1) O documento discute o ciclo de vida de projetos, incluindo as fases de conceituação, planejamento, implementação e conclusão. 2) É fornecido um exemplo de estudo de caso de um projeto de treinamento para ilustrar lições aprendidas sobre a importância de manter o controle do conceito inicial. 3) O documento também discute a importância da análise de riscos na formulação de projetos e as etapas para conduzir estudos de viabilidade, como constituir equipes multidisciplinares e elaborar relatóri

1. Prof. Sílvio C. Valentini
silviocvalentini@gmail.com
Silvio.valentini@aedu.com
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38
Leitura
39
1

2. Ciclo de vida do projeto
finanças Ciclo de vida
Recursos gastos
Recursos a gastar
Tempo disponível
a partir do início
do planejamento
Conceito | Planejamento | Implementação | Conclusão
tempo
40
41
2

3. finanças Ciclo de vida do projeto
Conceito | Planejamento | Implementação | Conclusão
tempo
42
Conceituação
 Ponto de partida ou origem do projeto.
 Nasce para atender uma necessidade.
 Pode não possuir processos definidos para atingir um resultado, sendo assim,
irá se desenvolver a medida que as idéias evoluem.
 Na fase se conceituação deve considerar as expectativas, potencialidades,
considerações sobre viabilidade e risco, e perspectivas da avaliação inicial.
 Proposta do projeto
 À medida que a idéia evolui pode ser necessária a busca pelas aprovações de
envolvidos no projeto.
 Estudo de viabilidade
 Dada a decisão favorável a inicio das ações, é iniciado o estudo de viabilidade que
examina minuciosamente todos itens relacionados as necessidades, resultados, riscos
e viabilidade do projeto.
43
3

4. O planejamento
 Definição :
Ferramenta administrativa para tomada decisão, que
através do processo de coleta, seleção, organização
e análise de dados e informações, transforma, dados
em informações indicativas de tomada de decisão,
possibilitando assim a diminuição dos riscos e a
melhoraria do desempenho nos processos
decisórios.
44
O Planejamento
 Formalmente começa após a decisão de prosseguir, nesse
caso devem ser revistos os aspectos do plano e objetivos,
definida a estrutura.
 Através do planejamento teremos o acompanhamento
periódico do progresso, analisando-se a formação e
subordinação das estruturas e a possibilidade de revisões.
 Os programas de análise são baseados em:
 Tempo – periodicidade de revisão que podem coincidir com
marcos.
 Pontos estratégicos.
45
4

5. Implementação
(execução)
 Após finalizada a fase de planejamento o plano é
implementado, isso é, é colocado em execução.
 A eficiência na implantação esta associada à qualidade
do plano formulado, à eficácia da administração,
tecnologia, liderança e controle.
46
Conclusão
 Essa fase inclui a preparação para conclusão do projeto
e entrega.
 Na finalização temos a checagem de todos os pontos
entregues, o balanço de todos os recursos aplicados,
entregues e a destinação dos recursos excedentes ou
não mais utilizados.
47
5

6. O ciclo de vida do projeto
 Conceitual
 Planejamento
 Implementação ( execução)
 Conclusão
48
Desenvolvimento do conceito de
projeto
49
6

7. Seqüência típica de eventos durante o ciclo de vida do
projeto
Estudo de
Proposta Aceitação Fase
Conceito Viabilidade e
Inicial conceitual
risco
Objetivos Plano Exame
Fase de
E De De planejamento
Plano Atividades Contrato
E recursos De recursos
Mestre
Analise e Fase
Monitoração
Revisão implementação
E controle do projeto
Fase de
Avaliação
Entrega e conclusão
acompanhamento
50
Concepção
 Muitas idéias boas morrem na infância ou antes
mesmo de serem concebidas por preconceito,
sentimento de ameaça ou oposição.
51
7

8. Técnicas de criatividade
 Análise de oportunidades e ameaças
 Método Brainstorming.
 Delphi
 Método 635
52
Exercício de criatividade utilizando a
técnica brainstorming
53
8

9. Pensando nas alternativas
 O que deve ser alcançado?
 Necessidades (resultados importantes) e desejos
(resultados desejáveis mas não tão importantes)
 Impedimentos, não podem ser incluídos .
 Como o objetivo do projeto poderia ser mais bem
alcançado?
 Qual o prazo para alcançar os resultados e quando iniciar?
 Quanto custa? Quais são as fontes de recursos?
 Quais as oposições? Quem? Por que?
54
Qual a melhor idéia?
 Considere todas
 Faça uma análise dos detalhada sobre cada uma delas
 Se o número de alternativas é muito grande, pontue as
alternativas com base nos fatores (oportunidade, custo,
importância... Etc..)
 Projetos bons trazem 3 conceitos :
 Simplicidade
 Inequívocos
 Seguro
55
9

10. Armadilhas e preservação do
conceito
 A comunicação na fase de conceito deve ser clara
para evitar armadilhas futuras.
 Os conceitos são passíveis de incompreensão e
manipulação.
 Percepções destoantes e aspirações de potenciais
interessados podem-se transformar em falsas
expectativas.
 As distorções irrigadas no projeto podem levar ao
projeto a uma condição desastrosa.
56
Exemplo – Estudo de caso do projeto de
treinamentos
57
10

11. Lições aprendidas
 Mantenha o controle do conceito – é imprudente divulgar a
idéia de um projeto sem definir como ele irá ser
implantado.
 Cuidado com patrocinadores que buscam o ganho ou
satisfação pessoal.
 Insista em objetivos claros e exeqüíveis .
 Cuidado com a disponibilidade de recursos.
 Confirme o apoio aos interessados.
 Não conte com os ovos antes de a galinha botá-los.
 Administre um estudo de viabilidade responsável.
58
Conceito de engenharia concorrência (
simultânea)
Desenvolvi- Engenharia Marketing
mento Desenho e Produção E
técnico usinagem vendas
Desenho Marketing
Desenvolvimento de tecnologia Engenharia vendas
Produção
59
11

12. Estudo de caso
 Sistema de aviso aeronaval.
 O projeto AEW do Reino Unido é um exemplo bem
conhecido de abandono de conceito.
 1970 – Royal Air Force (RAF) necessitava de sistema de
vigilância de atitude.
Livro Gerencia Projetos – Keelling
60
Modulo 5
61
12

13. Estudo de viabilidade - análise de
riscos na formulação
 Muitos projetos são idealizados, mas só alguns devem
ser escolhidos.
 O estudo de viabilidade : após “aceita” a idéia exige-se
o estudo de viabilidade.
 O estudo de viabilidade é obrigatório em qualquer tipo
de projeto?
62
Pesquisando o estudo de
viabilidade
 O estudo de viabilidade, segundo Ralf Kelling, deve
apresentar um documento ou quadro equilibrado
que incorpore todos aspectos possíveis de
interesse, isto é:
 Dados existentes : experiência de operações e dados
similares anteriormente registrados em projetos ou
operações semelhantes.
 Escopo, objetivos e premissas: deve testar as premissas
expressas na proposta inicial.
 Esboço de estratégia – O que, quando, como, onde, por
quem, etc..
 Análise econômica ( fatores externos, quando
relevantes)
 Análise financeira (base do projeto)
63
13

14. Continuação - pesquisando o
estudo de viabilidade
 Avaliação do retorno sobre o investimento e o
esforço
 Avaliação de riscos
 Fontes de apoio do projeto
 Avaliação tecnológica
 Análise política
 Análise ambiental
 Avaliação de impactos sociológicos (quando
apropriada) e identificação dos interessados (
stakeholders)
 Estrutura gerencial e administração do projeto
 Recursos do projeto
64
Questões quanto ao
estudo de viabilidade
 Quem conduzirá :
 O brilhante jovem funcionário da empresa ou uma equipe
multidisciplinar interna ou até mesmo externa.
 Qual deve ser a lógica para montar as equipes:
 O tipo de natureza da atividade determinarão os componentes da
equipe.
 Referências para os estudos:
 Baseiam nos antecedentes da proposta de projeto conforme
qualificados por discussão, objetivos, direção, escopo e foco do
estudo.
65
14

15. Instituindo a equipe
de pesquisa
 A qualidade das reuniões de instrução definirá a
eficácia do estudo e a direção em que será
conduzido o estudo de viabilidade, e estas devem
seguir as seguintes instruções:
1- Esboço do conceito do projeto e avaliação inicial das
necessidades,
2- Antecedentes do projeto ( incluindo a proposta inicial)
3- Esboço, propósito, local e objetivo do estudo
66
Instituindo a equipe de
pesquisa
4 - Composição da equipe e áreas de responsabilidade individual.
5 – Orçamento do estudo, autoridade para envolver ou cooptar o
pessoal.
6 – Fontes de informação ( lugares, pessoas, processo,
estabelecimentos, etc..).
7- Parâmetros ou limites para o projeto.
8 – Necessidades de avaliação de impactos ( tecnológico, político,
social etc...).
9 – Formado do relatório ; a quem deve ser dirigido; numero de cópias
necessárias.
67
15

16. Conduzindo estudos de
viabilidade
 Equipe heterogenia implica numa gestão
diversificada, mas pode-se indicar algumas
diretrizes:
 Obtenção do máximo de informações antes de iniciar o
estudo.
 Faça plano de estudos (quem consultar, o que
perguntar, onde ir, o que procurar, etc..) revise-o
 Não acredite que o sucesso de um outro irá garantir o
seu.
68
Conduzindo estudos de
viabilidade – continuação
 Diferencie opiniões de fatos,
 Esteja atento à força de opiniões defendidas pela equipe
que podem provocar atraso no projeto.
 Obtenha e registre fatos sempre que for possível.
 Esteja ciente dos possíveis riscos : analise as
conseqüências e dificuldades.
 Lembra-se que o GP é o embaixador do projeto.
 Não tenha medo de considerar alternativa : opiniões
honestas e imparciais.
69
16

17. Abrangência do relatório de
viabilidade
 Informações de identificação : título, lugar e data
do estudo, composição da equipe de estudo,
termos de referência e objetivos.
 Resumo executivo: breve descrição das
atividades, resumo das conclusões, resumo das
recomendações.
 Corpo do relatório: sumário, lista de anexos e
demonstrativos, termos de referência, relato
detalhado das investigações.
 Conclusões: relativas à viabilidade,
conseqüências, benefícios, custos prováveis,
problemas previstos, perigos e possibilidades de
fracassos em alguma área, avaliação e
probabilidade de sucesso.
70
Abrangência do relatório de
viabilidade - Continuação
 Recomendações : recomendações para prosseguir,
duração proposta do projeto, como prosseguir,
Esboço dos objetivos para cada projeto, recursos
que são requeridos, financiamento do projeto,
administração do projeto, administração e pessoal,
estrutura para o controle e revisão do projeto,
propósito e objetivos dos cargos-chave.
 Anexos e demonstrativos : Princípios diagramas
dos eventos propostos no projeto, cópias de dados
relevantes, mapas diagramas, tabelas, esboço de
funções para pessoal-chave, estimativas financeiras
e previsão de fluxo de caixa, avaliação de ameaças e
riscos.
71
17

18. 72
Gerência de risco
 É o conjunto de atividades que tem por objetivo, de
uma forma economicamente racional, maximizar o
efeito dos fatores positivos e minimizar os efeitos
negativos, ou seja, definir a maneira de lidar com
os imprevistos dentro de um limite aceitável.
 Posturas em relação ao risco:
 Reativa
 Pró-ativa
73
18

19. Processo de gerência de risco
Análise de risco
Início
Análise de
Monitoração
Risco
Evento ocorreu?
Executar
Contingências
74
Administração do risco
 É um processo contínuo que inicia-se
com o estudo de viabilidade continua
ao logo de toda vida do projeto visando
minimizar as ameaças do projeto.
 4 fases da administração de risco:
 Identificação,
 Avaliação,
 Análise, e
 Eliminação
75
19

20. Análise de risco em Gerência de Projeto
WBS
(Work breakdown Tabela
Structure)
Estrutura Analitica Avaliar PxL
do Projeto
Descartar
PL DESPRESIVEL
Escalar
L NÃO TRATAVEL
P elevada Incluir tarefa WBS
Contigenciar
76
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO
DE RISCOS
Início
Identificação dos objetivos do projeto
Identificação dos fatores de risco
Estimativa dos impactos dos fatores
de risco
Definição das respostas aos
fatores de risco
Redefinição do plano de riscos
do projeto
Final 77
20

21. Identificação do risco
quanto a origem
 Riscos da elaboração do próprio projeto : relacionados a decisões
quanto aos métodos, especificações, tecnologia, financiamento, e
outras. Ex. – A linguagem de desenvolvimento do produto exige
profissionais carentes no mercado.
 Riscos de ocorrência não planejadas, que em alguns casos poderão ser
cobertas por seguro (acidentes, incêndios, sabotagem, etc..). Ex. Risco
de vazamento de informações do projeto.
 Riscos de causas externas relacionadas a situações políticas, crises
ambientais ou econômica. Ex. – mudança na taxa de juros.
78
Tendências de identificação de risco
incluem:
 Pesquisa histórica ou revisões em retrospecto. (
avaliação de experiências passadas de projetos e
processos similares)
 Exemplo : Alguns setores como construção e infra-
estrutura têm uma história de alto risco particularmente
com referência a estouro dos custos, qualidade e atraso
conclusão especialmente em certas área geográficas.
 Técnicas de checagem : listas de checagem,
simulações de riscos, e brainstorming baseados nas
maneiras que poderiam surgir condições adversas.
79
21

22. Dos estudos realizados sobre os
riscos temos
20%
Risco de
baixo
impacto
Risco de
alto
impacto
80%
80
Identificação dos
fatores de risco
 Ferramentas tais como:
 Brainstorming,
 Check lists,
 Técnica Delphi.
81
22

23. Após identificar
 Após a identificação do fatores de risco é necessário
identificar qual a probabilidade de ocorrência desses
riscos.
 Essa análise pode ser realizada baseada em dados
históricos e modelos matemáticos, ou avaliações
subjetiva das partes interessadas no projeto.
82
A variação do risco - entre o mínimo e o traumático
 O resultado do projeto e a conclusão dos objetivos
(o projeto fracassará em parte ou completamente?)
 Quanto a duração, isto é, estouro sério do prazo e
atraso na conclusão, custo excessivo e/ ou fracasso
na apresentação de resultados ou qualidade
específicos durante o ciclo de vida do projeto.
83
23

24. Definir ações de
tratamento
 Esta relacionada a probabilidade dos fatores
ocorrerem, para cada ameaça de risco temos a
possibilidade de :
 Eliminar o fator risco: Exemplo treinar capacitando o
pessoal quanto ao uso de uma tecnologia desconhecida.
 Contingenciar o fator risco, pois nem todos os
riscos valem a pena ser eliminados: Exemplo se
tivermos 10 riscos de baixa probabilidade (carros que podem ser roubados)
a probabilidade que os 10 ocorram ao mesmo tempo é praticamente nula.
 Ignorar o fator risco : os riscos de baixíssima
probabilidade podem ser ignorados.
84
Controle de risco
 As atividades de controle de risco são:
 Monitoramento : realizado pelo responsável do
controle de risco que avalia os sinais de
aparecimento de um fator de risco e sinaliza ao
gerente quando esse realmente acontece.
 Executar atividades contingenciadas : quando o
evento risco é detectado, a atividade
contingenciada associada a um fator de risco é
colocada em execução.
85
24

25. Os benefícios da gestão de
riscos
 Maior confiança na lógica e no planejamento mais
sistemático;
 Inclusão de táticas e métodos alternativos para
reduzir as conseqüências de traumas ocorridos
durante a implementação do projeto, e
 Quantificação dos riscos e conseqüências que
influenciarão decisões e estratégias
86
Exercício
 Faça análise do projeto PIPA e de seus objetivos e
seu gerenciamento de riscos.
 Portanto identifique os riscos do projeto, seguindo
os seguintes passos:
 Identifique os principais objetivos do projeto,
 Identifique os fatores de risco,
 Estime os impactos dos fatores de risco,
 defina respostas aos fatores de risco.
87
25

26. Adicional
 Técnica de Delphi
É uma técnica não interactiva, em que o grupo não se reúne, que
funciona da seguinte forma:
 1.º - São enviados questionários a cada especialista escolhido,
normalmente sobre um cenário (por exemplo, a previsão das
tendências de evolução de uma indústria).
 2.º - Depois de respondidos os questionários são analisados e
são resumidas as principais conclusões por parte da equipa que
lidera a técnica.
 3.º - Os questionários voltam aos especialistas, que têm
oportunidade de rever as respostas e alterá-las, se for
necessário. Se uma resposta varia muito em relação às do resto
do grupo, o seu autor terá que justificar a sua diferença de
opinião.
 4.º - O processo de resumo e revisão repete-se até se atingir o
consenso entre todos os especialistas.
88
89
26

27. Critérios para administração e avaliação quanto ao
sucesso de um projeto
 1- conceito
 2- objetivos
 3- qualidade do resultado
 4- custo; e
 5- tempo.
90
Análise dos resultados
de projetos
Projetos
fracassados,
abandonados ou
29% apenas
parcialmente
37% concluidos
Projetos concluidos
com objetivos
modificados,
qualidade reduzida,
tempo adicional e/
ou custo excessivo
Projetos
satisfatoriamente
concluidos
34%
91
27

28. Exercício
 Leitura do estudo de caso : O parque da cidade de
Downmark
92
O que podemos aprender com
resultado do estudo de caso
1. Conceito – apesar das implicações políticas, o conceito
parece válido.
2. Planejamento – O planejamento e a implementação
foram improvisados. Falta de definição clara de objetivos
e respectivos planos de atividade;
3. Qualidade – parcialmente atendido, mas o elemento da
aprovação pública ficou seriamente comprometido.
4. Custo – indicação de que foram ultrapassados.
5. Tempo – falta ou erros na administração provocando
atraso.
93
28

29. Como o caso estudado poderia ser
gerenciado de forma eficiente
 Uma melhor estrutura administrativa do projeto
 Não havia nenhuma estrutura lógica de administração, definição de
responsabilidade e atribuições.
 Falhas na administração por comitê e definição de responsabilidade
 Falta de capacitação do líder para o controle cotidiano
 Participação insatisfatória dos gestores.
 Planejamento e programação
 Estilo mãos a obra, centralização das decisões, Falta de cálculos, programações
lógica dos eventos, método PERT.
 Custos e controle financeiro
 Uso de profissionais re-alocados de outras áreas dificultava o calculo do custo real.
 Custos embutidos não aparentes e designação de profissionais e recursos maiores
que o estimado.
 Conclusões
 Estrutura administrativa mal definida e participação em tempo parcial resulta em
coordenação deficiente e dificuldade de controle.
 Com administração competente, o projeto poderia facilmente ter sido concluído
no prazo.
 Contratação de um gerente de projetos especifico.
 Se fosse planejado adequadamente poderia ser utilizada força trabalho da
prefeitura 94
Administração ad hoc e
projetos repetitivos
 Ad hoc é uma expressão latina que quer dizer "com este
objetivo".
 Administração ad hoc é quando temos uma Gerente de
projeto designado para um objetivo especifico.
 Os projetos repetitivos possuem estruturas semelhantes e
já conhecidas.
 Alguns projetos falham por acreditar-se que um gestor já
conhecido em outros projetos já conhecidos e repetitivos
conseguiria fazer rolar projetos de maior complexidade e
conflitos.
95
29

30. Outras causas de falhas de
fracasso dos projetos
 Quando olhado regionalmente o fracasso de projeto apresentam diferenças regionais.
 EUA
 Coordenação ineficaz
 Relações humanas deficientes
 Reino Unido
 Desempenho fraco com relação a administração em tempo parcial no cliente
 Organização inadequada (designação de papeis)
 Decisões estratégicas tomadas tarde demais
 Fracasso em avaliar viabilidades e calcular riscos
 Escalada de custos resultantes de controle deficiente.
 Projetos Petrolíferos no Mar do Norte
 Inadequações administrativas que resultam em atraso na conclusão e custos pesados (
administração, logística para operações técnicas complexas, estrutura organizacional mal
definida, inadequações no planejamento e controle, conflito e problemas interpessoais)
 Projetos no exterior (dificuldade na relação e compreensão de questões relacionadas a
tempo, costumes e atitudes locais)
96
Fracassos fase de
conceito
 Pelos patrocinadores e proprietários do projeto
 Fracasso em dedicar tempo e recursos suficientes
 Termos de referência ou instruções erradas
 Pesquisa e avaliação de riscos inadequados
 Fracasso em garantir a cooperação de todos os
interessados.
 Respaldo administrativo e/ ou capacidade
especializada
97
30

31. Fracasso na fase de
planejamento
 Pelos proprietários, patrocinadores ou assessores
 Propósito inválido do projeto, como, por exemplo, prioridades
particularidades políticas ou administrativas
 Capacidade inadequada de planejamento, objetivos mal
definidos
 Estrutura administrativa imprópria, delegação de autoridade,
 Fracasso em consultar aqueles diretamente envolvidos nos
processos, pensar na totalidade, eventos, oportunidades e
planejar conforme dados obtidos.
 Fracasso em fornecer previsões financeiras, orçamentárias e de
fluxo de caixa, elaborar planos eficazes de recursos ou
especificar corretamente requisitos técnicos e de qualidade.
 Negociação deficiente do contrato
98
Fracasso na fase de
execução/implementação do projeto
 Pelos patrocinadores, gerente e líder de equipe:
 Má seleção de especialistas, lideres de equipe e gerentes,
 Estilos impróprios de liderança.
 Monitoração e controle inadequados pelos gerentes e lideres de equipe.
 Coordenação frágil da atividade e incapacidade de alcançar cooperação
plena do pessoal do projeto e/ou dos empreiteiros.
 Descuido com o treinamento e as necessidades de desenvolvimento de
equipes.
 Deficiência na provisão de recursos, atrasos na entrega de materiais ou
equipamentos essenciais.
 Materiais ou equipamentos inferiores às especificações técnicas ou de
qualidade.
 Fracassos na comunicação e acompanhamento.
 Relutância em tomar medidas corretivas.
 Fracasso em realizar revisões regulares e, casso seja necessário, revisão do
projeto.
 Intromissão ou interferência política ou membros mais velhos da
organização dos proprietários.
99
31

32. Fracasso na fase
conclusão
 Pelo pessoal superior do projeto
 Fracasso em concluir no prazo.
 Fracasso em alcançar os padrões de qualidades
requeridos
 Arranjos de entrega inadequados
 Avaliação e acompanhamento do projeto
 Falta de sustentação para os objetivos do projeto.
100
o sucesso do
projeto
 V (P+P) x (L C C) ou viabilidade de objetivos,
planejamento e programação X ( liderança,
comunicação e controle)
101
32

33. Exercícios
 Por que alguns profissionais rejeitam conceitos de
administração sistemática de projetos?
 Compare um projeto de um desfile de escola de
samba com um projeto de construção de uma nova
ponte e avalie. Quais os pontos comuns. Qual
poderia ter maior facilidade de sucesso.
 Quando teríamos uma administração ad hoc e
sistemática?
102
33