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Cogneon Praesentation   Scrum Day 2009
 

Cogneon Praesentation Scrum Day 2009

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Cogneon Präsentation "Scrum4Teams - Wie Scrum auch Nicht-Projektteams erfolgreicher macht." über Scrum Teams als Lernende Teams, gehalten beim Scrum Day 2009 in München.

Cogneon Präsentation "Scrum4Teams - Wie Scrum auch Nicht-Projektteams erfolgreicher macht." über Scrum Teams als Lernende Teams, gehalten beim Scrum Day 2009 in München.

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    Cogneon Praesentation   Scrum Day 2009 Cogneon Praesentation Scrum Day 2009 Presentation Transcript

    • Scrum4Teams - Methode für wissensorientiertes Team-Management Scrum4Teams Wie Scrum auch Nicht-Projektteams erfolgreicher macht
    • Weiterverwendung dieser Inhalte
      • Wissen muss frei sein! Um Ihnen eine einfache Weiterverwendung dieser Präsentation zu er-möglichen, sind die Inhalte unter der Creative-Commons-Lizenz mit weiteren Einschränkungen freigegeben:
        • Sie dürfen die Inhalte unternehmensintern vervielfältigen, verbreiten und öffentlich auf-führen.
        • Sie dürfen Bearbeitungen anfertigen.
        • Sie müssen bei unternehmens-externer Aufführung den Namen des Autors/ Rechts-inhabers nennen.
        • Sie dürfen die Inhalte nicht für kommerzielle Zwecke verwenden.
        • Nähere Informationen unter:
        • http://creativecommons.org .
      Scrum4Teams
    • Die Referenten
      • Kerstin Bücher
      • Cogneon GmbH (www.cogneon.de)
      • Beraterin Wissensmanagement, Lernende Organisationen
      • Scrum Master
      • Christian Hausner
      • Elektrobit Automotive Software (www.elektrobit.com)
      • Informatiker
      • Scrum Master
      Scrum4Teams
    • COGNEON – Wir über uns Scrum4Teams
      • Unsere Mission: Wir helfen Individuen und Organisationen durch Wissen richtig zu handeln.
      • Branchenfokus: wissensintensive Branchen (z.B. Automotive, Maschinen- und Anlagenbau, Medizintechnik, Energietechnik)
      • Standorte: Metropolregion Nürnberg, Metropolregion Rhein-Ruhr, Einsatzgebiet weltweit
      • Kunden: z.B. Audi, Bosch, Deutsche Börse, Elektrobit, Erlangen AG, Johnson Controls, Lufttechnik Bayreuth, Metro AG, netzwerk|nordbayern, reinisch AG, Salzgitter AG, Schaeffler KG, ThyssenKrupp AG, V&M Deutschland GmbH, VW etc.
    • Agenda
      • Lernende Teams
      • Organisationseinheiten als Scrum Teams. Erfahrungen aus der Praxis von
        • Elektrobit Automotive GmbH
        • Großer Tier-1-Automobilzulieferer
      • Fazit
      Scrum4Teams
    • Lernende Teams Sind Scrum Teams lernende Teams? Scrum4Teams Scrum4Teams
    • Organisationseinheit, Team und Projekt
      • Team
      • Eine Organisationseinheit ist Teil einer Organisation mit einer festgelegten Funktion. (in Anlehnung an DIN ISO 15226)
      • In dieser Präsentation wird unter Team eine Organisationseinheit mit einem definierten Leiter und einer Größe von 5-9 Mitarbeitern verstanden.
      • Projektteam
      • Projekt: Ein Projekt ist ein Vorhaben, bei dem innerhalb einer definierten Zeitspanne ein definiertes Ziel erreicht werden soll, und das sich dadurch auszeichnet, dass es im Wesentlichen ein einmaliges Vorhaben ist. (Quelle: DIN 69900)
      • Projekt-Team: Ein Team, das an einem Projekt beteiligt ist.
      Scrum4Teams Quellen: DIN ISO 15226, DIN ISO 69900
    • Lernende Teams
      • Lernen
      • „ Unter Lernen versteht man die […] Prozesse, die den Verhaltensänderungen durch Erfahrung entsprechen.“ (Langfeldt, 1996)
      • Solche Prozesse finden individuell oder kollektiv statt und umfassen geistige, körperliche und soziale Kenntnisse und Fertigkeiten.
      • Ein Lernendes Team ist ein Team mit der Fähigkeit,
      • Wissen zu identifizieren, zu erwerben, zu entwickeln, zu (ver-)teilen, zu nutzen und zu bewahren sowie
      • die eigenen Motivation und die eigenen Handlungen auf Basis neuer Erkenntnisse zu verändern.
      Scrum4Teams These: Scrum Teams sind Lernende Teams .
    • Rugby, Wissensmanagement und Scrum 1900 2000 Scrum4Teams Bruce Tuckman (Ohio State University) „ Developmental Sequence in Small Groups “ (1965) Jeff Sutherland 1. Scrum bei Easel Corporations (1993) Ken Schwaber Advanced Develop-ment Methods (1996) Rugby (19. Jh.) „ The New New Development Game“ Nonaka, Takeuchi (1986) Boris Gloger „Agiles PM mit Scrum“ bei Cogneon (2007) Probst, Raub, Romhardt „ Wissen managen“ (1999) Peter Senge “Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization” (1990)
    • „ The New New Product Development Game“
      • Six Characteristis
      • Built-in instability
      • Self-organizing project teams
      • Overlapping development phases
      • „ Multilearning“
      • Subtle control
      • Organizational transfer of Learning
      • Multilearning
      • Multilevel Learning
        • Individual level
        • Group level
        • Corporate level
      • Multifunctional Learning
      • Organizational Learning
        • Osmosis (Experten wenden vertieftes Wissen in Folgeprojekten an)
        • Good practices  Standard
      Scrum4Teams Quellen: Nonaka, Takeuchi: The New New Product Development Game, HBR 1986
    • Der Scrum-Flow Scrum4Teams Lessons Learned Quellen: Sprint-it, http://corporate.sprint-it.de
    • Scrum4Teams Product Backlog Sprint Goals Sprint Planning Sprint Daily Scrum Review Retro-spektive Vision Der Scrum-Flow und Wissensprozesse Quellen: Probst et al. Wissen managen. Gabler, 1990 Wissensziele Wissensidentifikation Wissenserwerb Wissens(ver)teilung Wissensnutzung Wissensbewahrung Wissensbewertung
    • Sind Scrum Teams Lernende Teams?
      • Ein Lernendes Team ist ein Team mit der Fähigkeit,
      • Wissen zu identifizieren, zu erwerben, zu entwickeln, zu (ver-)teilen, zu nutzen und zu bewahren sowie
      • die eigene Motivation und die eigenen Handlungen auf Basis neuer Erkenntnisse zu verändern.
      • Scrum Teams
      • führen systematisch Wissensprozesse durch
      • reflektieren ihr Wissen und Vorgehen täglich (Daily) und nach jedem Sprint (Retrospektive)
      • ändern ihr Verhalten aufgrund gewonnener Erfahrungen und Erkenntnisse spätestens im nächsten Sprint
      Scrum4Teams Scrum Teams sind Lernende Teams.
    • Organisationseinheiten als Scrum Teams Erfahrungen aus der Praxis Scrum4Teams Scrum4Teams
    • Erfahrungen aus der Praxis (1) Scrum in einer Service-Organisationseinheit bei der Elektrobit Automotive GmbH Scrum4Teams
    • Historie bei EB Leiter von “Processes & Tools” schwer erkrankt  Neuorganisation Daily Meetings Zusammentragen eines gemeinsamen Backlogs Scrum Training für Scrum Master und Product Owner Abteilungs-leiter genesen April 2008 Mai 2009 Team Retrospektive Integration des Kollegen aus Wien Neunter Sprint “Cranberry” Dezember 2008 Erster Sprint “Apple” Abteilungs-leiter wird Product Owner Scrum4Teams
    • Rahmenbedingungen bei EB
      • Fünf Team-Mitglieder
        • Scrum Master im Team
        • Gemeinsames Büro
        • Teilzeitkräfte
      • Abteilungsleiter ist Product Owner
      • Nicht alle Abteilungsmitarbeiter im Scrum Team
      • Unterschiedliche Wissensgebiete / etablierte Zuständigkeiten
      • Verteiltes Team
      • Sprint Dauer: 4 Wochen
        • Ausreichende Flexibilität
        • Viele Teilzeitkräfte
      • Viele unterschiedliche Themen  Sprint Schwerpunkt statt Sprint Goal
      • Sprint Ende und Anfang an einem Tag
        • Kollege aus Wien anwesend
      • Nutzung des EB Standard Projektmanagement-Tools „in-Step“ (microTool)
      Scrum4Teams
    • Backlog bei EB
      • Backlog Items
        • Abnahmekriterien wichtig!
        • Proposer/Stakeholder
        • Kategorisierung zur Strukturierung
        • Fälligkeitsdatum (wenn nötig)
      • Öffentlich einsehbar  Transparenz
      • „ Continuous Estimation„ Nutzen der Restzeit unseres Weekly Meetings
      • Relatives Schätzen
        • anhand dreier Beispiele/Referenzen
        • mit Story Points
        • Verlockung direkt in Tage umzurechnen ist groß
        • neue Einträge zuerst geschätzt  Input für Priorisierung
      Scrum4Teams
    • Sprint Planning bei EB
      • Teammitglieder werben vorher bei PO für „ihre“ Backlog Items
      • Berechnung der individuellen und Team-Kapazität
        • Berücksichtigung von Support Puffer
      • Planning mit Kärtchen an Tafel
      • Keine Trennung in Planning 1 & 2
        • Iteratives Zerlegen in Tasks
        • Prüfung gegenüber Kapazität
      • Möglichst gemeinsames Arbeiten an Backlog Items
      • Möglichst wenige Tasks schon Personen zuordnen
      • Timebox für Exploration-Tasks
      Scrum4Teams
    • Daily Scrum bei EB
      • Nicht nur Scrum Team anwesend, sondern ganze Abteilung
        • Informationsgewinn!
      • Scrum Master achtet auf
        • Pünktlichkeit (Strichliste)
        • Zeitbegrenzung (Sanduhr)
      • Jeder kommt vorbereitet
      • Keine Aktualisierung des Taskboard  Tool
      • Selected Backlog auf Papier in Meeting Ecke
      Scrum4Teams
    • Sprint Ende bei EB
      • Review
      • Review-Dauer: 2h
      • Vorbereitung notwendig
      • Aus Vorführung & Diskussion entstehen neue Backlog Items
      • Kollege aus Wien persönlich anwesend
      • Kaum externe Teilnehmer
      • Retrospektive
      • Retrospektiven schon vor Scrum
      • „ Standard“-Retrospektive : 1h
        • Probleme werden offen angesprochen
        • Ergebnisse im Firmen Wiki dokumentiert
        • bzw. Input für Product Backlog
      Scrum4Teams
    • Taskboard & Burndown bei EB
      • Taskboard in in-Step
      • Papier Taskboard auch mal probiert
        • Nur noch Selected Backlog auf Papier
      • Burndown Chart in in-Step
      • Abendliche Burndown Mail
      • Extrem starke Motivation Aufgaben abzuschließen
      Scrum4Teams
    • Herausforderungen & Verbesserungen bei EB
      • Teilzeitarbeitskräfte
      • Räumliche Verteilung/ Arbeiten von zu Hause
      • Reaktionszeiten für Support Anfragen
      • Transparenz der Tätigkeiten nach außen
      • Etablierte Ansprechpartner
        • Viel direkte Kommunikation mit „Kunden“
      • Selbstorganisation
        • Weniger Aussteuerungsaufwand
        • Direkte Kommunikation  weniger Meeting Overhead
      • Aufgaben werden abgeschlossen
      • Gemeinsame Konzentration auf die wichtigsten Themen
      • Regelmäßige Retrospektiven
      • Gemeinsames Arbeiten an Backlog Items
        • Unterschiede in Wissensgebieten werden weniger
        • Klare Zuordnung von Aufgaben wird weniger
      Scrum4Teams
    • Erfahrungen aus der Praxis (2) Retrospektive der Scrum-Einführung im Entwicklungsbereich eines Tier-1-Automobilzulieferers Scrum4Teams Scrum4Teams
    • What was important? Lessons Learned
        • Erster Kontakt zu Scrum durch ein Tagestraining von Boris Gloger bei Cogneon ( Knowledge Management in Entwicklungsprozessen)
        • Begeisterung für Scrum, da es zu den beruflichen Erfahrungen mit Six Sigma und Lean passt
        • Beginn mit der Einführung in einem Support-Team am nächsten Tag nach dem Training
        • Starke Widerstände im Team, da die unterschiedlichen Aufgaben teilweise keine Überlappungen hatten und das Planungsmeeting zur Geduldsprobe für alle wurde
        • Ein Leistungsgefälle im Team führte zu Konflikten
        • Besseres Verständnis und starke Verkürzung der Planung nach einem Teamtraining und Coaching durch Lars Thomas
        • Rückendeckung durch den Abteilungsleiter
        • Ausweitung von Scrum in alle Teams der Abteilung
        • Implementierung von Scrum in Entwicklungsteams
      Scrum4Teams
    • What went well? Lessons Learned
        • Erste Scrum Einführung in einer Nicht-Entwicklungs-Organisationseinheit mit unterschiedlichen Aufgabenbereichen und verteilten Standorten
        • Die Koordination der Standorte erfolgt über gespiegelte Scrum-Wände, Telefon- und Videokonferenz
        • Es erfolgte eine kontinuierliche Verbesserung des Scrum Prozesses
        • Das Team ist erfolgreich: Es liefert, was es versprochen hat
        • Scrum wurde erfolgreich in den „Nachbarteams“ eingeführt
        • Erste Produktentwicklungsteams haben erfolgreich mit dem Scrum-Prozess in Kundenprojekten gestartet
      Scrum4Teams
    • What was improved? Lessons Learned
        • Standard „Scrum Wording“ behinderte das Verständnis und das Marketing von Scrum. Einige Begriffe wurden umbenannt:
          • Product Backlog -> To Deliver Backlog
          • User Story -> To Deliver
          • User Story in Sprint Backlog -> Will Be Delivered
          • Retroprospective -> Reflection
        • Planungsmeeting dauerte bis zu 8 Stunden, die Teammitglieder waren nur an den eigenen „To delivers“ interessiert und saßen mehrere Stunden gelangweilt herum
          • Scrum Training für das Team
          • Klare Trennung von „To delivers“, Definiton of Done“ und Tasks in der „To Deliver Backlog“
          • Einführung von Planning Poker auf der Ebene der „ To Deliver “, nachdem die Main Tasks definiert sind.  Keine Aufteilung in 2 Planungsmeetings
          • Reduzierung der gesamten Planung auf ca. 1,5 Stunden je Sprint
        • Reflection in der Mitte des Sprints
      Scrum4Teams
    • „ Scrum Wall“ (Task Board) Scrum4Teams Lessons Learned
    • „ Scrum Wall“ im Detail Scrum4Teams Lessons Learned
    • Burn Down Chart Lessons Learned Scrum4Teams
    • Fazit Lessons Learned und Zusammenfassung Scrum4Teams Scrum4Teams
    • Lessons Learned (1)
      • In der OE sind operatives Tagesgeschäft, interne Projekte und die Mitarbeit an Projekten mit anderen OEs gemischt.
      • Gerade bei Service Teams ist schnelles Bearbeiten von Kundenwünschen Kerngeschäft
      Scrum4Teams Scrum4Teams
      • Team-Kapazitäten mit Stakeholdern vor Sprint-Beginn klären
      • Kapazitäten und Priorisierung für Sprint festhalten!
      • Themenschwerpunkte für Sprint festhalten!
      • Reihenfolge zur Orientierung festlegen
      • Eher kürzere Sprints wählen, um Flexibilität zu erhalten!
    • Lessons Learned (2)
      • OEs haben keine „Laufzeit“
      • OE-Ziele kommen aus der Unternehmens-strategie. Sie betreffen häufig verschiedene Themen und sind unabhängig von einander.
      Scrum4Teams Scrum4Teams
      • Zeitliche Begrenzung selbst bestimmen!
      • Dabei an strategischen Organisationsprozessen orientieren z.B. Laufzeit 1 Jahr ab Bekanntwerden der Unternehmensstrategie
      • Vision und Ziele allen Mitgliedern der OE bekannt machen!
    • Zusammenfassung
      • Lernende Teams sind erfolgreicher.
      • Scrum Teams sind Lernende Teams.
      • Organisationseinheiten können Scrum nutzen.
      • Dazu ist keine besondere Infrastruktur (z.B. spezielles Projektmanagement-Tool) notwendig.
      • Scrum-Organisationseinheiten
        • Bilden ein Team trotz unterschiedlicher Ziele, Themenschwerpunkte und Projekte
        • Arbeiten effizienter
        • Liefern zuverlässiger
      Scrum4Teams Scrum4Teams
      • Klingt interessant?
      • Dann legen Sie los!
      Scrum4Teams Scrum4Teams
    • Quellen
      • Boris Gloger. Scrum. Produkte zuverlässig und schnell entwickeln. Hanser, 2008
      • Peter Senge. The Fifth Discipline. The Art & Practice of The Learning Organization. Currency Doubleday, 1990.
      • Probst et al. Wissen managen. Gabler, 1990
      • Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi. The New New Product Development Game. HBR, 1986
      • http://corporate.sprint-it.de
      Scrum4Teams Scrum4Teams
    • Kontakt Scrum4Teams Cogneon GmbH Henkestr. 91 D-91052 Erlangen http://www.cogneon.de Fr. Kerstin Bücher [email_address] +49 9131 616 6828 Hr. Christian Hausner [email_address] +49 9131 7701 7156