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Curso Gerencia de Projetos  - Parte 1
 

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Parte 1 do curso de Gerencia de Projeto

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    Curso Gerencia de Projetos  - Parte 1 Curso Gerencia de Projetos - Parte 1 Document Transcript

    • Mini-currículo  Bach. Administração com Análise de Sistemas – UEL - Universidade Estadual de Londrina – PR  MBA – Marketing – ESPM – Escola Superior Propaganda Marketing  Mestrando em processos de fabricação – FEM – UNICAMP  Professor da graduação e pós-graduação (FACIV, FAV, IPEP, FACII, Leme).  Gerente de pós-venda e Projetos Especiais– Aoki Gestão Empresarial Prof. Sílvio C. Valentini  24 anos em gestão e negócios em empresas de serviços, consultoria, projetos e tecnologia da informação : Banespa, CorreioNet, PSInet, silviocvalentini@gmail.com Datasul S/A, Quadrata, G&P – Gennari & Peartree, AOKI.  Autor dos livros : Silvio.valentini@aedu.com  O Espetáculo das Vendas – 3ª edição  Projetos e Negócios – Guia para o desenvolvimento de projetos produtos e Facebook serviços.  Técnicas de vendas Linkedin.com 1 2Gerencia de projetos1. Apresentação do plano de ensino e aprendizagem. Contrato pedagógico. Bibliografia2.3. A natureza de um projeto: objetivos e características As características de um gerente de projetos: estudo de caso Tapete Tribal Bibliografia básica4. Desenvolvimento do conceito de projeto KEELING, Ralph. Gestão de Projetos: uma abordagem global. 1.ed. São5. Avaliação de viabilidade e risco Paulo: Saraiva, 2002.6. Evitando as armadilhas gerenciais : fatores de sucesso e fracasso na implantação de um MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. 2.ed. São Paulo: projeto ATLAS, 2003.7. A energia vital de um projeto: recursos necessários VALERIANO,, Dalton L.. Gerenciamento Estratégico e Administração8. Estruturas de administração de projetos por Projetos. 1.ed. São Paulo: Makro Books, 2000.9. Estruturas de administração de projetos: estudo de caso : Um dia na vida de um10. gerente de projeto Montando a equipe do projeto Bibliografia complementar11. Montando a equipe do projeto: estudo de caso : O gerente de projeto dinâmico 1) XAVIER, Carlos Magno da S.. Gerenciamento de Projetos como DEFINIR E CONTROLAR O ESCOPO DO PROJETO: como12. Seleção da equipe do projeto13. Concepção e planejamento de projetos: objetivos e métodos definir e controlar o escopo do projeto. 1.ed. São Paulo: Saraiva, 2005.14. Concepção e planejamento de projetos: objetivos e métodos 2) COHEN, Dennis J; GRAHAN, Robert J. Gestão de Projetos: MBA executivo.15. As ferramentas de planejamento e controle 1.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002.16. Comunicação, conflito e controle 3) BUARQUE, C. Avaliação Econômica de Projeto 8s.ed. São Paulo: CAMPUS,17. Inspeção, revisão e avaliação 1984.18. Prova Escrita Oficial19. Revisão20. Prova Substitutiva 3 4 Por que estamos aqui? Porque o administrador é importante? A natureza de um projeto: objetivos e características O que é administrar? 5 6 1
    • Gerenciar projetos Definição PMI de projeto O que são projetos?  “Um esforço temporário empreendido para criar um Quais são as diferenças entre um projeto e um produto ou serviço único” produto? 7 8 Exemplos de projetos  Construção de uma ponte  Desenvolvimento de um novo produto  Criação de um evento  Um desfile de escola de samba  Uma viagem espacial 9 10 POR QUE É IMPORTANTE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS ? Os projetos de hoje Para direcionar as ações.  Apresentam-se de muitas formas e tamanhos, variando em tempo, tamanho, complexidade e aplicação, mas todos Para que ele ocorra em um determinado espaço de apresentam características comuns: tempo.  São empreendimentos interdependentes;  Possuem propósitos e objetivos distintos; e Para que alcance as metas  São de duração limitada. Para o controle dos ativos, dos gastos, do custo  A maioria dos projetos também tem: Gerenciar relações.  Datas determinadas para início e conclusão.  Recursos próprios (incluindo financeiros e humanos); e  Administração e estruturas próprias. 11 12 2
    • 13 14 15 16 “Titanics continuarão a afundar” Aceleração no ritmo Oportunidades ilimitadas das mudanças para inovação Ambiente Tecnológico Variações dos Regulamentação mais orçamentos de P&D rigorosa 17 18 3
    • Novos concorrentes Potenciais (Ameaça de mobilidade)  Pressão de demanda Fornecedores Nossas empresas Compradores  Continua pressão por diversificação(Poder de barganha e nossos (Poder de barganha do fornecedor) concorrentes dos compradores) e diferenciação (Competição)  Alterações tecnológicas  Internacionalização da competição Substitutos (Ameaça de substitutos) 19 20  Em grupos defina uma tema para o programa geral e escolha uma áreas abaixo de atuação dentro do seu projeto : ◦ Cultural Ação e Reação ◦ Educacional ◦ Assistencial Exige respostas rápidas ◦ Ambiental ◦ Social E devemos ter todo cuidados para não cometer faltas ◦ Promoção do evento ◦ Captação de recursos financeiros É necessário melhorar os processos 21 22 Defina o que é um projeto. Diferencie um projeto de um produto A gerencia de projeto nos dias atuais é um assunto importante? Justifique sua resposta. Discuta em grupo e de exemplo de sucesso e fracasso de projetos. 23 24 4
    • Velhos e novos paradigmas Embates de Paradígmas Velho paradígma:  Velho Paradígma:  Fornecedores e clientes próximos a empresa.  Maioria das empresas se relaciona com o cliente até a Novo paradígma: venda do produto  Fornecedores e clientes podem estar muito distantes da empresa.  Novo Paradígma a ser praticado:  Pós-venda faz parte do produto 25 26Embates de Paradígmas Embates de Paradígmas Velho Paradígma:  Velho Paradígma:  Maioria das empresas não se preocupam com o  Maioria das empresas tem o projeto do produto descarte do produto somente com preocupações técnicas e financeiras Novo Paradígma a ser praticado:  O descarte do produto será de responsabilidade da  Novo Paradígma a ser praticado: empresa produtora  O projeto do produto deverá considerar questões comportamentais, de segurança e ambientais 27 28Embates de Paradígmas Discussão em grupo Velho Paradígma:  O grupo deve apresentar exemplos de mudanças de  Maioria das empresas tem pessoal de projeto de paradigmas que afetam o desenvolvimento de projetos produto somente com habilidades técnicas e que nos dias atuais. atuam de forma individual e departamentalizada Novo Paradígma a ser praticado:  O pessoal de projeto do produto deverá ter outras habilidades e atuar em equipes multifuncionais 29 30 5
    • Características e benefícios da gestão de projetos Algumas características segundo R. Keelling  Simplicidade de propósito – metas e objetivos facilmente entendidos.  Clareza de propósito e escopo – pode definir claramente os propósitos, o escopo, as limitações, os recursos, administração, qualidade, etc..  Controle independente – pode estar protegido das ameaças e flutuações ambientais.  Facilidade de medição – o desenvolvimento dele pode ser medido e As características do comparado com outros indicadores.  Facilidade de emprego - alocação de profissionais e recursos específicos. gerenciamento do projeto.  Conduz a motivação e o moral da equipe – devido ao seu aspecto de inovação.  É sensível ao estilo de liderança – equipe multidisciplinar altamente motivada pode ter reações adversas quanto a liderança.  Favorece ao desenvolvimento individual – troca de informações  Mobilidade - pode ser executados em localidades distantes. 31 32 Projeto com processo de transformador e gerador de melhorias e o Tipos de Projetos foco gerencial Classificação depende do objetivo  Projetos ( Agrícolas, industriais, serviços) Processo Projetos microeconômicos ou de impacto Gerencial Resultado Introdução - implantação, expansão, modernização, re- Necessidade Para a ação localização, etc.. de ação Projeto em função do uso: Processo de - Estudo de viabilidade, projeto final, projeto de Entrada Transformação Saídas financiamento. 33 34 Características de um gerente de projeto Dinâmica 1 – o centro de coordenação  Avaliação de como nos vemos e como nossos colegas 2 - e elo de ligação entre membros participantes ( nos vêem como GP. stakeholders) internos e externos a organização.  O grupo deverá definir um Gerente de Projeto para o 3 – regulador do progresso, velocidade e custo. Grupo. 4 – líder motivador do pessoal do projeto. 5 – comunicador e negociador. 6 – controlador dos recursos e finanças. 35 36 6
    • Ciclo de vida do projeto finanças Ciclo de vida Recursos gastos Recursos a gastar Tempo disponível a partir do início Leitura do planejamento Conceito | Planejamento | Implementação | Conclusão tempo 37 38 finanças Ciclo de vida do projeto Conceito | Planejamento | Implementação | Conclusão tempo 39 40 Conceituação O planejamento Ponto de partida ou origem do projeto. Nasce para atender uma necessidade.  Definição : Pode não possuir processos definidos para atingir um resultado, sendo assim, irá se desenvolver a medida que as idéias evoluem. Ferramenta administrativa para tomada decisão, que Na fase se conceituação deve considerar as expectativas, potencialidades, através do processo de coleta, seleção, organização considerações sobre viabilidade e risco, e perspectivas da avaliação inicial. Proposta do projeto e análise de dados e informações, transforma, dados  À medida que a idéia evolui pode ser necessária a busca pelas aprovações de envolvidos no projeto. em informações indicativas de tomada de decisão, Estudo de viabilidade possibilitando assim a diminuição dos riscos e a  Dada a decisão favorável a inicio das ações, é iniciado o estudo de viabilidade que examina minuciosamente todos itens relacionados as necessidades, resultados, riscos melhoraria do desempenho nos processos e viabilidade do projeto. decisórios. 41 42 7
    • Implementação O Planejamento (execução) Formalmente começa após a decisão de prosseguir, nesse  Após finalizada a fase de planejamento o plano é caso devem ser revistos os aspectos do plano e objetivos, implementado, isso é, é colocado em execução. definida a estrutura. Através do planejamento teremos o acompanhamento  A eficiência na implantação esta associada à qualidade periódico do progresso, analisando-se a formação e do plano formulado, à eficácia da administração, subordinação das estruturas e a possibilidade de revisões. tecnologia, liderança e controle. Os programas de análise são baseados em: Tempo – periodicidade de revisão que podem coincidir com marcos. Pontos estratégicos. 43 44Conclusão O ciclo de vida do projeto Essa fase inclui a preparação para conclusão do projeto  Conceitual e entrega.  Planejamento Na finalização temos a checagem de todos os pontos  Implementação ( execução) entregues, o balanço de todos os recursos aplicados,  Conclusão entregues e a destinação dos recursos excedentes ou não mais utilizados. 45 46 Seqüência típica de eventos durante o ciclo de vida do projeto Estudo de Proposta Aceitação Fase Conceito Viabilidade e Inicial conceitual risco Fase de Desenvolvimento do conceito de Objetivos E Plano De Exame De planejamento projeto Plano Mestre Atividades E recursos Contrato De recursos Analise e Fase Monitoração Revisão implementação E controle do projeto Fase de Avaliação Entrega e conclusão acompanhamento 47 48 8
    • Concepção Técnicas de criatividade Muitas idéias boas morrem na infância ou antes  Análise de oportunidades e ameaças mesmo de serem concebidas por preconceito,  Método Brainstorming. sentimento de ameaça ou oposição.  Delphi  Método 635 49 50 Exercício de criatividade utilizando a técnica brainstorming Pensando nas alternativas  O que deve ser alcançado?  Necessidades (resultados importantes) e desejos (resultados desejáveis mas não tão importantes)  Impedimentos, não podem ser incluídos .  Como o objetivo do projeto poderia ser mais bem alcançado?  Qual o prazo para alcançar os resultados e quando iniciar?  Quanto custa? Quais são as fontes de recursos?  Quais as oposições? Quem? Por que? 51 52 Armadilhas e preservação do conceitoQual a melhor idéia? Considere todas  A comunicação na fase de conceito deve ser clara Faça uma análise dos detalhada sobre cada uma delas para evitar armadilhas futuras. Se o número de alternativas é muito grande, pontue as  Os conceitos são passíveis de incompreensão e alternativas com base nos fatores (oportunidade, custo, manipulação. importância... Etc..) Projetos bons trazem 3 conceitos :  Percepções destoantes e aspirações de potenciais  Simplicidade interessados podem-se transformar em falsas  Inequívocos expectativas.  Seguro  As distorções irrigadas no projeto podem levar ao projeto a uma condição desastrosa. 53 54 9
    • Exemplo – Estudo de caso do projeto detreinamentos Lições aprendidas  Mantenha o controle do conceito – é imprudente divulgar a idéia de um projeto sem definir como ele irá ser implantado.  Cuidado com patrocinadores que buscam o ganho ou satisfação pessoal.  Insista em objetivos claros e exeqüíveis .  Cuidado com a disponibilidade de recursos.  Confirme o apoio aos interessados.  Não conte com os ovos antes de a galinha botá-los.  Administre um estudo de viabilidade responsável. 55 56Conceito de engenharia concorrência (simultânea) Estudo de casoDesenvolvi- Engenharia Marketing  Sistema de aviso aeronaval. mento Desenho e Produção E  O projeto AEW do Reino Unido é um exemplo bem técnico usinagem vendas conhecido de abandono de conceito.  1970 – Royal Air Force (RAF) necessitava de sistema de vigilância de atitude. Desenho Marketing Livro Gerencia Projetos – Keelling Desenvolvimento de tecnologia Engenharia vendas Produção 57 58 Estudo de viabilidade - análise de riscos na formulação  Muitos projetos são idealizados, mas só alguns devem ser escolhidos.  O estudo de viabilidade : após “aceita” a idéia exige-se o estudo de viabilidade. Modulo 5  O estudo de viabilidade é obrigatório em qualquer tipo de projeto? 59 60 10
    • Pesquisando o estudo de Continuação - pesquisando o viabilidade estudo de viabilidade O estudo de viabilidade, segundo Ralf Kelling, deve apresentar um documento ou quadro equilibrado  Avaliação do retorno sobre o investimento e o que incorpore todos aspectos possíveis de esforço interesse, isto é:  Avaliação de riscos  Dados existentes : experiência de operações e dados  Fontes de apoio do projeto similares anteriormente registrados em projetos ou  Avaliação tecnológica operações semelhantes.  Análise política  Escopo, objetivos e premissas: deve testar as premissas  Análise ambiental expressas na proposta inicial.  Avaliação de impactos sociológicos (quando  Esboço de estratégia – O que, quando, como, onde, por apropriada) e identificação dos interessados ( quem, etc.. stakeholders)  Análise econômica ( fatores externos, quando  Estrutura gerencial e administração do projeto relevantes)  Recursos do projeto  Análise financeira (base do projeto) 61 62 Questões quanto ao Instituindo a equipe estudo de viabilidade de pesquisa Quem conduzirá :  A qualidade das reuniões de instrução definirá a  O brilhante jovem funcionário da empresa ou uma equipe eficácia do estudo e a direção em que será multidisciplinar interna ou até mesmo externa. conduzido o estudo de viabilidade, e estas devem Qual deve ser a lógica para montar as equipes: seguir as seguintes instruções:  O tipo de natureza da atividade determinarão os componentes da 1- Esboço do conceito do projeto e avaliação inicial das equipe. necessidades, Referências para os estudos: 2- Antecedentes do projeto ( incluindo a proposta inicial)  Baseiam nos antecedentes da proposta de projeto conforme 3- Esboço, propósito, local e objetivo do estudo qualificados por discussão, objetivos, direção, escopo e foco do estudo. 63 64 Instituindo a equipe de Conduzindo estudos de pesquisa viabilidade 4 - Composição da equipe e áreas de responsabilidade individual.  Equipe heterogenia implica numa gestão 5 – Orçamento do estudo, autoridade para envolver ou cooptar o diversificada, mas pode-se indicar algumas pessoal. diretrizes: 6 – Fontes de informação ( lugares, pessoas, processo, estabelecimentos, etc..).  Obtenção do máximo de informações antes de iniciar o 7- Parâmetros ou limites para o projeto. estudo. 8 – Necessidades de avaliação de impactos ( tecnológico, político,  Faça plano de estudos (quem consultar, o que social etc...). 9 – Formado do relatório ; a quem deve ser dirigido; numero de cópias perguntar, onde ir, o que procurar, etc..) revise-o necessárias.  Não acredite que o sucesso de um outro irá garantir o seu. 65 66 11
    • Conduzindo estudos de Abrangência do relatório de viabilidade – continuação viabilidade  Diferencie opiniões de fatos,  Informações de identificação : título, lugar e data  Esteja atento à força de opiniões defendidas pela equipe do estudo, composição da equipe de estudo, que podem provocar atraso no projeto. termos de referência e objetivos.  Resumo executivo: breve descrição das  Obtenha e registre fatos sempre que for possível. atividades, resumo das conclusões, resumo das  Esteja ciente dos possíveis riscos : analise as recomendações. conseqüências e dificuldades.  Corpo do relatório: sumário, lista de anexos e demonstrativos, termos de referência, relato  Lembra-se que o GP é o embaixador do projeto. detalhado das investigações.  Não tenha medo de considerar alternativa : opiniões  Conclusões: relativas à viabilidade, honestas e imparciais. conseqüências, benefícios, custos prováveis, problemas previstos, perigos e possibilidades de fracassos em alguma área, avaliação e probabilidade de sucesso. 67 68 Abrangência do relatório de viabilidade - Continuação  Recomendações : recomendações para prosseguir, duração proposta do projeto, como prosseguir, Esboço dos objetivos para cada projeto, recursos que são requeridos, financiamento do projeto, administração do projeto, administração e pessoal, estrutura para o controle e revisão do projeto, propósito e objetivos dos cargos-chave.  Anexos e demonstrativos : Princípios diagramas dos eventos propostos no projeto, cópias de dados relevantes, mapas diagramas, tabelas, esboço de funções para pessoal-chave, estimativas financeiras e previsão de fluxo de caixa, avaliação de ameaças e riscos. 69 70Gerência de risco Processo de gerência de risco Análise de risco É o conjunto de atividades que tem por objetivo, de uma forma economicamente racional, maximizar o Início efeito dos fatores positivos e minimizar os efeitos Análise de negativos, ou seja, definir a maneira de lidar com Risco Monitoração os imprevistos dentro de um limite aceitável. Posturas em relação ao risco: Evento ocorreu?  Reativa  Pró-ativa Executar Contingências 71 72 12
    • Administração do risco Análise de risco em Gerência de Projeto  É um processo contínuo que inicia-se WBS Tabela com o estudo de viabilidade continua (Work breakdown Structure) Avaliar PxL Estrutura Analitica ao logo de toda vida do projeto visando do Projeto minimizar as ameaças do projeto. Descartar  4 fases da administração de risco: PL DESPRESIVEL  Identificação, Escalar L NÃO TRATAVEL  Avaliação,  Análise, e P elevada Incluir tarefa WBS  Eliminação Contigenciar 73 74 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO Identificação do risco DE RISCOS Início quanto a origem Identificação dos objetivos do projeto  Riscos da elaboração do próprio projeto : relacionados a decisões quanto aos métodos, especificações, tecnologia, financiamento, e outras. Ex. – A linguagem de desenvolvimento do produto exige Identificação dos fatores de risco profissionais carentes no mercado.  Riscos de ocorrência não planejadas, que em alguns casos poderão ser Estimativa dos impactos dos fatores cobertas por seguro (acidentes, incêndios, sabotagem, etc..). Ex. Risco de risco de vazamento de informações do projeto.  Riscos de causas externas relacionadas a situações políticas, crises Definição das respostas aos ambientais ou econômica. Ex. – mudança na taxa de juros. fatores de risco Redefinição do plano de riscos do projeto Final 75 76 Dos estudos realizados sobre osTendências de identificação de risco riscos temos 20%incluem: Risco de  Pesquisa histórica ou revisões em retrospecto. ( baixo avaliação de experiências passadas de projetos e processos similares) impacto  Exemplo : Alguns setores como construção e infra- estrutura têm uma história de alto risco particularmente com referência a estouro dos custos, qualidade e atraso Risco de conclusão especialmente em certas área geográficas.  Técnicas de checagem : listas de checagem, alto simulações de riscos, e brainstorming baseados nas impacto maneiras que poderiam surgir condições adversas. 80% 77 78 13
    • Identificação dos fatores de risco Após identificar Ferramentas tais como:  Após a identificação do fatores de risco é necessário  Brainstorming, identificar qual a probabilidade de ocorrência desses  Check lists, riscos.  Técnica Delphi.  Essa análise pode ser realizada baseada em dados históricos e modelos matemáticos, ou avaliações subjetiva das partes interessadas no projeto. 79 80 Definir ações de tratamentoA variação do risco - entre o mínimo e o traumático O resultado do projeto e a conclusão dos objetivos  Esta relacionada a probabilidade dos fatores (o projeto fracassará em parte ou completamente?) ocorrerem, para cada ameaça de risco temos a possibilidade de : Quanto a duração, isto é, estouro sério do prazo e  Eliminar o fator risco: Exemplo treinar capacitando o atraso na conclusão, custo excessivo e/ ou fracasso pessoal quanto ao uso de uma tecnologia desconhecida. na apresentação de resultados ou qualidade  Contingenciar o fator risco, pois nem todos os específicos durante o ciclo de vida do projeto. riscos valem a pena ser eliminados: Exemplo se tivermos 10 riscos de baixa probabilidade (carros que podem ser roubados) a probabilidade que os 10 ocorram ao mesmo tempo é praticamente nula.  Ignorar o fator risco : os riscos de baixíssima probabilidade podem ser ignorados. 81 82 Controle de risco Os benefícios da gestão de  As atividades de controle de risco são: riscos  Monitoramento : realizado pelo responsável do  Maior confiança na lógica e no planejamento mais controle de risco que avalia os sinais de sistemático; aparecimento de um fator de risco e sinaliza ao gerente quando esse realmente acontece.  Inclusão de táticas e métodos alternativos para  Executar atividades contingenciadas : quando o reduzir as conseqüências de traumas ocorridos evento risco é detectado, a atividade durante a implementação do projeto, e contingenciada associada a um fator de risco é  Quantificação dos riscos e conseqüências que colocada em execução. influenciarão decisões e estratégias 83 84 14
    • Exercício Faça análise do projeto PIPA e de seus objetivos e seu gerenciamento de riscos. Portanto identifique os riscos do projeto, seguindo os seguintes passos:  Identifique os principais objetivos do projeto,  Identifique os fatores de risco,  Estime os impactos dos fatores de risco,  defina respostas aos fatores de risco. 85 15