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Projekt- vs. Multiprogrammmanagement
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Projekt- vs. Multiprogrammmanagement

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AK-Management
02.07.2009
Autor: Felix Richter

Published in: Business, Technology
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  • 1. Projekt- vs. Multipro- grammmanagement Entwicklungen – Status Quo – Lessons Learned Felix Richter, Geschäftsführender Partner Public One Governance Consulting Berlin, den 2. Juli 2009 Folie 1 AGENDA ¬ Management von Projekten - Projektmanagement - Multiprojektmanagement - Multiprojektmanagement in Netzwerken ¬ Erfolgsfaktoren des Projektmanagements ¬ Diskussion Folie 2 1
  • 2. Vorstellung von Public One – Governance Consulting ¬ Public One gegründet in Berlin im Jahr 2000 ¬ Internationale Projekte im öffentlichen Sektor Erfahren ¬ Langjährige Zusammenarbeit mit Universitäten ¬ Public One Konzept von McKinsey ausgezeichnet Ausgezeichnet ¬ Beirat des Unternehmens: Vertreter des Deut- schen Städte- und Gemeindebundes, World Economic Forum ¬ Strategische Unternehmensberatung Fokussiert ¬ Fokus auf die Entwicklung von Strategien, Organisationsstrukturen und Personal ¬ State-of-the-art Beratungsmethoden Effektiv (Systemtheorie) ¬ Dynamische Unternehmensstruktur ¬ Kooperation mit internationalen Experten Folie 3 Für das Management von Projekten stehen komplexe Steuerungsinstrumente zur Verfügung Drei Ansätze dieser Präsentation - mit zunehmender Komplexität: Multiprojekt- Multiprojekt- management Projekt- management in Netzwerken management für Unternehmen Folie 4 2
  • 3. Die Standards des „klassischen“ Projekt- managements sind weitgehend etabliert ¬ Die Phasen des Projektmanagements werden unterschiedlich definiert ¬ Im Kern handelt es sich um die gleichen Projektphasen, die abhängig von Projekttyp und Wirtschaftsbranche sind: 1 2 3 4 Projekt- Projekt- Vorstudie Hauptstudie initiierung planung 5 6 7 8 Pilotierung Realisierung Sicherung Projekt- Nachhaltigkeit abschluss Die Einführung eines professionellen Projektmanagements ist Voraussetzung für erfolgreiches Multiprojektmanagement Folie 5 Institutionen wie GPM und PMI unterstützen die Standardisierung des Projektmanagements ¬ Dominierende Organisationen in Deutschland sind ¬ Gesellschaft für Projektmanagement (GPM www.gpm-ipma.de) ¬ Project Management Institute (PMI www.pmi.org) ¬ Standardisierung erfolgte auch über das DIN sowie ISO (DIN 69900-1, DIN 69900-2, DIN 69901 bis 69905; für Qualitätsmanagement ISO 10006:2003) ¬ Standardisierung der PM-Prozesse ermöglicht firmenübergreifende Kooperation ¬ Zertifizierung von Projektmanagern erleichtert Personalakquise Folie 6 3
  • 4. Die Arbeitsbereiche des Projektmanagements (PMI) Project Scope Management Project Time Project Procurement Management Management Project Risk Projekt Integration Project Cost Management Management Management Project Project Quality Communication Management Management Project Human Resource Management Folie 7 Das „PMBOK“ des Project Management Institutes definiert 44 Phasen des Projektmanagements ¬ Der „Guide to the Project Management Body of Know- ledge (PMBOK)“ ist ein Projektmanagement-Leitfa- den der PMI ¬ Versteht sich als interna- tionaler Standard, der die allgemein akzeptierten Grundlagen des PM normiert ¬ 44 Muster-Prozesse für alle wesentlichen Projektphasen: ¬ Initiierung von Projekten ¬ Planung, Durchführung ¬ Controlling, Überwachung ¬ Finalisieren von Projekten Folie 8 4
  • 5. Auszug: Projektmanagement-Handbuch des PMI Folie 9 Multiprojektmanagement dient der Steuerung einer Vielzahl von Projekten ¬ Derzeit noch keine einheitliche Begriffsverwendung; gängig sind ¬ „Multiprojektmanagement“ (Teilbereich „Projektportfoliomanagement“) ¬ „Programmmanagement" ¬ Aufgaben des Multiprojektmanagements ¬ Strategische Steuerung des Projektportfolios ¬ Steuerung, Planung, Koordination und Kontrolle aller Projekte einer Führungseinheit ¬ Jeweils über den gesamten Projektlebenszyklus ¬ Die Instrumente des Multiprojektmanagements sind der Komplexität und der Anzahl der Projekte anzupassen Folie 10 5
  • 6. Die primäre Herausforderung ist Schaffung von Transparenz über einzelne Projekte Strategie der Führungseinheit Strategie der Führungseinheit Projekt-Steckbriefe Projekt-Steckbriefe ¬ Unternehmens- und ¬ Projektname (Kurzversion) Geschäftsbereichsstrategie ¬ Projektziele ¬ Zielsetzungen für ¬ Projektansatz (Methoden, Projektportfolio Technologien) ¬ Stakeholder der Projekte ¬ Projektnutzen ¬ Teammitglieder, ihre ¬ Zeitplanung Aufgaben und Rollen ¬ Projektergebnisse ¬ Projektergebnisse ¬ „Sponsor“ des Projektes ¬ Übergeordneter Zeithorizont ¬ Benötigte Ressourcen (Finanzen, Personal etc.) Folie 11 Entscheidungen für oder gegen Projekte fallen im Rahmen des Projektportfoliomanagements Interpretationskriterien der Dimensionen Interpretationskriterien der Dimensionen Prioritäten-Matrix Prioritäten-Matrix Auswirkung auf das Einfachheit der hoch Must-Have Quick-Wins Geschäft Implementierung Wertbeitrag Verfügbare Output Imageverbesserung Finanzmittel Kosteneinsparung Technische Mitarbeitermotiva- Voraussetzungen tion Vorhandenes Low-Hanging gering Verbesserung der Expertenwissen Money-Pitfalls Fruits Kundenbeziehung Kopierbare hoch gering Interne Prozess- Lösungen Einfachheit der Implementierung verbesserungen Unterstützung der Innovation & Lernen Leitungsebene Quelle: Basierend auf BundOnline (BMI) Folie 12 6
  • 7. Multiprojektmanagement setzt auf verbreitete Methoden wie die SWOT-Analyse Stärken Stärken Schwächen Schwächen Chancen Chancen Risiken Risiken ¬ … ¬ … ¬ … ¬ … Projekt 1 ¬ … ¬ … ¬ … ¬ … Projekt 2 ¬ … ¬ … ¬ … ¬ … Projekt n ¬ Stärken Welche endogenen Potenziale hat das Projekt? ¬ Schwächen Welche Probleme und Mängel sind bekannt? ¬ Chancen Welche Wachstumschancen bietet das Projekt (Umsatz, Gewinn, Produktqualität)? ¬ Risiken Welche negativen Folgen kann das Projekt haben (Worst Case Scenario)? Folie 13 Weitere Instrumente des Multi-Projekt- managements beziehen sich auf folgende Faktoren 7 7 1 1 Innovation Strategie 6 6 2 2 Steuerung Planung (Governance) Ressourcen Management 5 Integration 3 3 5 4 4 Folie 14 7
  • 8. Multiprojektmanagement in Unternehmens- netzwerken basiert auf einer eigenen Logik Netzwerk von Unternehmen Unternehmen CEO Koordinations- Koordinations- prinzip Aushandlung prinzip Hierarchie Folie 15 Unternehmensnetzwerke erfordern zusätzliche Aufmerksamkeit in ausgewählten Bereichen ¬ Die Projektstrategie basiert auf einem Strategie Aushandlungsprozess. Gemeinsam definierte Erfolgskriterien ¬ Anbahnung von Projektkooperationen, Koordination, Kooperation Netzwerkpflege. Definition, wer (und wie) dazu gehört. Koordination ¬ Entscheidung über Koordinationsstruktur. Manage-ment der Ressourcen, Entscheidungen, Kontrolle Prozesse ¬ Ausgestaltung von Prozessen und deren Qualität, Geschwindigkeit und Stabilität Lernende ¬ Projektinnovationen gemeinsam erarbeiten und Organisation deren Erfolge teilen, Formalisierung von Lernprozessen Folie 16 8
  • 9. Praxisbericht: Thesen zu erfolgreichem Projekt- und Programmmanagement ¬ Projektmanagement ist eine Kunst, keine Wissenschaft ¬ Faktor „Peopleware“ ¬ Change Management als (zeitintensiver) Erfolgsfaktor ¬ Ausbalancieren der Steuerungskomplexität ¬ „Komplexität mit Komplexität bewältigen“ (Systemtheorie) ¬ Gefahr des Overkill an Instrumenten („You get what you measure“; „You get what you plan“) ¬ Klassisches Handwerk der OE schafft Transparenz ¬ Analysieren: Früherkennung, Szenariotechnik, Delphi-Technik ¬ Visualisieren: Brown Paper Technologie (Metaplan-Methode) ¬ Moderieren: aktive Einbindung der Stakeholder (Akteurs-Landkarte) ¬ Ergänzung um Paradigma des Multiprojektmanagements sowie des Managements in Unternehmensnetzwerken Folie 17 Die CHAOS-Studie erarbeitete Erfolgs- faktoren für Projekte (Basis 40.000 IT-Projekte) ¬ Wichtigste Langzeitstudie im Bereich Projektmanagement zu Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in IT-Projekten ¬ Ergebnisse: ¬ 16,2% Projekt erfolgreich abgeschlossen ¬ 52,7% Kosten- und/oder Zeitüberschreitungen und/oder mangelnde Funktionalität ¬ 31,1% Projekt wurde abgebrochen ¬ Die festgestellten Haupterfolgsfaktoren: ¬ Einbindung der Endbenutzer ¬ Unterstützung durch das obere Management ¬ Klare Anforderungen ¬ Die Hauptpunkte, die zum Scheitern der Projekte führen: ¬ Fehlende Zuarbeit durch Benutzer ¬ Unvollständige oder unklare Anforderungen ¬ Häufige Anforderungsänderungen Quelle: Standish Group Folie 18 9
  • 10. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Felix Richter Geschäftsführender Partner Public One Governance Consulting Felix.Richter@PublicOne.com Folie 19 10

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