- so. O fluxograma permite identifi- seqüência de determinado proces- Esta ferramenta demonstra a Fluxograma terceira fase. Qualidade se divide em uma trilo- car se existem problemas em algu- Trilogia Juran gia fundamental: • planejamento; caminhe de modo eficiente. Para dos para que o fluxo de trabalho ma etapa que devem ser soluciona• controle; pôr em prática o fluxograma, deve- Na etapa de planejamento, o obje- • melhoria. tivo é desenvolver produtos e pro- acompanhar seu fluxo. cada uma delas. Isso possibilitará do suas etapas e as atividades de se esmiuçar o processo, descreven- cessos para atender às necessida-
  • livro02_78-91_final manutenção (padronização) e a É um método utilizado para a Ciclo PDCA (sobrenome do responsável por idealizador) ou Ciclo de Deming de Shewhart (sobrenome de seu Também é conhecido como Ciclo Page 84 melhoria dos processos. seu desenvolvimento). 09:50 As ações previstas podem ser adoAcompanhe o intuito de cada uma 13.07.06 tadas em cada um dos processos da das quatro etapas: 84 empresa, porque está associado ao jar (plan) + fazer (do) + checar vras em inglês e quer dizer: plane- O nome desse ciclo deriva de pala- produto ou serviço. ao controle e à melhoria de um da empresa. requisitos do cliente e das políticas resultados, de acordo com os processos necessários para fornecer Estabelecimento de objetivos e • Planejar planejamento, à implementação, (check) + ação (action). • Fazer Momento de pôr em prática o planejamento. Ou seja, treinar e executar os processos. Para a equipe que também participou da etapa anterior – a de planejamento –, o treinamento previsto nesta fase pode ser dispensável. • Checar Monitoramento e avaliação dos processos e produtos executados em relação às políticas, aos objetivos e aos requisitos propostos.
  • livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 85 dispersão e Diagrama de Pareto, entre outras. Indicadores São utilizados para medir índices, 85 como o de qualidade, capacidade e produtividade. A dica é documentar tudo para acompanhar os indicadores, identificar problemas e rença (ou não) entre o que foi pla- É o momento de comparar a dife- Alerta: os indicadores não devem ser usados para uma “caça às bruxas”, personificando erros e culpando funcionários. Ao agir dessa forma, perdem-se a colaboração e o envolvimento da equipe. nejado e o que foi feito baseado dem-se a colaboração e o envolvi- nificando erros. Ao agir assim, per- para uma “caça às bruxas”, perso- indicadores não devem ser usados adotar ações corretivas. Alerta: os em fatos e dados. • Agir mentar a Gestão da Qualidade. tência dos funcionários para imple- mento da equipe. Pior: criará resisSe, nas fases anteriores, não houve rio, será necessário executar ações padronizar o processo. Caso contrá- PDCA deve ser utilizada para do e o que se fez, esta etapa do que já está implantado. processos, sem querer aproveitar o ticas, com a reestruturação dos Significa promover mudanças drás- Reengenharia diferença entre o que foi planeja- específicas para promover a melho- para executar as quatro fases do Várias ferramentas são utilizadas ria do desempenho do processo. método do ciclo PDCA, como de freqüência. período, mostrando a distribuição um dado com um determinado É um gráfico de barras que cruza Histograma brainstorming, Diagrama de
  • livro02_78-91_final 86 5W1H 13.07.06 09:50 Uma técnica para conhecer melhor os processos e, assim, padronizálos. Também pode ser utilizada para implementar soluções. É uma espécie de check-list que pode ser empregada para garantir que a operação seja conduzida com segurança por parte das chefias e dos subordinados. Os 5W correspondem aos seguintes termos em inglês: Variações da 5W1H Page 86 Por exemplo: o que deve ser feito Existem também variações mais 1. What (o que) para implantar a solução? • 5W2H, que inclui o “How much” atuais do 5W1H como: Por exemplo: quem vai implemen- (quanto custa). 2. Who (quem) tar a solução? • 5W3H, que inclui, além do “How pode padronizar o processo ou tra- Ao responder essas perguntas, você much”, o “How many” (quantos). 3. Where (onde) 4. When (quando) 5. Why (por que) O 1H corresponde a: uma melhoria, por exemplo. nar um problema ou promover çar um plano de ação para solucio- • How (como)
  • 09:50 Page 87 coloca-se uma questão direcionada exemplo, um grupo de pessoas e Funciona assim: reúne-se, por utilizada para os mais diversos fins. É uma ferramenta que pode ser tade de idéias”. ginária do inglês significa “tempes- Numa tradução livre, a palavra ori- de 5 a 1, em ordem decrescente de Cada problema recebe uma nota no futuro. determinado ponto pode adquirir dade, urgência e tendência que matriz GUT, que apontará a gravi- serão priorizadas por meio da durante a “tempestade de idéias” brainstorming. As idéias levantadas Pode ser usada em conjunto com o Matriz GUT 13.07.06 para identificar problemas num Brainstorming livro02_78-91_final determinado processo. As pessoas importância, a partir dos critérios: 87 devem falar tudo o que vem à comentários ou risadas. A proposta sura dos envolvidos, inclusive • tendência. • urgência; • gravidade; cabeça, sem qualquer tipo de cen- é obter o maior número de idéias. um tempo curto para a atividade. que sejam voluntárias e se defina a participação de 5 a 12 pessoas urgência (5), tendência (4). ficado como: gravidade (nota 4), Dado ponto, por exemplo, é classi- As notas, então, são multiplicadas. Recomenda-se que o grupo tenha Um facilitador orienta a tempesta- falar, escrevem suas opiniões a res- em que os funcionários, em vez de É uma variação do brainstorming, Brainwriting um enfoque. serem tratados com prioridade. mais altas referem-se a pontos a do valor máximo de 125. As notas aqueles cujas notas se aproximem Os problemas mais graves são Resultado: 4 x 5 x 4 = 80 de de idéias com a apresentação de peito do tema apresentado.
  • livro02_78-91_final Agrupa as causas dos problemas Diagrama espinha-de-peixe. Diagrama de Ishikawa ou Também é conhecido como Diagrama de causa e efeito A seleção é feita por critérios de aquelas mais prováveis. efeito) –, selecionam-se pela TGN torming ou Diagrama de causa e outras ferramentas (como brains- previamente listadas por meio de Page 88 por similaridade. Para executar o pontuação. Veja como ela funcio- 09:50 diagrama, promove-se um grupo na de acordo com a quantidade 13.07.06 de discussão para descrever os prode questões: 88 blemas e as possíveis causas. A acordo com suas similaridades. Esse Cada integrante deve selecionar • De 1 a 19 elementos em análise seguir, são agrupadas as causas de procedimento permite buscar soluapenas 4 elementos e pontuar de mento adotado é o mesmo. notas variam de 1 a 8. O procedi- Selecionam-se 8 elementos, e as • De 35 a 50 elementos em análise mento adotado é o mesmo. notas variam de 1 a 6. O procedi- Selecionam-se 6 elementos, e as • De 20 a 34 elementos em análise blema recebem as maiores notas. das. As principais causas do pro- todos os integrantes serão soma- As notas de cada elemento de importância e sem repetir a nota. 4 a 1, em ordem decrescente de ções melhor direcionadas. Técnica de Grupo Nominal (TGN) A partir de uma relação de causas para determinado problema –
  • 09:50 Page 89 Ferramenta para desdobrar dados Estratificação 13.07.06 Matriz Básico livro02_78-91_final Ferramenta usada para priorizar e analisá-los, como as possíveis cau- 89 soluções ou processos. Na verdade, sas de um problema. Um gráfico de • I = investimento necessário para a (com a solução). • S = satisfação dos funcionários • A = abrangência (da solução) . com o tempo. Anote as flutuações partir do cruzamento da qualidade variabilidade de um processo, a É um gráfico para acompanhar a Carta de controle dados da questão em análise. barras é montado para visualizar os “básico” é uma sigla que significa: • B = benefícios (obtidos, por solução. do limite superior do controle de exemplo, com a solução). • C = cliente externo satisfeito. qualidade, o limite inferior e a para cada item citado. ordem decrescente de importância, tuação, que varia de 5 a 1, em Funciona por um sistema de pon- • O = operacionalidade da solução. No caso do investimento, quanto em que ponto atacar. variação mais acentuada mostra necessidades dos clientes. Uma no projeto do processo a partir das tes de especificação apresentados marque no gráfico também os limi- média. Para ter uma referência, menor a nota de cada solução pro- tos é a mais indicada para o pro- solução com maior número de pon- Ao final, somam-se as notas. A menos recomendada se torna. quanto mais onerosa a solução, investimento necessário. Ou seja, seu peso nem nível de importância. problema. Porém, não considera verificação mostra a freqüência do problema em questão. A folha de tempo, anota-se quando ocorre o Num determinado período de Folha de verificação posta, maior é a estimativa de blema em questão.
  • livro02_78-91_final 90 13.07.06 Diagrama de dispersão 09:50 Este diagrama cruza duas variáveis, sem necessariamente uma relação de causa e efeito. Possibilita visualizar a alteração de uma variável a partir da modificação de outra. Exemplo de cruzamento: dias com temperaturas elevadas versus variação da produção. Gráfico de Pareto Economista italiano, Vilfredo Princípio de Pareto. como a regra dos 80/20 ou tantes. Essa relação ficou conhecida da população dividia os 20% res- 20% das pessoas, enquanto 80% estava concentrada nas mãos de conclusão de que 80% da riqueza distribuição de riquezas. Chegou à pelo estudo da desigualdade da ca controle estatístico da velocida- qualidade, que, por sua vez, signifi- natural do controle estatístico da O sistema just-in-time é o resultado pequeno armazenamento prévio. na medida do necessário, com cidas ao processo seguinte somente dução, no qual as peças são forne- Sistema que ajusta o fluxo de pro- Just-in-time Page 90 O Gráfico de Pareto é utilizado de da produção. Pareto (1848-1923) notabilizou-se para ajudar a priorizar problemas ficar os problemas ou as causas visualização, o que permite identi- desse gráfico de barras é sua fácil de fabricação de um produto. visual ao longo das várias etapas Sistema que permite o controle Kanban ou causas. A principal vantagem mais importantes.
  • livro02_78-91_final 13.07.06 Sopa de letrinhas 09:50 São muitas as siglas quando o assunto é qualidade. Confira o significado das mais comuns: CEP: Controle Estatístico de Processos CEQ: Controle Estatístico da Qualidade CQ: Controle de Qualidade GQT ou TQC: Gerência (ou Gerenciando) pela Qualidade Total Kaizen: significa melhoramento contínuo. Melhoria contínua compreende a conjugação dos ciclos PQM's: ferramenta de análise e avaliação de processos TPM: Manutenção da Produtividade Total (equipamentos) Page 91 O que você viu no capítulo 8 1 > O significado de alguns métodos e ferramentas de Gestão da Qualidade. 91
  • livro02_92-93_final 92 13.07.06 09:54 Page 92 O SUCESSO DEPENDE DE TODOS funcionários, clientes, fornecedores 9 Chegamos ao último capítulo, mas não ao final da história. meio ambiente e responsabilidade emergentes, como preservação do e sociedade em geral. Questões dos com a empresa – proprietários, Agora, é você quem vai dar continuidade a ela, fazendo mais por sua empresa pode assustar. Ainda mais quando Por isso, a palavra investimento para investir é falar de poucos. para comemorar. Agora, sobrar custos e gera lucro, já é motivo Quando o que se ganha cobre os Puxa de um lado, falta do outro. média empresa costuma ser curto. O cobertor de uma pequena ou social, chegam ao mundo dos não é para um retorno imediato. promessas milagrosas. dos ou contratar consultorias com admitir profissionais superqualifica- apostar em tecnologias avançadas, claro que não se trata apenas de de. Entender essa dimensão deixa ele isso também significa qualida- preferência do cliente porque para evita desperdício – pode ganhar a te correto – que reduz poluição e exemplo: o produto ecologicamen- negócios como valor agregado. Por Mas sem investir não há como prosperar ou mesmo sobreviver. As cobranças por qualidade – produto ou serviço melhor pelo menor custo – só aumentam num mundo cada vez mais competitivo e repleto de opções. Oferecer qualidade é estar em contínua melhoria e focar na satisfação de todos os envolvi-
  • livro02_92-93_final 13.07.06 A marca da qualidade 09:54 Imprime-se qualidade em cada atividade, a todo momento, numa busca constante por melhorias: redução de custos, eliminação de defeitos, aumento de produtividade, aumento da rentabilidade, inovação da produção... Ufa, isso e muito mais (ainda tem mais!) faz Page 93 x ferramentas, em y tempo, paga- equação previsível, como se aplica Porém, não se iluda. Não é uma o caminho, como a série ISO 9000. para a qualidade também mostram tudo em prática. Normas e prêmios foram criados para auxiliá-lo a pôr ramentas, técnicas e conceitos cionadas. Como vimos, diversas fer- devem estar intrinsecamente rela- admininistração da empresa tia, a Gestão da Qualidade e a Mais do que uma obsessão doen- torna uma rotina no trabalho. modo algum, quando qualidade se Parece impossível chegar lá? De designado apenas para coordenar Um profissional ou grupo pode ser decisão sua como administrador. departamento – ou ainda uma ção de uma só pessoa ou um A Gestão da Qualidade não é fun- de toda sua equipe é fundamental. Para esse trabalho, o envolvimento esforço e recursos, faça direito. regra é: já que vai investir tempo, desse modo a sustentação é rara. A mo de dinheiro perdido, porque 9000. Esse procedimento é sinôni- nos casos das certificações ISO marketing, prática nada incomum Qualidade como uma estratégia de Outra ilusão é tratar a Gestão da 93 se z e o resultado será w. Nesse as ações. O sucesso, porém, vai A regra é: já que vai investir tempo, esforço e recursos, faça direito. Para esse trabalho, o envolvimento de toda sua equipe é fundamental. A Gestão da Qualidade não é função de uma só pessoa. caso, o resultado depende de n depender de todos os funcionários. parte da qualidade. outros fatores!
  • livro02_94-96_final 94 13.07.06 14:20 SOBRE A AUTORA Page 94 Gisele Kakuta Jornalista, com 13 anos de experiência em jornal, rádio, internet e assessoria de imprensa. Sua atuação em países, cidades, mídias e áreas diferentes contribuiu para aguçar ainda mais a curiosidade e o empenho em buscar conhecimento. Características que a levaram a iniciar, há quatro anos, o trabalho como jornalista especializada em Economia. SOBRE O CONSULTOR José Aurélio Antunes Engenheiro químico com carreira de 18 anos nas empresas ICI, Zeneca, BASF, Dystar (química), Arteb (autopeças) e GIII (química têxtil) nas áreas de planejamento, logística, produção, marketing e financeira. Autodefinese como generalista com capacidade de adaptação, visão global e experiente na implementação de projetos e processos de sistema de gestão.
  • livro02_94-96_final 13.07.06 SAIBA MAIS 14:20 Page 95 Abrindo a Empresa para o Consumidor. Maria Lucia Zülzke. Editora Qualitymark, 1997. 5S no Brasil – A Base para a Qualidade Total. Haroldo Ribeiro. Editora Casa da Qualidade, 1997. Gerenciamento da Qualidade Total. John S. Oakland. Editora Nobel, 1997. Gerenciamento pelas Diretrizes. Vicente Falconi Campos. Editora INDG, 2004. Gestão da Qualidade. Isnard Marshall Junior, Agliberto Alves Cierco, Alexandre Varanda Rocha e Edmarson Bacelar Mota. Editora FGV, 2005. Gestão de Qualidade – Teoria e Prática. Edson Pacheco Paladini. Editora Atlas, 2004. 95 ISO 9000:2000 – Conhecendo e Implementando. Oceano J. Zacharias. Editora Quality, 2001. Qualidade simplesmente Total – Uma Abordagem Simples e Prática da Gestão de Qualidade. Luciano Raizer Moura. Editora Qualymark, 2003.
  • livro02_94-96_final 13.07.06 14:20 Page 96 EDITORES Domingo Alzugaray Cátia Alzugaray DIRETOR EXECUTIVO Carlos Alzugaray Diretor Editorial: Carlos José Marques Operações: Diretor – Gregorio França Circulação: Gerente – Leandro Stocco Marketing: Gerente Geral – Patrícia Augusto Corrêa Serviços Gráficos: Gerente Industrial – João Cesar Maciel COLEÇÃO GESTÃO EMPRESARIAL © 2006 Gold Editora Ltda., São Paulo (Brasil) – 1a Edição Todos os direitos reservados. Redação: Gisele Kakuta Consultoria: José Aurélio Antunes Edição: Sergio Yamasaki Arte: Agenor Jorge Iconografia: Paula Gonçalves Revisão: Adriana Dalla Ono Fotos: Photodisc Colaboradores: Cristiane Toschi, Maria Luiza Bello, Nina Liesenberg, Raquel Santos e Vilma Gomes ISBN da obra: 85-7368-854-8 ISBN deste volume: 85-7368-856-4 COMERCIALIZAÇÃO Três Comércio de Publicações Ltda. Rua William Speers, 1.212 – São Paulo – SP – Brasil DISTRIBUIÇÃO EXCLUSIVA EM BANCAS PARA TODO O BRASIL Fernando Chinaglia Distribuidora S.A. Rua Teodoro da Silva, 907 – Rio de Janeiro – RJ – Brasil IMPRESSÃO Editora Três Ltda. Rodovia Anhanguera, km 32,5 – Cajamar – SP – Brasil
  • livro02_94-96_final 13.07.06 14:20 Page 97