Teoria del desarrollo_organizacional
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  • 1. I. Origen de la Teoría del Desarrollo Organizacional (Desarrollo Organizacional)Como teoría administrativa, el desarrollo organizacional constituye un movimiento que surgea principios de los 60 como consecuencia de un conjunto de ideas e investigaciones decarácter humano relacionadas con incrementar la efectividad individual y de la organizacióncon un cambio total del sistema.Fue el resultado fallido de las otras teorías para promover la organización en la empresajunto con la convivencia, como por ejemplo, la teoría clásica propuesta por Taylor y Fayolhizo énfasis en la organización formal y la racionalización de los métodos de trabajo dejandoa un lado el ambiente laboral; la teoría de las relaciones humanas propuesta por Mayoseñala el liderazgo para sustituir la autoridad jerárquica formal; y la teoría de la burocracia deWeber no se adaptaba a las innovaciones de la sociedad moderna, por mencionar algunas. II. Desarrollo OrganizacionalEl desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la altagerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos deresolución de problemas de una organización, mediante una administración constante,basados en los descubrimientos de la dinámica de grupo, en la teoría y la prácticarelacionadas con el cambio planificado.El Desarrollo Organizacional ha evolucionado claramente durante los últimos añosdemostrando ser una disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que todadisciplina el Desarrollo Organizacional tiene fundamentos teóricos que sirven de modelospara lograr cambios definitivos en una organización que le permitan adaptarse y sobrevivir enel entorno actual. A continuación se explican los fundamentos teóricos y las diferentesconcepciones para enfrentar los cambios que nos brinda el Desarrollo Organizacional:  Cultura Organizacional: es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización. Representa la forma en que estamos acostumbrados a realizar las cosas.  Clima Organizacional: constituye el medio interno de una organización y su atmósfera psicológica particular.
  • 2.  Cambio: el ambiente general que envuelve las organizaciones es demasiado dinámico, y les exige una elevada capacidad de adaptación como base de supervivencia.  Comportamiento Organizacional: es un campo interdisciplinar dedicado a mejorar el entendimiento y la dirección de las personas en el ámbito laboral. Dichos conceptos ayudan a comprender el objetivo esencial de esta teoría no solo como una organización jerárquica, sino, como un sistema estructural enfocado en la convivencia interna. I. Objetivos  Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la organización.  Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción de las personas.  Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptación de toda la organización.II. Características  Enfocarse a la organización como un todo: el Desarrollo Organizacional involucra a la organización como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente.  Agente de cambio: el Desarrollo Organizacional utiliza agentes de cambio, que son las personas que desempeñan un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo.  Solución de problemas: el Desarrollo Organizacional enfatiza la solución de problemas y no solamente los discute teóricamente.  Proceso de grupo y desarrollo de equipos:el Desarrollo Organizacional descansa sobre procesos grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para cooperación.  Orientación situacional: es flexible pragmático, adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades específicas y particulares que se diagnosticaron.
  • 3. III. Principios  Necesidad de continua adaptación: El individuo, el grupo, la organización y la comunidad son sistemas dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y reorganización, como condición básica de supervivencia en un ambiente en continuo cambio.  Cambio organizacional planeado: El liderazgo personal por intuición (espontáneo e improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo organizacional con autoridad del conocimiento sobre la autoridad jerárquica de la posición.  Necesidad de participación y de compromiso: El cambio planeado es una conquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas.  Las organizaciones son sistemas abiertos: Son abiertos porque intercambian materia, energía e información con el ambiente y las transforman dentro de sus límites”.IV. Valores Son palabras claves para que una buena empresa funciones bien, pero también hay valores los cuales hay que tratar de cumplir día con día.  honestidad.  empatía.  responsabilidad.  tolerancia.  respeto.  lealtad.V. Proceso La tecnología del desarrollo organizacional, surgió de las ciencias del comportamiento. En este sentido el Desarrollo Organizacional constituye un proceso que consta de cinco etapas:  Diagnóstico: determinar el conflicto o problema  Eliminación de Barreras: mover los obstáculos para solucionar el problema  Planeación de la acción: seleccionar una solución  Implementación de la acción: llevar cabo la solución  Evaluación: verificar la eficacia de la solución ventajas y desventajas.
  • 4. VI. Estrategias del “Desarrollo Organizacional” La eficiencia de una empresa o institución, la que se precisa en cuanto al logro de los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los equipos humanos que la conformen. Se constituye entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales y conformar toda la organización para ello. Un aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los individuos que estén comprometidos en ellas hayan logrado o estén en condiciones de alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por su condición humana. Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la información. Para ello se requiere de comunicaciones eficientes cuya base esencial son buenas relaciones humanas (recordar al respecto aquello de que "No hay peor sordo que el que no quiere oír". Las características mismas de la organización y su eficiencia en cuanto a las tareas y funciones implicadas es otro elemento que participa en la buena o mala moral de grupo, además de intervenir directamente en la productividad y fluidez de las distintas actividades de la organización. El conformar la organización a sus objetivos y tareas se convierte por lo tanto en una acción ineludible. En suma el Desarrollo Organizacional tiene que armonizar al menos tres elementos que confluyen en la existencia de cualquier Organización: 1) los requerimientos de ella para subsistir en condiciones satisfactorias, 2) las exigencias del medio en que la organización se desenvuelve (desde la adecuación a leyes y reglamentos hasta las exigencias siempre presentes del mercado, la opinión pública, etc.) y 3) los requerimientos individuales y sociales del recurso humano que conforma los equipos que le dan vida. y permiten el desarrollo de la organización.VII. Modelos Los modelos de Desarrollo Organizacional que introducen simultáneamente modificaciones estructurales y de comportamiento son modelos integrados y más complejos. Cada uno desarrolla conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varían enormemente.
  • 5. Los principales modelos son:  Managerial Grid o Desarrollo Organizacional del tipo Grid, propuesto por Blake y Mouton  Modelo de Desarrollo Organizacional de Lawrence y Lorsh  Modelo 3-D de eficacia gerencial, de Reddin. A. Managerial Grid o Tipo GridBlake y Mouton fueron los pioneros de una tecnología integrada y pre-programada deDesarrollo Organizacional. Estos autores parten del supuesto de que el cambioorganizacional comienza con el cambio individual y que los problemas de procesos en losniveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en laestrategia y en el ambiente interno de la organización.La tecnología de Desarrollo Organizacional adoptada por Blake y Mouton descansa en tresprincipios sobre las organizaciones:  Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su autoimagen y la realidad. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la organización (políticas, estructuras, sistemas, etc.)  Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" por debajo de su potencial: tanto su funcionamiento como su desempeño necesitan ser mejorados para que sean más competitivas y coherentes con el mundo actual, que se caracteriza por transformaciones aceleradas e incesantes;  Una gran cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamientos disfuncionales, lo cual provoca lo que se denomina cultural drag (carga cultural).Las tres características son:  Eficiencia vigente. Se refiere a la evaluación de cuán bien están haciéndose las cosas, indicando las áreas de debilidad y fortaleza;
  • 6.  Flexibilidad. Es la capacidad de la empresa para cambiar rápida, correcta y sólidamente con el fin de enfrentar los cambios imprevisibles que ocurran a corto plazo;  Desarrollo. Son las estrategias a largo plazo (2, 5 ó l0 años) que pueden aumentar la posibilidad de que la empresa alcance más adelante un crecimiento programado.Las cuatro orientaciones son:  Acciones empresariales, clasificadas como internas (acciones incluidas por factores controlados directamente por la empresa)  Acciones externas (influencias fuera del control directo de la empresa), por un lado  Acciones agresivas (acciones que pretenden incrementar el impulso, esto es, estimular oportunidades, aceptar desafíos, aumentar la capacidad de la empresa para alcanzar su estado de excelencia)  Acciones defensivas (acciones que pretenden disminuir la resistencia del avance, repeler o rechazar amenazas, reducir o eliminar debilidades o deficiencias, reducir o neutralizar obstáculos que limiten las realizaciones de las empresas), por otro lado.Las seis fases del modelo de Grid: Fase 1: seminarios de laboratorio para todos los miembros de la organización, partiendo de la alta dirección hacia la base, con el fin de analizar la cultura organizacional a través del Grid. Cada una de las funciones de la empresa es evaluada por su equipo a través del Grid, en tres alternativas:  Desempeño excelente  Desempeño regular  Desempeño inaceptable. Fase 2: desarrollo de equipos en todos los grupos de la organización, partiendo de la alta administración, para estudiar la dinámica del comportamiento de la organización. Utiliza el Grid para evaluar la calidad y la naturaleza de la participación con el objetivo de localizar dificultades y verificar el rumbo del plan de mejoramiento.
  • 7. Fase 3: reuniones de confrontación intergrupal para desarrollar el intercambio entre los grupos y mejorar la coordinación entre ellos. El desarrollo intergrupal. Como no todos los problemas de la dinámica de comportamiento de una empresa circunscriben a equipos naturales de trabajo, esta fase preserva las relaciones de trabajo entre unidades organizadas de la empresa y enfatiza la cooperación y la coordinación. Al completar esta fase, deben alcanzarse cuatro resultados de aprendizaje del Grid:  Los administradores adquirirán comprensión de los estilos de comportamiento administrativo para la movilización de las energías humanas  Todos estudiarán, evaluarán y podrán tener oportunidad de mejorar la calidad de su supervisión en situaciones de trabajo;  Todos los equipos organizados que necesitan alcanzar resultados sinérgicos fueron estudiados, evaluados y tuvieron oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de su trabajo en equipo  Las situaciones intergrupales que exigen la cooperación y coordinación fueron estudiadas, evaluadas y los responsables por tales situaciones tuvieron la oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de sus esfuerzos coordinadores. Fase 4: establecimiento de los objetivos organizacionales por la alta dirección de la organización mediante la confirmación de la excelencia empresarial.Esta fase proporciona los conceptos y técnicas de lógica empresarial necesarios paracambiar de un enfoque evolutivo o revolucionario a un modelo de desarrollo sistemático. Fase 5: Implementación a través de equipos: se trata de la implementación del modelo organizacional ideal, a través del desarrollo planeado.La implementación exige que cada equipo de planeación elabore su plan operativo, como sisu centro de utilidades fuese independiente de los demás, examinando exhaustivamentecada aspecto de sus actividades.
  • 8. Fase 6: evaluación de los resultados, esto es, de los cambios ocurridos, para estabilizar los objetivos organizacionales y establecer nuevos objetos para el futuro.La evaluación sistemática de la confirmación de la excelencia empresarial sirve para evaluarel desempeño y las condiciones existentes en cada paso del desarrollo obtenido,comparados con el grado de excelencia que se pretende alcanzar. B. Modelo de Lawrence y Lorsch.Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la teoría desistemas. Dentro de esa concepción, proponen un modelo de diagnostico y acción para elDesarrollo OrganizacionalConcepto de Diferenciación e IntegraciónUn sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertosproductos. La organización “es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentesindividuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente". De esta manera, sivarios contribuyentes individuales van a trabajar en una organización forzosamente tendránque dividir el trabajo. La división del trabajo provoca la diferenciación de los órganos y estaconduce a la necesidad de integración.La diferenciación depende de las características internas que debe desarrollar cada grupopara llevar acabo transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue asignada.Pero, la diferenciación exige integración, para las que las diversas partes trabajen enconjunto.La integración trae dos problemas: cuales son las unidades que necesitan trabajar juntas ycuán apremiante es la exigencia y la necesidad de interdependencia entre ellas. Existe unafuerte relación inversa entre diferenciación en integración: se hace más difícil alcanzar laintegración entre ellas que cuando los individuos que la conforman tiene manerassemejantes de pensar y de comportarse. De ahí que, cuanto mayor sea la diferenciación,más necesaria es la integración. El modelo de diferenciación y de integración proporciona unconjunto de conceptos que permite capacitar y comprender cuáles son las características
  • 9. que una organización debe tener para hacer eficiente en un conjunto particular decircunstancias ambientales.Concepto de ConfrontaciónTodo sistema social puede ser abordado en términos de grupos de personas ocupadas enintercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. En ese intercambio de recursos,si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, se presenta una modificacióndentro del sistema. El enfrentamiento puede generar problemas. Cuando se desea cambiarla organización según los autores, las principales área de problemas residen en lassiguientes relaciones:Etapas del Desarrollo OrganizacionalDiagnóstico, planeación de la acción, implementación de la acción y evaluación, Cada tipo deconfrontación debe ser sometido a los cuatro estadios del Desarrollo Organizacional  Diagnóstico: se indica con un inventario de la situación: a partir del momento en que se confrontan la organización y su ambiente, resultado las primeras alteraciones estructurales  Planeación de la acción: aquí se diseñan los métodos de cambios, capaces de enrumbar el desempeño del sistema hacia la dirección deseada. Implementación de la acción: es la etapa en que se obtiene el compromiso de los participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio.  Evaluación: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito cerrado, El resultado de la evaluación implica la modificación del diagnóstico, lo que lleva a nuevos diagnósticos, nueva planeación, implementación, etc., y así sucesivamente, Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia dinámica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia externa. C. Teoría Tridimensional de la Eficacia Gerencial de ReddinReddin presenta una teoría sobre la eficacia gerencial denominada teoría 3D. Esta se basaen el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y
  • 10. su eficacia puede ser medida en la proporción en que él sea capaz de adaptar su estilo, demanera apropiada, a la situación de cambio.Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza lasexigencias de “producto” (resultados) de su posición en la organización, la única tarea deladministrador es ser eficaz. Sus principales conceptos son:Eficacia GerencialLa eficacia gerencial debe ser evaluada en términos de producto (resultado) y no de insumo;es decir, más por lo que el administrador alcanza en cuanto a resultados que por lo querealmente hace. La eficacia administrativa no es un aspecto de personalidad deladministrador, sino una función del manejo de la situación. El desempeño no es lo que eladministrador hace, sino lo que obtiene.Estilos GerencialesEl núcleo de la teoría 3-D es la afirmación de que el comportamiento gerencial estácompuesto por dos elementos básicos: existe el gerente “orientado hacia la tarea” (O.T.) y elgerente “orientado a las relaciones” (O.R.).Los cuatro estilos básicos sirven como punto de referencia puesto que el comportamientogerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos. El estilo relacionado se caracteriza porla exclusiva orientación a las relaciones, mientras que el estilo dedicado se destaca por laexclusiva orientación a la tarea.Esos cuatro estilos básicos pueden tener un equivalente más efectivo o menos efectivodando lugar así a ocho estilos gerenciales que constituyen una utilización respectivamentemás eficaz o menos eficaz de los cuatro estilos básicos. Así:De allí las tres dimensiones (3-D) de estilos de comportamiento gerencial
  • 11. Las Habilidades Gerenciales BásicasLa teoría 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales básicas: 1. Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar situaciones 2. Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego, una vez analizadas y diagnosticadas 3. Destreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestión situacional, o sea, la capacidad de modificar una situación que necesita ser modificada.Conceptos Teóricos BásicosLa teoría 3-D se basa en cinco conceptos teóricos básicos: 1. El cambio organizacional es un proceso de reunir gerentes para intercambiar criterios sobre temas que deberían ser discutidos en un clima de confianza e interés, visualizando la conquista de la eficacia, Los ejecutivos son los que conocen o deben fijar la dirección para la organización 2. El programa 3-D no da una dirección n: solo propone que se considere la eficacia como valor central, Se busca una respuesta "¿que hacer para hacer eficaz en esta situación?”
  • 12. 3. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. La solución está en dar a los ejecutivos la oportunidad de aplicar efectivamente lo que saben. La teoría 3-D pretende crear las condiciones para lograrlo 4. El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. Una organización es integrada por individuos, equipos, etc. Todos deben participar en el proceso 5. La flexibilidad es condición necesaria del cambio, debe ser estimulada y deben crearse condiciones para establecerla, si se desea el cambio.Para Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situación requiere su propia estrategia. Laeficacia no es una cualidad administrativa sino el resultado de aplicar la estrategia o el estilogerencial más apropiado a la situación. III. El comportamiento de los individuos con el “Desarrollo Organizacional”Cuando entramos en el mundo de la teoría se analizan una diversidad de factores, queafectan el comportamiento de los individuos en el seno de la misma. En ese sentido, elcomportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicación de los conocimientosrelativos, a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. Elcomportamiento organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo seconstruye a partir de las operaciones hechas por varias disciplinas, tales como: la psicología,la sociología, la antropología y la cienciapolítica. Cada una de estas ciencias utilizan comounidad de análisis al individuo, el grupo y el sistema organizacional.El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organización, en el sentidoque este está formado por una multitud de dimensiones que componen su configuraciónglobal. En efecto frecuentemente se reconoce que el clima condiciona el comportamiento deun individuo, aunque sus determinantes son difíciles de identificar. Son las políticas de ladirección, el estilo de liderazgo del patrón, o los modos de comunicación en el interior de laempresa los que los constituyen, en particular, los componentes del clima.VIII. Ámbito de AplicaciónLas aplicaciones han variado y en muchos casos se ha involucrado la organización total,pero en otros, sólo algunas divisiones o plantas. Además algunos esfuerzos han avanzadorápidamente, sólo para fracasar en el último momento. En muchas situaciones los enfoques
  • 13. del Desarrollo Organizacional se han convertido en una forma continua de administrar conmuy poca visibilidad del programa y bajo una terminología diferente. Por consiguienteresulta difícil reportar con precisión el ámbito de aplicación.Las organizaciones industriales de ninguna manera son las únicas clases de institucionesinvolucradas, hay aplicaciones en los sistemas de escuelas públicas, colegios, escuelas demedicina, instituciones de bienestar social, departamentos de policía, asociacionesprofesionales, unidades gubernamentales a nivel local, municipal, estatal y nacional, la CasaBlanca, varios sistemas que ofrecen cuidados de la salud, iglesias, tribus de indiosnorteamericanos. Etc. Algunas estrategias de desarrollo de la comunidad tienen ciertonúmero de lamentos en común con el desarrollo organizacional, por ejemplo la investigación-acción, el empleo de un agente de cambio, y énfasis en la facilitación de procesos, de tomade decisiones y de resolución de problemas. Sin lugar a dudas parte de esos aspectoscomunes se derivan de los practicantes de Desarrollo Organizacional que trabajan en elcampo del desarrollo de la comunidad.La extensa gama de roles ocupacionales que han involucrado en el DesarrolloOrganizacional es casi ilimitada, y ha incluido a trabajadores de la producción, gerentes,soldados, oficiales militares, geólogos, abogados, contadores, enfermeras, médicos,maestros, especialistas en computación, guardabosques, técnicos, secretarias, empleadosde oficina, etc. ADMINISTRACION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ASPECTOS MAS IMPORTANTES DE LA ADMINISTRACION MISION VISION ACTITUDES CREENCIAS ESPECTATIVAS COSTUMBRES INTERACCIONES NORMAS
  • 14. EL TIPO DE ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA 1:El establecimiento de metas y la toma dedecisiones se concentran en el nivel o más alto. Prácticamente no se buscan las ideas de lossubordinados, y éstos no se involucran en las decisiones relacionadas con su trabajo.EL TIPO DE ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA 2:En este sistema el control y la dirección y latoma de decisiones, se perciben como algo que en gran parte está concentrado en el nivelmás alto, pero hay cierta delegación en la toma de decisiones en relación con la puesta enpráctica de las políticas.EL TIPO DE ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA 3: El sistema 3 es mucho mas participativoque los sistemas 1 y 2. La política general se decide en el nivel más alto, pero hay unaconsiderable delegación descendente en la toma de decisiones en toda organización.EL TIPO DE ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA 4: Es el más participativo y está orientado engran parte al proceso del grupo