Studii

1,033 views

Published on

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,033
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
6
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Studii

  1. 1. 1. Raporturile de concurenţă pe piaţă X este un hotel de lux dintr-o capitală est-europeană. La puţinăvreme după inaugurare, pentru perioada mai 1998-aprilie 2000, rata ocupăriicamerelor şi tariful mediu real/Average Daily Rate (în USD) estimate prinbuget şi, respectiv, realizate pot fi reprezentate grafic după cum urmează: Figura 1.1
  2. 2. Figura 1.2 Pentru ultimele 7 luni ale perioadei menţionate, graficele următoarearată evoluţia ratei ocupării camerelor, nivelul pe zile din săptămână a rateiocupării camerelor şi, respectiv, RevPAR pentru o zi (în USD) - vezimanualul. Calculaţi tariful mediu real pentru fiecare din lunile perioadeioctombrie 1999-aprilie 2000, precum şi pe total perioadă.
  3. 3. Figura 1.3
  4. 4. Figura 1.4
  5. 5. Figura 1.5
  6. 6. Hotelul Y, direct concurent, deja consacrat pe piaţă, a înregistraturmătoarele niveluri ale ratei ocupării camerelor şi, respectiv, ale tarifuluimediu real (în USD): Figura 1.6 Z este un alt hotel direct concurent, deschis înaintea hotelului X.Graficul următor prezintă distinct, pentru perioadele iunie-septembrie 1998,octombrie 1998-septembrie 1999 şi, respectiv, octombrie 1999-aprilie 2000,pentru cele trei hoteluri, rata calculată ca raport între cota deţinută decamerele ocupate ale fiecărui hotel în total camere ocupate ale celor treihoteluri şi cota de piaţă a fiecărui hotel faţă de total camere disponibile.Cotele de piaţă ale celor trei hoteluri sunt de 25,67%, 31,77% şi, respectiv,42,57%. Pentru fiecare dintre cele trei perioade şi pentru fiecare hotel,calculaţi cota deţinută de camerele ocupate în total camere ocupate alecelor trei hoteluri la un loc.
  7. 7. Figura 1.7
  8. 8. Numărul de camere ocupate aferent celor trei hoteluri la un loc aevoluat astfel: - camere ocupate - Ani Luni 1998 1999 2000 ianuarie 7.445 10.247 februarie 9.870 13.831 martie 11.667 13.638 aprilie 11.462 12.538 mai 12.903 iunie 10.462 13.929 iulie 10.966 12.630 august 8.359 10.572 septembrie 13.029 15.704 octombrie 13.625 15.713 noiembrie 12.378 15.182 decembrie 8.710 11.059 Care este numărul de camere al hotelului X? În următorul grafic sunt reprezentate curbele de evoluţie pe luni aabaterii faţă de 100% a ratei menţionate. La rândul său, tariful mediu real (înUSD) a înregistrat o evoluţie oscilantă (ultimul grafic).
  9. 9. Figura 1.8
  10. 10. Figura 1.9 La hotelul X, pentru anul 2001, deja s-a hotărât menţinerea tarifelorafişate din anii precedenţi:
  11. 11. Date fiind creşterea generală a numărului de camere ocupate,precum şi evoluţia raportului de forţe pe piaţă, în condiţiile menţineriitarifelor afişate, vi se cere să estimaţi rata ocupării camerelor, tariful mediureal şi RevPAR aferente hotelului X pentru fiecare dintre lunile perioadeimai 2000-aprilie 2001.
  12. 12. 2. Indicatorii circulaţiei turistice şi structura cifrei de afaceri La un hotel de lux din Bucureşti, la sfârşitul anilor n-1 şi n,departamentul resurse umane, prin serviciul evidenţe statistice, a stabilitcirculaţia turistică şi rezultatele de cifră de afaceri din tabelele care urmează.În anii respectivi, etajele hotelului au fost închise succesiv, pentruefectuarea de lucrări de modernizare. Vi se cere să completaţi tabelele cu valorile care au fost omise. Anul Anul n/n-1 Indicatori n-1 n (%) Capacitate nominală (zile-camere) 154.395 154.395 100,0 Camere disponibile 95.483 90.698 Camere indisponibile (în renovare) 58.912 Grad de disponibilitate a camerelor (%) 61,8 Tarif mediu real (USD) 183 184 Sosiri de turişti, 24.300 din care: - români 380 416 - străini 23.920 21.658 Înnoptări, 56.868 51.322 din care: - români 795 - străini 55.733 Camere ocupate 47.903 91,8 Durata medie a şederii (nopţi), din care: - români - străini Rata ocupării capacităţii nominale (%) Rata ocupării camerelor disponibile (%) Indicele de frecventare (turişti) RevPAR (USD)
  13. 13. Structuri (%) PuncteNr. Sume în total de în cadrulcrt. (mii lei) cifră de vânzare categoriei afaceri I PRESTĂRI DE SERVICII 138.275.721 100,0 Cazare 123.800.351 - Telefon 3.777.438 - Rent a car 311.252 - Spălătorie 690.548 - Piscină 144.933 - Frizerie 776.429 - Chirii 3.859.275 - Pay TV 1.331.520 - Business center 358.000 - Comision taxi 141.405 - Alte prestaţii -II ENERGIE TERMICĂ 1.686.649 100,0III ALIMENTAŢIE 100,0 Corso 7.366.276 - Balada 3.456.541 - Room service 3.992.477 - Bar Intermezzo 1.950.620 - Bar Luna 245.547 - Bar Belvedere 203.213 - Bar Panoramic 27.408 - Bar Picolo 434.718 - Minibaruri 2.376.949 - Casa de comenzi 2.380.640 -IV VÂNZĂRI MAGAZINE 416.122 100,0 Etajul II 385.882 - Mezanin 6,6 - Magazin piscină - TOTAL GENERAL - 100,0
  14. 14. 3. Indicatori ai activităţii de cazare Pentru un hotel de lux, se dau următoarele informaţii cifrice de bază(indicatori primari): Buget Indicatori Realizat (prognoză) Capacitatea în nr. camere 100 100 Zile de funcţionare în luna respectivă 31 31 Nr. camere disponibile 3.100 Capacitatea în nr. locuri 190 190 Nr. locuri disponibile 5.890 Nr. camere ocupate 2.015 2.170 Nr. camere eliberate 900 900 Nr. camere rămase ocupate de pe o zi pe alta 1.115 Nr. sosiri 1.450 1.720 Nr. înnoptări 2.620 2.930 Nr. înnoptări aferente rezervărilor iniţiale 2.660 2.975 Nr. înnoptări clienţi fără rezervare 120 135 Nr. înnoptări aferente anulărilor 100 110 Nr. înnoptări no-show (neprezentare) 60 Nr. lucrători cazare 12 15 Nr. ore de muncă total cameriste 967 1.538 Norme de lucru pentru cameriste: - pentru o cameră eliberată 30 min 30 min - pentru o cameră rămasă ocupată 20 min 20 min Nr. ore cameriste pentru camere neocupate, culoare, pauze etc. 145 Tarif mediu afişat (fără TVA, în EUR) 180 180 Cifra de afaceri netă (fără TVA) din cazare 322.400 336.350 Cheltuieli fixe cu personalul (recepţie) 48.520 40.980 Cheltuieli variabile cu personalul (etaj) 15.960 24.605 Total cheltuieli cu personalul 64.480 Alte cheltuieli directe fixe 38.700 38.700 Alte cheltuieli directe variabile 9.720 30.265 Total alte cheltuieli directe 48.420 Total cheltuieli directe 112.900 Marja netă 209.500 Calculaţi şi completaţi poziţiile rămase libere în coloana de realizat.În continuare, într-un tabel asemănător, atât pentru buget, cât şi pentrurealizat, vi se cere să stabiliţi valoarea următorilor indicatori derivaţi (vezi
  15. 15. manualul; calculele se vor face cu 2 cifre după virgulă; pentru fiecareindicator trebuie precizată unitatea de măsură): rata ocupării camerelor; rata ocupării locurilor; indicele de frecventare; rata dublei ocupări; durata medie a şederii; rata rezervărilor, adică [(înnoptări aferente rezervărilor iniţiale - înnoptări aferente anulărilor) / total înnoptări efective] x 100; rata anulărilor, adică (înnoptări aferente anulărilor / înnoptări aferente rezervărilor iniţiale) x 100; rata no-show; RevPAR; rata realizării fixului hotelului; tariful mediu real; marja netă/cameră ocupată; marja netă/înnoptare; rata cheltuielilor de personal; cheltuieli de personal/înnoptare; cheltuieli de personal/cameră ocupată; cheltuieli variabile cu personalul/cameră ocupată; camere curăţate/ora de muncă a cameristei; marja netă/lucrător cazare. 4. Marja departamentelor Într-un hotel, tariful mediu real cu TVA al unei camere este de1.200.000 lei, iar preţul mediu cu TVA al unei mese este de 220.000 lei. Ştiind că marja netă a departamentului cazare este de 70%, iar ceaa departamentului alimentaţie - de 20%, se pune întrebarea câte mesetrebuie servite pentru a obţine marja netă în sumă absolută aferentăînchirierii unei camere? Marja netă procentuală se determină prin raportarela cifra de afaceri fără TVA, respectiv la tariful şi preţul fără TVA.
  16. 16. 5. Evidenţierea indicatorilor de performanţă Tabelele şi graficele următoare prezintă indicatorii de performanţăpentru o săptămână anume şi pentru întreaga lună februarie (MTD) aihotelului "Sample", precum şi comparaţia cu nivelurile agregate aleaceloraşi indicatori pentru un grup de hoteluri - expresie a concurenţeidirecte (Competitive Set). Cei mai importanţi indicatori sunt tariful mediureal (ADR), rata ocupării camerelor şi RevPAR. Datele fac parte dintr-undocumentar mai amplu, Star (Smith Travel Research) Report, prin care, înSUA, operatorilor hotelieri li se oferă informaţii detaliate care fac posibilăsurprinderea evoluţiei istorice şi fundamentarea deciziilor viitoare, încontextul aplicării procedurii de yield management. Grupul de hoteluriconcurente este stabilit de directorul hotelului de referinţă şi cuprinde patrusau mai multe hoteluri. Participarea prin aducerea la cunoştinţa Star apropriilor niveluri ale indicatorilor este voluntară, dar hotelurile plătescdatele primite. Calculaţi rata ocupării camerelor pentru fiecare segment declientelă în parte. Faceţi proba. De asemenea, interpretând toate datele dintabele şi de pe grafice, inclusiv raportându-vă la concurenţă - percepută cao medie - vi se cere să descrieţi cât mai amănunţit hotelul "Sample"(amplasament probabil, servicii oferite, clientelă etc.). Cum s-ar puteaexplica tariful mediu real pentru grupuri, superior tarifului de contract(probabil pentru individuali), dar şi tarifului de tranzit?
  17. 17. 6. Compensarea reducerilor tarifare şi a impactului debitelor A. În cazul acordării de reduceri la tarifele de cazare, se puneproblema câte camere suplimentare trebuie ocupate pentru a compensadiferenţa. Pentru a obţine aceeaşi marjă netă totală, ar trebui ocupat unprocent de camere suplimentare după cum urmează: [(marja netă pentru o cameră înainte de reducere / marja netă pentru o cameră după reducere) - 1] x 100 Cazul A.1 Într-un hotel, camera în regim de single are tariful afişatfără TVA de 38 EUR, cu un mic dejun inclus de 5 EUR. Pentru micul dejunnu se acordă niciodată reduceri. Cheltuielile directe pentru cameră (carepermit determinarea marjei nete) sunt de 13 EUR şi cuprind: spălatullenjeriei, cheltuieli cu rezervarea, produse de curăţenie, produse de primire(articole de igienă) şi imprimate plasate în cameră, produse oferite gratuit încameră (o bucată de ciocolată aşezată pe noptieră), cheltuieli de personalaferente lucrului de către o cameristă timp de 1/2 oră. Dacă înainte de acordarea reducerii se închiriau 10 camere,întrebarea este câte camere vor trebui ocupate după acordarea uneireduceri de 20% astfel încât marja netă totală să nu aibă de suferit.Construiţi un tablou arătând care este procentul necesar de cameresuplimentare la acordarea unor cote de reducere de 10%, 15%, 20%, 30%,40%, 50%, 60%, până la 70%. Cazul A.2 Într-un alt hotel, camera în regim de single are tarifulafişat cu TVA de 50 EUR, cu un mic dejun inclus de 3 EUR. Cheltuieliledirecte pentru cameră sunt de 15 EUR. O agenţie de turism solicită oreducere faţă de tariful afişat de 25%.
  18. 18. Ştiind că hotelul are ocupate iniţial 32 de camere, se pune problemacâte camere vor trebui închiriate suplimentar pentru a obţine aceeaşi marjănetă. Cazul A.3 Într-un alt caz, tariful afişat fără TVA pentru camera înregim de single, micul dejun inclus şi cheltuielile directe sunt de 30 EUR,3 EUR şi, respectiv, 12 EUR. Se solicită o reducere de 20%. Care este procentul de camere care ar trebui ocupate suplimentarpentru menţinerea marjei nete totale? B. Debitele au un impact negativ măsurabil. Într-un hotel, tarifulmediu real cu TVA al unei camere este de 1.200.000 lei, preţul mediu cuTVA al unei mese - de 280.000 lei, iar cheltuielile de personal anualeaferente unui lucrător sunt de 75.000.000 lei. Suma lunară a debitelor estede 180.000.000 lei, recuperarea lor făcându-se, în medie, la interval de olună. Pentru eventualele credite acordate pentru acoperirea debitelor,banca facturează cheltuieli financiare de 20% pe an. Altfel spus, "preţul"debitelor poate fi exprimat prin dobândă. De asemenea, se poate consideracă debitele reprezintă echivalentul unui număr suplimentar de camereocupate sau de mese servite ori al disponibilizării unui număr de lucrători. Care este numărul anual corespunzător de camere, mese şi,respectiv, lucrători în cazul hotelului considerat? Numărul de camere şi demese va fi determinat pe baza tarifului mediu real şi a preţului mediu fărăTVA, precum şi a unor marje nete de 75% – pentru cazare – şi, respectiv, de25% – pentru alimentaţie.
  19. 19. 7. Rata marjei cheltuielilor variabile Calculul ratei marjei cheltuielilor variabile stă la baza modeluluipragului de rentabilitate propus în manual. Pragul de rentabilitate se poatedetermina prin următorul algoritm:Marja cheltuielilor variabile = cifra de afaceri fără TVA - cheltuielile variabileRata marjei cheltuielilor variabile = (marja cheltuielilor variabile / cifra de afaceri fără TVA) x 100Cifra de afaceri critică = cheltuielile fixe / rata marjei cheltuielilor variabileNr. camere ocupate aferent pragului de rentabilitate = cifra de afaceri critică / încasarea fără TVA pentru o cameră ocupată Cazul A. Într-un restaurant, în decurs de o lună s-a înregistraturmătoarea cifră de afaceri fără TVA: Categorii Suma (EUR) % Preparate culinare 79.840 80,00 Băuturi 19.960 20,00 Total 99.800 100,00 Structura cheltuielilor a fost următoarea: Nr. Suma Cheltuieli % crt. (EUR) 1 Materii prime alimentare 28.231 35,36 2 Băuturi 5.523 27,67 Total cost de achiziţie 33.754 33,82 Marja brută 66.046 66,18 3 Personal 49.540 49,64 4 Cheltuieli salariale aferente întreprinzătorului 3.000 3,01 5 Energie 5.998 6,01 6 Lenjerie/Curăţătorie 1.339 1,34 7 Liste pentru meniuri 225 0,23 8 Animaţie 2.860 2,87 9 Altele 2.488 2,49 Total cheltuieli controlabile 65.450 65,58 Rezultat brut din exploatare 596 0,60
  20. 20. Nr. Suma Cheltuieli % crt. (EUR) 10 Chirie 3.500 3,51 11 Întreţinere 1.000 1,00 12 Amortizare 300 0,30 13 Dobândă 150 0,15 Total alte cheltuieli 4.950 4,96 Profit brut - 4.354 - 4,36 Aplicarea algoritmului de calcul este condiţionată de separareacheltuieli fixe - cheltuieli variabile proporţionale. Într-o variantă, separarease poate face stabilind direct în sumă absolută pentru fiecare tip decheltuială care este componenta fixă, urmând ca partea variabilă să fiecalculată prin diferenţă. De asemenea, componenta variabilă poate fiexprimată ca procent din cifra de afaceri (CA) etc. Dacă nu suntem siguri decaracterul variabil, cheltuiala trebuie considerată fixă. Nr. Componenta Componenta variabilă crt.* fixă (EUR) EUR % 1 - 28.231 35,36% din CA preparate 2 - 5.523 27,67 din CA băuturi 3 45.000 4.540 4,55% din CA totală 4 3.000 - 5 5.000 998 1,25% din CA preparate 6 800 539 0,54% din CA totală 7 225 - 8 2.860 - 9 2.000 488 0,49% din CA totală 10 3.500 - 11 1.000 - 12 300 - 13 150 - 63.835 40.319* Vezi tabelul precedent. Determinaţi pragul de rentabilitate sub forma cifrei de afacericritică. Acelaşi algoritm şi, respectiv, rata marjei cheltuielilor variabile stauşi la baza previzionării unor indicatori.
  21. 21. a) Pentru planificarea profitului, se pune întrebarea care este cifrade afaceri necesară pentru a atinge o anumită sumă a profitului brut. Deexemplu, 20.000 EUR. Fiind prestabilit în sumă fixă, profitul se aseamănă cu cheltuielilefixe, deci se pune problema care este cifra de afaceri care va acoperi atâtcheltuielile fixe, cât şi profitul dorit. Rata marjei cheltuielilor variabile nu semodifică. Cifra de afaceri = (cheltuieli fixe + profitul dorit) / rata marjei cheltuielilor variabile b) La modificarea costurilor, în particular a cheltuielilor fixe, poatefi stabilită influenţă directă asupra profitului brut pe care o are reducereaacestora, de exemplu, cu 5.000 EUR: Profitul = (cifra de afaceri - cheltuielile variabile) - noile cheltuieli fixe = marja cheltuielilor variabile - noile cheltuieli fixe c) Modificarea structurii cifrei de afaceri de asemenea are efecteasupra profitului, pe care le puteţi măsura. Cheltuielile fixe probabil că vorrămâne constante. Dar se pot modifica cheltuielile variabile. De exemplu, încazul nostru, dacă din 80% - 20% structura cifrei de afaceri devine 60% -40%, păstrând rata costului de achiziţie de 35,36%, cheltuielile aferentemateriilor prime alimentare (costul de achiziţie) se vor modificacorespunzător. Cifra de afaceri din preparatele culinare va fi de 59.880EUR, iar costul de achiziţie va fi de 21.174 EUR. Cifra de afaceri dinbăuturi şi cheltuielile aferente băuturilor se vor modifica şi ele. Altecategorii de cheltuieli (energia) de asemenea ar putea suferi modificări, însensul că, odată cu creşterea cifrei de afaceri din preparate, ar creşte şiconsumul de energie din bucătărie (componenta variabilă reprezintă 1,25%din cifra de afaceri din preparate culinare). Odată modificate cheltuielile variabile, se aplică formula de calculde la punctul b. d) Tot în sensul planificării profitului, se determină modificareaprofitului la schimbarea cifrei de afaceri. Presupunem creşterea cifrei deafaceri la 180.000 EUR, cu menţinerea structurii iniţiale. Care este nouavaloare a profitului? Se aplică formula de calcul de la punctul b. Rata marjei cheltuielilorvariabile rămâne nemodificată. Pe această bază se recalculează marjacheltuielilor variabile.
  22. 22. Cazul B. Un hotel cu pensiune completă are 50 camere, cu100 locuri. Restaurantul numără 50 locuri la masă. Structura cifrei de afacerinete (fără TVA) este următoarea: cazare - 60%; preparate culinare - 30%; băuturi - 10%. Cheltuielile variabile sunt exprimate procentual: ⎞ costurile cu curăţenia sunt de 10% din cifra de afaceri a cazării; ⎞ spălarea lenjeriei costă 5% din cifra de afaceri din cazare şi din vânzarea preparatelor culinare la un loc; ⎞ costul de achiziţie pentru materiile prime alimentare este de 45% din cifra de afaceri aferentă preparatelor respective; ⎞ costul de achiziţie pentru băuturi este de 20% din cifra de afaceri aferentă băuturilor. a) Care este cifra de afaceri critică a hotelului şi care este cifra deafaceri minimă corespunzătoare cazării dacă cheltuielile fixe sunt de168.000 EUR? Problema se reduce la rezolvarea unei ecuaţii de gradul I. b) Cunoscând deja nivelul cheltuielilor fixe, vi se cere să calculaţicifra de afaceri aferentă preparatelor culinare pentru un loc la masă astfelîncât să fie acoperite costurile. c) Menţinând cheltuielile fixe, trebuie să determinaţi cifra de afaceritotală pentru obţinerea unui profit de 42.000 EUR. d) Pentru aceleaşi cheltuieli fixe, se pune întrebarea care esteprofitul generat de o cifră de afaceri de 170.000 EUR. 8. Efectele economice ale contractului de franciză În cazul unui hotel de lux având încheiat un contract de franciză,prin care a fost inclus într-un lanţ hotelier internaţional, acţionarii ausolicitat o analiză pentru determinarea efectelor economice. Vi se cere săcompletaţi locurile rămase libere în tabelul care urmează.
  23. 23. Anul Anul Anul Anul Anul Indicatori n-4 n-3 n-2 n-1 n Sosiri de turişti, 24.175 30.633 24.300 20.114 22.324 din care: - români 4.785 6.338 3.967 3.315 4.281 - străini 19.390 Turişti străini sosiţi urmare a apartenenţei la lanţ 5.520 6.101 4.824 3.981 3.234 Pondere din total străini 28,47 Venituri din exploatare 5.639.496 12614.418 (USD), din care: - din cazare 4.270.207 9.678.472 4.958.982 5.060.074 7.850.110 - din alimentaţie 737.960 1.637.476 806.293 863.457 1.181.177 - din servicii asociate 466.656 1.207.647 625.079 756.737 1.004.498 - din alte activităţi 164.673 87.450 320.642 395.882 Venituri aferente turiştilor străini (USD) 4.391.182 9.932.449 5.347.122 5.579.289 8.111.255 Rata marjei veniturilor din exploatare (%) 42,45 45,11 40,95 41,89 46,20 Marja veniturilor aferente turiştilor străini (USD) 1.864.057 Partea din marjă aferentă turiştilor sosiţi urmare a apartenenţei la lanţ 530.697 Marja respectivă cumulată 530.697 1.655.758 Plata pentru franciză (USD) 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 Plata cumulată 500.000 1.000.000 Diferenţa anuală (USD) 30.697 Diferenţa cumulată Echilibrul anual plată/marjă (%) 94,22 Echilibrul cumulat plată/marjă 60,40 Marja luată în calcul este rezultatul brut din exploatare. Comentaţijusteţea analizei efectuate. Dată fiind expirarea în perspectivă a actualului contract defranciză, aţi recomanda prelungirea aplicării acestuia? Dacă da, vi se ceresă propuneţi un sistem de plată în funcţie de rezultatele economice aleactivităţii. Simulaţi aplicarea noului sistem pentru anii n-4 - n şi stabiliţicare ar fi fost valorile echilibrului financiar direct ("diferenţa" din tabel),anual şi cumulat, precum şi ale echilibrului exprimat ca raport între plată şimarjă, de asemenea anual şi cumulat.
  24. 24. 9. Fişa postului Bazându-vă pe profilul ocupaţional (vezi anexa), întocmit sub egidaMinisterului Muncii, şi pe informaţiile din manual, elaboraţi fişa postului-cadru pentru funcţiile de recepţioner la hotel, bucătar, chelner (ospătar) şi,respectiv, barman. Fişa postului cuprinde*: 1. postul (denumirea); 2. poziţia (marca, respectiv numărul de identificare); 3. compartimentul; 4. cerinţele (studii, experienţă/vechime, alte cerinţe specifice); 5. relaţiile postului (ierarhice - "este subordonat..." şi, respectiv, "are în subordine..." -, funcţionale, de colaborare); 6. atribuţiile, lucrările, sarcinile; 7. limitele de competenţă (deciziile ce intră în competenţa postului); 8. responsabilităţile (răspunderea faţă de îndeplinirea atribuţiilor). Evident că, în total fişă a postului, "atribuţiile, lucrările, sarcinile"deţin ponderea cea mai mare. De asemenea, trebuie ştiut că fişa postului seelaborează pentru fiecare post/salariat în parte, în funcţie de specificulmuncii. În aceste condiţii, o astfel de fişă-cadru poate constitui un ghid delucru pentru elaborarea fişelor individualizate (fişele propriu-zise).* R. EMILIAN (coord.), Managementul serviciilor, Bucureşti, Editura Expert, 2000, p. 158
  25. 25. 10. Alegerea produselor de primire şi elaborarea unei „carte de calitate” Tocmai aţi fost numit(ă) asistent(ă) de direcţie la hotelul BLEUAZUR, independent, cu 200 de camere, a cărui deschidere este prevăzutăpentru perioada imediat următoare. Hotelul este amplasat pe litoral, la ieşirea dintr-o mare staţiunebalneară - totodată centru economic, cultural şi turistic - în vecinătateacazinoului şi a centrului de congrese, la 5 km de aeroportul internaţional. Cele 200 de camere sunt repartizate pe 5 etaje. Toate camerele suntidentice (2 paturi individuale sau un pat mare, disponibile pentru fumătorisau nefumători), cu următoarele dotări standard: baie şi cabină WC separate,minibar, TV cu 6 canale şi sitem video privat, telefon cu linie directă. Lacomandă, anumite camere pot fi echipate suplimentar cu fax, calculator,Internet. Serviciile de restauraţie sunt reprezentate de: un restaurant gastronomic, la etajul al VI-lea, cu 85 locuri la masă; un coffee-shop pe marginea piscinei, cu 120 locuri; un bar de zi; room-service non-stop. Facilităţile de afaceri cuprind: 5 saloane pentru recepţii şi banchete; o sală special echipată ca centru de afaceri, cu echipamente de birotică (telecomunicaţii, informatică, copiere), cu posibilitatea de a pune la dispoziţie personal de secretariat (curier, traducător). Pentru loisir, hotelul deţine: piscină, 2 terenuri de tenis, saună, salăpentru musculatură, sală de jocuri. În categoria prestaţiilor anexe sunt incluse: Π buticuri în holul de recepţie, pentru care hotelul a acordat spaţiul cu chirie; Π garaj şi spălătorie, la subsol; Π serviciu de bagaje.
  26. 26. Tarifele afişate sunt de 1.200 mii lei pentru camera ocupată de osingură persoană şi, respectiv, de 1.400 mii lei pentru ocuparea de 2persoane. A. Trebuie să colaboraţi cu guvernanta generală pentru alegereaproduselor de primire. Pentru nevoile studiului, hotărâţi să parcurgeţi maimulţi paşi, căutând succesiv rezolvare la mai multe probleme. Pe cât posibil,rezultatele obţinute vor trebui prezentate sub formă de tabele. Problema A.1. Aflaţi încasarea medie pentru o cameră (tarifulmediu real) pe segmente de clientelă. Conveniţi ca, într-o primă etapă,studiul să fie restrâns la două dintre segmentele de clientelă: ∪ afaceri; ∪ turism de grup. Calculul se bazează pe o previziune a ratei medii anuale a ocupăriicamerelor de 55% şi a cifrei de afaceri fără TVA de 31.270.673 mii lei.Segmentarea prefigurată a clientelei este următoarea: Cota-parte din Structura camerelor Segmentele cifra de afaceri ocupate (%) (%) Afaceri 30,00 26 Turism individual 38,76 48 Turism de grup 11,22 7 Congrese - seminarii 15,17 12 Tranzit individual 4,85 7 Total 100,00 100 Aşadar, trebuie să aflaţi încasarea medie pentru o cameră pentrusegmentele de clientelă afaceri şi, respectiv, turism de grup. Problema A.2. Calculaţi bugetul zilnic de cheltuieli aferente uneicamere pentru produsele de primire destinate fiecăruia dintre cele douăsegmente de clientelă. Prin bugetul previzional a fost fixată cota cheltuielilor cu produselede primire în total încasare medie pentru o cameră: pentru afaceri - 2,4%; pentru turism de grup - 1,88%. Problema A.3. Pentru aprovizionarea cu produse de primire a fostdesemnată societatea AFI, cu sediul central la Paris, având însă o filială şi înRomânia. Oferta AFI este prezentată pe paginile următoare. Practic sunt treivariante de produse de primire ("produits daccueil"): linia Bienvenue (cu
  27. 27. produse având inscripţionată această marcă), gama Opale şi produse neutre("no-name").
  28. 28. În ofertă este precizat numărul de bucăţi dintr-un ambalaj colectiv,preţul fără TVA pentru 100 de unităţi în mii lei (sunt trei niveluri de preţ,funcţie de numărul de unităţi comandate) şi numărul minim de unităţicomandate pentru care poate fi cerută personalizarea produsului (nu esteprevăzută nici o plată suplimentară). Sunt oferite următoarele produse∗:săpun, gel, şampon, balsam, cremă de ras, pastă de dinţi, apă de gură,şerveţele, bonetă de duş, sac pentru lenjerie, pungi, banderolă inscripţionată,pahar pentru spălat pe dinţi, rondea sub pahar, mănuşă de toaletă, trusă decusut, pilă de unghii, produse pentru îngrijit încălţămintea, încălţător, buretepentru încălţăminte, set pentru dinţi, scrumieră, chibrituri, demachiante dinbumbac, batiste de hârtie. Trebuie să ştiţi că spaţiul de stocare este restrâns, astfel că nu pot filansate comenzi decât pentru mai puţin de 5.000 de unităţi. Vi se cere să propuneţi câte un set de produse de primire aferentunei camere pentru cele două segmente de clientelă, cu respectareaimperativelor bugetare. Pentru fiecare cameră va trebui să prevedeţiproduse de primire pentru ambele locuri de cazare. Trebuie să puteţi să văjustificaţi propunerile. Anumite produse, precum scrumiera şi trusa decusut, pot fi prevăzute pentru o durată de utilizare de mai multe zile,săptămâni sau chiar luni. De aceea, tabelul aferent fiecăruia dintre cele douăsegmente de clientelă/camere ar trebui să cuprindă: denumirea produsului,nr. de bucăţi (2 sau 1 – după cum produsul se foloseşte individual sau încomun de către cei doi ocupanţi – ori o fracţiune – în cazul utilizării de-alungul mai multor zile), preţul pentru o bucată, suma aferentă nr. de bucăţiprevăzut, observaţii (în legătură cu stabilirea fracţiunii). N.B.: Se acceptă o marjă de 0,1% în plus sau în minus faţă de buget. B. Pentru a îmbunătăţi serviciul, aţi hotărât să elaboraţi o "cartă decalitate a primirii pentru clientela de afaceri", destinată personalului de larecepţie. Trebuie să redactaţi această cartă de calitate în 10 puncte.∗ Dintre produsele oferite de AFI, pentru categoriile 3*-5*, indiferent de segmentul de clientelă, Ordinul ministrului turismului nr. 510/2002 prevede următoarele produse obligatorii: şampon spumant sau gel pentru duş, săpun tip turist, cască de baie (toate ambalate), scrumieră de masă (pentru camerele pentru fumători), trusă pentru cusut. De asemenea, pentru categoriile 2*-5*, drept criterii suplimentare (facultative) sunt menţionate: periuţa de dinţi, pasta de dinţi, spuma de ras, pila de unghii.
  29. 29. 11. Caracteristici ale activităţii hoteliere Citiţi cu atenţie următorul (savuros) fragment de roman* şidesprindeţi din context cât mai multe caracteristici ale activităţii hoteliere(vezi manualul). Pentru înlăturarea fiecăreia dintre deficienţele deorganizare constatate, prescrieţi o procedură (ce-ar trebui făcut pentru caproblema să nu mai apară). Ca şi toate celelalte hoteluri, St. Gregory se trezea la viaţă devreme,precum un soldat veteran după un somn scurt şi uşor. Cu mult înainte caprimul client matinal să bâjbâie somnoros din pat către baie, maşinăria depregătire a unei noi zile hoteliere se punea încet în mişcare. Cam pe la cinci dimineaţa, grupele de oameni de serviciu de noapte -care în ultimele opt ore munciseră din greu pe holuri, scări, bucătării şirecepţii - începeau, obosiţi, să-şi strângă sculele, înainte de a le pune îndebarale, până a doua zi. În urma lor podelele rămâneau lună, iar lemnul şiferoneria străluceau, toate emanând un miros plăcut de ceară şi detergent. Una dintre femeile de serviciu, bătrâna Meg Yetmein, care lucra lahotel de peste treizeci de ani, se mişca greoi, şi oricine i-ar fi privit mersulîncet ar fi dat vina pe oboseală. Adevăratul motiv însă era un muşchi devacă de vreun kil şi jumătate, prins cu dibăcie sub fustă, de pulpă. Cujumătate de oră mai devreme, profitând de un moment de lipsă desupraveghere, Meg şterpelise muşchiul dintr-un frigider din bucătărie.Experienţa o învăţase cu exactitate unde să caute, iar apoi cum să-şi ascundă"premiul" într-o cârpă de lustruit, în timp ce se îndrepta spre toaletafemeilor. Acolo, în siguranţă, în spatele unei uşi încuiate, scotea nişte bandăadezivă şi fixa muşchiul pe propria pulpă. Senzaţia neplăcută de rece şilipicios ce dura cam o oră şi ceva era compensată de siguranţa că putea trecesenină de detectivul casei ce păzea ieşirea personalului, controlând cususpiciune orice fel de pachete sau buzunare mai pline. Procedura, pe care o* A. Hailey, Hotel, Bucureşti, Editura Colosseum 2000, 1994, pp. 67-74
  30. 30. născocise singură, era infailibilă, după cum o dovedise în nenumăraterânduri. Două etaje deasupra lui Meg, în spatele unei uşi fără nici oinscripţie, bine încuiată, la mezanin, o centralistă îşi lăsă tricotatul şi formăprimul apel de trezire al acelei dimineţi. Operatoarea era doamna EuniceBall, văduvă, bunică şi, în acea seară, şefa celor trei telefoniste din tura denoapte. Din când în când, de-acum până la şapte dimineaţa, trio-ul de lacentrală avea să trezească şi alţi clienţi, ale căror indicaţii din noapteaprecedentă erau înscrise într-un fişier din faţa lor, împărţit pe sferturi de oră.După ora şapte dimineaţa, de obicei tempo-ul creştea. Degetele experimentate ale doamnei Ball frunzăriră fişele. Ca deobicei, punctul de maximă aglomeraţie era 7.45 când, aproape o sută optzecide apeluri trebuiau rezolvate. Chiar şi lucrând cu viteză maximă, cele treioperatoare o să aibă probleme să servească atâtea persoane în mai puţin dedouăzeci de minute. Însemna că trebuie să înceapă devreme, pe la 7.35 - astapresupunând că până atunci vor fi terminat cu apelurile de 7.30 - şi săcontinue până la 7.55, ceea ce o să se încalece peste apelurile de ora 8.00. Doamna Ball oftă. Mai mult ca sigur că azi o să vină plângeri cătredirecţiune, diverşi clienţi pretinzând că vreo centralistă proastă şi adormităi-a trezit fie prea devreme, fie prea târziu. Un lucru era bun totuşi. La acea oră din dimineaţă, puţini clienţi eraudispuşi pentru conversaţie sau pentru amor, cum se întâmpla uneori noaptea- motiv pentru care uşa centralei nu purta nici o inscripţie şi era încuiată.Apoi, la opt dimineaţa veneau telefonistele de zi, în total cincisprezece, laora de maximă solicitare, iar la nouă, tura de noapte, incluzând-o pe doamnaBall, o să fie acasă şi în pat. Era timpul pentru un alt apel de trezire. Doamna Ball îşi abandonăîncă o dată lucrul de mână, apăsând o tastă şi făcând un clopoţel să sunestrident, undeva sus. Cu două etaje mai jos de nivelul străzii, în camera motoarelor,Wallace Santopadre, inginer stagiar, puse jos cartea lui Toynbee intitulată"Civilizaţia greacă" şi-şi termină sandvişul cu unt de arahide început maidevreme. În ultimul sfert de oră lucrurile fuseseră paşnice, aşa că apucase săcitească intermitent. Acum era momentul să-şi facă ultimul tur de inspecţieal domeniului maşinilor. Bâzâitul acestora îl întâmpină imediat ce deschiseuşa camerei de control. Cercetă sistemul de apă caldă, constatând o temperatură mai ridicată,ceea ce arăta că termostatul cu acţiune intermitentă îşi făcea treaba cumtrebuie. O să fie apă caldă din belşug în perioada de mare cerere ce seapropia, când era foarte probabil ca mai bine de opt sute de oameni să seapuce să facă băi sau duşuri în acelaşi timp.
  31. 31. Masivele aparate de aer condiţionat - douăzeci şi cinci de tone demaşinării specializate - funcţionau mai uşor, datorită scăderii temperaturiiaerului pe timpul nopţii. Aproximativa răcoare permisese întreruperea unuicompresor, iar acum celelalte puteau fi scoase din funcţiune în modalternativ, făcând posibilă efectuarea lucrărilor de întreţinere, care fuseserăamânate datorită valului de căldură din ultimele săptămâni. Inginerul şef osă fie mulţumit de treaba asta, se gândi Wallace Santopadre. Bătrânul o să fie mai puţin încântat de ştirea că în timpul nopţii, înjurul orei două, avusese loc o întrerupere în alimentarea electrică a oraşului,ce durase unsprezece minute şi se presupunea că se datorase furtunii dinnord. La St. Gregory nu fuseseră probleme, numai nişte scurte întreruperiale curentului, de care majoritatea clienţilor, dormind tun, nici nu-şidăduseră seama. Santopadre trecuse pe generatoarele hotelului, careproduceau curent în caz de nevoie şi acestea făcuseră treabă bună. Duraseînsă să pornească generatoarele şi să le aducă la putere maximă, ceea ce avuca rezultat trei minute întârziere înregistrate de toate ceasurile electrice dinhotel, cam două sute în total. Plicticoasa operaţie de a le regla manual aveasă-i ia unui reparator aproape toată ziua următoare. Nu departe de camera motoarelor, într-o încăpere toridă şimirositoare, Booker T. Graham aduna rezultatul unei nopţi de muncă printregunoaiele hotelului. În jurul său flăcările dansau haotic pe pereţii înnegriţide fum. Puţini oameni din hotel, incluzând personalul, văzuseră vreodatădomeniul lui Booker T., iar cei care o făcuseră spuneau că reprezintăimaginea unui evanghelist despre iad. Dar lui Booker T., care arăta el însuşica un drac simpatic - cu ochi luminoşi şi dinţi strălucitori pe o faţă lucind detranspiraţie - îi plăcea munca pe care o făcea, cu căldura incineratorului cutot. Unul dintre membrii personalului pe care Booker T. Graham îi vedeamai des, era Peter McDermott. La puţin timp după sosirea sa la St. Gregory,Peter îşi propusese să înveţe topografia şi dedesubturile hotelului înamănunţime. În cursul unei astfel de expediţii de recunoaştere descoperiseincineratorul. De atunci, ocazional, Peter se oprea acolo să capete informaţiidirecte despre mersul lucrurilor, cum de altfel îşi făcuse o datorie de onoaredin a proceda cu toate departamentele. Din cauza aceasta, ori poate datorităfaptului că amândoi se plăcuseră instinctiv, în ochii lui Booker T. Grahamtânărul domn McDermott se situa undeva în apropierea lui Dumnezeu. Peter se uita întotdeauna pe caietul mânjit şi unsuros în careBooker T. îşi transcria cu mândrie rezultatele propriei munci. Ele constau în
  32. 32. recuperarea lucrurilor pe care alţii le aruncau. Dintre acestea cel maiimportant articol era argintăria hotelului. Booker T., un om simplu, nu se întrebase niciodată cum ajungeaargintăria la gunoi. Peter McDermott îi explică despre această permanentăproblemă care frământa direcţiunea fiecărui mare hotel. De cele mai multeori, cauza erau clienţii grăbiţi, picolii şi alţii care nu ştiau sau nu le păsa că,o dată cu resturile de mâncare, azvârleau şi o importantă parte din tacâmuri. Până în urmă cu câţiva ani, hotelul St. Gregory compresa şi îngheţagunoiul, şi-l trimitea la groapa oraşului. Dar pierderile de argintăriedeveniseră atât de înspăimântătoare în timp, că se construi un incineratorintern, iar Booker T. Graham fu angajat să-l manevreze. Treaba lui era simplă. Gunoiul provenind din toate sursele, eradepozitat în lăzi aşezate pe cărucioare. Booker T trăgea fiecare căruciorpână la incinerator şi, puţin câte puţin, răspândea conţinutul acestora pe otavă imensă, greblând în sus şi-n jos mizeria, ca un grădinar care pregăteşteterenul. Atunci când apărea vreun trofeu, o sticlă returnabilă, sticlărieintactă, tacâmuri, sau alte obiecte valoroase aparţinând clienţilor, Booker T.băga mâna şi culegea obiectul. Restul îl împingea în foc, iar apoi întindea oaltă tranşă de gunoi pe tavă. Colecta de azi arăta că luna respectivă, care era aproape pe sfârşite,va fi una medie din punct de vedere al recuperărilor. Până acum argintăriatotaliza două mii de piese, fiecare costând hotelul un dolar. Mai erau patrumii de sticle valorând doi cenţi fiecare, opt sute de pahare intacte, un sfertde dolar fiecare, precum şi o vastă gamă de alte articole incluzând,incredibil, o supieră de argint. În total, cam patruzeci de mii de dolari net,recuperaţi pentru hotel. Booker T. Graham a cărui leafă săptămânală consta în treizeci şi optde dolari, îşi puse haina unsuroasă şi plecă acasă. La ora asta, în faţa ieşirii posomorâte, din cărămidă, pentrupersonalul de serviciu, situată pe o alee din strada Common, circulaţiacreştea în continuu. Câte unul sau în doi, muncitorii din schimburile denoapte ieşeau din tură, în timp ce primul schimb de zi venea din toate părţileoraşului, ca un şuvoi rapid. În bucătărie se aprindeau lumini, o dată cu sosirea ajutoarelor debucătari, ce-şi schimbau hainele de stradă cu şorţuri albe, în vestiarelealăturate. Peste câteva minute, bucătarii aveau să înceapă să pregăteascăpentru hotel cele o mie şase sute de mic dejunuri, iar mai târziu - cu multînainte ca ultimul ou cu şuncă să fie servit, pe la mijlocul dimineţii - să seapuce de cele două mii de prânzuri prevăzute în meniul pe ziua respectivă. Printre multiplele cazane fierbând, cuptoare gigantice şi alte obiectecaracteristice gătitului în cantităţi mari, un pachet singuratic de Quaker Oats
  33. 33. dădea o notă familiară. Acesta era rezervat acelor puţini viteji care, dupăcum orice hotel ştia, cereau porridge fierbinte la micul dejun, indiferent dacătemperatura de afară era cu mult sub zero, sau treizeci la umbră. La secţia de prăjit a bucătăriei, Jeremy Boehm, un ajutor deşaisprezece ani, controlă imensul prăjitor cu mai multe etaje, pe care îlpusese în funcţiune cu zece minute mai devreme. Îl potrivise la două sute degrade, după cum cereau instrucţiunile. Mai târziu temperatura putea fi adusăla cele trei sute de grade necesare gătitului. Ziua de azi avea să fie o zi plinăpentru prăjitor, căci pe menu-ul restaurantului principal puiul prăjit în stilsudist era specialitatea zilei. Grăsimea din prăjitor se încinsese binişor,constată Jeremy, deşi i se păru puţin mai fumegătoare decât de obicei, înciuda hotei de deasupra şi a ventilatorului în funcţie. Se întrebă dacă artrebui să raporteze despre fum cuiva, dar îşi aduse aminte că nu mai târziude ieri, un bucătar îl certase serios pentru că-şi arătase interesul în pregătireaunui sos care, după cum i se spusese, nu era treaba lui. Jeremy dădu dinumeri. Nici asta nu era treaba lui. Să-şi bată capul altcineva. Cineva îşi bătea într-adevăr capul - nu cu fumul - ci în spălătoriahotelului, puţin mai departe de St. Gregory. Spălătoria, un teritoriu plin de aburi şi foarte agitat, ocupa o clădiremai veche, de două etaje şi era legată de principala structură a hoteluluiprintr-un larg coridor subteran. Şefa acesteia, ţâfnoasa şi certăreaţa doamnăIsles Schulder, traversase coridorul cu câteva minute înainte, ajungând, cade obicei, mai devreme decât majoritatea personalului. La momentulrespectiv, motivul îngrijorării ei era un maldăr de feţe de masă murdare. Pe durata unei zile lucrătoare, spălătoria prelucra aproximativdouăzeci şi cinci de mii de bucăţi de rufărie, de la prosoape şi cearceafuri, lahaine şi şorţuri de chelneri şi bucătari, sau salopete unsuroase de mecanici.De obicei, acestea erau tratate la fel, însă în ultima vreme se crease oproblemă ce ameninţă să devină din ce în ce mai sâcâitoare. La origineaacesteia erau oamenii de afaceri, care luaseră obiceiul să facă socoteli pefeţele de masă, folosind pixuri. - Oare nenorociţii ăştia ar îndrăzni să facă aşa şi-acasă? se răţoidoamna Schulder la un muncitor de noapte, ce alesese feţele de masă cupricina, separându-le de cele pur şi simplu murdare. Dumnezeule, dacă arface aşa ceva, i-ar scoate nevestele afară cu şuturi în cur. De câte ori nu le-am spus tâmpiţilor ălora de ospătari şefi să fie mai atenţi şi să nu mai deavoie să se întâmple chestii de astea! Da ce le pasă lor! Femeia îşi maimuţărivocea dispreţuitoare. Da, domnule, vă sărut pe amândoi obrajii, domnule.Bineînţeles, domnule, sigur, scrieţi pe faţa de masă. Poftiţi un alt pix,domnule. Dacă-mi daţi un bacşiş gras, ce-mi pasă mie de faţa asta de masănenorocită?
  34. 34. Doamna Schulder se opri. Apoi se adresă din nou, pe un ton iritat,omului din tura de noapte, care se holba la ea cu gura căscată: - Du-te acasă! Nu faci decât să-mi dai dureri de cap pentru ziua careabia a început. "Măcar, îşi spuse când îl văzu plecat, de data asta reuşise să prindăfeţele de masă înainte de a fi înmuiate". Căci o dată ce pasta de pix erabăgată în apă, puteai să-ţi iei adio de la faţa de masă, de pe care nimic n-armai fi putut scoate cerneala, doar poate o explozie atomică. Aşa, Nellie, ceamai bună specialistă în pete, avea să se ocupe o zi întreagă de feţele demasă, folosind tetraclorură de carbon. Cu puţin noroc poate că reuşeau săsalveze marea parte a maldărului, deşi doamnei Schulder tot i-ar fi făcutplăcere să le zică vreo două vorbe neisprăviţilor care le puseseră la treabă. Şi aşa mai departe, în tot hotelul. Pe scena principală şi în spatele ei -în oficii, la tâmplărie, la brutărie, la tipografie, la sectoarele deadministraţie, instalatori, design, achiziţie, decoraţie, înmagazinare, garaj,reparaţii TV şi altele - o nouă zi începuse. 12. Calculul efectivului de lucrători la hotel Potrivit noului Cod al muncii, "pentru salariaţii angajaţi cu normăîntreagă durata normală a timpului de muncă este de 8 ore pe zi şi de 40 deore pe săptămână." (art. 109). "Repartizarea timpului de muncă în cadrulsăptămânii este, de regulă, uniformă, de 8 ore pe zi timp de 5 zile, cu douăzile de repaus." (art. 110). "În funcţie de specificul unităţii sau al munciiprestate, se poate opta şi pentru o repartizare inegală a timpului de muncă,cu respectarea duratei normale a timpului de muncă de 40 de ore pesăptămână." "Munca prestată în afara duratei normale a timpului de muncăsăptămânal, prevăzut la art. 109, este considerată muncă suplimentară." (art.117). "Durata maximă legală a timpului de muncă nu poate depăşi 48 de orepe săptămână, inclusiv orele suplimentare." (art. 111). "Când munca seefectuează în schimburi, durata timpului de muncă va putea fi prelungităpeste 8 ore pe zi şi peste 48 de ore pe săptămână, cu condiţia ca mediaorelor de muncă, calculată pe o perioadă maximă de 3 săptămâni, să nudepăşească 8 ore pe zi sau 48 de ore pe săptămână." "Munca suplimentară secompensează prin ore libere plătite în următoarele 30 de zile dupăefectuarea acesteia." (art. 119). "În cazul în care compensarea prin ore libere
  35. 35. plătite nu este posibilă în termenul prevăzut de art. 119... muncasuplimentară va fi plătită salariatului prin adăugarea unui spor la salariucorespunzător duratei acesteia." "Sporul pentru munca suplimentară... sestabileşte prin negociere, în cadrul contractului colectiv de muncă sau, dupcaz, al contractului individual de muncă, şi nu poate fi mai mic de 75% dinsalariul de bază." (art. 120). "Angajatorul poate încadra salariaţi cu program de lucrucorespunzător unei fracţiuni de normă de cel puţin două ore pe zi, princontracte individuale de muncă pe durată nedeterminată sau pe duratădeterminată, denumite contracte individuale de muncă cu timp parţial." (art.101). "Durata săptămânală de lucru a unui salariat angajat cu contractindividual de muncă cu timp parţial este inferioară celei a unui salariat cunormă întreagă comparabil, fără a putea fi mai mică de 10 ore." Munca prestată între orele 22,00 şi 6,00 este considerată muncă denoapte. (art. 122). "Salariaţii care efectuează cel puţin 3 ore de muncă denoapte beneficiază fie de program de lucru redus cu o oră faţă de duratanormală a zilei de muncă, fără ca aceasta să ducă la scăderea salariului debază, fie de un spor la salariu de minimum 15% din salariul de bază pentrufiecare oră de muncă de noapte prestată." (art. 123). "În cazurile în care durata zilnică a timpului de muncă este mai marede 6 ore, salariaţii au dreptul la pauză de masă şi la alte pauze, în condiţiilestabilite prin contractul colectiv de muncă aplicabil sau prin regulamentulintern." (art. 130). "Pauzele, cu excepţia dispoziţiilor contrare din contractulcolectiv de muncă aplicabil şi din regulamentul intern, nu se vor include îndurata zilnică normală a timpului de muncă." "Repausul săptămânal se acordă în două zile consecutive, de regulăsâmbăta şi duminica." (art. 132). "În situaţii de excepţie zilele de repaussăptămânal sunt acordate cumulat, după o perioadă de activitate continuă cenu poate depăşi 15 zile calendaristice, cu autorizarea inspectoratuluiteritorial de muncă şi cu acordul sindicatului sau, după caz, alreprezentanţilor salariaţilor." "Zilele de sărbătoare legală în care nu se lucrează sunt: ∪ 1 şi 2 ianuarie; ∪ prima şi a doua zi de Paşti; ∪ 1 mai; ∪ 1 decembrie; ∪ prima şi a doua zi de Crăciun; ∪ 2 zile pentru fiecare dintre cele două sărbători religioase anuale,declarate astfel de cultele religioase legale, altele decât cele creştine, pentrupersoanele aparţinând acestora." (art. 134). "Acordarea zilelor libere se face
  36. 36. de către angajator." "Prevederile art. 134 nu se aplică în locurile de muncăîn care activitatea nu poate fi întreruptă datorită caracterului procesului deproducţie sau specificului activităţii." (art. 136). "Salariaţilor care lucrează...la locurile de muncă prevăzute la art. 136 li se asigură compensarea cu timpliber corespunzător în următoarele 30 de zile." (art. 137). "În cazul în care,din motive justificate, nu se acordă zile libere, salariaţii beneficiază, pentrumunca prestată în zilele de sărbătoare legală, de un spor la salariul de bazăce nu poate fi mai mic de 100% din salariul de bază corespunzător munciiprestate în programul normal de lucru." "Durata minimă a concediului de odihnă anual este de 20 de zilelucrătoare." (art. 140). "Durata concediului de odihnă anual pentru salariaţiicu contract individual de muncă cu timp parţial se acordă proporţional cutimpul efectiv lucrat." Care este numărul maxim de zile lucrate anual de un salariat cunormă întreagă? În general, pentru clientela de afaceri, se angajează unrecepţioner/casier (fără schimbul de noapte) tot pentru 40 de mişcări (sosirisau plecări) într-un interval de 24 h. Practic, fiecărui client îi corespunddouă mişcări (o sosire şi o plecare)*. Numărul obţinut se poate ajusta pentruconsiderente de continuitate a serviciului, precum şi de îndeplinire a altorsarcini. Numărul de cameriste se stabileşte în funcţie de numărul de camereocupate. Cazul A. Suntem în situaţia unui hotel independent, de categoria 3*,amplasat în centrul unui mare oraş de litoral (de exemplu, Constanţa). Serviciile hoteliere specifice: hotelul are 116 camere; lenjeria este închiriată, fiind recepţionată în fiecare zi, cu excepţia zilelor de sâmbătă şi duminică; la recepţie se utilizează un program informatic de gestiune hotelieră. Activitatea hotelului: rata anuală a ocupării camerelor - 73%; indicele de frecventare - 1,65; durata medie a şederii - 2,5 nopţi; în structură, clientela este formată din oameni de afaceri (30%), grupuri de turişti (16%) şi alţi individuali (54%).* M.T. AUDOUX, Ph. MAZZETTI, J. BESSENAY, LHôtel: Théorie et pratique, Cachan, Editions Jacques Lanore, 2000, p. 122
  37. 37. Salariile sunt fixe pentru întregul personal. Particularităţi: Π hotelul nu deţine restaurant, serviciul de mic dejun fiind asigurat prin intermediul cameristelor; Π polivalenţa personalului; Π norma de lucru pentru cameriste este de 14 camere pe zi, la care se adaugă servirea micului dejun; Π lucrările de întreţinere sunt externalizate; Π la nevoie, se poate recurge la personal exterior. Cei 23 de lucrători ocupă următoarele funcţii: director; şef de recepţie, acoperind şi atribuţiile de coordonare a rezervărilor, marketing-vânzări şi control al curăţeniei camerelor; asistent al şefului de recepţie; şef de tură la recepţie; recepţioner-casier, între orele 7 şi 23, acoperind activităţile de recepţie, casierie, informare, centrală telefonică; night-auditor; agent de rezervări; bagajist; cameristă (controlul camerelor este realizat de către şeful de recepţie şi asistentul său). Care este valoarea indicatorului nr. lucrători care revin la o cameră? Care este numărul anual de sosiri de turişti? Câţi recepţioneri-casieri trebuie angajaţi pentru a acoperi numărul de mişcări? Dar pentru a asigura continuitatea serviciului între orele 7 şi 23? Care este numărul de ocupanţi pentru fiecare dintre funcţiile menţionate? Funcţiile-cheie sunt cele de recepţioner-casier şi cameristă. Arătaţi cum ar putea fi programat la serviciu fiecare lucrător de la front-office în zilele lunilor februarie şi, respectiv, iulie. Construiţi organigrama aferentă hotelului. Cazul B. Cel de-al doilea hotel este filială a unui grup hotelier; are categoria 4* şi este situat în centrul unei capitale europene. Servicii hoteliere: ∪ hotelul are 200 camere, repartizate pe 5 etaje, personalizate prin decoraţiuni, cu televizor, minibar şi aer condiţionat; ∪ la recepţie se utilizează un program informatic de gestiune hotelieră; receptia si compartimentul concinge functioneaza 24h din 24.;
  38. 38. Activitatea hotelului: rata ocupării camerelor este de 75% în cursul săptămânii şi de 50% în week-end; indicele de frecventare - 1,3; durata medie a şederii - 1,4 nopţi; în structură, clientela cuprinde oameni de afaceri (50%) şi turişti (50%). Salariile sunt fixe pentru întregul personal. Particularităţi: Ν hotelul integrează un serviciu de restaurant şi de banchete cu o pondere importantă, care însă nu face obiectul prezentului exerciţiu; tot prin serviciul de restaurant este asigurată servirea micului dejun; Ν nivelul serviciului impune prezenţa unui personal înalt calificat; Ν norma de lucru pentru cameriste este de 14 camere pe zi, pentru cameristele de dimineaţă; în sezon, se prevăd şi cameriste de seară, pentru eventuala schimbare a prosoapelor şi strâns cuvertura - o cameristă pentru 100 camere; Ν curăţenia spaţiilor comune, precum şi lucrările de întreţinere mari sunt externalizate, fiind încredinţate unor întreprinderi specializate. Efectivul total al hotelului este de 140 lucrători, din care 70 în cadruldepartamentul cazare, regrupaţi în următoarele servicii şi cuprinzândfuncţiile care urmează: a) direcţie - director general, director administrativ, director decazare, director comercial (de marketing-vânzări), director de resurse umane(5 persoane); b) întreţinere/tehnic - director tehnic, director adjunct, secretară cutimp parţial, tehnician (8 persoane); c) recepţie - şef de recepţie, asistent, şef de tură, recepţioner (serviciupermanent, cu atribuţii polivalente), night-auditor (serviciu zilnic de 12 ore),ucenic (în total, 12 persoane); d) rezervări - agent de rezervări (2 persoane); e) centrală telefonică - operator (între orele 7 şi 23:30, serviciul denoapte fiind asigurat de către recepţioner) (2 persoane); f) compartiment concierge - şef concierge, lucrător concierge,turnant (lucrător concierge sau bagajist care înlocuieşte în timpul zilelor
  39. 39. libere), concierge junior, concierge de noapte (serviciu zilnic de 12 ore),bagajist, voiturier (în total, 14 persoane); g) serviciu de etaj - guvernantă generală, asistentă, guvernantă deetaj, guvernantă începătoare, cameristă cu normă întreagă, cameristă deseară, cameristă cu timp parţial (jumătate de normă), cameristă exterioară(15 zile de lucru pe lună), echipier (pentru curăţenia generală în camere,întreţinerea culoarelor şi a scărilor, transportul lenjeriei, manevrareacontainerelor de gunoi), lenjereasă (înlocuită sâmbăta şi duminica de cătreun echipier) (în total, 27 persoane). Care este valoarea indicatorului nr. total de lucrători / nr. camere? Care este numărul de ocupanţi pentru fiecare dintre funcţiilemenţionate? Construiţi organigrama departamentului cazare. 13. Semnificaţiile fizionomiei Numiţi trei trăsături pe care le exprimă fiecare dintre cele 12 figuricare urmează. Presupunând că e vorba despre funcţia de recepţioner,realizaţi o ierarhie completă a celor 12 figuri, între cea mai potrivită şi ceamai puţin de dorit atitudine.
  40. 40. 14. Reguli de limbaj A. Pentru fiecare din obiectivele urmărite, aplicând regula delimbaj corespunzătoare, sugeraţi expresia care este de preferat să o folosiţiîn calitate de lucrător la hotel*. Obiective De evitat Regula Responsabilitatea de "Ne ocupăm" Mă implic folosind a reprezenta hotelul persoana I singular A indica o acţiune "O să sun" Folosesc timpul prezent imediată A asigura şi a crea "Nu vă neliniştiţi" Vorbesc întotdeauna un sentiment pozitiv afirmativ şi am o atitudine pozitivă A fi înţeles "Doriţi să rezervaţi Utilizez cuvinte obişnuite, un single sau un evit folosirea unor termeni twin?" tehnici A asigura şi a da "Nu ştiu" Folosesc cuvinte care dau sentimentul de sentimentul de securitate securitate A mă pune în "Ăăă..., îîî..." Evit ticurile de limbaj valoare, pe mine şi funcţia mea A arăta consideraţie "Nu mă ocup eu de Folosesc un limbaj care faţă de client şi a fi această problemă" arată importanţa pe care o luat în considerare acord persoanei care se de către client află în faţa mea* Prelucrare după Accor.
  41. 41. B. Pentru fiecare din exemplele care urmează, de cuvinte şi expresiiaferente comunicării la telefon, care, pe bună dreptate, stârnesc reacţii derespingere din partea interlocutorului, sugeraţi cu ce ar trebui înlocuite.Evident că aceleaşi cuvinte şi expresii pot fi recomandate şi pentrucomunicarea faţă în faţă. Cuvinte şi expresii Efecte asupra Exemple de evitat interlocutorului Expresii negative "Nu credeţi că...?" "Aveţi şi Îl demotivează. Îl fac alte întrebări?" să aibă un sentiment negativ Expresii "ascuţite" "Nu este adevărat! Deloc! Îl pun în defensivă. Faceţi o greşeală!" Îi provoacă agresivitate Cuvinte cu Problemă, grijă, teamă, Îi creează o percepţie conotaţie negativă necazuri sumbră. Îi induc teamă Fals apel la "Credeţi-mă, aveţi încredere Îi creează încredere în mine" neîncredere "Vorbe goale" "În alţi termeni..." "Pentru Îl obosesc ca să vă faceţi mai bine înţeles..." Expresii de "Mă scuz pentru că vă fac să Vă înjosiţi inutil în atitudine servilă pierdeţi timpul" faţa interlocutorului Expresii care "Dacă aţi fi citit cu atenţie Îi dau un sentiment devalorizează documentaţia noastră, aţi fi de inferioritate ştiut că..." "Dacă aş crede ceea ce mi-aţi spus..." Cuvinte "parazit" Bun, bine, uitaţi, deci, da, Îi produc scăderea OK etc. atenţiei (dacă se repetă frecvent) Cuvinte care Micuţ, puţintel Îi produc un minimalizează sentiment de insecuritate Expresii dubitative "Sper că veţi fi satisfăcut. Îi produc îndoială (care exprimă o Cred că această propunere îndoială) vă va interesa"
  42. 42. 15. Spiritul de a servi Spiritul de a servi este determinant pentru calitatea serviciului,manifestându-se prin reflecţie, acţiune, cooperare şi interrelaţionare cuceilalţi, alte elemente de comportament∗.Cazul A. În timp ce şeful de recepţie primeşte un grup de turişti japonezi,un alt client, vizibil nemulţumit, contestă vehement exactitatea notei deplată care tocmai i-a fost prezentată de către recepţioner. Peste o oră,clientul trebuie să ia avionul; nu mai are decât 5 min pentru a părăsi hotelul,iar un taxi deja îl aşteaptă la ieşire. Pretinde că n-a consumat nimic dinminibar în cele două zile pentru care apare cu consum în nota de plată. Înplus, spune că, la sosire, camera nu era prea curată şi că, în aceste condiţii,el nu va mai reveni la hotel - chiar dacă este un client frecvent de mai mulţiani. Cum aţi proceda în calitate de recepţioner? Pentru a stăpâni astfelde situaţii litigioase, recepţionerul trebuie să dea curs unor elemente decomportament: să asculte, să transmită informaţia, să înţeleagă sensulcontactului, să manifeste spirit de echipă, să acorde importanţă comunicăriiorale. Cazul B. Este sâmbătă după-masă. Un important banchet, la careurmează să participe şi primarul localităţii, va reuni 120 persoane. Ghinion! Trei salariaţi, care erau prevăzuţi pentru serviciu, suntabsenţi. Ca să facă faţă, maître dhôtel nu mai are altă soluţie decât să-i cearăunui chelner să rămână peste program - dacă poate. Chelnerul tocmai sepregăteşte să plece, cum era prevăzut. De altfel, el trebuie să se alăture rapidechipei de fotbal de amatori din care face parte, pentru un "mare" meci înoraşul vecin, care urmează să se desfăşoare în seara respectivă. Ce aţi face dacă aţi fi în locul chelnerului? În legătură cu eventualaschimbare a programului său de lucru din sâmbăta respectivă, chelnerul artrebui să dea curs unor elemente de comportament: să manifeste spirit deechipă, să se implice, să fie un bun organizator, să înţeleagă sensulcontactului, să manifeste adaptabilitate.∗ Prelucrare după Accor.
  43. 43. 16. Gestiunea reclamaţiilor Mai mult de jumătate dintre tentativele de rezolvare a reclamaţiilorclienţilor produc în fapt o nemulţumire şi mai mare. Majoritatea oamenilorcare le-au împărtăşit prestatorilor nemulţumirea lor confirmă fără nici undubiu validitatea acestei afirmaţii∗. Exemplul următor este menit să descurajeze un anumitcomportament al prestatorului de servicii. Patru oameni de afaceri comandă întru-un restaurant acelaşipreparat: muşchi de vită la grătar. Atunci când chelnerul întreabă: "Cum îldoriţi?", fiecare răspunde: "În sânge". Trei fripturi sunt pătrunse superficial, aşa cum se comandase. Dar apatra este prea pătrunsă şi foarte tare. Cei trei "fericiţi" mănâncă fripturilelor în sânge cu evidentă plăcere. Companionul lor, mai puţin norocos, "seluptă" cu friptura uscată, fiind nevoit să o abandoneze la mijlocul mesei. Când chelnerul vine să debaraseze, automat întreabă: "Totul este înregulă?" Cei trei "fericiţi" dau din cap, iar al patrulea răspunde politicos:"Trebuie să vă spun că friptura mea a fost cam uscată şi cam tare" - înacelaşi timp, folosindu-se de o scobitoare pentru a scăpa de un rest de"scoarţă". Chelnerul îi aruncă "vinovatului" o privire neîncrezătoare şi plină dereproş, spunându-i: "Atunci de ce aţi mâncat-o mai mult de jumătate?"Clientul explică pe un ton ruşinat că a vrut să mănânce în acelaşi timp cuceilalţi; spune că nu vroia să pară mofturos, deoarece nu el era cel careinvitase la masă, iar convivii săi nu păreau să aibă probleme. Clienţii avansează ideea de a nu plăti cea de-a patra friptură, darchelnerul răspunde: "Nu se poate! Am fi putut să vă aducem o altă friptură,dacă n-aţi fi mâncat-o pe cea servită." Ca să fie înţeles, adaugă: "În ce măpriveşte, aş fi bucuros să vă servesc o altă friptură. Dar aceasta este politicarestaurantului, iar eu trebuie s-o respect, deşi nu sunt de acord cu ea. Vă daţiseama că eu nu sunt decât salariat aici, deci fac ceea ce mi se spune. Sunt∗ C. Møller, Une réclamation est un cadeau, Time Manager International, Hillerød, 1993, pp. 17-19
  44. 44. sigur că mă înţelegeţi. Dacă am înlocui porţiile pe care clienţii le-au mâncatdeja, ar fi ca şi cum orice vagabond ar veni aici să mănânce pe gratis." După ce au achitat totalul notei, cei trei oameni de afaceri şi"vagabondul" se pregătesc să părăsească restaurantul. Chelnerul îi propune"vagabondului" să ia restul de friptură într-un "doggy bag", dar acestarăspunde: "Nu, mersi, nu-mi permit să-i aplic câinelui meu orice tratament." Chelnerul le spune la revedere clienţilor cu cuvintele: "Sper să amplăcerea de a vă revedea foarte curând". "Speranţa moare ultima", îşi zice pentru sine "vagabondul". Puţini prestatori de servicii realizează consecinţele unei reclamaţiicare nu este luată în serios şi nu este tratată corect. Clientul nemulţumit va aduce la cunoştinţă nemulţumirea sa oricui şioriunde. Mai multe studii arată că un astfel de comportament al clientuluieste valabil atât pentru bunuri, cât şi pentru servicii. Stabiliţi în detaliu ce a greşi şi cum ar fi trebuit să procedezechelnerul. Alcătuiţi o procedură de lucru amănunţită pentru preluarea şirezolvarea reclamaţiilor clientului într-un restaurant. 17. Comunicarea cu un client nemulţumit Ne aflăm într-un restaurant fast-food*. Citiţi cu atenţie dialogul careurmează, determinat de o nemulţumire a clientului. După fiecare replică înparte, stabiliţi dacă răspunsul managerului este corect sau nu. Dacă nu estecorect, formulaţi un răspuns mai bun. Dacă răspunsul este corect, explicaţide ce este corect. Pentru replicile 3 şi 4, alegeţi o variantă dintre cele douăpropuse. Casierul: Avem un client nemulţumit care a returnat comanda.* Prelucrare după McDonalds.
  45. 45. Managerul (replica 1): Bună ziua. Sunt Petre Petre, manager. Cu ce vă pot ajuta? Clientul: M-am săturat de mâncare proastă. Nu puteţi să o faceţi cum trebuie? Managerul (replica 2): Văd că sunteţi supărat, domnule. Poate că ar trebui să ieşim de aici,din aglomeraţie. Aţi spus că sunteţi nemulţumit de produse. Puteţi să-mispuneţi ce s-a întâmplat? Clientul: Ei bine, aşa cum îi spuneam şi domnului de la casă, cartofii prăjiţisunt reci, iar Coca-Cola este diluată. M-am săturat de servicii proaste. Managerul (replica 3): Varianta 1 - Îmi cer scuze pentru cartofii prăjiţi şi pentru Coca-Cola.Vom îndrepta greşeala chiar acum. Dar aş vrea să vă spun că ne mândrim cuserviciile noastre. Astăzi însă avem cam puţin personal şi acum la prânz suntmai mulţi clienţi decât de obicei. Varianta 2 - Îmi cer scuze pentru cartofii prăjiţi şi pentru Coca-Cola.Le vom înlocui imediat. Clientul: Asta-i tot ce aud. Scuze. Uitaţi ce este - daţi-mi comanda să mănâncşi să plec. Managerul (replica 4): Varianta 1 - Vă voi aduce o nouă comandă chiar acum. Facem tot ceputem, dar nu reuşim întotdeauna să mulţumim pe toată lumea. Varianta 2 - Îmi pare rău pentru acest neajuns, domnule. Vă rogpermiteţi-mi să vă înlocuiesc chiar acum întreaga comandă cu produseproaspete. Clientul: ... Managerul (replica 5): Iată comanda dvs. corectă, domnule, şi îmicer scuze din nou pentru neajuns. Vă plac sandvişurile noastre? Aveţi aiciun cupon care vă dă dreptul la un sandviş gratuit. Fiţi oaspetele nostru! Aşdori să acceptaţi să-l folosiţi la următoarea vizită la noi.
  46. 46. 18. Ce reacţie aveţi când sunteţi criticaţi? Imaginaţi-vă situaţia următoare∗: Sunteţi criticaţi pentru o greşeală făcută. Ştiţi că această critică estejustificată, dar... Sunt cinci tipuri de comportament. Cu toată sinceritatea, alegeţitipul de comportament pe care l-aţi urma, corespunzând reacţiei pe care oaveţi atunci când sunteţi criticaţi. A. Nu admiteţi deschis că aţi făcut o greşeală şi respingeţi în bloccritica. Îi amintiţi persoanei care vă critică de greşelile pe care, eventual, eaînsăşi le-a comis în trecut. Subliniaţi faptul că unii colegi comit adesea erorifără să fie criticaţi. B. Admiteţi cu regret că aţi făcut o greşeală. Consumaţi timp şienergie pentru a explica de ce aţi greşit. Subliniaţi că nu sunteţi singurulresponsabil. C. Admiteţi deschis că aţi făcut o greşeală şi vă scuzaţi. D. Alegeţi să primiţi critica într-o manieră pozitivă şi-i mulţumiţirespectivei persoane pentru că v-a semnalat greşeala şi pentru interesul pecare îl manifestă pentru munca pe care o desfăşuraţi. Îndreptaţi greşealaimediat. E. Consideraţi critica drept o oportunitate pentru a vă îndrepta.Corijaţi greşeala imediat şi studiaţi cu minuţie cauzele erorii. Luaţi măsuripentru a evita comiterea din nou a aceleiaşi greşeli. După aceea, îi spuneţipersoanei care v-a criticat ce aţi făcut ca urmare a sesizării sale. Comportamentul pe care îl adoptaţi este întotdeauna conform cuceea ce credeţi că, de fapt, ar trebui făcut? Aţi putea evolua în felul de aprimi şi a reacţiona la critici?∗ C. Møller, Une réclamation est un cadeau, Time Manager International, Hillerød, 1993, pp. 43
  47. 47. 19. Strategii de rezolvare a conflictelor Pentru fiecare dintre următoarele cazuri (A-D)*, alegeţi o atitudineşi implicit una din cele cinci soluţii de rezolvare a respectivului conflict. Cazul A. Directorul unui restaurant - care oferă mai multe tipuri deservicii şi are o clientelă numeroasă - a observat că, din când în când, unuldintre chelneri, care lucrează de obicei pentru banchetele organizate pentruparticipanţii la seminarii, se duce să stea de vorbă cu un coleg, care lucreazăîn salon, în sistem à la carte, pentru clientela individuală. Deja directorul aprimit sesizări din partea participanţilor la seminarii, cărora li se pare căserviciul la mesele la care serveşte respectivul chelner durează prea mult.Ceilalţi chelneri l-au sesizat de asemenea pe director şi aceasta determină oanumită indispoziţie în echipă. Dacă aţi fi în locul directorului, ce aţi face? 1 - I-aş cere chelnerului de la banchete să înceteze conversaţiile, celpuţin în timpul orelor de vârf, între 12 şi 15. 2 - I-aş cere şefului de sală al salonului cu serviciu à la carte săintervină pe lângă responsabilul de banchete pentru a-şi supraveghea maibine chelnerii. 3 - Data viitoare, când chelnerul şi-ar părăsi locul de muncă, aş vorbicu el şi cu chelnerul din salonul cu serviciu à la carte (precum şi curesponsabilul de banchete, dacă ar fi necesar) pentru a-i întreba ce se petreceşi a le explica ce aştept de la chelneri. 4 - Nu voi întreprinde nimic pe moment - ar fi ridicol să dauamploare unei chestiuni atât de mărunte. 5 - Voi interveni pentru ca relaţiile din cadrul echipei să nu setensioneze, pentru că cel mai important este ca echipa să fie sudată.* Prelucrare după Accor.
  48. 48. Cazul B. Actuala directoare adjunctă a unei pizerii - cu o clientelănumeroasă, în special seara - a fost numită recent. Anterior a lucrat ca şef desală, după ce şi mai înainte fusese chelner. Acum are în subordine un şef de sală şi responsabilul bucătăriei. Încursul unei reuniuni cu aceştia, şeful de sală i-a cerut să prevadăposibilitatea ca el să poată interveni direct pe lângă pizzaiolo (pizar, bucătarpentru pizza), atunci când are o reclamaţie de la un client, astfel încâtproblema să poată fi rezolvată imediat. Responsabilul bucătăriei a protestatsusţinând că el este acela care trebuie informat, ca să intervină, fiind cel carelucrează cu pizzaiolo. Şeful de sală a arătat că responsabilul bucătăriei este adesea absentdupă ora 19. De asemenea, a adăugat că este mai importantă satisfacţiaclienţilor decât susceptibilităţile lor. Directoarea adjunctă pare să fiesensibilă la ambele poziţii. Dacă aţi fi în locul directoarei adjuncte, ce aţi face? 1 - Aş examina cele două poziţii şi m-aş opri la cea care mi se paremai potrivită. Aş informa personalul de decizia mea (eventual elaborând oprocedură în scris). 2 - Aş aştepta să văd urmarea: cea mai bună soluţie se va impune dela sine. 3 - Aş încerca să-i pun de acord pe şeful de sală şi responsabilulbucătăriei, examinând împreună cu ei poziţiile pe care le au. 4 - L-aş lăsa pe şeful de sală să intervină direct pe lângă pizzaiolo,dar, în acelaşi timp, i-aş cere să-l informeze sistematic pe responsabilulbucătăriei. 5 - Le-aş spune şefului de sală şi responsabilului bucătăriei săînceteze să se contrazică întrucât subiectul nu este aşa de important. Cazul C. Şeful bucătar al unui restaurant are în subordine un adjunctşi patru bucătari. Munca e obositoare. Şeful bucătar crede că unul dintre lucrătorii săibea pe ascuns. El are indicii care nu-l pot înşela, dar nu are dovezi clare. Într-o zi însă, bucătarul s-a dovedit neîndemânatic întreaga zi şi aculminat opărindu-l pe unul dintre colegii săi. Dacă aş fi în locul şefului bucătar: 1 - I-aş vorbi omului deschis, spunându-i că-l suspectez că bea,explicându-i de ce îl suspectez şi arătându-i că sunt îngrijorat pentrusecuritatea sa şi a echipei. 2 - I-aş cere să nu mai bea în timpul lucrului; ceea ce face în afară numă priveşte, dar în timpul lucrului nu-i este permis.
  49. 49. 3 - Nu i-aş vorbi imediat, altfel aş risca, fie ţintuindu-l cu privirea,fie făcându-l bănuitor şi punându-l în gardă. 4 - L-aş avertiza explicându-i deschis că este interzis şi că pune înpericol securitatea echipei; de asemenea, că dacă îl surprind bând, voi facetot posibilul pentru a-l da afară. 5 - Îi voi spune că sunt puţin contrariat de ce se întâmplă, că nu fac odramă, dar că trebuie să-şi revină. Cazul D. Un restaurant grill (cu preparate la grătar) este amplasat încadrul unui centru comercial. O pizzerie - care aparţine aceluiaşi grup desocietăţi şi care este amenajată în imediata vecinătate - are de mai multăvreme mai mulţi chelneri bolnavi şi în ultimele săptămâni tot mereu a cerutajutor grill-ului, pentru a-şi acoperi necesarul în timpul orelor de prânz. Astăzi toate saloanele grill-ului sunt pline... În urmă cu două săptămâni cererile responsabilului pizzeriei eraumai rare şi "împrumutul" nu dura mult. În ultimele zile însă, acesta faceconstant apel la grill; sistematic, doi chelneri lucrează la pizzerie, iar la grillactivitatea lor cade în sarcina celorlalţi. Dacă aţi fi în locul responsabilului grill-ului, ce aţi face? 1 - Aş lăsa lucrurile neschimbate; probabil că este o situaţietrecătoare. 2 - Aş încerca să aranjez lucrurile în cadrul echipei mele şi cupizzeria, fiecare trebuind să-şi facă lucrul său şi să nu intervină divergenţe. 3 - I-aş propune responsabilului pizzeriei să îi împrumut numai opersoană şi aceasta din când în când. 4 - Mă voi duce să-l întâlnesc pe responsabilul pizzeriei şi voi vedeacu el care sunt problemele de rezolvat astfel încât grill-ul să nu fie deranjat. 5 - Voi merge să vorbesc cu directorul centrului comercial (şefulamândurora) şi îi voi ridica problema cu pizzeria. Chiar fără să ştiţi, pentru fiecare caz în parte, aţi optat pentru ostrategie de rezolvare a conflictelor dintre următoarele cinci: negare,calmare a spiritelor, autoritate, negociere, cooperare. Persoana care alege negarea încearcă să înlăture situaţia conflictualăprin simpla ei ignorare. Ea refuză pur şi simplu să o recunoască. Conflictulînsă nu dispare de la sine, ba chiar se va accentua. Calmarea spiritelor corespunde supoziţiei că "Aici oamenii seînţeleg foarte bine". Se încearcă minimalizarea dezacordului, considerându-se că o confruntare poate avea efecte pozitive. Nu se intervine asupracauzelor dezacordului. Strategia poate fi adoptată dacă se doreşte mai multpăstrarea relaţiilor decât rezolvarea problemei.
  50. 50. Strategia de autoritate presupune existenţa unui câştigător şi a unuiperdant. Efectele aplicării se pot manifesta pe termen lung şi pot afectarelaţiile informale din cadrul grupului. O astfel de strategie se poate însădovedi eficace. Aplicarea strategiei de negociere are o premisă simplă: "Tu îmi daiasta, eu îţi dau asta". Este un fel de întâlnire la jumătatea drumului, astfel cătoată lumea poate fi mulţumită! Adesea, cele două părţi trec printr-o fază deconsolidare a poziţiei şi a exigenţelor proprii. Soluţia de compromisadoptată se poate dovedi eficace. În cooperare, părţile implicate îşi recunosc reciproc competenţele şicapacităţile. Poziţia fiecăreia este bine definită, însă accentul cade perezolvarea problemei în interiorul grupului şi nu pe justificarea poziţieiproprii. Progresiv, fiecare parte este dispusă pentru modificarea poziţiei deplecare. Concluzia este că orice membru al unei organizaţii, în primul rândmanagerii, trebuie să cunoască efectele aplicării fiecărei strategii derezolvare a conflictelor. Totuşi, pentru o situaţie conflictuală anume,strategia aleasă depinde nu numai de tipul de situaţie, ci şi de personalitateamanagerului. Pentru cele patru cazuri propuse, identificaţi ce strategiecorespunde fiecăreia dintre soluţiile date. Implicit, descoperiţi care estestrategia de rezolvare aleasă. În general, în situaţiile conflictuale în care sunteţi angajat,comportamentul dvs. personal corespunde strategiei alese? Aţi dori să vădezvoltaţi capacitatea de a aplica o altă strategie? Care? Ce vă propuneţisă faceţi în viitor în acest sens?
  51. 51. 20. Preluarea şi confirmarea unei cereri de rezervare Găsiţi-vă un partener şi citiţi pe roluri conversaţia telefonică dintreagentul de rezervări Sue şi dna Freeman∗. După ce citiţi o dată, schimbaţirolurile şi repetaţi exerciţiul. Fiţi atent la tonul şi fluenţa vocii. Agentul de rezervări: Bună dimineaţa. Rezervările. La telefon Sue. Clientul: Bună dimineaţa. Aş dori o rezervare pentru o cameră,marţea viitoare, pe 16. Agentul de rezervări: Da, şi pentru câte nopţi doriţi camera? Clientul: Pentru două nopţi. Agentul de rezervări: Două nopţi... şi ce tip de cameră aţi dori? Clientul: O cameră cu pat dublu, vă rog. Agentul de rezervări: Vă pot oferi o cameră twin standard la 75£ sauo cameră twin de lux la un preţ avantajos, de 95£ pe noapte. Clientul: Aş dori camera de lux, vă rog. Agentul de rezervări: Vă rog, îmi puteţi spune numele şi iniţialaprenumelui? Clientul: Da, numele meu este dna A. Freeman. Agentul de rezervări: Camera este pentru dvs. şi soţul? Clientul: Nu, fac rezervarea pentru altcineva. Agentul de rezervări: Vă rog, mi-aţi putea spune numele clientului? Clientul: Da, sunt dl şi dna D. Carter. Agentul de rezervări: Aţi putea silabisi numele de familie, vă rog? Clientul: Da, C de la Charlie, A de la Alpha, R de la Roland, T de laTommy, E de la Edward, R de la Roland şi iniţiala este D de la David.∗ Sue BAKER, Pam BRADLEY, Jeremy HUYTON, Principles of Hotel Front Office Operations, Cassell, London, 1994, pp. 78-97. Lucrarea a apărut în limba română sub titlul Principiile operaţiunilor de la recepţia hotelului, Editura All Beck, Bucureşti, 2002.
  52. 52. Agentul de rezervări: Vă rog, aţi putea să-mi spuneţi numărul dvs. detelefon, dnă Freeman? Clientul: Da, este 583 38 42, număr local. Agentul de rezervări: Rezervarea este din partea unei companii, dnăFreeman? Clientul: Nu, clienţii îmi sunt prieteni. Agentul de rezervări: Cum sosesc ei? Clientul: Cu avionul. Agentul de rezervări: Aveţi cumva numărul zborului şi ora sosiriidlui şi dnei Carter? Clientul: Nu, nu încă. Agentul de rezervări: Ne-aţi putea anunţa despre zbor, atunci cândveţi avea informaţii? Clientul: Da, aşa voi face. Agentul de rezervări: Să verifică împreună datele pe care ni le-aţicomunicat, dnă Freeman. Aţi rezervat o cameră twin de lux, data sosirii estevineri, pe 16, iar data plecării este 18, pentru dl şi dna David Carter. Tarifulcamerei va fi de 95£, plus TVA. Telefonul la care puteţi fi contactată este583 38 42. Clientul: Da, datele sunt corecte şi am să vă sun când voi aveainformaţii despre zbor. Agentul de rezervări: Vă rugăm, dnă Freeman. Vă mulţumin pentrurezervare. Clientul: Mulţumesc. Bună ziua. Agentul de rezervări: Bună ziua, dnă Freeman. Presupunem că vă aflaţi în postura agentului de rezervări. Odată cuacceptarea cererii dnei A. Freeman, trebuie să completaţi formularul derezervare care urmează. În formularul propus, "ETA" este ora estimativă desosire (de la estimated time of arrival).
  53. 53. Chiar dacă cererea a fost acceptată la telefon, ar trebui transmisă oconfirmare scrisă a rezervării. Completaţi formularul de confirmare arezervării de mai jos. Apoi, pentru aceeaşi rezervare, concepeţi o scrisoarede confirmare.
  54. 54. 21. Utilizarea diagramelor de rezervări Cazul A. Folosind informaţiile din documentul care urmează,completaţi diagrama convenţională aferentă lunii decembrie∗. Un grup doreşte să ştie dacă se poate asigura cazarea pentru9 persoane în noaptea de 9 decembrie. Ce răspuns aţi da?∗ Sue BAKER, Pam BRADLEY, Jeremy HUYTON, Principles of Hotel Front Office Operations, Cassell, London, 1994, pp. 86-105
  55. 55. Cazul B. Studiaţi diagrama de densitate următoare. Citiţiconversaţia dintre agentul de rezervări al hotelului Kings şi dna Long,după care completaţi formularul de rezervare corespunzător. Agentul de rezervări: Bună dimineaţa. Rezervările, Gloria la telefon. Clientul: Bună dimineaţa. Aici Wheelok Holdings Ltd. Aş dori săfac o rezervare pentru patru camere single, începând cu 19 februarie. Agentul de rezervări: Sosirea pe 19 februarie. Pentru câte nopţi, vărog? Clientul: Două nopţi. Agentul de rezervări: Deci plecarea este sâmbătă, pe 21 februarie? Clientul: Mm... nu... aţi putea să faceţi rezervarea pentru trei nopţi,vă rog? Agentul de rezervări: Cu efectuarea check-out-ului duminică, pe 22? Clientul: Da, vă rog. Agentul de rezervări: Rămâneţi pe fir, vă rog, un moment. Vreau săverific dacă societatea dvs. are contract cu hotelul pentru camere de lux. Înacest moment avem două camere single de lux, la 90£ pe noapte. Doriţi sărezervăm încă două camere de categoria single superioară pentru ceilalţiclienţi? Tariful acestor camere va fi de 85£ pe noapte. Clientul: Da, ar fi bine. Agentul de rezervări: Aţi putea să-mi comunicaţi numele clienţilor,vă rog? Clientul: Vă rog ca dnei L. Smit şi dnei P. Harper să le fie oferitecele două camere de lux. Agentul de rezervări: Aţi putea silabisi aceste nume? Clientul: Dna L. de la Linda Smit, adică S.M.I.T., şi dna P. de laPatricia Harper, adică H.A.R.P.E.R. Agentul de rezervări: Vă mulţumesc... şi numele celorlalţi clienţi? Clientul: Dl D. De la Daniel Swan, adică S.W.A.N., şi dl R. de laRonald Porritt, P.O.R.R.I.T.T. Agentul de rezervări: Mulţumesc. Am să notez pe formularul derezervare ca aceşti domni să primească două camere de lux, dacă vor fidisponibile atunci când sosesc. Puteţi să-mi spuneţi numele dvs., vă rog? Clientul: Numele meu este dna Alison Long. Agentul de rezervări: Care este numărul dvs. de telefon, vă rog? Clientul: 562 56 11, interior 261. Agentul de rezervări: Repet: 562 56 11. Aţi putea spune pentru cândestimaţi sosirea clienţilor? Clientul: Da, sosesc cu avionul, cu zborul BA 491, care ajunge la10.15 dimineaţa.
  56. 56. Agentul de rezervări: BA 491, 10.15 dimineaţa. De obicei, noiefectuăm check-in-ul după ora 14, dar vom face tot posibilul să cazămclienţii încă de la sosire. Clientul: Da, este în regulă. Agentul de rezervări: Compania va deconta toate cheltuielileclienţilor? Clientul: Oh... nu... Vă rog să separaţi cheltuielile cu cazarea şi sătrimiteţi companiei nota cu acestea. Clienţii îşi vor plăti singuri restul decheltuieli în momentul check-out-ului. Agentul de rezervări: Aţi putea confirma aceste elemente despreplată în scris, vă rog? Clientul: Da, care este numărul dvs. de fax, vă rog? Agentul de rezervări: Este... 745 63 45. Clientul: Mulţumesc. Agentul de rezervări: Permiteţi-mi să repet, dnă Long. Patru cameresingle, data check-in-ului: joi, 19 februarie, data check-out-ului: duminică,22 februarie. Două camere single de lux, la tariful de 90£ pentru fiecarenoapte, pe numele dnei L. Smit şi dnei P. Harper, şi două camere decategoria single superioară, la un tarif de 85£ pe noapte, pe numele dlui D.Swan şi dlui R. Porritt. Compania dvs. este Wheelok Holdings Ltd. dinCrediton Road 126, Liddicote şi numărul dvs. de contact este 562 56 11.Clienţii vor sosi cu zborul BA 491, la ora 10.15 dimineaţa şi veţi confirmaacordul cu privire la achitarea notei de plată în scris. Clientul: Da, este corect. Agentul de rezervări: Vă mulţumesc, dnă Long. Clientul: Şi eu vă mulţumesc pentru ajutor. La revedere. Agentul de rezervări: La revedere, dnă Long şi sper că vom putea săvă fim de ajutor.
  57. 57. Marcaţi pe diagrama de densitate rezervarea celor patru camere. Cazul C. Pe baza informaţiilor din documentul care urmează,completaţi diagrama de densitate corespunzătoare lunii decembrie. Se vaajunge la suprarezervare dacă sunt acceptate toate cererile de rezervare?Dacă dl şi dna Lee îşi anulează rezervarea, în ce mod se schimbădisponibilul de camere?

×