GESTIÓN RESPONSABLE DE LOS PROVEEDORES

GESTIÓN DE LOS PROVEEDORES
GESTIÓN DE PROVEEDORES
(Gestión Responsable de la Cadena de Suministro)

Realidades de la Cadena de Suministro
 Las empresas se enfrentan a una fuerte presión para ser mas sostenibles
 Consumidores / clientes
 Socios Comerciales
 Activistas / ONGs
 Interés personal de la empresa por hacer las cosas bien.
 Las cadenas de suministro actuales transcienden la propia empresa
 De la empresa geográficamente limitada a una dispersa geográficamente.
 Al distanciarse los núcleos de decisión, se delega:
 La producción
 La compra de materias primas
 Control de calidad
Obliga a las empresas a hacer una gestión activa de los impactos de sus
productos, una gestión activa de su cadena de suministro
VW
KIT KAT

 Un 88% de los directivos opinan que la
sostenibilidad debe formar parte de la
gestión de la cadena de suministro.
 Un 54% ya lo están haciendo.
Estudio A New Era of Sustainability 2010
 Un 65% de empresas incorporan criterios de
sostenibilidad en la gestión de proveedores.
 Un 18% no considera en absoluto la
sostenibilidad de la cadena de suministro.
Encuesta 2010 de implementación de los principios del Pacto Mundial
EN ESPAÑA
 Un 77% de empresas que la RSE mejora la
gestión de proveedores.
 Un 17% Realiza auditorías sociales y
ambientales de proveedores.
Informe Forétic 2011 (1.031 entrevistas a empresas)

¿Cuáles son los puntos clave que hay que considerar ?
 Las actividades de sostenibilidad en la CS deben estar integradas con la estrategia.
 Deben integrarse en los procesos (en el día a día)
 Tienen en su mayoría resultados a largo plazo = necesitan una visión de largo plazo.
 El campo de la sostenibilidad es muy dinámico, por lo que son necesarios una visión,
objetivos y un marco de actuación claro.
 Se debe incluir a todo el mundo (stakeholders)
 Cuesta dinero.
 Enfoque Top Down / Botton Up
 Nivel estratégico y operativo
 Las metas a corto plazo que refuercen las de largo plazo
 El apoyo de todos los estamentos de la empresa(Especialmente Dirección)

Definición
 Una Cadena de Suministro es responsable (sostenible) cuando:
 Gestiona los impactos ambientales, sociales y económicos, y fomenta
las buenas prácticas, a través del ciclo de vida completo de los productos
de la organización.
 Crea valor para todos los grupos de interés que participan
Para muchas empresas, una gran parte del impacto social y ambiental se
realiza en el proceso de producción
Materia
Prima
Producción
Transporte y
Packaging
Gestión de proveedores
Diseño Producción Ventas/ Marketing
• Reciclable
• Materia prima sostenible
• Procesos más sostenibles
• Punto de venta
• Interacción con los clientes

Temas a abordar
 Existen tres grandes temas a abordar:
 El social
 El medioambiental
 El de gestión.
SOCIAL
Trabajo infantil
Política
Trabajo infantil

Temas a abordar
Trabajo forzoso
La libertad de
asociación y el
derecho a la
negociación colectiva
12,3 millones personas forzadas a trabajar (Estimaciones OIT)
2,4 millones como consecuencia del trárfico de humanos
Trabajo bajo la amenaza de penalidades
Trabajo forzado
Tráfico de seres humanos
Estándares internacionales:
Prohibido por la Declaración Universal de Derechos Humanos (1948)
Donde existen leyes locales amenudo no se cumplen adecuadamente
¿CUÁL ES EL PROBLEMA?
Los hechos
Cuestiones conexas
Cumplimiento

Temas a abordar
Los salarios

Temas a abordar

Temas a abordar
MEDIOAMBIENTAL
 En la cadena de suministro desde las materias primas, hasta la producción, consumo y
disposición de producto, cada uno de los pasos tienen impactos sobre el medioambiente.
 preocupaciones sobre los impactos de los inputs (entradas)
 Minimizar su uso
 Uso de recursos renovables
 preocupaciones sobre los impactos de las salidas (outputs)
 Reducción, reutilización y reciclaje
 Debates crecientes:
 Emisiones de carbón y otros gases de efecto invernadero
 Uso de energía, agua y otros recursos
 Biodiversidad
La gestión del aspecto medioambiental puede ser a la vez fácil y difícil y frustrante.
Los conceptos básicos no son difíciles de entender (abastecimiento responsable, reducción,
reutilización y reciclaje, utilizar los outputs como inputs para otros procesos)
Pero la implementación real de estas ideas a menudo va en contra del pensamiento y de
las prácticas de negocios arraigadas.

Temas a abordar
MEDIOAMBIENTAL
¿En qué medida se han ejecutado las siguientes prácticas sostenibles?
Se evalúan las empresas de transporte con
respecto a emisiones de carbono y
consumo de energía.
Criterios de selección de proveedores y
contratación reflejan las capacidades de
gestión medioambiental de los
proveedores.
Existe un programa para la disminución de
la huella de carbono en la distribución,
transporte
Los objetivos de producción(en su caso)
incluyen metas de gestión medioambiental
Estrategias de la cadena de suministro
incluyen planes e iniciativas de gestión del
carbono, el agua, uso de energía y gestión
de residuos
El diseño del producto y el empaquetado
incluye consideraciones ambientales
Los Ejecutivos de la cadena de
suministro están adoptando
programas sostenibles
25%
36%
39%
51%
57%
63%
37% de los Ejecutivos de la cadena de suministro ven las estrategias sostenibles como un reto significativo en su puesto.

MEDIOAMBIENTAL / SOLUCIONES
% Contenido reciclado
– Residuos post-consumo
• Gestión del fin de vida del producto
– Reciclabe, biodegradable, compostable, descomponible
• Baja Huella Ecológica
– Organico, certificado
• Fuente Sostenible
– FSC, PEFC, Comercio Justo…
• Eficiencia Energetica / Baja Huella de Carbono
Temas a abordar

Temas a abordar
Gestión, temas relevantes.
 Relación entre proveedor y comprador
 La seguridad de suministro en plazo y calidad
Influye
 Complejidad de la cadena de suministro
 Falta de comunicación y confianza
 Precios y condiciones comerciales
 Corrupción y sobornos
Es necesario un conocimiento de los contextos de producción en cada nivel
de la actividad y establecer unas normas de trabajo significativas para ese
contexto, respaldadas por auditorías coherentes y sus acciones correctivas.

Beneficios y Riesgos
BENEFICIOS
 Las Regulaciones exigen cada vez más.
 Innovación
 Incremento de Beneficios
 Reducción de costes
 Aumento de eficiencia
 Relación de confianza con proveedores
 Aumenta conciencia social y medioambiental de proveedores
 Acceso a nuevos mercados
 Acceso a nuevos inversores.
 Mejora imagen de marca y reputación
RIESGOS
 Perdida de reputación
 Riegos legales y operacionales
 Corrupción
 Falta de licencia para operar en la
comunidad

Gestión Responsable de la CS
Existen multitud de sistemas, estándares, normativas, códigos para la gestión responsable
En los últimos años, ha surgido
un modelo basado en mejores
prácticas para la compra
sostenible
PROVEEDORES CONFUSOS // STRESS DE AUDITORIAS
PROVEEDOR BUSCA EL APROBADO MÁS QUE EL DESARROLLO DE SISTEMAS DE
GESTIÓN EFECTIVOS

Deriva de la misión, visión y estrategia corporativa. Sirven de base para
el código de conducta.
Reunir información: Evaluación y Mapa de Riesgos, Temas Relevantes,
Benchmarking, Expectativas de grupos de interés.
Recoger información sobre los proveedores, evaluar sus prácticas
actuales y clasificar los proveedores.
Mapa de proveedores (riegos de proveedor, capacidad y procesos).
Se establece un plan de trabajo con objetivos globales y un plan de
trabajo con objetivos específicos de cada proveedor
Empezar con número reducido de proveedores (Estratégicos)
Supervisar la implantación de los planes de acción consensuados con el
proveedor y asegurar el complimiento de los objetivos.
Mejora continua se actualizan los planes y objetivos globales y
específicos de cada proveedor.

El sistema de gestión de proveedores: creado para apoyar la medición y
evaluación de proveedores .
Comprenderá métodos para evaluar los progresos de los proveedores:
 Un sistema de recogida de no conformidades o incumplimientos del
código de conducta, el progreso y la resolución de las no
conformidades.
 Los períodos de prueba durante los cuales los proveedores que no
cumplen con el código de conducta pueden, con la colaboración de
la empresa, desarrollar planes y procedimientos para abordar los
problemas
 Un plan claro para hacer frente a los proveedores que no cumplen
varias ocasiones
 Un listado de incumplimientos que la empresa considera críticos y
sus repercusiones.
 Los programas de incentivos para los proveedores que cumplen o los
que hacen grandes progresos en el cumplimiento.

Iniciativas y Plataformas Internacionales
Existen diferentes iniciativas y plataformas que pueden facilitar la implantación de nuestra
política de gestión responsable.
Iniciativas MULTISTAKEHOLDERS
Aquellas iniciativas en las que forman parte diferentes grupos de interés involucrados en la
gestión de la cadena de suministro (Sociedad Civil, Empresas, Organizaciones Sindicales)
Beneficios
Intercambio de mejores prácticas. Favorecen el intercambio de conocimientos sobre
enfoques y herramientas que las empresas han encontrado para mejorar sus programas.
Normas comunes e implementación. Su objetivo es crear coherencia entre los diferentes
programas de los diferentes miembros. Se basan en la publicación de un Código de Conducta
y el seguimiento de su cumplimiento por parte de los proveedores.

Iniciativas y Plataformas Internacionales
EthicalTrading Initiative, ETI
ETI es una alianza de Comercio Ético que agrupa compañías internacionales de distribución
(textil principalmente), sindicatos y ONGs. Trabajan para mejorar la vida de los
trabajadores vulnerables en todo el mundo y tiene como objetivos principales:
 Asegurar que las condiciones laborales de las empresas proveedoras cumplen los
estándares internacionales en materia laboral
 Definir y promover buenas prácticas en la aplicación de códigos de conducta relativos a
las condiciones de trabajo en la cadenas de suministro. ETI tiene su propio Código de
Conducta Básico.
 Grupos de trabajo
 Calzado de China
 Trabajo a domicilio en India
 Capacitación de supervisores en Sudáfrica Código Base
de ETI
Poster Código
(ENG)

COMUNICACIÓN
Una parte fundamental en la gestión es la transparencia y comunicación de los resultados..
Es dirección la que debe decir sobre el grado de transparencia y comunicación.
Ej eres una empresa textil que:
• Comercializa su producto en un segmento de clientes de capacidad adquisitiva alta.
• fabrica un alto% de su producto en países en vías de desarrollo (China, Bangladesh, Vietnam).
• Ha auditado al 30% de sus proveedores pero representan el 70% de sus compras (en €)
• Uno de sus productos estrella son trajes de noche para mujer, fabricados por proveedores de larga
duración y que la empresa ha formado (considerados proveedores estratégicos)

• Una ONG de importancia, con la que llevan trabajando algún tiempo nos pide que:
• hagamos público nuestro listado de proveedores.(Nombre)
• hagamos pública la procedencia de los proveedores.
• pongamos en nuestras etiquetas el lugar de fabricación
• les demos acceso (de forma confidencial) a las auditorias sociales de nuestros proveedores
• hagamos público el uso de algodón orgánico y la clasificación de nuestros materiales.

Herramientas de RSE en la CS
La forma de entender al Cadena de Suministro Responsable lleva a una nueva forma de
ver la cadena de suministro que apoya el modelo de negocio de la empresa y su
estrategia.
La nueva visión es holística, se fija en un mayor número de proveedores
(actuales y potenciales), reconoce que la relación es dinámica y que los
objetivos incluyen muchas dimensiones no únicamente coste, calidad y precio.

Herramientas de RSE en la CS
Dentro del sistema de gestión responsable de la cadena de suministro existen
cuatro herramientas que se han convertido en un estándar y son de uso general
estas herramientas son:
 Indicadores
 Mapa de Riesgos, Selección de proveedores
 Códigos de Conducta
 Auditorias Sociales

Herramientas INDICADORES
La mayoría de las empresas ya utilizan una serie de indicadores clave de rendimiento
(KPI) para evaluar a sus proveedores:
 Económicos: Costes, rentabilidad de la inversión, el inventario, los gastos de envío
 La calidad: Número de roturas de stock, lead time, satisfacción del cliente
 Tiempo: tiempo de ciclo
La empresa que quiera implantar una cadena de suministro responsable también
necesitará KPIs medioambientales y sociales para evaluar el desempeño en sostenibilidad
• El establecimiento de objetivos e indicadores clave de rendimiento para la cadena de
suministro responsable sigue siendo un trabajo en progreso
• Los informes y memorias se centran en gran medida en los aspectos negativos
• Los KPIs medioambientales y sociales son muy dependientes de la industria y
del standard que queramos aplicar

Puma lanzó por primera vez en el mundo
un informe valorando sus impactos
medioambientales.
El resultado de 145 M de euros de
impacto ambiental. Sólo 8 M de euros
fueron atribuidos a las operaciones
propias de Puma, el 94% restante eran
de sus proveedores (niveles 1 a 4).

GRI en su versión G4 ha dado mayo importancia a la
Cadena de Suministro. En esta versión incluyen:
• Evaluación ambiental de los proveedores G4-EN32
• Evaluación de las prácticas laborales de los
proveedores G4-LA14 / G4-LA15
• Libertad de Asociación / Trabajo Infantil / Trabajo
Forzoso.
• Evaluación de los proveedores en materia de DDHH
G4-HR10
• Evaluación del impacto social de los proveedores
G4-SO9

Importancia de los indicadores:
• Los indicadores juegan el papel crítico de traducir la estrategia y modelo de negocio
de una organización a la realidad
• Comunicación. Reportan sobre el rendimiento de la empresa y son fundamentales
para la decisión informada de muchos de los grupos de interés.
• De control. Los indicadores permiten a los gestores controlar y evaluar el desempeño
de las personas, los procesos y las unidades de negocio
• Expectativas. Los indicadores influyen en las expectativas de los clientes.
• El aprendizaje y mejora. Los indicadores no permiten conocer e identificar las brechas
entre los resultados y las expectativas. El aprendizaje se produce cuando los
trabajadores tratan de comprender las causas y los remedios para estas brechas.
Según KPMG los informes de Responsabilidad Corporativa se han convertido en la norma
de facto. Un 95% del Global 250 reportan actividades de responsabilidad corporativa

Herramientas MAPA DE RIESGOS
A continuación explicamos el marco para llevar a cabo la evaluación de riesgo de la
cadena de suministro
La empresa puede tener que evaluar miles de proveedores repartidos por todo el
mundo y es poco probable que tenga relaciones directas con el gran mayoría de ellos.
Es importante desarrollar un método creíble para la evaluación del riesgo.
Al evaluar los riesgos hay que tomar decisiones y establecer prioridades en función de:
• motivaciones estratégicas
• los riesgos que se han identificado
• los proveedores clave
Con una comprensión detallada de la CS se puede comenzar a segmentar
proveedores y centrarse en los elementos más críticos de la CS

Hay muchos modelos para la asignación de riesgos
CRITICA /
ESTRATÉGICA
CUELLO DE
BOTELLA
RUTINARIA
MINIMO BAJO MEDIO ALTO
MAPA DE RIESGOS
TIPODECOMPRAY
RIESGOASOCIADO
IMPORTANCIA PARA LA EMPRESA
Porproducto
Se sugiere hacer una clasificación de riesgo por proveedores
PorproveedoresGenerales

Ejemplo empresa Textil
• La herramienta establece el riesgo del proveedor y la clasificación del proveedor
atendiendo a 6 criterios diferentes (cada uno de ellos ponderado). Los criterios son los
siguientes:
• Zona de procedencia del proveedor: Se puntúa según la procedencia del proveedor, siendo las
zonas de riesgo más alto las de :
• Vietnam/Tailandia/Bangladesh
• India
• China.
• Producto fabricado: Existen productos (bordados o estampados) que tienen mayor riesgo por su
posible fabricación por “homeworkers”.
• Antigüedad del proveedor: La relación a largo plazo con los proveedores reduce los riesgos de
RSC.
• Política de RSC del proveedor: Este criterio tiene en cuenta para establecer el nivel de riesgo el que
el proveedor este certificado, haya sufrido auditorias de terceros o responda a nuestro cuestionario y
aporte documentos.
• Porcentaje que la producción representa sobre el total de la producción del proveedor.
• Volumen de compras que representa para la empresa. Cuanto mayor es el volumen de compras
mayor es el riesgo que tiene la empresa.

Ejemplo empresa Textil
C Aquellos proveedores con una puntuación global mayor a 601.
Proveedores a los que se ha de hacer un seguimiento y
considerar incluirlos en el Plan de Auditorias.
B Proveedores con puntuación superior a 351 e inferior a 550 Proveedores a los que hay que hacer un seguimiento
A Proveedores con puntuación inferior a 350 Proveedores con riesgo bajo. Hacer seguimiento.
NIVEL DE RIESGO
Mapa de
Riesgos
PROVEEDOR l
DATO RIESGO RIESGO PONDERADO
1 Zona de procedencia del proveedor CHINA 8 200
2 Producto fábricado para AD Prenda pequeña 4 80
3 Antigüedad del proveedor Más de 5 años 2 40
4 Política de RSC del proveedor No contestado cuestionario 7 140
5 Porcentaje que representa en la producción 0-10% 4 28
6 Volumen de compras 0-0,5% 4 32
RIESGO PROVEEDOR 520
Clasificación proveedor B
SUPPLIER RISK ASSESMENT TOOLFactores de riesgo:
• País del proveedor
• Gasto (€ totales comprados)
• Tipo de producto
• Localización de fábricas (Zonas francas)
• Elementos específicos del Código de Conducta
• Niveles en la cadena de suministro
• Puntuaciones en las evaluaciones basadas cuestionarios a proveedores
• Puntuaciones en las evaluaciones de riesgo que incluyen visita a fábrica.
• Resultados de inspecciones o auditorias previas.
• Preocupaciones expresadas por colegas, por ejemplo compradores o departamento de la calidad
• Quejas de trabajadores, sindicatos, ONG u otros grupos
• Diálogo con organizaciones externas sindicatos o ONGs

Introducir datos para calcular
riesgos.
Herramienta calcula
riesgo basado en la
información
suministrada
El Sistema clasifica al
proveedor según
criterios elegidos
Continúa el proceso de
gestión de proveedores
Herramienta
calcula el riesgo:
Riesgo proveedor
645
PAIS : INDIA
PRDUCTO: BORDADO
Volumen de Compras: €…M
Política de RSC: No
Antiguedad: Menos de 2 años
% producción para la empresa: 0-10%
Business Criticality: High
Un riesgo de 645
corresponde a una
clasificación C del
proveedor
Carta compromiso
Cuestionario
Autodiagnostico
1
2
Auditoria3
Seguimiento

Para que sirve el Risk Assesment?
• Para tener una visión global del Nivel de Riesgo de nuestra empresa respecto
a los proveedores.
• Para utilizarlo como parámetro a la hora de establecer incentivos a los
departamentos involucrados (ej. Se establecen objetivos anuales a los
diseñadores indicándoles que porcentaje de sus compras deben ser de
proveedores A, B y C)
• Para establecer incentivos a los proveedores.
• Para establecer acciones especificas para cada nivel de riesgo, dependiendo
de la puntuación global y del riesgo de la clasificación del proveedor. (Ej. Un
nuevo proveedor con clasificación C y puntuación 900 debería ser descartado)

Herramientas CODIGO DE CONDUCTA
• Los Códigos de Conducta establecen los requisitos mínimos en RSE que
debe cumplir cada eslabón de la cadena de suministro
• La mayoría de los Códigos para su elaboración se basan en Principios
Universales relativos a Derechos Humanos, Normas Laborales y Gestión
Medioambiental.
Derechos Humanos y Laborales Medioambiente Corrupción
1. Trabajos Forzosos Toxicidad de materiales y químicos Conflicto de intereses
2. Trabajo Infantil Uso de materia prima Regalos y prebendas
3. Horario de Trabajo Reciclabilidad Sobornos
4. Salarios y Beneficios Emisiones gases efecto invernadero Comisiones ilegales
5. Trato digno Eficiencia energética Contabilidad
6. No discriminación Uso de agua y gestión de los residuos Protección de datos
7. Libertad de Asociación y Negociación Polución del aire Transparencia información
8. Seguridad Laboral Biodiversidad
9. Seguridad contra incendios
10. Higiene
11. Protección de maquinaria
alineados con el Pacto Mundial y sus 10 Principios
Elementos a considerar a la hora de elaborar un Código de Conducta

Los pasos clave en el desarrollo de un Código de Conducta
• Basar el Código en normas internacionales existentes y evitar expectativas
contradictorias de los proveedores que tienen múltiples compradores
• Consultar con las partes interesadas, incluidos los proveedores
• Consulte con equipos multifuncionales, en particular los que tengan relación
directa con la cadena de suministro.
• Incorporar en el código el requisito de que el proveedor traslade la aplicación
del código a sus proveedores (proveedores de segunda línea y siguientes).
• Formar a los empleados para saber implementar y explicar la importancia de
las políticas y procedimientos de la cadena de suministro.

Código Base de ETI
• ETI es una alianza de empresas, organizaciones sindicales y ONGs que reside
en Gran Bretaña y que se ha comprometido a trabajar para fomentar buenas
prácticas laborales mediante el uso del Código ETI.
• Su objetivo es asegurar que las condiciones laborales de los empleados en las
compañías que abastecen de bienes a los consumidores globales, cumplan o
mejoren las normas internacionales.
• ETI a través del informe anual que deben presentar las empresas se preocupa
de monitorear y controlar las auditorias de la empresas que aceptan el código.
ETI Annual
Reportbook
ETI Performance
Data

Herramientas AUDITORIA SOCIAL
Auditoria Social
• Las auditorías sociales son evaluaciones llevadas a cabo en la fábrica del proveedor en
las que se evalúa el desempeño del proveedor en relación a las políticas y código de
conducta del comprador.
• Las auditorías se pueden realizar por:
• el personal de la empresa
• por una empresa de auditoría de tercera parte (auditor externo).
Tanto los auditores internos y externos ofrecen diferentes ventajas y no hay ninguna
manera correcta de hacerlo. Muchas empresas utilizan ambos sistemas.

Auditoria Social
Principales no conformidades en una auditoría social. Por número, no por gravedad.
Temas de seguridad e higiene
Horas de trabajo y salarios 13 días seguidos trabajandoDescanso de 1 día en un mesHojas asistencia, con total de horas borrado

Auditoria Social
La auditoría social, es una evaluación formal de las condiciones de trabajo de un
proveedor.
Se lleva a cabo por lo general en nombre de una empresa que desea medir el
cumplimiento de un proveedor con respecto a una norma como por ejemplo
el Código Básico de ETI.
AUDITORIA
SOCIAL
CAP PICTURE
AUDIT
REPORT
GESTION
AUDITORIAS
Auditoria Social
Otros Documentos
Scoring
System
Clasificación
Violaciones

Los trabajadores pagan depósitos cuando
comienzan a trabajar
Cuestión Importancia
Método de
verificación
CRITICA FOLLOW UP
Los trabajadores son vigilados cuando van a los
baños
MAYOR FOLLOW UP
Trabajadores que deseen unirse y crear un
comité sindical, pero no se lo permiten, y no se
viola la legislación nacional
MAYOR FOLLOW UP
No existe una política de libertad sindical y
derecho de negociación colectiva
MENOR DESKTOP
No hay señalización de salida de emergencia MAYOR DESKTOP
Dormitorios: Sin almacenamiento seguro para
efectos personales
MAYOR DESKTOP
Sedex
Guía de incumplimientos
Empresa acepta fotocopia de Carnet de los
trabajadores sin ver los originales
MAYOR FOLLOW UP

Auditoria Social
Curiosidades:
Duración de la auditoria:
Planificación de la visita: (fábrica de 50 trabajadores)
• 09:00 Reunión inicial (equipo directivo, responsables PRL, RRHH, Medioambiente, Sindicales)
• 09:30 Visita a fábrica (PRLH, Medioambiente, Representante sindical)
• 10:25 Entrega de los nombres las personas a entrevistar a RRHH para la recogida de documentación
• 10:30 entrevistas a los empleados (seis entrevistas). También incluye 1 a representante sindical.
• 12:30 Documentación de RRHH (fichas empleados/ archivos / registros de nóminas / horas trabajadas)
• 13:00 Almuerzo
• 13:30 Continuación de revisión documentación de RRHH.
• 14:15 Documentación de Seguridad e Higiene y entrevistas grupales (un grupo de cuatro personas)
• 15:15 Auditores preparan informe CAP para el cierre de la reunión
• 16:00 Reunión de cierre con el equipo directivo: explicar hallazgos, mejores prácticas y problemas de gestión
• 17:00 Finaliza

¿Por qué las auditorías no funcionan?
• Deficiencias en la metodología de las auditorias: las auditorías no revelan una imagen
real representan una instantánea, no muestran la situación antes o después de una
auditoría y rara vez permiten profundizar y descubrir las causas de las violaciones.
• Demasiadas auditorías: Los proveedores se quejan acerca de la cantidad de auditorías
que tienen que pasar, lo que ha contribuido al “stress de auditoría. “, lo que lleva a los
proveedores a buscar el “aprobado”
• Uso de las auditorías con carácter “policiaco”: Muchas empresas continúan
adoptando un enfoque de "cero tolerancia" en las auditorías, amenazando con n o
contratar a los proveedores si no logran pasarla. Esto ha llevado a los proveedores a
engañar a los auditores y las empresas.
• Las auditorias ayudan a diagnosticar, no curan: la razón principal por la cual las
auditorías no están impulsando cambios en las condiciones de los trabajadores es que
nunca se crearon con la intención de hacerlo en el primer lugar.
Se necesita trabajar a diferentes niveles: examinar las prácticas de compra, precisos y
tiempos (time to market), ayudar a los proveedores a implantar sistemas de
gestión eficaces.

Auditoria Social
Buenas prácticas:
 Involucrar a los departamentos relevantes de la organización
 Formar al departamento de compras
 Incluir criterios de RSE en las decisiones de compra
 Establecer indicadores y objetivos de aspectos sociales y medioambientales.
 Formar a auditores internos
 Asegurar que los proveedores están bien informados sobre los requisitos de
RSE
 Colaborar con organizaciones que puedan apoyar la implementación (ONGs,
Organizaciones Sindicales, Plataformas Multistakeholders)
 Revisar periódicamente la estrategia.

Herramientas CAPABILITY BUILDING
Hasta ahora la gestión de la cadena se ha
basado en buscar soluciones a los fallos e
incumplimiento de los proveedores.
Un enfoque más proactivo debe invertir en
mejorar y crear capacidades de gestión en
los proveedores.
De las auditorías a los Sistemas de Gestión
El objetivo final no deber ser aprobar un examen (la auditoria) sino el compromiso del
proveedor con la RSE por motivaciones propias. Este cambio se produce cuando el
proveedor integra en su estrategia y en la toma de decisiones aspectos relevantes de
la RSE.

La gestión responsable de la cadena de
suministro 1.0
(Código de Conducta / Auditoria)
La Gestión Responsable de la Cadena de Suministro 2.0 (GRCS 2.0)
Los compradores elaboran un Código de Conducta compartido
(proceso multi-stakeholder)
Lo principal es que las iniciativas cambian de enfoque desde vigilar el
cumplimiento (auditorias) a desarrollar las capacidades del proveedor.
Se crean plataformas donde participan los compradores, los órganos de gobierno
local, los proveedores y otros grupos de interés

Las empresas líderes en la sostenibilidad de la cadena de suministro están tratando de
fomentar el compromiso del proveedor por la RSE a través del desarrollo de sistemas de
gestión de la sostenibilidad.
• Algunas empresas han comenzado a incorporar la evaluación de los sistemas de gestión de
la sostenibilidad en sus protocolos de auditoría
• Otras están proporcionando formación y consultoría para los proveedores en el diseño
del sistema de gestión de la sostenibilidad.
• Y algunas empresas han establecido unos objetivos progresivos de mejora que hacen
hincapié en un enfoque de mejora continua para la sostenibilidad desarrollando sistemas
de gestión por etapas, aumentando incentivos y reduciendo auditorias.

CONCLUSIONES
Mientras que muchas grandes empresas ya han comenzado el camino, las Pymes tienen la
oportunidad de, con estas herramientas, de trasformar sus cadenas de suministro.
Para las pymes sigue siendo un área llena de oportunidades para el liderazgo empresarial y la
diferenciación.
Por que?
• Los consumidores y otros stakeholders buscan que la RSC sea parte de la proposición de
valor que la empresa ofrece.
• Si se quiere tener una ventaja competitiva debemos replicar e innovar los movimientos de
las grandes empresas del sector.
• Existen evidencias de la mejora en la eficiencia y en la creación de valor para las
empresas.
El consejo realizado por Deming, para la gestión de la Calidad, se aplica
igualmente a la Cadena de Suministro.
En una ocasión se le acercó un CEO quien le preguntó si él, el director general, tenía que
hacer todo lo que Deming había identificado como importante y necesario. "No", respondió
Deming. "Usted no tiene que hacerlo todo. La supervivencia, después de todo, no es
obligatoria ".

CASO PRACTICO

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