Financeiros em Agências de Comunicação

auditoria | consultoria | contabilidade | outsourcing

AGENDA

•  Conhecendo
o
Nosso
Setor

•  O
papel
das
administração
e
Finanças

•  Fundamentos
da
Contabilidade

•  Planejamento
Orçamentário
e
Financeiro

•  Fontes
de
Receita

AGENDA

•  Início:
09:00Hs

•  Intervalo:
10:45H

•  Almoço:
12:30Hs

•  Retorno:
13:45Hs

•  Intervalo:
16:15Hs

•  Fechamento:
18:30Hs

WORKSHOP
É:

•  Interação

•  Networking

•  Perguntas

•  Observações

•  Comentários

•  Cases
pessoais

QUEM
É
QUEM:

•  Nome

•  Empresa

•  Formação

•  Curiosidade

A
PROPAGANDA

NO
BRASIL

1809

•  Classiﬁcados
de
compra
e
venda
de
imóveis

•  Venda
de
escravos

•  Avisos
de
escravos
fugi_vos

•  Revista
da
Semana

•  Vida
Paulista

•  Arara

•  Anunciantes
locais

•  Propaganda
de
remédios

•  1913
–
Agência
Eclé_ca
–
a
primeira
agência

do
Brasil.

•  Contratação
de
escritores
e
ar_stas

•  Principais
clientes:
Ford,
Texaco,
Kolynos,

Palmolive,
Quaker.

•  Anos
20
–
Nasce
o
Rádio

•  Primeira
grande
revolução
na
propaganda

brasileira

•  Principais
anunciantes:
Casa
Colombo,

Cigarros
Veado,
Biotônico
Fontoura.

•  1926
–
Fontoura
-‐
Monteiro
Lobato

•  Criação
do
personagem
Jeca
Tatu

•  Em
1929
surge
no
Brasil
a
primeira
agência

mul_nacional.

•  O
rádio
é
a
grande
sensação

•  10
emissoras
na
cidade
de
São
Paulo

•  24
no
interior
do
estado

•  Primeiros
spots,
programas
associados
às

marcas
e
os
jingles

•  Novos
anunciantes:
cervejas,
cigarros,

loterias,
pneus,
lâmpadas
e
automóveis

•  Período
do
Jingle
com
Coca-‐Cola,
Lever
e

Sonrisal

•  Aparecem
as
datas
promocionais
(Dia
dos

Pais,
Dia
das
Mães)

•  Agências
viram
a
noite
trabalhando

•  Em
1949
–
Normas-‐padrão
para
a

regulamentação
da
propaganda.

•  Nasce
a
ABAP

•  19/9/1950
–
Surge
a
TV
Brasileira

•  Primeiro
anúncio:
Persianas
Colúmbia

•  1956
–
03
emissoras

•  Nascem
a
Editora
Abril
e
a
Revista
Manchete

•  A
Alcântara

Machado
–
Dupla

de
Criação

•  1965
–
Lei
4680

•  O
Governo
é
um

dos
principais

anunciantes

•  1968
–
Revista
Veja

•  Nasce
a
DPZ

•  Desenvolvimento

da
área
de
mídia

(IVC,
GRP)

•  Cresce
o
interesse
das
mul_nacionais

•  1972
–
Ogilvy
&
Mather
compra
a

Standard

•  1974
–
Chega
a
Young
&
Rubicam

•  1975
–
MPM
é
a
maior
agência
do

Brasil

•  Leo
Burnew
compra
a
CIN
(Cia.
de

Incremento
de
Negócios)

•  A
BBDO
associa-‐se
à
CBBA
(depois

comprada
pela
JWT)

•  1976
–
O
Grupo
Interpublic
(McCann)

compra
a
Proeme

•  Nasce
o
Conar

•  Outdoor’s

•  W.Olivewo
e
o
Garoto

Bombril

•  Surge
a
W/GGK
(W/
Brasil
–
W/McCann)

•  Os
proﬁssionais
de

criação
viram
donos
de

agências

•  Pay
TV

•  MTV
(primeira
emissora

segmentada)

•  Código
de
Defesa
do
Consumidor

•  Jornais
e
os
colecionáveis

•  1994
–
Folha
de
SP
–
1
milhão
de

exemplares
vendidos

•  1994
–
51%
de
crescimento
–

USD
8,4
Bilhões

•  1995
–
Surge
a
Internet

•  1997
–
DDB
compra
a
DM9

•  F/Nazca
Saatchi&Saatchi

•  Lowe
Loducca

•  Carillo
Pastore
Euro
RSCG

•  CaliaAssumpção

Em 1930, estimava-se
que toda a informação
produzida no mundo
dobrava de volume
a cada 30 anos.
Nick Bon)s PHD - Informa)on Bombardment: Rising Above the Digital Onslaught.

produzida no mundo
dobrava de volume
a cada 7 anos.

produzida no mundo
dobrava de volume
a cada 11 horas.

de todo conteúdo existente
no mundo, foi criado nos
últimos 2 anos
90%

Cada pessoa produz
mais de 6 jornais de
informação por dia e
recebe uma
quantidade superior a
174 jornais inteiros
por dia.
Dr. Martin Hilbert - University of Southern California.

2.000.000
pesquisas são feitas
no Google
204.166.667
de e-mails são
enviados
A CADA MINUTO
R$ 272.070,00
são gastos em
compras on-line
48 horas de vídeo
são adicionadas
ao YouTube
684.478
compartilhamentos
são feitos no
Facebook
47.000
downloads na
Applestore
100.000
tweets são
enviados
27.778
postagens são
feitas no Tumblr
3.600 fotos são
compartilhadas
no Instagram
3.125 fotos são
adicionadas no
Flickr
347 novos
blogs são
publicados no
Wordpress
571 novos
websites são
criados
MEIO E MENSAGEM / DOMO

REVOLUÇÃO DO CONSUMIDOR DIGITAL
56%das empresas já
usam as redes sociais no
processo de recrutamento
150é o número
de vezes que o usuário
de smartphone interage
com o aparelho por dia.
90% de todo
conteúdo disponível
foi criado nos últimos
2 anos.
1bilhãode pessoas
usaram internet móvel como
sua única fonte de acesso a
web em 2012.

Em 2014, o acesso móvel irá
ultrapassar o PC em penetração
Tecnologia
Conteúdo
Comportamento
Telefones e Tablets devem
ser as tecnologias com
maior crescimento nos
primeiros 5 anos

Vendas em MMs.
Tablet est.

500 anosé o
equivalente ao tempo
gasto em vídeos do
youtube assistidos no
facebook todos os dias.
Fonte: Morgan Stanley, Gartner, IDC, Cisco VNI Mobile 2012, ComputerWorld

Crescimento do bolo
publicitário não consegue
absorver todas essas
opções
MEIO E MENSAGEM 14 DE JULHO 2014

Anunciantes ajustam seus budgets
abaixo da inﬂação de mídia e ao
mesmo tempo começam a ceder ao
movimento digital na busca de
eﬁciência e resultados tangíveis

HOJE
3 ANOS
7 ANOS (?)
MERCADO QUASE NÃO
CRESCE SE COMPARADO À
INFLAÇÃO DE MÍDIA

MIGRAÇÃO PARA O DIGITAL

TV CONTINUA ABSORVENDO
GRANDES VOLUMES

BOLO ESTÁVEL

DIGITAL CRESCENDO RÁPIDO
E SE ESTABELECENDO COMO
FERRAMENTA DE
OTIMIZAÇÃO

TV EM CRESCIMENTO E
PAYTV COMPETINDO COM
BUDGETS

MERCADO EM LEVE
CRESCIMENTO

DIGITAL SE CONSOLIDANDO
NOS GRANDES ANUNCIANTES

TV (?)

OUTROS (?)

Inﬁnitas
possibilidades
+
Digital
Recursos
limitados
X

Poucos canais de comunicação
Comportamentos homogêneos
Consumidor passivo
ANTES

Tudo é mídia
Perﬁs comportamentais distintos
Consumidor repercurte
HOJE

E
AINDA…

•  Assessorias
de
Imprensa

•  Agências
de
Relações
Públicas

•  Agências
de
Eventos

E…

PROJEÇÕES
(Ed.
Abril)

Ranking
2013
-‐
IBOPE

•  Trabalho
Integrado
entre
as
áreas
e
entre
os

players

•  Extensão
do
marke_ng
dos
clientes

•  Uso
intenso
e
con}nuo
das
ferramentas
de

pesquisa

•  Preparadas
para
a
era
da
informação
e
do

conhecimento

•  Proﬁssionais
com
total
domínio
do
conhecimento

e
das
alterna_vas
de
comunicação

•  Capacidade
negocial

•  Voltados
para
resultados
concretos
e

mensuráveis

Fundado
em
1998
-‐
O
Conselho
Execu_vo

das
Normas-‐Padrão
–
CENP.
En_dade

criada
pelo
mercado
publicitário
para
zelar

pela
observância
das
Normas-‐Padrão
da

A_vidade
Publicitária,
documento
básico

com
recomendações
e
princípios
é_cos

que
buscam
assegurar
as
melhores

prá_cas
comerciais
no
relacionamento

man_do
entre
os
principais
agentes
da

publicidade
brasileira.

NORMAS-‐PADRÃO

•  Estabelece
padrão
de
qualidade
no

atendimento
e
incen_va
a
adoção
de

melhores
prá_cas

•  Evita
concorrência
desleal

•  Es_mula
o
desenvolvimento
técnico

•  Assegura
o
“desconto
padrão”
não
inferior
a

20%

Cons_tuído
por
publicitários
e

proﬁssionais
de
outras
áreas,
o
CONAR
é

uma
organização
não-‐governamental

que
visa
promover
a
liberdade
de

expressão
publicitária
e
defender
as

prerroga_vas
cons_tucionais
da

propaganda
comercial.

A
AUTORREGULAÇÃO:

•  Prá_ca
de
cidadania

•  Amadurecimento
do
mercado

•  Depende
exclusivamente
de
inicia_vas
e

a_tudes
das
lideranças
e
proﬁssionais
de

mercado

•  Qualiﬁca
o
conteúdo
da
publicidade
e
as

relações
comerciais

OUTRAS
ENTIDADES

DO
SETOR

QUEM
QUEM
SER

EMPREENDEDEOR?

Quadrante
do
Fluxo
do

Dinheiro

Em
1950,
Joseph
Schumpeter
criou
o
termo

Empreendedorismo
:

Criar
riqueza
através
de
novos
produtos,

novos
métodos
de
produção,
novos

mercados,
novas
formas
de
organização.

27% das empresas fecham
em seu 1º ano de atividade.
(Fonte: Sebrae)

BRASIL

ISTO
VAI
MUDAR!

#sóquenão

Segundo
o
Portal
Mundo

Vesebular:
Publicidade
é

o
segundo
curso
mais

procurado
no
Brasil.

70%
dos
formandos
em

comunicação
querem

montar
sua
própria

empresa.

(Universidade
Metodista)

SERÁ
JULGADO

PELAS
SUAS

ESCOLHAS.

GERAR
VALOR:

COMO
SEU
PONTO

DE
VISTA
VAI
ECOAR

MOMENTOS
DE
SER

ARTISTA
X

MOMENTOS
DE
SER

EMPREENDEDOR

EM
ALGUM

MOMENTO
IRÁ

ABANDONAR
A

PEGADA
CRIATIVA.

VAI
TRABALHAR

DOBRADO!

A síndrome da superficialidade que atinge os atuais
gestores, segundo o Professor Henry Mintzberg:
"Saber cada vez menos sobre cada vez mais, até
finalmente saber absolutamente nada sobre
absolutamente tudo."

AGENDA

ü Conhecendo
o
Nosso
Setor

•  O
papel
da
Administração
e
Finanças

•  Fundamentos
da
Contabilidade

•  Planejamento
Orçamentário
e
Financeiro

•  Fontes
de
Receita

MAS
AFINAL
O
QUE
É

UMA
AGÊNCIA?

Descrição:

Estabelecimento
que
se
encarrega

de
trabalhos
por
conta
de

terceiros.
Ex:
Banco

.
Uma
agência
de
comunicação
gerencia
todos
os

processos
relacionados
à
comunicação.

É
responsável
por
assessorar
o
anunciante
em

suas
necessidades
de
comunicação,
executando

trabalhos
para
a
sua
realização,
coordenando
o

trabalho
dos
fornecedores
e
produtoras,
e

intermediando
as
relações
entre
o
cliente
e
os

diversos
veículos
de
comunicação.

Lei
nº
4.680,
de
18
de
junho
de
1965

Art.
6º
-‐
Agência
de
Propaganda
é
a
pessoa

jurídica
especializada
nos
métodos,
na
arte
e
na

técnica
publicitários,
que,
através
de
proﬁssionais

a
seu
serviço,
estuda,
concebe,
executa
e
distribui

propaganda
aos
diversos
veículos
de
divulgação,

por
ordem
e
conta
de
clientes
anunciantes,
com
o

obje_vo
de
promover
a
venda
de
mercadorias,

produtos
e
serviços,
difundir
idéias
ou
informar
o

público
a
respeito
de
organizações
ou
ins_tuições

a
que
servem.

Tipos
de
Agência

#
Agência
Plena

#
Agência
Digital

#
Bureau
de
Criação

#
Bureau
de
Mídia

#
House

Faturamento
x
Receita

Faturamento
é
o
valor
total
recebido
com

a
venda
de
produtos
ou
serviços
de
uma

empresa.

Faturamento
=
Inves_mento
Total
do

Cliente/Anunciante

Receita
=
Remumeração
da
agência

(comissão,
custos
internos,
fee)

Grandes
Agências
(antes)

Diretor
Geral

Criação
Mídia

Adm/Fin

Atendimento
Produção

Web

RTVC

Gráﬁca

O
Financeiro
das
Agências

Grandes
Agências

(atual)

Diretor
Geral

Criação
Mídia
Atendimento
Produção

Web

RTVC

Gráﬁca

Financeiro

Direção
Geral

Criação
Atendimento
Midia
Produção

Gráﬁca

RTVC

Médias
e
Pequenas
Agências
(antes)

Médias
e
Pequenas
Agências
(atual)

Diretor
Geral

Criação
Mídia
Atendimento
Produção

Web

RTVC

Gráﬁca

Secretária/
Assistente

PRINCÍPIOS
DA
ADMINISTRAÇÃO

PLANEJAR
ORGANIZAR
DIRIGIR
CONTROLAR

PRINCÍPIOS
DA
ADMINISTRAÇÃO

PLANEJAR
ORGANIZAR
DIRIGIR
CONTROLAR

•  ﬁxar
objeevos;

•  analisar,
conhecer
os
problemas;

•  solucionar
os
problemas;

•  organizar
e
alocar
os
recursos,
tanto

ﬁnanceiros,
quanto
tecnológicos
e

humanos;

•  liderar,
comunicando,
dirigindo
e

moevando
as
pessoas;

•  negociar;

•  tomar
decisões;

•  controlar,
mensurando
e
avaliando.

Da venda ao
faturamento/
recebimento

Venda

Atend/
Planej

Planej/
Criação

Criação/
Produção

Atend/
Financeiro

Financeiro/
Atend

Vende
Entende

Planeja

e
Cria

Cria
e

Produz

Entrega

Fatura
e

Cobra

AGÊNCIA
TRADICIONAL

CEO

ATENDIMENTO
PLANEJAMENTO
CRIAÇÃO
MÍDIA

ON

OFF

PRODUÇÃO

RTVC

GRÁFICA

ADM/FIN

CEO

ATENDIMENTO
PLANEJAMENTO

SEO

CRIAÇÃO
SOCIAL
MEDIA
TECNOLOGIA

PROGRAMAÇÃO

ADM/FIN

AGÊNCIA
DIGITAL

CEO

ATENDIMENTO
PLANEJAMENTO

SEO

CRIAÇÃO

TECNOLOGIA

ARTE

MEDIA

ON

OFF

SOCIAL
MEDIA

PRODUÇÃO

DIGITAL

RTVC

GRÁFICA

ADM/FIN

AGÊNCIA
FULL
SERVICE

CEO

ADM/FIN

FACILITIES
RH

FINANÇAS
JURÍDICA

CEO

ADM/FIN

FACILITIES

RECURSOS

TECNICOS

CONDIÇÕES

DE
TRABALHO

AMBIENTE
PATRIMONIAL

CEO

ADM/FIN

RH

DPESSOAL
TREINAMENTO

CLIMA
SELEÇÃO

BENEFÍCIOS
INTEGRAÇÃO

CEO

ADM/FIN

JURÍDICA

RELAÇÃO

TRABALHISTA

RELAÇÃO
COM

CLIENTES

RELAÇÃO
COM

FORNECEDORES

RELAÇÃO
COM

O
MERCADO

CEO

ADM/FIN

FINANÇAS

CRÉDITO
FATURAMENTO

COBRANÇA

GESTÃO
DE

CAIXA

CONTAS
À

PAGAR

GESTÃO

CONTÁBIL

PLANEJAMENTO

ORÇAMENTÁRIO

ADM/FIN

FACILITIES

RECURSOS

TÉCNICOS

CONDIÇÕES
DE

TRABALHO

AMBIENTE

PATRIMONIAL

RH

DPESSOAL

TREINAMENTO

CLIMA

SELEÇÃO

BENEFÍCIOS

INTEGRAÇÃO

FINANÇAS

CRÉDITO

FATURAMENTO

COBRANÇA

GESTÃO
DE

CAIXA

CONTAS
À

PAGAR

GESTÃO

CONTÁBIL

PLANEJAMENTO

ORÇAMENTÁRIO

JURÍDICO

RELAÇÃO

TRABALHISTA

RELAÇÃO
COM

CLIENTES

RELAÇÃO
COM

FORNECEDORES

RELAÇÃO
COM

MERCADO

CRÉDITO

•  Reduzir
riscos
de
inadimplência

•  Conhecer
o
Cliente

•  Condições
de
Negociação

•  Conhecer
os
interlocutores

•  Conhecer
o
setor
e
o
mercado
do
cliente

•  05
C’s–
Caráter,
Capacidade,
Capital,

Colateral
e
Condições

FATURAMENTO

•  Checking
(quando
há
repasses)

•  Emissão
das
Notas
Fiscais

•  Emissão
dos
Boletos
no
junto
ao
banco

•  Expedição
e
comprovação
da
entrega

•  Acompanhamento
e
análise
do
contrato

•  Aprovação
do
cliente

•  Atenção
às
datas

•  Peculiaridades
de
cada
cliente

•  Conhecer
o
Interlocutor

COBRANÇA

•  Conhecer
o
interlocutor

•  Acompanhar
os
pagamentos

•  Cobrança
Simples
e
Escritural

•  Desconto
de
Títulos

•  Factoring

•  Negociação
em
caso
de
atraso

•  Taxa
de
Juros
e
Multa

•  Cartório
e
cobrança
extra-‐judicial

DICAS
DE
COMO
COBRAR
OS

CLIENTES:

•  Conheça
seu
interlocutor

•  Assegure-‐se
de
que
todo
o
processo
está
correto

•  Não
cobre!
Faça
o
cliente
entender
que
pode
ter

sido
um
erro
seu.

•  Registre
todo
o
histórico

•  Visite
o
cliente

•  Não
espalhe
para
empresa
que
o
cliente
não

pagou.
Informe
apenas
o
atendimento.

GESTÃO
DE
CAIXA

•  Fluxo
de
Caixa
–
Controle
de
Entradas
e
Saídas

•  Previsão
de
Receitas

•  Planejamento
de
Despesas

•  Conciliação
Bancária
-‐
Diária

•  Aplicação
e
Captação

•  Modelo
de
Fluxo
de
Caixa

INIMIGOS
DO
FLUXO
DE
CAIXA

•  Atraso
no
faturamento
(entrega
de
trabalhos)

•  Cobrança
ineﬁciente

•  Atraso
de
nos
recebimentos

•  Despesas
inesperadas

•  Atenção
aos
repasses

•  Pagamentos
de
Juros

•  Sócios!

CONTAS
À
PAGAR

•  Gestão
das
despesas

•  Despesas
x
gastos

•  Documentação
(Fontes
e
Des_nos)

•  Controle
e
Autorização

•  Prazo
de
pagamentos

•  Negociação
com
fornecedores

•  Reembolso
de
Despesas

AGENDA

ü Conhecendo
o
Nosso
Setor

ü O
papel
da
Administração
e
Finanças

•  Fundamentos
da
Contabilidade

•  Planejamento
Orçamentário
e
Financeiro

•  Fontes
de
Receita

BALANÇO
PATRIMONIAL

Demonstração
contábil

que
tem
por
ﬁnalidade

apresentar
a
posição

contábil,
ﬁnanceira
e

econômica
de
uma

empresa.

LUCRO

•  EBTDA/EBTIDA

Earnings
Before
Interest,
Taxes,
Deprecia_on
and

Amor_za_on

•  LAJIDA

Lucro
Antes
dos
Juros,
Impostos,
Depreciação
e

Amor_zação

OU

•  Lucro
Operacional

GERAÇÃO

OPERACIONAL
DE

CAIXA

MODELO
DE
PROJEÇÃO
DE

RESULTADOS

DRE

•  Oferece
condições
de
veriﬁcar
a
polí_ca
de

vendas
u_lizada

•  Permite
análise
do
resultados
das
vendas
no

período

•  Confere
a
pressão
dos
custos
em
relação
as

vendas

•  Demonstra
se
ocorreu
lucro
ou
prejuízo
ao

ﬁnal
do
período

Lucro
Presumido
x
Lucro
Real

Lucro
Presumido
=
Lucro
de
32%

como
base
de
cálculo
para
o
IRPJ

Lucro
Real
=
Base
de
Cálculo
é
o

lucro
apurado.
Se
houver
prejuízo

não
há
IRPJ.

Simples
Nacional

É
necessário
ver
o
enquadramento
ﬁscal

(CNAE)

Obs:
Agência
de
Publicidade
não
se

enquadra!

GESTÃO
CONTÁBIL

•  Registros
ﬁscais

•  Conciliação
Bancária

•  Competência
Caixa
x
Contábil

•  Documentação

•  Enquadramento
Fiscal

•  Apuração
de
Impostos

•  Retenções

•  Cer_dões
Nega_vas

•  Tem
que
ter
um
bom
contador!

AGENDA

ü Conhecendo
o
Nosso
Setor

ü O
papel
da
Administração
e
Finanças

ü Fundamentos
da
Contabilidade

•  Planejamento
Orçamentário
e
Financeiro

•  Fontes
de
Receita

PLANEJAMENTO
E

CONTROLE

ORÇAMENTÁRIO

GESTÃO
PLANEJAMENTO
EXECUÇÃOCONTROLE

PLANEJAMENTO
Estabelecer com antecedência as
ações a serem executadas dentro
de cenários e condições
preestabelecidos, atribuindo as
responsabilidades, para atingir os
objetivos fixados.

TIPOS
DE
PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO
OPERACIONAL
-  Definido para um período de Longo
prazo de 4, 5 anos ou mais;
-  São definidas metas e objetivos das
organizações para o futuro com
destaque ao aspecto qualitativo.
- Definido para um período de curto
prazo, geralmente 1 ano;
- Plano detalhado das operações
devidamente quantificadas.

TIPOS
DE
PLANEJAMENTO
-‐
Exemplo

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
OBJETIVO:
Redução de 25%
nas Despesas
Administrativas
Metas anuais
para atingimento
do plano
estratégico
ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5
5 ANOS
5% 5% 5% 5%5%

FUNÇÃO
CONTROLE

•  Medir
o
realizado;

•  Comparar
o
realizado

com
o
planejado;

•  Analisar
os
desvios

signiﬁca_vos;

•  Adotar
medidas

corre_vas;

•  Avaliar
a
efe_vidade
das

providências
tomadas;

•  Registrar
essas

informações,
para

aperfeiçoar
o
processo

de
planejamento.

SISTEMA
DE
PLANEJAMENTO
E
CONTROLE

PLANO ESTRATÉGICO
PLANO
OPERACIONAL

ORÇAMENTO
EXECUÇÃO
RESULTADOS
OBTIDOS

ANÁLISE DOS DESVIOS
MEDIDAS
CORRETIVAS

PLANEJAMENTO
CONTROLE
FASE X1
FASE X2

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – 3 Anos
PLANOS OPERACIONAIS
ANO 1 ANO 2 ANO 3
SISTEMA
DE
PLANEJAMENTO
E
CONTROLE

PROCESSO
ORÇAMENTÁRIO

•  Introduz
o
hábito
do
exame
prévio
e
minucioso
de

informações
antes
da
tomada
de
decisão,

•  Esemula
a
parecipação
de
todos
os
membros
da

administração
na
fixação
dos
objeevos;

•  Exige
quaneficação
das
previsões;

•  Esemula
a
delegação
de
poderes;

•  Exige
informações
contábeis
confiáveis;

•  Permite
ideneficar
áreas
eficientes
e
deficientes;

•  Contribui
para
a
uelização
eficaz
dos
recursos
disponíveis

LIMITAÇÕES
DO
SISTEMA

ORÇAMENTÁRIO

•  Baseia-‐se
em
es_ma_vas;

•  Deve
ser
con_nuamente
monitorado
e

adaptado
às
circunstâncias;

•  Atrasos
na
análise
dos
dados
comprometem
as

ações
corre_vas;

•  É
mais
focado
em
custos
do
que
na
criação
de

valor.

PREMISSAS
•  Envolvimento administrativo:
•  Adaptação organizacional:
•  Orientação para objetivos:
•  Comunicação integral:
•  Expectativas realistas:
•  Informações contábeis confiáveis
•  Aplicação flexível:
•  Reconhecimento do esforço individual e do grupo
•  Acompanhamento:

ORÇAMENTO

TRADICIONAL
-‐
INCREMENTAL

OU

ORÇAMENTO

BASE
ZERO

Orçamento Tradicional -
Incremental
•  Elaborado tomando por base o exercício anterior;
•  A esse custo acrescenta-se um incremento para
compensar a inflação
•  Neste processo, não é realizada revisão detalhada
das operações em andamento e dos níveis gastos.

Exemplo: Os valores realizados de determinada empresa
no ano de 2013 foram:
Despesas 2013
Pessoal $ 110,00
Serviços de terceiros $ 80,00
Material de consumo $ 10,00
TOTAL $ 200,00
Incremental

Despesas 2013 Projeção 2014
Pessoal $ 110,00 20% $ 132,00
Serviços de terceiros $ 80,00 20% $ 96,00
Material de consumo $ 10,00 20% $ 12,00
TOTAL $ 200,00 20% $ 240,00
Incremental

Vantagens
ü  Rápida elaboração.
Desvantagens
ü  Não questiona a validade dos gastos;
ü  Não compara os gastos com as necessidades
atendidas;
ü  Não apresenta uma prioridade nas solicitações de
recursos.
Incremental

Orçamento Base Zero
ü  Revisão crítica dos gastos tradicionais de cada área;
ü  Analisar o custo-benefício de todos dos projetos,
processos e atividades, partindo de uma base “zero”;
ü  Aprovar os níveis de gastos após a elaboração com
base em critérios previamente definidos;
ü  Criação de alternativas para facilitar a escala de
prioridades.

Exemplo: Os valores realizados de determinada empresa
no ano de 2013 foram:
Despesas 2013
Pessoal $ 110,00
Serviços de terceiros $ 80,00
Material de consumo $ 10,00
TOTAL $ 200,00

Despesas 2013 Projeção 2014
Pessoal $ 110,00 Revisão $ “x”
Serviços de terceiros $ 80,00 Revisão $ “x”
Material de consumo $ 10,00 Revisão $ “x”
TOTAL $ 200,00 Revisão $ “x”

Vantagens
ü  Concentra-se nas reais necessidades e não nas
variações do ano anterior;
ü  Fornece informações detalhadas relativas a recursos
necessários para se realizarem os fins desejados;
ü  Identifica perdas ou engessamento de recursos que não
são prioridade.
Desvantagem
ü  Mais demorado e mais trabalhoso;

PROCESSO
ORÇAMENTÁRIO

Previsão

(Planejamento);

Execução;
Controle.

ü Elaboração das PREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS
- Parâmetros para as projeções;
ü Elaboração dos ORÇAMENTOS:
- Operacional;
- Financeiro.
ETAPAS
ORÇAMENTO

ORÇAMENTOS

ü  OPERACIONAL:
- Orçamento de vendas;
- Produção;
- Despesas Departamentais.
ü  FINANCEIRO:
- Orçamento de Caixa;
- Orçamento de Investimentos;
- Projeção dos Demonstrativos.

ORÇAMENTO
OPERACIONAL

ü  Orçamento de Vendas;
ü  Orçamento de Produção:
- Mão-de-obra;
- Materiais;
- Custos Indiretos.
ü  Orçamento de Despesas Departamentais:
- Administrativas;
- Comerciais.

Receitas
x
Despesas
(2014)

Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez

Receita
Despesas

191

FLUXO
DE
CAIXA

•  Liquidez
–
capacidade
de
pagar
os

compromissos
no
prazo

•  Crescimento
–
capacidade
de
inves_r

•  Solidez
–
capacidade
de
con_nuar
gerando

saldos
de
caixa
posi_vos.

FLUXO
DE
CAIXA

ENTRADAS

• Vendas

SAÍDAS

• Serviços

• Repasses

• Despesas

FATORES
QUE
AFETAM
O
FC

FATORES

INTERNOS

Prazo
de

recebimento

Negociações

com

fornecedores

Polí_ca

Salarial

Despesas

Operacionais

superios
a

receita

Distribuição

de
lucro

FATORES
QUE
AFETAM
O
FC

FATORES

EXTERNOS

Mudanças
no

mercado

Novos

concorrentes

Mudança
nos

Impostos

Inadimplência

Sejam
posi_vos
ou
nega_vos,
é

necessário
primeiro
analisar
as

causas
dos
resultados
para

depois
planejar
estratégias
para

reverter
os
problemas.

ERROS
IMPERDOÁVEIS
NO
FC

• Não
ter
categorias

• Lançar
vendas
e
não

recebimentos

• Não
ter
um
acompanhamento

diário

• Não
ser
realista

O
CASO
M&J
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Páginas
22
a
25

VOCÊ
CONHECE

A
SUA

EMPRESA?

AGENDA

ü Conhecendo
o
Nosso
Setor

ü O
papel
da
Administração
e
Finanças

ü Fundamentos
da
Contabilidade

ü Planejamento
Orçamentário
e
Financeiro

•  Fontes
de
Receita

q 
Fee
Mensal
Fixo

q Comissão
de
mídia
e
produção

q Por
trabalho
realizado
(job
a
job)
–

Custos
Interno

q Por
controle
geral
de
horas
(_me

sheet)

q Por
resultados
(success
fee)

q Boniﬁcação
de
Volume

#Fee

•  Contrato

•  Escopo
do
trabalho
a
ser

desenvolvido
e
entregue

•  Reembolso
de
despesas

•  Prazo
de
denúncia

#Comissão

•  Remuneração
calculada
sobre
o

valor
do
inves_mento

•  Lei
4680
–
Normas-‐padrão

– 20%
Mídia

– 15%
Produção

•  Critério
CENP

#Job
a
Job

(projetos/custos
internos)

•  Históricos

•  Time
Sheet
–
Custo
Hora

•  Escopo
do
trabalho
a
ser
desenvolvido
e

entregue

•  Reembolso
de
despesas

•  Prazo
de
Pagamento

•  Valor
referencial
(Tabelas
de
Preço
Sinapro/
APADi)

•  Contrato

#Controle
de
Horas

Venda
de
horas

•  Escopo

•  Prazo
de
Entrega

– Controle
do
Cronograma

•  Horas
não
acumula_vas

•  Contrato

#Resultados

Success
Fee

•  Mensuração
e
Controle

•  Auditoria

•  Prazos

•  Comprome_mento
com
os
resultados

BV

Boniﬁcação
de
Volume

Modelo
genuinamente
brasileiro,
BV
surgiu
no

início
dos
anos
60.

Pagamento
de
um
bônus
às
agências,
proporcional

ao
inves_mento
total
feito
pelos
seus
clientes
em

determinados
veículos.

Obje_vo:
incen_vo
ao
aperfeiçoamento
das

agências,
seja
no
que
se
refere
ao

desenvolvimento
de
proﬁssionais,
seja
pela

aquisição
de
ferramentas
que
contribuíssem
para

melhorar
a
qualidade
do
trabalho.

BV

•  Emissão
de
Nfes

•  Negociação
com
cada
veículo

(incluindo
internet)

•  Negociação
com
fornecedores

diversos
(gráﬁcas,
produtoras,
etc)

•  Contrato
e
Regras
de

Conﬁdencialidade

• 
BV
diferente
de
Comissão

3
Passos
para
se
estabelecer
um
preço

1.  O
quanto
é
cobrado
pelo
mercado

2.  Análise
do
custo

3.  O
quanto
o
cliente
quer
pagar

Apuração
dos
custos

1.  Mão
de
Obra
Direta
(Remuneração)

2.  Mão
de
Obra
Indireta
(Remuneração)

3.  Despesas
Operacionais

4.  Impostos

5.  Margem

#Custos
Homem/Hora

•  Preço
x
Custo

•  Preço
x
Valor

•  Preço
x
prazo
(entrega)

Mão
de
Obra

Salário
≠
Remuneração

Salário
é
o
que
é
pago
ao
funcionário

Remuneração
=
salário
+
encargos
+
bene•cios

Encargos
incidentes
sobre
a
folha

Encargos
pagos
diretamente
aos

funcionários

Total
de
Encargos
(empresa
não

optante
pelo
Simples
Nacional)

Encargos
pagos
diretamente
aos

funcionários
(Simples
Nacional)

Total
de
Encargos
(empresa
optante

pelo
Simples
Nacional)

Despesas
Operacionais

As
despesas
operacionais
são
todos
os

gastos
desembolsados
ou
previstos,
que

se
relacionam
diretamente
com
o
objeto

social
de
uma
empresa.

Despesas
Operacionais
=
OVERHEAD

Custos
de
operação
de
uma
empresa
não

diretamente
relacionado
com
fazer
um

produto
ou
serviço.

Exemplos:

-‐  Folha
da
Administração

-‐  Aluguel

-‐  Luz/Internet/Telefone

-‐  Remuneração
dos
Sócios

Quanto
se
quer
ganhar?

Se,

Seu
limite
de
tempo
é
de
128H/mês

Seu
custo
homem/hora
é
de
R$
1.115,15

Logo
R$
1.115,15
x
128
=
R$
142.739,20

Obs:

i
–
Produevidade

ii
–
Margem
/
preço

Envolvimento
de
cada
proﬁssional

Outra
forma
de
es_mar
o
OVERHEAD

#TEM
QUE
NEGOCIAR

SEMPRE

- Visão detalhada da real situação da empresa;
- Onde e como crescer, onde e como diminuir;
- Pessoas no lugar certo;
SER FINANCEIRO…

- Ferramentas de negociação com clientes e
fornecedores;
- Maior poder de decisão;
- Informações de gestão em tempo
real;
SER FINANCEIRO…

- Maior disponibilidade de dados para análise e
comparações;
- Medidores para análise de não-conformidades
dos processos.
SER FINANCEIRO…

gestão

de
caixa

segurança

transparência
gestão

tributária

planejamento

ﬁnanceiro

gestão

contábil

tomada
de

decisão

novos

negócios

foco
no

negócio

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