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Organizar para a Complexidade (Portuguese)

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White paper by the BetaCodex Network, co-authored by Silke Hermann, in Portuguese

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  • 1. Faça acontecer!ORGANIZARPARA ACOMPLEXIDADEComo fazer o trabalho funcionar de novo.Como romper a barreira do comando e controle,criando organizações em rede e de alto desempenhoBetaCodex Network AssociatesNiels Pflaeging, Lars Vollmer, Silke Hermann, Valérya Carvalho, Luigui MoteraniBetaCodex Network white paper No. 12&13. Jun 2012 (Portuguese Sep 2012) edição
  • 2. Este artigo aborda questões fundamentais de interesse deempresários, gestores, profissionais e agentes de mudançaTodos nós nos fazemos perguntas do tipo:•  Como as organizações podem lidar com um mundo cada vez mais complexo?•  Como ajustar uma organização em crescimento, sem cair na armadilha da burocracia?•  Como ser capaz de se adequar melhor a novas circunstâncias? ?!•  Como superar as barreiras que impedem a organização de atingir uma melhor performance, inovação e crescimento?•  Como tornar a organização um lugar mais adequado às pessoas e atingir um maior nível de comprometimento?•  Como produzir mudanças profundas, vencendo as barreiras?Neste artigo demonstramos que, para lidar com estas questões,devemos criar organizações capazes de lidar fortemente com acomplexidade ao mesmo tempo em que as pessoas sejamlevadas em consideração. Também discutimos como isso podeser feito. Você vai aprender sobre conceitos que tornam possívelprojetar organizações inteiras, capazes de lidar com acomplexidade, independentemente de tamanho, idade,mercado, localização ou cultura.
  • 3. Parte 1.Complexidade: ela é relevante para as organizações. E muito! Manu-! Industria ! Mercados fatura! Taylorista! globais! artesanal!“Organizar para a Complexidade“ - BetaCodex Network White Paper No. 12 & 13
  • 4. A grande idéia de Frederick Taylor e como surgiu a administração:A invenção da divisão entre pensadores e fazedoresEm 1911, Frederick Taylor publicou o livro que se tornou ummarco na administração: “Princípios de administraçãocientífica”. Ele propôs a administração como uma “revolução” “Pensadores”/que resolveria as restrições de produtividade das organizações Gerentesda era industrial. O Taylorismo alcançou justamente isso. A Estrategistas,ideia pioneira de Taylor foi a divisão da organização entre as decidir,pessoas que pensam (gerentes) e as pessoas que executam controlar,(trabalhadores) – legitimando a profissão de gestão como a de direcionar“princípios de pensamento das pessoas não pensantes”.Taylor também introduziu a divisão funcional no chão defábrica.Os conceitos introduzidos por Taylor logo foram consideradosdesumanos e não científicos, e seus métodos de consultoriaineficazes. “Fazedores”/Entretanto, a divisão hierárquica/funcional foi amplamente Trabalhadoresadotada após sua morte, em 1915, e seus princípios foram Executar,aplicados a organizações não-industriais e fora do chão de obedecer,fábrica. A gestão, da forma como a conhecemos, não é muito seguirdiferente do que Taylor propôs há um século atrás. Emambientes complexos e dinâmicos, a mentalidade de comandoe controle é tóxica tanto para a performance da organizaçãoquanto para o desenvolvimento humano/social. Nóschamamos o modelo taylorista de gestão de modelo Alpha.
  • 5. O preço da simplificação: a divisão Taylorista levaorganizações a sofrer três “lacunas” sistêmicas1 A lacuna socialA divisão hierárquica e ocontrole “top-down” acabam 3 A lacuna de tempopor erodir o diálogo social/ A divisão das pessoas entreentre grupos, e cria um viés pensadores e fazedores criade se administrar através de a necessidade de impornúmeros e liderar através do funções de gestão,medo. estratégias, previsões e planejamento. 2 A lacuna funcional A divisão funcional cria a 9am: Fazer necessidade de gerenciar/impor 3pm: Pensar coordenação através de processos, controle interfaces, planejamento, regras, padrão poder, etc.Nada disso é bom. Nada disso cria valor. Todas essas lacunas geram desperdício.
  • 6. O curso da história da dinâmica dos mercados e o surgimento recente dos mercados altamente dinâmicos e complexos alta dinâmica lentidão/baixa dinâmica alta dinâmicaParte dinâmica da criação de valor Solução: pessoas Era da Era da indústria Taylorista Era dos fabricação mercados artesanal globais Mercados Organizações de alta- Grandes mercados, performance fazem pressão locais, alta baixa competição sobre organizações customização Parte formal convencionais da criação de valor Solução: máquinas 1850/1900 1970/80 hoje t A predominância da dinâmica e complexidade não é boa nem ruim. É um fato histórico. Nós chamamos o gráfico acima de “A banheira de Taylor”.
  • 7. A diferença entre o complicado e o complexo•  Sistemas complicados operam de forma •  Sistemas complexos contam com a padronizado. A imprecisão é diminuída, a presença ou participação de organismos não objetividade, a incerteza são vivos. Eles são sistemas vivos – é por isso diminuídas até o máximo possível. que podem mudar a qualquer momento. Podem ser explicados através de Esses sistemas são apenas observáveis do relações de causa e efeito claras. São exterior, mas não controláveis. controláveis do exterior. •  O comportamento de um sistema•  Qualquer máquina de alta-precisão é complexo não é previsível. É natural que complicada: Tudo é feito para evitar a haja um nível de erro, incerteza e ilusão imprecisão/aumentar a precisão. Um muito maiores do que em sistemas relógio, por exemplo, é calibrado para complicados. Um sistema complexo possui reduzir os erros, incertezas e ilusão. Ele é aspectos que operam de forma configurado para fornecer dados padronizada, mas cuja a interação está objetivos, certezas e um mínimo de continuadamente mudando de forma ilusão. descontínua.
  • 8. Consequências da complexidade:A importância da mestria na resolução de problemasA única “coisa” capaz de lidar de forma eficaz com a complexidade é o serhumano.O que importa na complexidade, tanto quanto em resolução de problemas, nãosão ferramentas, padronização, regras, estruturas ou processos – todas essascoisas que nos serviram tão bem na era industrial e nos mercados estagnados.Tratando de complexidade, a questão não é como resolver um problema, masquem pode resolver. O que importa agora são pessoas habilidosas, pessoascom mestria. Pessoas com idéias.Resolução de problemas em um ambiente sem vida diz respeito a instrução.Resolução de problemas em um ambientevivo diz respeito a comunicação.A complexidade não pode ser gerenciada, nem reduzida.Ela pode ser confrontada com o conhecimento das pessoas.
  • 9. O paradoxo da melhoria: na complexidade, agindo sobre aspartes individuais não melhora o todo. E até prejudica o todo.Partes trabalhando separadas no sistema O que realmente melhora o sistema como umnão melhora o funcionamento do todo: por- todo não é trabalhar sobre as partes em si,que em um sistema, não são as partes que mas sim a interação entre essas partes. Vocêimportam, mas sim como elas se conectam. pode chamar essa atitude de “liderança”.Sistemas não são melhorados através da melhoria das partes,mas agindo sobre as interações entre as partes.
  • 10. Parte 2.Pessoas e trabalho“Organizar para a Complexidade“ - BetaCodex Network White Paper No. 12 & 13
  • 11. A natureza humana no trabalho: a distinção critica de McGregor. Qual dessas teorias descreve você e as pessoas ao seu redor? Teoria X Teoria Y AtitudePessoas não gostam de trabalhar, acham Pessoas precisam trabalhar e querem se trabalho chato e o evitarão se possível interessar pelo trabalho. Nas condições certas, podem desfrutar do trabalho Direcionamento Pessoas devem ser forçadas ou Pessoas se auto direcionam frente a subornadas para fazer o que é certo um objetivo que aceitam Responsabilidade Pessoas preferem ser direcionadas Pessoas vão buscar e aceitar ao invés de aceitar responsabilidade responsabilidade, nas condições certas (que evitam dentro do possível) MotivaçãoPessoas são motivadas principalmente pelo Nas condições certas, as pessoas são motivadas dinheiro e tem medo de perder o emprego pelo desejo de realizar o seu potencial Criatividade As pessoas são pouco criativas – Criatividade e genialidade estão presentes a não ser para contrariar regras em todos apesar de serem pouco utilizadas Fonte: Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
  • 12. A natureza humana no trabalho: a distinção crítica de McGregorAo perguntar qual teoria da naturezahumana – X ou Y – nos descreve, todosimediatamente sabem: “Eu sou umapessoa do tipo Teoria Y!”Quando Comportamentoperguntado sobre as outras pessoas, noentanto, a resposta não é tão clara.Quantas vezes já não encontramos Contextopessoas do tipo Teoria X em nossas Natureza humanavidas? No trabalho? Nas organizações?Douglas McGregor, em seu trabalho seminal de 1960, distinguiu duas imagens da naturezahumana, onde apenas uma é “verdadeira”, no sentido de que ela pode ser comprovada pelaspesquisas e teorias disponíveis. A outra, a Teoria X, nada mais é que um preconceito que temosem relação às outras pessoas. Existem duas razões pelas quais essa teoria, além de ser umasuperstição, é algo tão comum. Inicialmente, ela reflete a opinião geral de uma era pré-democrática e pré-iluminista. Além disso, ao observar o comportamento dos outros, temos atendência de chegar a conclusões a respeito da natureza humana das pessoas normalmenteignorando o contexto que condicionou esse comportamento.Isso é muito importante porque as nossas premissas acabam por modelar nosso comportamento,bem como a forma como projetamos e gerenciamos as organizações: se você acredita que existempessoas do tipo Teoria X, então acabarão surgindo sistemas de comando e controle. Para construirorganizações capazes de lidar com a complexidade, é necessária uma visão compartilhada sobre anatureza humana.
  • 13. A natureza da motivação e porque líderes não tem como motivarPessoas são movidas por motivos. Podemos afirmarque todos carregam consigo uma série de motivosDessa forma, todos são “portadores de motivos” ou“intrinsicamente motivados”. Entretanto, os níveisespecíficos ou a dominância de diferentes motivos,variam bastante entre as pessoas.O que isso significa para as organizações, ouempresários, é: eles não são capazes de motivarninguém, porque motivação é uma questão interna.Uma das únicas coisas que as organizações podemfazer para estimular o desempenho é facilitar aconexão entre as pessoas e a organização, através deum senso de propósito e de trabalho.Nós chamamos esse fenômeno, de quando umindivíduo se conecta voluntariamente ao trabalho e àorganização de conectividade. Infelizmente, a crençano mito de poder de motivação através dos líderesainda persiste. A verdade é: uma vez que amotivação é de natureza intrínseca, os líderes,através de suas ações apenas são capazes dedesmotivar.
  • 14. Valorizando as diferenças de comportamento: pessoas e preferênciasO comportamento de uma pessoa é fortemente influenciado por suas preferências. O conceito de“preferências” foi introduzido por Carl G. Jung em seu trabalho pioneiro de “Tipos psicológicos”. Atitude. Jung diferenciou os tiposIntroversão Extroversão psicológicos começando pela sua atitude de forma geral: a atitude descreve a forma como as pessoas reagem a experiências de modo internos e externo. Função: Tomada de decisão. Pessoas quePensamento Sentimento utilizam mais a “cabeça” tomam decisões racionalmente, utilizando mais o “pensamento”. Pessoas que utilizam mais o “coração” preferem tomar decisões e analisar as coisas de forma subjetiva, utilizando o “sentimento”Sensação Intuição Função: Percepção. Enxergamos o mundo através de uma combinação de “sensações” para detalhes sensoriais e “intuição” para encontrar padrões, fazer conexões e interpretar significados.
  • 15. Utilizando as distintas preferências para lidar com a complexidadeExiste uma grande variedade de comportamentos dentrodas três categorias de preferências, dependendo de ondea pessoa se encontra dentro de cada uma das trêscaracterísticas comportamentais. A maioria das pessoasnão será extrema, atingindo um equilíbrio – sendo assim,mais difíceis de serem interpretadas.Todas as pessoas possuem a capacidade de demonstrarqualquer um dos tipos de comportamentos, no entantotodos temos uma preferência por um determinado tipo decomportamento – na maioria das vezes.Quando pessoas com diferentes preferências trabalhamjuntas elas complementam umas às outras.Em ambientes complexos, diferenças em motivações e preferências acabam se tornandoum ativo – ou um passivo
  • 16. Competência individual vs. competência coletiva“Percebemos que o conhecimentoindividual não diferencia aspessoas no que diz respeito aodesempenho. O que diferencia sãoas redes pessoais grandes ediversificadas”“Engenheiros tem uma propensãocinco vezes maior a buscar umainformação com uma outra pessoado que utilizar uma fonteimpessoal, tipo um banco dedados”Cross, Rob et.al. The Hidden Power of Social Networks.Boston: Harvard Business SchoolPress, 2004
  • 17. A maioria das organizações é obcecada pelo desempenhoindividual. Mas o desempenho individual é um mitoO desempenho individual não é apenassupervalorizado. Ele simplesmente nãoexiste nas organizações.Por que? Porque valor, ou resultado, nuncasurge da ação de um único indivíduo, masda interação entre diversas pessoas, ouatravés de equipes. Um vendedor apenas fazparte da venda – as outras partes sãoviabilizadas pelas pessoas do escritório,produção, contabilidade e profissionais derecursos humanos.Uma vez que a interdependência faz partedas organizações, tentar definir um objetivoindividual ou medir o desempenho de umaúnica pessoa acaba levando ao erro.Reconhecimento pelo desempenho individualtem a capacidade de desmotivar as pessoase acabar com o espírito de equipe.
  • 18. As pessoas se conectam e se comunicam de maneiras diferentesSobre os “arquétipos” dos comunicadoresConectores buscam e transmitem a informaçãoGuardiões administram o fluxo de informaçõesOlheiros observam as pessoasKaren Stephenson, Quantum Theory of Trust.Harlow: Pearson Education Ltd, 2005 Conectores trocam informação com várias pessoas Peritos dedicam mais tempo às pessoas Vendedores mestres da comunicação interpessoal Malcolm Gladwell, The Tipping Point. Boston: Back Bay Books, 2002Não importa qual desses conceitos é “verdadeiro” ou “melhor”:É útil para a organização fazer uso desses padrões sociais e formas diferentes de agirFaça uso deles, ou ignore-os por sua própria conta e risco!
  • 19. O que torna as pessoas complexas: reunindo as idéias O comportamento de uma pessoa é moldado por Comportamento(visível) seus motivos, preferências e competências. Motivos, enquanto características pessoais, são estáveis ao Competências longo do tempo – eles descrevem o quão importante são determinados objetivos para a pessoa. Preferências Preferências, pelo contrário, podem evoluir ao longo da vida – dependendo do contexto, ambiente, Motivos desafios e metas pessoais. Motivos e preferências combinados, influenciam nosso interesse em Natureza adquirir certas competências: existem habilidades que já possuímos ou que podem ser aprendidas. Sendo assim, competências estão diretamente ligadas ao aprendizado. Como vimos, apenas o comportamento é facilmente observado. É até relativamente fácil descrever as competências de alguém. Com um pouco mais de esforço podemos mapear e descrever as preferencias de alguém. Identificar corretamente os motivos requer ainda mais esforço e sensibilidade.A natureza humana não pode sequer ser observada: é uma questão de convicção, ou parte dateoria social que mantemos. O problema é: observar o comportamento nos leva a julgar(erroneamente) as competências, motivos e até mesmo natureza dos outros. Preparar aorganização para lidar com um ambiente complexo requer mais reflexão!
  • 20. Parte 3.Equipes auto-organizadas e a organização em forma de rede:Dos princípios de estrutura antigos para os novos, e melhores“Organizar para a Complexidade“ - BetaCodex Network White Paper No. 12 & 13
  • 21. Formando equipes“A idéia da “segmentação”: um grupo de elementos é percebido como umúnico “bloco”. A fronteira desse bloco é parecido com a de uma membranacelular, ou uma fronteira geográfica. A fronteira define uma identidadeseparada para os elementos do “bloco” e o ambiente. Dependendo docontexto, pode-se ignorar a estrutura interna desse bloco, ou leva-la emconsideração” Hofstadter, Douglas. Gödel, Escher, Bach. New York: Basic Books, 1979Nós chamamos esse bloco individual de célula, e os seus limites demembrana celular.Nós chamamos o conjunto de células (o sistema) de rede estruturada em células.Nós chamamos o limite do sistema ou da célula como esfera de atividade.
  • 22. Organização do trabalho: modelos comuns de segmentaçãode equipe – e onde está a diferença Principio de estrutura do modelo "Beta": Equipes são trans- funcionais ou integrados funcionalmente. “Diferentes pessoas que trabalham de forma inter- conectada com as outras” – comprometidos em trabalhar juntos . Princípio de estrutura do modelo "Alpha": Grupos possuem apenas uma função, ou são divididos de acordo com sua função. “Pessoas similares que trabalham próximas às outras, em paralelo”, eventualmente competindo entre si, para atingir um objetivo comum.
  • 23. O modelo “top-down” de comando e controlevs. o modelo de auto-organizaçãoPrincipio da estrutura "Alpha": Problemas, comando, controleControle através de chefes. A informação sobe informaçãoa hierarquia e o comando desce a hierarquia. limites: regras,Modelo “top-down” de tomada de decisão. responsabilidades,Utilização de regras para controle. descrições de cargoPrincípio da estrutura "Beta": transparência radical, densidade social,Auto-regulação dentro do próprio time. pressão dos paresControle através de pressão dos pares etransparência. Responsabilidade e limites: valores, princípios,princípios compartilhados. papel, objetivos compartilhadosAuto-organização não é o termo “certo”.Melhor seria: Organização-mercado socialmente densa
  • 24. Faça uso da pressão entre os pares1. Deixe as pessoas se identificarem com um pequeno grupo.2. Dê a eles uma responsabilidade compartilhada por objetivos compartilhados em comum3. Faça com que toda informação seja aberta e transparente à equipe.4. Faça com que a informação do desempenho seja comparável entre as equipes.Pressão dos pares utilizada de forma correta: muito mais poderosa que a hierarquia,e sem efeitos colaterais
  • 25. Auto-organização deve ser baseada em equipesDe uma forma geral, preparar umaorganização para lidar com acomplexidade e capaz de auto-organização sempre diz respeito a darpoder às equipes...… não dar poder aos indivíduosO movimento do “empowerment” dos anos 90 não entendeu este problema.
  • 26. Um paradoxo: abrir mão do poder e descentralizar a tomada dedecisão para a equipe aumenta o status > Desempenho baixo ou mediano > Desempenho alto, superiorSucesso não é um jogo de soma zero.
  • 27. Comunicação entre as equipesPrincípio da estrutura "Alpha":Coordenação/comunicação através de umgerente, normalmente combinado com umadivisão funcional; taylorismo> Suficiente em mercados estagnadosPrincípio da estrutura "Beta":Não através de um gerente, mas simlateralmente> Superior em mercados complexosCoordenação centralizada é um luxo que as organizações em mercado complexosnão podem se dar
  • 28. A diferença entre um “departamento” e uma “célula”Princípio da estrutura "Alpha":Um departamento significa diferenciaçãofuncional e o agrupamento deespecialistas funcionais - profissionais Gestão de Vendas Back office produtosde marketing no departamento demarketing, vendedores no departamentode vendas, etc... Tudo coordenadohorizontalmente. Os processos donegócio atravessam diferentesdepartamentos. Resultado: pessoastrabalhando em paralelo, não em equipes Equipe de negócios 2 Equipe de negócios 1Princípio da estrutura "Beta":Uma célula significa integração funcional,ou entre equipes. A coordenação ocorrelateralmente, entre os pares. Osprocessos ocorrem dentro das equipes.Resultado: pessoas trabalhando com asoutras e para as outras Equipe de negócios 3Mercados complexos demandam descentralização, combinado com coordenação de mercado
  • 29. Parte 4.Organizações enquanto sistemas: como estruturar-separa lidar com a complexidade“Organizar para a Complexidade“ - BetaCodex Network White Paper No. 12 & 13
  • 30. A mentalidade predominante se transformou em um problema:Imaginar organizações como uma pirâmide é uma metáfora errada Princípio da estrutura "Alpha": A organização como uma hierarquia burocrática, comandada por gerentes que estão sempre no controle Gerentes no topo da pirâmide comandando/controlando diversos “seguidores” não é uma forma inteligente de estruturar a organização. Muitos de nós percebemos isso intuitivamente: nossa experiência demonstra que isso não dá certo. No entanto, essa é a mentalidade predominante nas organizações, desde que foi criada a teoria da gestão há um século atrás. Quando dizemos “gestão” estamos nos referindo às técnicas, ferramentas e modelos que tem como objetivo melhorar, otimizar ou corrigir as organizações enquanto pirâmides de comando e controle.
  • 31. Uma metáfora melhor: a organização comouma rede de múltiplas camadas Princípio da estrutura "Beta": A organização como uma rede viva e interconectada, direcionada pelas forças de mercado. Ninguém está no controle. Todos estão no comando. Uma maneira mais inteligente e útil de enxergar a organização é vê-la como uma rede. Não apenas isso está mais alinhado com a ciência do que o modelo mecanicista da “pirâmide”, como também mais próximo da realidade, de diversas formas, porque organizações na verdade são: •  Redes de pessoas (através de estruturas informais) e •  Redes de equipes de criação de valor (através de uma estrutura de criação de valor). Vamos analisar esses conceitos com mais detalhes.
  • 32. O Ambiente de trabalho é conectado em rede: a estruturainformal da organização, baseada em relações pessoaisEstruturas informais surgem apartir do relacionamento entre aspessoas em qualquer gruposocial. As estrutuas informais nãosão nem boas nem ruins, apenassão.A maior parte dos fenômenossociais surgem de estruturasinformais: Fofoca. Networking.Socialização. Política.Pensamento em grupo.Conspiração. Facções, coalizõese clãs. Resistência à mudança.Resposta à crises. Pressão dospares. Solidariedade. Mobbing.Não importa o nome. O fato éque estruturas formais sãopoderosas.
  • 33. O ambiente de trabalho é conectado em rede: A estrutura decriação de valor da organização baseada na interação de equipesEm uma organização, a criação devalor acontece de dentro para fora.A criação de valor nunca éresultado da ação de uma únicapessoa: é um processo que ocorreem equipes através da interação,trabalhando com os outros e paraos outros.
  • 34. O ambiente de trabalho é conectado em rede:Criando estruturas informais de criação de valorEntendendo a organizaçãocomo uma rede de criação devalor, suportadas por redesinformais, e não comopirâmides de comando econtrole, você consegue pararde se preocupar tanto com ahierarquia formal (que na Na verdade você vai severdade é algo “trivial”, do preocupar com fluxos deponto de vista do pensamento criação de valor, comocomplexo). também em viabilizar a pressão dos pares e o surgimento de padrões de conexão. A robustez organizacional surge a partir da qualidade e quantidade de conexões entre pessoas e equipes - e não de regras, chefes ou padronização.
  • 35. Para entender melhor a criação de valor é interessantecompreender a diferença entre centro e periferia Mercado Periferia Centro
  • 36. Periferia: a única parte da organização que temcontato com o mercado Mercado Periferia Centro
  • 37. Centro: sem contato direto com o mercado.A periferia isola o centro do mercado Mercado Periferia Centro
  • 38. Tomada de decisão centralizada (comando e controle) no sistemaPrincípio da estrutura "Alpha": Tomada dedecisão centralizada, comando e controle MercadoEm mercados estagnados, lentos, acentralização da tomada de decisão como Periferiademonstrada aqui é eficiente. O controlecentral é possível. No entanto, em mercadosdinâmicos, um controle centralizado, bem ! Centrocomo qualquer sistema que dependa dedecisão central, acaba por entrar em colapso ! ! 2 Information Informação 3 Decisão Command 4 Comando 1 Impulso 5 Reação Cliente
  • 39. Resolvendo o dilema da complexidade, com descentralizaçãoPrincípio da estrutura “Beta”:Tomada de decisão descentralizada, sentir e Mercadoresponder !Em mercados dinâmicos, a forma de escapardo dilema do controle é promover a Periferia !descentralização da tomada de decisão, que !torna-se muito mais eficaz: dessa forma, adecisão é tomada onde ocorre a interação e o Centroaprendizado com os mercados. Os papéis docentro e da periferia mudam completamente 2 Information Atende a periferia, se ! necessário ! 4 Command ! 1 Impulso 2 Decisão 3 Reação Cliente
  • 40. Parte 5.Como transformar sua organização em uma rederobusta para a complexidade e transformaro “Beta” na mentalidade predominante“Organizar para a Complexidade“ - BetaCodex Network White Paper No. 12 & 13
  • 41. Estruturando uma organização como uma rede descentralizadaPara transformar a sua organização em umaestrutura descentralizada e baseada emcélulas, ou para construir uma novaorganização conectada em rede, deve-seprimeiro compreender os elementos, ou blocos,desse tipo de configuração.Quatro elementos são necessários: •  um limite, ou a esfera de atividade •  células de rede (com células diferentes no centro e na periferia) •  linhas de conexão entre as células que compõem a rede, e, finalmente, •  “puxe” do mercado – conexões com o mercado externoSem estruturas de linha. Sem funções. Semdepartamentos. Sem divisões. Sem umaequipe central. Essa é uma forma diferente emuito mais eficaz de definir uma estrutura emum ambiente complexo.
  • 42. Identidade e a esfera de atividade Esfera de atividade - Valores (compartilhados) - Princípios - Posicionamento - Rituais - Memes - ...Organização & Equipes
  • 43. A esfera de atividade Mercado Organização & EquipesA auto-organização depende que o sistema estejalimitado por uma barreira de contenção. Essa condiçãodefine a “personalidade” que vai ser desenvolvidadurante o processo de auto-organização.Essa barreira tem a função de direcionar a organizaçãoem direção à criação de valor.Os elementos dessa esfera devem ser colocados porescrito, por exemplo em uma “Carta para nós mesmos”,um “Manifesto” ou um “Livro sobre nossa cultura”.
  • 44. O mercado e seus componentes Mercado - Clientes - Empresários - Bancos - Sociedade - Concorrência - Sindicatos - …. Organização & Equipes
  • 45. A criação de valor ocorre de dentro para fora.O mercado dita a direção Mercado Periferia CentroUma rede estruturada por células ganhaestabilidade e resiliência não através de relações depoder hierárquicas, ou através de “resistência àpressão”, mas através do “puxe” promovida pelomercado externo, e das complexas relaçõeshumanas promovidas internamente. A dinâmica domercado é quem dita a direção.Parece simples? E realmente é.
  • 46. De equipes que criam valor para redes de criação de valorNós chamamos a conexão entre as células darede de ligações.Nós chamamos a conexão das células periféricascom o mercado de “puxe” do mercado.
  • 47. “Puxe” do mercado: apenas as células da periferia tem conexãodireta com o mercado, capazes de entregar valor externamente
  • 48. Etapa 1 na criação da organização como rede de fluxo de valor:Comece de fora para dentro: pensar sobre as células periféricasCélulas periféricas precisam:•  Ser o mais autônomas possível na tomada de decisão, funcionando como “mini- empresas”, responsáveis por um negócio, holisticamente•  Conter pelo menos 3 membros de equipe cada, com capacidades trans-funcionais.•  Medir seu próprio desempenho
  • 49. Etapa 2: Definindo células centrais como fornecedorasinternas de criação de valorO papel da célula central éfornecer valor às equipesperiféricas, as quais nãoconseguem criar esse valorsozinhas.O seu trabalho é servir, nãocomandar a periferia. Não éexercer poder ou controle. Oideal é que essas equipespossam vender seus serviçosàs células periféricas atravésde uma transação com umpreço, em um mercadointerno. Exemplos de comofazer isso podem serencontrados em empresascomo Handelsbanken, dm-drogerie markt, e Morning Star.
  • 50. Células centrais da redeServiços centrais podem incluir:•  Recursos humanos•  Finanças•  TI•  Jurídico•  Centrais de expertise•  Comunidades de práticas•  ...Em empresas menores, podem existirsimplesmente “lojas” centrais,•  “Loja Organização” – uma equipe que fornece serviços organizacionais•  “Loja Info” – uma equipe que fornece todos os serviços relacionados à informação
  • 51. Etapa 3: Iteração – envolva várias, muitas pessoas no processode criar uma completa estrutura em forma de redeGeralmente você vai precisar realizardiversas iterações para chegar a ummodelo de estrutura de valor que nãoé apenas melhor que o modeloanterior, mas também o maisdescentralizado possível, comescalabilidade e viável no longo-prazo.Normalmente a organização terá quefazer alguns ajustes após oaprendizado inicial obtido com a novaestrutura.
  • 52. Pessoas e “portfolios de funções”:Algo comum em estruturas de rede, descentralizadasEm uma estrutura de rede descentralizada, “posições”deixam de existir. “Papéis” é que dominam. As pessoasnão ficam confinadas a uma célula da rede apenas, masvão agir em diferentes células, desempenhandodiferentes papéis em diferentes partes da rede.Sendo assim, todos ficam “fazendo malabarismos comdiferentes papéis” o tempo todo.Um exemplo: uma pessoa que tem o título oficial de“CFO” em seu cartão de visitas poderia desempenharuma função em uma célula central atendendo a outrasequipes da rede, mas ser parte de uma célula periféricaquando a organização precisar lidar com um banco. Essamesma pessoa pode preencher outras funções dentro daorganização que poderá ter pouco ou nada a ver comfinanças.
  • 53. Parte 6.Recomendações adicionais“Organizar para a Complexidade“ - BetaCodex Network White Paper No. 12 & 13
  • 54. Promover uma cultura de realização baseada em resultadosTorne o desempenho das equipes visível (resultadosapenas!), para promover uma “cultura campeã” baseadaem equipesNunca, jamais, tente administrar o desempenhoindividual, uma vez que o desempenho individualsimplesmente não existe. Pare de tentar controlar horasde trabalho ou comportamento das pessoas – o“behaviorismo” já se mostrou errado há muito tempo!O que funciona: as empresas mais adaptáveis e bemsucedidas concentram-se em promover uma cultura queenfatiza a importância de “divertir-se ao mesmo tempoem que ganhamos o mercado.”É impossível conseguir isso tentando controlar ocomportamento das pessoas.
  • 55. Promover auto-desenvolvimento e maestriaVocê não consegue e não precisa desenvolver aspessoas. Elas podem fazer isso sozinhas. Aorganização, por sua vez, pode e deve criar condiçõese fóruns para promover o auto-desenvolvimento, edeve garantir que os líderes não atrapalhem oautodesenvolvimento das pessoas.A maestria individual é a única forma viável pararesolver problemas em um ambiente complexo.Tendemos a supervalorizar o talento e subestimar oaprendizado disciplinado e sistemático. Tendemos asupervalorizar o aprendizado em sala de aula, esubestimar o aprendizado que ocorre no trabalho emsi. Tendemos a supervalorizar o aprendizado formal esubestimar a interação que inspira as pessoas e osrelacionamentos informais.Ciclos de orçamentos só servem para o controle e nãopara aprendizagem. Jogue eles fora e sob demanda,torne os recursos de aprendizagem disponíveis paraaqueles que querem aprender.
  • 56. Cultive princípios e não regrasPoucos/simples princípios > Comportamento complexoMuitas/complicadas regras > Comportamento burro Não faça o mal.
  • 57. Concentre o trabalho de liderança no sistema e não nas pessoasA auto-organização em sistemascomplexos é natural. Um limiteclaramente definido e mercados externosnos lugares certos são o suficiente paradefinir a direção.Portanto, a liderança deve forcar seutrabalho em melhorar o sistema, emtornar o mercado palpável dentro daorganização através de diálogostransparentes, e em permitir que a auto-organização e a pressão entre os paresfuncione.Trabalhe no sistema e não nas pessoas.
  • 58. Pratique a transparência radicalA informação é para o empreendimento o mesmo queo oxigênio é para o corpo.Em uma organização, as equipes e as pessoas vãoficar andando no escuro, a menos que haja acessorápido e fácil à informação – incluindo informaçõessobre o desempenho das equipes e resultadosfinanceiros ou sobre a organização.Transparência é como acender a luz.A transparência viabiliza a ambição, a competiçãosaudável, e a pressão entre pares. Manter os “livrosabertos” é parte disso. Se você está se perguntandosobre os “perigos” disso é porque ainda nãoentendeu a idéia.É hora de fazer isso, agora.
  • 59. Faça com que os objetivos, métricase compensação sejam “relativos”Em mercados dinâmicos é Transparência & Melhoriaimpossível realizar um prognóstico. Comparação entre os paresO planejamento é um ritual fútil e as Comparação com períodosvezes perigoso. Em trabalhosintensos em conhecimento, pendurar anterioresum incentivo na frente das pessoas Diálogo e divergêncianão apenas não vai funcionar, como Pague o valor de mercado Betaacaba por desmotivar as pessoas, Participação nos resultados  acaba com o comprometimento e o …espírito de equipe.Administrar através de metas, mediro desempenho e sistemas de Metas fixas e individuaisrecompensas precisam levar em Gestão por objetivosconsideração a complexidade e a Orçamento & Planosnatureza da motivação nas pessoas. Avaliação de desempenhoDeixe que o propósito direcione o Pagamento de acordo comcomportamento, e não os números hierarquia ou desempenhoou processos que controlam e Alpha Incentivos e bônusmanipulam as pessoas.   …
  • 60. Resumo: ponha em prática as 12 leis do BetaCodex, um conjuntode princípios para a organização adaptada ao mundo complexoPrincípio Beta Alpha§1 Autonomia Vínculo com o sentido e não Dependência§2 Responsabilidade Células e não Departamentos§3 Governança Liderança e não Gestão§4 Clima de desempenho Cultura de resultados e não Cumprir obrigações§5 Sucesso Adaptação e não Maximização§6 Transparência Fluxo de inteligência e não Acúmulo de poder§7 Orientação Metas Relativas e não Metas impostas§8 Reconhecimento Participação e não Incentivos§9 Presença de Espírito Preparação e não Planejamento§10 Tomada de decisão Consequência e não Burocracia§11 Utilização de recurso Orientado p/objetivo e não Orientado p/status§12 Coordenação Mercado Interno e não Instruções
  • 61. Material adicional para leitura e recursosPara mais informações sobre estruturas organizacionais, consulte nosso paper no. 11.Para mais informações sobre estrutura de células: consulte nosso paper no. 8, 9 e 11.Para mais informações sobre gestão de desempenho ”relativa“: consulte nosso paper no. 10.Para mais informações sobre resolução de problemas na complexidade,consulte nosso paper no. 7.Para mais informações sobre o BetaCodex, consulte nosso paper no. 5 e 6.Todos os materiais podem ser acessados através do endereço: www.betacodex.org/papersAs ilustrações desse material foram criadas por Jurgen Appelo, www.noop.nl, e utilizadascom aqui com a gentil permissão do autor.Por favor, envie suas sugestões para melhorar ainda mais as versões futuras desse material!
  • 62. The BetaCodex Network white papers www.betacodex.org/papersWhite  paper  –  The  3  Structures  of  an  OrganizaBon   62   ©  BetaCodex  Network  –  All  rights  reserved  
  • 63. Faça acontecer!www.betacodex.org Silke Hermann Niels Pflaeging Lars Vollmer silke.hermann@ niels@betacodex.org vollmer@v-und-s.de insights-group.de nielspflaeging.com www.lars-vollmer.com Wiesbaden–Berlin-New York New York-Wiesbaden Hannover/StuttgartEntre em contato com a redede associados BetaCodex desua escolha para obter maisinformações sobre a maneiraBetaCodex de pensar, sobreliderar a transformação emudança profunda. Solicite uma Walter Larralde Valérya Carvalho Luigui Moterani wlarralde@ valeria@betacodex.org luiguimoterani@gmail.comapresentação, contato ou uma on-strategy.com.mx Betaleadership.com Telos Consultoriaproposta de workshop. Mexico City São Paulo São Paulo