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Erfolgreich mit dem „richtigen“ Preis!
 

Erfolgreich mit dem „richtigen“ Preis!

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AK-Management: 10.09.2009

AK-Management: 10.09.2009
Autor: Prof. Dr. Christoph Rasche

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    Erfolgreich mit dem „richtigen“ Preis! Erfolgreich mit dem „richtigen“ Preis! Presentation Transcript

    • Lecture Notes Erfolgreich mit dem „richtigen“ Preis! ‐ Profit und Wertsteigerung im Hyperwettbewerb ‐ Speaker Prof. Dr. Christoph Rasche christoph.rasche@uni potsdam.de christoph.rasche@uni‐potsdam.de www.management‐potsdam.de
    • Content 1. Hyperwettbewerb als Normkonstellation: Der Preis als flexible Marketingwaffe? 2. Preismanagement als Elementarsäule des Marketing‐Management 3. Die Entscheidungskaskade: Preispolitik, Preisstrategie, Preismanagement  4. Wettbewerbsvorteile durch strategisches und taktisches Preismanagement 4 Wettbewerbsvorteile durch strategisches und taktisches Preismanagement 5. Microeconomics Beyond: Vom „Preis‐/Mengenanpasser“ zum „Preisinnovator“ Version 1.0 | 09‐09‐15 © by Prof. Dr. Christoph Rasche 2
    • Ursachen des Preis‐ und Kostendrucks 1. Strategie der Kostenführerschaft in Verbindung mit Überkapazitäten (z.B. Stahl, Elektronikprodukte, Fast Moving Consumer Goods) 2. Trading‐down: Abrundung des Sortiments nach unten zur Erschließung preisempfindlicher Zielgruppen (Massenmärkte) 3. Preisvergleiche und Preistransparenz als Funktion des technologischen Fortschritts durch Internet und elektronische Preisagenturen 4. Veränderung des Wettbewerbs im Produktlebenszyklus (sukzessive Angleichung der Produkte, Sortimente, Preise, Differenzierungsformen) 5. Innovationen auf dem Gebiet der Verfahrens‐ und Prozesstechnologie sowie Technologie‐Transfer (Substitution etablierter Erfahrungskurven) 6. Aggressiver Imitations‐ und Substitutionswettbewerb bis hin zur 6 Aggressiver Imitations und Substitutionswettbewerb bis hin zur Konstellation des preisinduzierten Verdrängungswettbewerbs („Hyperwettbewerb“) 7. Digitale Revolution in Verbindung mit sinkenden Informations‐ und Kommunikationskosten sowie einem hyperrationalen Konsumentenverhalten sowie einem hyperrationalen Konsumentenverhalten 8. Finanzkrise als Ursache der realwirtschaftlichen Wertschöpfungskrise begünstigt Preiskriege als Ultima ratio der  Marktbehauptung Version 1.0 | 15‐Sep‐09 Source: Rasche (2009). © by Prof. Dr. Christoph Rasche 3
    • The dynamic view of the competitive landscape: The digital economy and its implications for hypercompetition Conventional strategy paradigm Digital strategy paradigm Mergers & Stakeholder Globalization/ IT business Knowledge Technological Network acquisitions power liberalization innovations competition progress economies Intra‐ and inter‐industry competition Imitative Inconsistent More value Falling transaction Substitutive competition consumer for less money costs & information competition (“ruletaking”) behavior (escalating wants) transparency (“rulebreaking”) Hypercompetition Temporary Opportunism & Tactics & Competitive Real options & Multiple Hit and run advantages greed operations escalations deal making interactions entries Leadership Paranoid actions Management Strategic excellence ry for hyperdynamic Multitasking constellations Operational excellence Robustness & agility Version 1.0 | 15‐Sep‐09 Source: Rasche (2006). © by Prof. Dr. Christoph Rasche 4
    • Der Preiswettbewerb als finale Eskalationsstufe eines ruinösen Wettbewerbs?  Wie lassen sich drohende Preisschlachten präventiv verhindern?  5 Business 9 Strategische 11 Gobal processes Realoptionen beachheads 6 Operative 1 Cost and 12 Strategic excellence quality excellence 4 Deep pockets D’Aveni’s 2 Time and (Price Wars) core arenas know‐how 7 Non‐market N k t 3 Strongholds St h ld 13 Service S i system and barriers delivery 8 Stakeholder 10 Alliances 14 ? relations and networks Version 1.0 | 15‐Sep‐09 Source: Rasche (2008) in Anlehnung an D’Aveni (1994). © by Prof. Dr. Christoph Rasche 5
    • Content 1. Hyperwettbewerb als Normkonstellation: Der Preis als flexible Marketingwaffe? 2. Preismanagement im Elementarsäule des Marketing‐Management  3. Die Entscheidungskaskade: Preispolitik, Preisstrategie, Preismanagement  4. Wettbewerbsvorteile durch strategisches und taktisches Preismanagement 4 Wettbewerbsvorteile durch strategisches und taktisches Preismanagement 5. Microeconomics Beyond: Vom „Preis‐/Mengenanpasser“ zum „Preisinnovator“ Version 1.0 | 09‐09‐15 © by Prof. Dr. Christoph Rasche 6
    • Die Preispolitik im Rahmen des integrierten Marketing‐Management Marketing-Analyse U Unternehmensstrategie Kontrolle Unternehmenspolitik Market Preis Pre eistaktik sstrategie ting-Planung rketing-K Zielgruppen Mar Marketing-Implementierung M k ti I l ti Version 1.0 | 09‐09‐15 Quelle: Eigene Darstellung. © by Prof. Dr. Christoph Rasche 7
    • Einflussfaktoren auf (strategische) Preisentscheidungen  Marketing‐Mix Kosten Preis Wettbewerb Rechtliche Marketingstrategie M k i i Rahmenbedingungen Nachfrage Version 1.0 | 09‐09‐15 Quelle: Homburg/ Krohmer 2003, S. 594. © by Prof. Dr. Christoph Rasche 8
    • Entscheidungsfelder der Preispolitik Preisbestimmung für neue Leistungen Preisdurchsetzung,  Preisbestimmung machtpolitische für Leistungsprogramm Optionen Preis‐ politik Rabatt‐ und  Preisänderungen  Bonussysteme  Preisdifferenzierung Version 1.0 | 09‐09‐15 Quelle: Homburg/ Krohmer 2003, S. 552. © by Prof. Dr. Christoph Rasche 9
    • Merkmale preispolitischer Entscheidungen Schnelle Umsetzbarkeit: z.B. Preisveränderungen Schwere  Hohe Wirkungs‐ Revidierbarkeit: Preispolitische  geschwindigkeit: z.B. Referenzpreis‐ p Entscheidungen  z.B. schnelle Kunden‐ z B schnelle Kunden‐ bildung reaktionen  Große Wirkungsstärke: Große Wirkungsstärke: z.B. hohe Preiselastizität  Preispolitik als flexibelste Strategieform im dynamischen Wettbewerb Version 1.0 | 09‐09‐15 Quelle: Homburg/ Krohmer 2003, S. 559. © by Prof. Dr. Christoph Rasche 10
    • Content 1. Hyperwettbewerb als Normkonstellation: Der Preis als flexible Marketingwaffe? 2. Preismanagement als Elementarsäule des Marketing‐Management  3. Die Entscheidungskaskade: Preispolitik, Preisstrategie, Preismanagement  4. Wettbewerbsvorteile durch strategisches und taktisches Preismanagement 4 Wettbewerbsvorteile durch strategisches und taktisches Preismanagement 5. Microeconomics Beyond: Vom „Preis‐/Mengenanpasser“ zum „Preisinnovator“ Version 1.0 | 09‐09‐15 © by Prof. Dr. Christoph Rasche 11
    • Definition der relevanten Marktform als Ausgangspunkt der strategischen Preispolitik: B2B, B2C oder C2C? Anbieter Einer Wenige Viele g Nachfrager Beschränktes Bilaterales Nachfrage‐ Einer Nachfrage‐ Monopol monopol monopol Beschränktes Bilaterales Nachfrage‐ Wenige Angebots‐ Oligopol oligopol monopol Angebots‐ Angebots‐ Viele Polipol monopol oligopol • Relativ wenige große etablierte Handelsriesen (Aldi, REWE, Tengelmann, Lidl,  A & P, COOP, EDEKA, NORMA) plus Konzentrationstendenzen A & P COOP EDEKA NORMA) l K t ti t d • Viele Nachfrager (Grobsegmentierung des relevanten Marktes im Sinne des STP‐Ansatzes von Kotler) ‐ Welche Kernsegmente existieren? • B ü k i hti Berücksichtigung der relevanten Marktbarrieren, Mobilitätsbarrieren und SEFs d l t M ktb i M bilität b i d SEF von zentraler Bedeutung (Eruierung der Wettbewerbsspielregeln) Version 1.0 | 09‐09‐15 Quelle: Simon 1992, S. 19. © by Prof. Dr. Christoph Rasche 12
    • Definition der relevanten Marktform als Ausgangspunkt der strategischen Preispolitik: B2B, B2C oder C2C? Markt‐ und Wettbewerbsorientierung (MBV) Unternehmensressourcen (RBV) Potentielle neue Strateg. Konkurrenten („Wir“) Position Analyse der Kern‐ Hoch MZ kompetenzen im Sinne des Wertkettenmodells A B D I Macht der Macht der Unternehmens‐ Lieferanten D Kunden potenziale E G F MB H SEF Analyse der Kern‐ Niedrig Sortiments‐ schwächen im Sinne eng weit spektrum des Wertkettenmodells d W tk tt d ll Bedrohung durch Optionen durch Substitutionen Komplementäre • Über welche Stellhebel soll die Differenzierung im Markt erfolgen? (Preis, Leistung, Outpacing) • Welche Marktabdeckung soll wie angestrebt werden? g g (z.B. Region, Leistungsbreite/‐tiefe, Spezialisierung) Version 1.0 | 09‐09‐15 Quelle: Simon 1992, S. 19. © by Prof. Dr. Christoph Rasche 13
    • Branchen‐ und wettbewerbsinduzierte Preis‐ und Kostentrends: Analyse  industrieökonomischer Strukturvariablen 1 Branchenlebenszyklus Generell gilt mit zunehmender Marktevolution: • Entstehungsphase • Abnahme der Produkt‐/Dienstleistungsdifferenzierung • Wachstumsphase • Abnahme „echter“ Differenzierung und Ausbildung von Marktstandards • Reifephase • Angleichung der Produktpaletten (Breite, Tiefe) • Sättigungsphase • Angleichung der Kundenstrukturen (Marktsegmente) • Degenerationsphase • Angleichung der Kostenstrukturen (z.B. dieselben Lieferanten, dieselben Berater, dieselben  Managementmethoden, ähnliche  Produktionsverfahren) 2 Branchenspezifika Preis‐ und Kostentrends sind häufig eine Funktion der Branchenstruktur: • Investitionsintensität • Branchen mit langfristigem Preisverfall, hoher Investitionsintensität, kurzen Amortisationszyklen und hohem Anteil von „knowlege workers“: • Höhe der Fixkosten Chip‐Industrie, Mikroelektronik, Software, Computers & Communications • Flexibilität der Kapazitäten • Branchen mit Kostenanstiegen bei der Ressourcenbeschaffung und • FuE‐/Investitionen Preisverfall auf den Absatzmärkten: Landwirtschaft, Grundstoffe (Gas, Erdöl, Kohle) • Vertikale Integration • R li t Regulierte und staatlich protektionierte Branchen mit regulierten d t tli h t kti i t B h it li t • Recoupment Time Preisen und Anbietermonopolstrukturen (Energieversorgung, Telekom, • Anzahl/Größe der Anbieter Transportwesen, Gesundheitswesen, „freie“ Berufe) • Employed intangible assets • Hochkompetitive Branchen bei hoher Preis‐/Leistungstransparenz, (Market / Book‐Value) vergleichbaren Produkten und hohem Know‐how der Verbraucher: Reifen, Büromaterial, Telefontarife, Airline‐Tickets • ... Version 1.0 | 15‐Sep‐09 Source: Rasche (2009). © by Prof. Dr. Christoph Rasche 14
    • Generische Preisstrategien als Grundsatzentscheidung der normativen Preispolitik: Entweder Dumping‐Preis oder Premium‐Preis? Wettbewerbs‐ Markt‐ vorteil Preis Leistung abdeckung Generelle G ll Generelle Breit Leistungsdifferen‐ Preisführerschaft zierung Fokussierte Fokussierte Eng Leistungsdifferen‐ Preisführerschaft zierung Kritikpunkte: • Dichotomisierung in Leistungs‐ und Preisführerschaft teilweise  durch die Praxis widerlegt (z.B. Outpacing) • Mangelnde Anhaltspunkte für die konkrete Umsetzung in bestimmten Branchen in bestimmten Branchen • Was sind die Kernparameter der Leistungsdifferenzierung? (Qualität, Image, Service, Flexibilität, Innovativität, ...) • Wo ist die Demarkationslinie“ zwischen Kostenfokus und  Wo ist die „Demarkationslinie zwischen Kostenfokus und Leistungsfokus zu ziehen? Version 1.0 | 09‐09‐15 Quelle: In Anlehnung Porter 1985. © by Prof. Dr. Christoph Rasche 15
    • Preismanagement als komplexes Strategiefeld: Das Beispiel der Fluggesellschaften Financial value Super luxury High Hi h Value for money Value‐for‐money (outpacing) Customer value First class ion Business de luxe • Convenience value positi • On‐board service Business class • Off‐board service Medium • Overbooking • Punctuality mparative v • Safety Economy class • Coverage • Interconnection Charter class Non‐value • Distance to city Low offer Com • Parking space • Airport infrastructure Super discount •… Low Medium High Value processes Comparative price position Employee value Value enhancing cost and price decisions Version 1.0 | 15‐Sep‐09 Source: Rasche (2008). © by Prof. Dr. Christoph Rasche 16
    • Generische Preisstrategien als Grundsatzentscheidung der normativen Preispolitik: Hoher Kundennutzen trotz eines geringen Preises?  Funktioniert das überhaupt? NÄL1 Hoch Non‐Value‐Offer Premium („Jahrmarkt“) ( h k “) NÄL2 Mittel Mittelklasse Innovation ve Preis = Neue Nutzen‐ Relativ Äquivalenz‐Linie Ä i l i i Niedrig Value‐for‐Money Economy (Outpacing) • Design Niedrig Mittel Hoch • Funktionalität • Techn Qualität Techn. Qualität Relativer Nutzen • Image • Service • Verfügbarkeit • Kompatibilität p • Innovation • ... Version 1.0 | 09‐09‐15 Quelle: Eigene Darstellung. © by Prof. Dr. Christoph Rasche 17
    • Strategische und operative Optionen zur Umsetzung von Outpacing‐Strategien: Realisierung systemischer Reserven oder Quantensprünge durch Prozessinnovation Qualitäts‐ vorteil OUTPACING STELLHEBEL Leisungssposition Strategische • Service • Qualität Strategische Exzellenz Strategische Exzellenz Exzellenz • Image • Flexibilität • Innovation • Technology‐push‐Innovationen • Verfügbarkeit • Standort ... • Substitutive Problemlösungen Preisposition • Bedürfnisgenerierung Operative • Neudefinition der Spielregeln Exzellenz • Technologiesprünge (S‐Kurve) Operative Exzellenz Operative Exzellenz Wertäquivalenz‐ linie • Prozeßinnovationen • Kaizen‐Mentalität • Benchmarking & Controlling Benchmarking & Controlling • Leistungsbezogene Anreize • Empowerment & Learning Preis‐/Kosten‐Vorteil Ansoff‐Vorgehensweise: „Mastering the present ‐ preempting the future“ • Auslotung und Ausschöpfung der operativen Spielräume (Wertsicherung)  „Inside‐out“‐Fokus  • Sukzessive Erkennung und Sicherung von Realoptionen (Wertsteigerung) Sukzessive Erkennung und Sicherung von Realoptionen (Wertsteigerung)  „Outside‐in ‐Fokus Outside in“ Fokus Version 1.0 | 15‐Sep‐09 Source: Rasche (2008). © by Prof. Dr. Christoph Rasche 18
    • Kernfrage: Wie lassen sich präferenz‐ und gewinnoptimale Leistungen generieren? Preis / Kosten NÄL0 NÄL1 NÄL2 D0 D1 D2 C0 C1 C2 Prozess‐ Benefit‐ B0 B1 B2 innovation (Un‐)Bundling A0 A1 A2 Nutzen Wie läßt sich die  Konsumentenrente abschöpfen? Benefit‐ Benefit‐ Elimination Welche Items  Welche Items  Innovation sollen innoviert sind überflüssig? werden? Neue  Supply‐side‐ Benefit Value Veränderte Nutzen‐Äquivalenz‐ Options Innovation Spielregeln Linie (NÄL) Wie lassen sich die Welche Items  Welche Items  Wettbewerbsspiel‐ sollen priorisiert sollen hinzuge‐ regeln aushebeln? Benefit‐ werden? fügt werden? Benefit‐ Akzentuierung Welche Items  Ergänzung sollen reduziert werden? Make or Benefit‐ Neue Neue Buy Reduktion d k Kundenkreise d k Ländermärkte d k Quelle: Rasche (2007) in Anlehnung Kim/Mauborgne (1999). Version 1.0 | 15‐Sep‐09 © by Prof. Dr. Christoph Rasche 19
    • Maßnahmen zur Bewältigung des Preis‐ und Kostendrucks „Weitergabe“ des Kostendrucks „Auslotung“ von Preisspielräumen Overhead‐Bereiche Beschaffung Innovation und Marketing Zulieferer‐ Leistungs‐ und Eingangs‐ Leistungs‐ Vertrieb und management erstellung logistik Konzeption Logistik Kostensynergien durch Allianzen + Interne Kostenoffensiven Forschung  und Internationale Nutzung gemein‐ Entwicklung des Entwicklung des Verbund‐ samer Vertriebs‐ samer Vertriebs‐ Wettbewerbers lösungen kanäle Einige ausgewählte Maßnahmen: • Reengineering der Geschäftsprozesse • Prozeßkostenrechnungen • Modulares Produktdesign • Target Costing • B h Benchmarking und Kooperationen ki dK i • Bündelung der Einkaufskompetenz • Make‐or‐Buy, vertikale Integration • Gemeinkostenwertanalysen • BahnStrategieCard Yield‐Management • ... Version 1.0 | 15‐Sep‐09 Source: Rasche (2009). © by Prof. Dr. Christoph Rasche 20
    • Content 1. Hyperwettbewerb als Normkonstellation: Der Preis als flexible Marketingwaffe? 2. Preismanagement als Elementarsäule des Marketing‐Management  3. Die Entscheidungskaskade: Preispolitik, Preisstrategie, Preismanagement  4. Wettbewerbsvorteile durch strategisches und taktisches Preismanagement 4 Wettbewerbsvorteile durch strategisches und taktisches Preismanagement 5. Microeconomics Beyond: Vom „Preis‐/Mengenanpasser“ zum „Preisinnovator“ Version 1.0 | 09‐09‐15 © by Prof. Dr. Christoph Rasche 21
    • Die Rolle des Preises in der Markt‐ und Wettbewerbsstrategie: Laut  Manageraussagen avanciert der  Preis zur zentralen Wettbewerbswaffe! Nutzenerwartungen des Kunden des Kunden Preis / Preis / Nutzen Nutzen Eigenes Preis‐/ Leistungsverhältnis Preis‐/ Leistungsverhältnis der Konkurrenz Wettbewerbsvorteil • P i l i hti t W ttb Preis als wichtigstes Wettbewerbsinstrument (Manager‐Aussagen) bi t t (M A ) • Hohe Flexibilität der Peispolitik • Keine hohen investiven Vorleistungen erforderlich • Je homogener die Leistungen, desto wichtiger der Preis • Aber: Preismaßnahmen führen nicht zu dauerhaften KKV g p , • Strategische Preispositionen müssen durch effiziente Wertkette, Skaleneffekte und sonstige Kostenvorteile reflektiert werden. Version 1.0 | 09‐09‐15 Quelle: In Anlehnung an Ohmae 1988. © by Prof. Dr. Christoph Rasche 22
    • Anspruchsniveau als Auswahlkriterium Leistungs‐ kosten C B A Leistungs‐ g Anspruchs‐ attraktivität niveau Version 1.0 | 09‐09‐15 Quelle: Böhler 2003. © by Prof. Dr. Christoph Rasche 23
    • Maximalpreis als Auswahlkriterium Leistungs‐ kosten C B Pmax A Leistungs Leistungs‐ attraktivität Version 1.0 | 09‐09‐15 Quelle: Böhler 2003. © by Prof. Dr. Christoph Rasche 24
    • Generische Preisstrategien als Grundsatzentscheidung der normativen Preispolitik: Entweder Dumping‐Preis oder Premium‐Preis? Trading up‐Strategien g p g Top‐Segment ... bei steigenden Wettbewerb zur  Vermeidung des Preiswettbewerbs Mittleres Preis‐/ aber: untere Segmente werden durch Leistungsverhältnis Billiganbieter besetzt (z.B. Discount‐ Fluglinien)  Billigsegmente Trading down‐Strategien Trading‐up = Differenzierung durch: Trading‐down = Sortimentsabrundung nach unten durch: • höh höhere Qualität Q li ä • Z i und Mehrmarkenkonzepte Zweit‐ d M h k k • besseren Service • Dachmarkenkonzepte • Imageaufwertung • Akquisitionen • Innovative Leistungsfacetten • Kooperation und strategische Netzwerke Bsp. Japanische Bsp. Deutsche Gebrauchs‐ b h PKW, Designer‐ güter Mode Version 1.0 | 09‐09‐15 Quelle: In Anlehnung Porter 1985. © by Prof. Dr. Christoph Rasche 25
    • Preisstrategien für marktetablierte Leistungen [1/2] Fall I: Ungünstiges Preis‐/Leistungsverhältnis der etablierten Anbieters Hoch Value‐for‐Money Premium (Outpacing) Neuer Anbieter Leistung Mittel Mittelklasse Relative L Etablier‐ Niedrig Economy ter Non‐Value „Jahrmarkt“ Niedrig Mittel Hoch Relativer Preis Strategie: Neue Anbieter versuchen, die etablierten Anbieter mit einem überlegenen Preis‐/Leistungsverhältnis via Positionierung innerhalb des diagonalen Korridors zu attackieren. Reaktion: Etablierte müssen versuchen mit Preissenkungen, Qualitätsverbesserungen  Etablierte müssen versuchen mit Preissenkungen, Qualitätsverbesserungen bzw. Preis‐/Qualitätsverbesserungen, Marktanteile zu halten. Version 1.0 | 09‐09‐15 Quelle: In Anlehnung an Böhler 2003. © by Prof. Dr. Christoph Rasche 26
    • Preisstrategien für marktetablierte Leistungen [2/2] Fall II: Günstiges Preis‐/Leistungsverhältnis der etablierten Anbieters Hoch Value‐for‐Money Premium p g (Outpacing) Neuer Etablierter e Leistung Anbieter Mittel Mittelklasse Neuer Neuer Relative Anbieter bi Anbieter bi Niedrig Economy Non‐Value „Jahrmarkt“ Niedrig Mittel Hoch Relativer Preis Strategie: • Gleiches Angebot führt häufig zu Flops • Besser bei gleichem Preis bzw. günstiger bei gleicher  Qualität ist häufig erfolgreich  • Besseres und günstigeres Angebot in der Regel immer erfolgreicher Reaktion: Etablierte müssen versuchen mit Preissenkungen, Qualitätsverbesserungen  bzw. Preis‐/Qualitätsverbesserungen, Marktanteile zu halten. Version 1.0 | 09‐09‐15 Quelle: In Anlehnung an Böhler 2003. © by Prof. Dr. Christoph Rasche 27
    • Informations‐ und Kognitionsprozesse bei Preisentscheidungen • Preisinteresse Preisinformations‐ • Preissuche aufnahme • Preisgünstigkeitsurteile • Preiswürdigkeitsurteile • Preis als Qualitätsindikator Preisinformations‐ • Preisfairneßurteile verarbeitung • Referenzpreis • Absolute und relative Preisschwellen • Preiskenntnis Preisinformations‐ • Preiswissen speicherung Version 1.0 | 09‐09‐15 Quelle: Homburg/ Krohmer 2003, S. 595. © by Prof. Dr. Christoph Rasche 28
    • Preisteilleistungen als Gegenstände der Preiszufriedenheit Preis‐ Preis‐ Preis‐ Preis‐ Preis‐ günstigkeit würdigkeit transparenz kenntnis zuverlässigkeit (Wettbewerbs‐ (Preis‐/ (klarer (Gewissheit über (Erfüllung v. Preis‐ vergleich) Qualitätsverh. Überblick) Preisvorteile) erwartungen) Such‐, Preis‐/Qualitäts‐ Vollständige, rich‐ Verzicht auf Preiskonstanz Informations‐ verhältnis entgelt‐ tige und aktuelle Preisschönung und Anbah‐ licher Leistungs‐ Preisaiszeichnung, Vorkauf‐ nungskosten informationen, übersichtliche und phase h (z.B. Fahrtkosten, psychische und entscheidungs‐ Parkgebühren, physische Ein‐ relevante Preisin‐ Zeit) kaufsbelastungen formationen Preishöhe der Preishöhe der Preis /Qualitäts Preis‐/Qualitäts‐ Nachvollziehbarkeit Individuelle Preis Individuelle Preis‐ Korrekte Entschei‐ E h i Dienstleistungen, verhältnis der der Preisstellung beratung, Pauschal‐ Fakturierung dungs‐ Preisnachlässe, Dienstleistungen preise, Testver‐ Phase Sonderkonditionen gleiche Verzicht auf ver Verzicht auf ver‐ Nachkaufkosten Wirtschaftlichkeit, Preisauszeichnung Preiskonstanz steckte Nebenkosten, Nachkauf‐ (z.B. Beschwerde‐ Preis‐/Qualitäts‐ für Reparaturlei‐ Kulanz, Entegegen‐ Phase und Verhandlungs‐ verhältnis, Test‐ stungen, Fallbear‐ kommen kosten) ergebnisse beitungen Version 1.0 | 09‐09‐15 Quelle: Diller 2002, S. 167. © by Prof. Dr. Christoph Rasche 29
    • Betrag gleiche Preiserhöhungen werden negativer wahrgenommen als Betrag  gleiche Preissenkungen: Deshalb verdeckte Preiserhöhungen als Alternative! Wahrgenommener Wert Managementimplikationen • Keine leichtfertigen Zugeständnisse • Keine kostenlosen Zusatzleistungen • Verluste werden negativer bewertet • Akzeptanzprobleme bei nachträg Akzeptanzprobleme bei nachträg‐ lichen Preiserhöhungen v(x) ‐x Verlust x Gewinn v(‐x) Version 1.0 | 09‐09‐15 Quelle: In Anlehnung an Kahnemann/Tversky 1979, S. 279. © by Prof. Dr. Christoph Rasche 30 30
    • Die Preis‐/ Absatzfunktion als zentrales Entscheidungsinstrument für  Managemententscheidungen [1/4] Voraussetzung für eine valide Umsatzplanung ist ein solides Wissen bezüglich der Preis‐/Absatz‐Funktion [PAF], die die Mengenentwicklung in Abhängigkeit von der Preisentwicklung darstellt. Die Umsatzplanung sollte differenziert nach Bezugsobjekten erfolgen, Die Umsatzplanung sollte differenziert nach Bezugsobjekten erfolgen um die Qualität der Managemententscheidungen zu erhöhen. Menge [x] x = f (p) (1) Prognose der Mengenentwicklung bei alter‐ völlig elastische  nativen Preisen Nachfrage (2) P Prognose der Kostenverläufe bei alter‐ d K t lä f b i lt nativen Mengen (3) Prognose der Gewinnsituation bei alter‐ nativen Umsatz‐ und Kostenszenarien völlig unelastische  Nachfrage Preis [p] P i [ ] Version 1.0 | 09‐09‐15 Quelle: Eigene Darstellung. © by Prof. Dr. Christoph Rasche 31
    • Die Preis‐/ Absatzfunktion als zentrales Entscheidungsinstrument für  Managemententscheidungen [2/4] Preis-/Absatzfunktionen beziehen sich i.d.R. i P i /Ab t f kti b i h i h i d R immer auf einen G f i Gesamt- t oder Teilmarkt (Marktsegment) und repräsentieren Aggregationen indi- vidueller Preis-/Absatzfunktionen. Preis-/Absatzfunktionen beschreiben die Auswirkungen preispolitischer Entscheidungen auf die nachgefragte Menge („Nachfrage“) [x = x (p)]. Absatz Ja / Nein-Fall: Der Kunde kauft Absatz Variable Menge-Fall: Der Kunde kauft g eine Leistung, sofern eine eine variable Menge als Funktion des kritische Preisschwelle nicht 4 Preises überschritten wird. 3 1 2 1 Preis Preis 1 2 3 4 Maximal- preis i Maximal- M i l preis Version 1.0 | 09‐09‐15 Quelle: Simon 1992, S. 91.. © by Prof. Dr. Christoph Rasche 32
    • Die Preis‐/ Absatzfunktion als zentrales Entscheidungsinstrument für  Managemententscheidungen [3/4] Absatz Absatz Lineare  Multiplikative Preis‐/Absatzfunktion Preis‐/Absatzfunktion b 1 Preis Preis Maximal Maximal‐ ‐preis x(p) = a – b * p (p) p x(p) = a * p‐b (p) p Version 1.0 | 09‐09‐15 Quelle: Eigene Darstellung. © by Prof. Dr. Christoph Rasche 33
    • Die Preis‐/ Absatzfunktion als zentrales Entscheidungsinstrument für  Managemententscheidungen [4/4] Absatz differenzierbare Absatz abschnittsweise Form differenzierbare Form monopolistischer Bereich Preis Preis Maximal Maximal‐ ‐preis x(p) = a – b * p (p) p x(p) = a * p‐b (p) p Version 1.0 | 09‐09‐15 Quelle: Eigene Darstellung. © by Prof. Dr. Christoph Rasche 34
    • Informationsgrundlagen für die Wahl der richtigen Preisstrategie Preisinformationen bei Gütern des tägl. Bedarfs Preisinformationen bei Investitionsgütern Falls Paneldaten vorliegen: Im Einzelfall Investitionsgüterpanel • Haushaltspanels (eher selten) ( h l ) • Handelspanel Falls keine Paneldaten vorliegen: • Verdecktes Auftreten als Kunde Falls keine Paneldaten vorliegen: F ll k i P ld t li • Einholung schriftlicher Angebote h l h fl h b • Verdecktes Auftreten als Kunde • Recherchen durch Unternehmensberater • Einholung schriftlicher Angebote • Außendienstinformationen • Recherchen durch Unternehmensberater Recherchen durch Unternehmensberater • Fachpresse Beschaffung von Kosteninformationen • Produktionsverfahren der Zulieferer • Benchmarking, Best Practices, Kooperationen mit Wettbewerbern („Hollowing out“) • Reverse Engineering von Konkurrenzprodukten und Produktionsverfahren • Angaben der Lieferanten bzw. Einkaufsabteilung (z.B. Markttrends für Rohstoffe) • Sonstige Quellen: Unternehmensberater, Fachpresse, Analysten • Schätzung von Kostenpositionen auf Basis von Sekundärdaten (Output, Kapazitätsauslastung etc.) Version 1.0 | 09‐09‐15 Quelle: Eigene Darstellung. © by Prof. Dr. Christoph Rasche 35
    • Methoden zur Schätzung von Preis‐/ Absatzfunktionen Methode Panel‐ Experten‐ Kundenbefragung Experiment Kriterium daten befragung Direkt Conjoint Labor Markt gering / Validität hoch gering gering mittel hoch mittel Reliabilität gering mittel mittel mittel mittel mittel Anwendung für nein ja kaum kaum kaum ja Innovationen Anwendung für aktuelle ja ja ja ja ja ja Produkte eingeschränkt Sinnvoll bei Gesamt‐ bei neuen eingeschränkt eingeschränkt sehr aktuellen geeignet urteil Produkten und geeignet geeignet geeignet Produkten Innovationen Version 1.0 | 09‐09‐15 Quelle: Böhler 2003. © by Prof. Dr. Christoph Rasche 36
    • Typologie der Preisurteile Preisurteile eindimensional mehrdimensional indikatorgeleitete Preisgünstigkeits‐ Nicht‐ kompen‐ Preisurteile urteile kompensatorisch satorisch Preiswürdigkeits‐ Sukzessive Preis‐ Unbeschränkte urteile innerhalb und Qualitäts‐ Preiswürdigkeits‐ begrenzter schwellenprüfung p g urteile Qualitätszonen 1 2 3 4 5 niedrig Urteilskomplexität hoch Version 1.0 | 09‐09‐15 Quelle: Böhler 2003.. © by Prof. Dr. Christoph Rasche 37
    • Komplexitätskaskade der Preisurteile 5 Kompens. Preiswürdigkeitsurteile ‐ Kompensation schlechter Teilleistungen möglich ‐ Keine Vorgabe von Unter‐ und Obergrenzen ‐ Uneingeschränkte Preiswürdigkeitsurteile Uneingeschränkte Preiswürdigkeitsurteile 4 Urteile in Preis‐/Leistungszonen ‐ Preiswürdigkeitsurteile + Mindestanspruchsniveau ‐ Preiswürdigkeitsurteile + Preisobergrenze ‐ Integrative Bewertung von Teilleistungen  3 Sukz. Preis‐/Qualitätsschwellen ‐ Sukzessives Kriterienbewertung ‐ „Abarbeitung“ eines Leistungskatalogs ‐ z.B. höchstens 20000 €, aber Klimaanlage 2 Preisgünstigkeitsurteile ‐ Preisvergleiche in verschiedenen Geschäften ‐ Preisvergleiche zu verschiedenen Zeitpunkten ‐ Leistungsvergleich gleichpreisiger Güter 1 Indikatorengeleite Preisurteile Suche Indikatoren der Preisgünstigkeit g g ‐ Sonderangebote, Wühltische, Einkaufsstätten ‐ Gebrochene Preise, „Preisblitze“, Aktionspreise ... Version 1.0 | 09‐09‐15 Quelle: Böhler 2003. © by Prof. Dr. Christoph Rasche 38
    • Preisstrategien für Innovationen und neue Leistungen Preis Preis Kv Pt Turbo‐Pene‐ tration: P < Kv Zeit Zeit Skimming‐Pricing Penetration‐Pricing Preis P, K Gefahr der Konkurrenz‐ anlockungg Pt Kt Pt Kt Zeit Xkum g g p Skimming‐Pricing + überpro‐ Penetration‐Pricing + g portional fallende Kosten Kostenführerschaft Version 1.0 | 09‐09‐15 Quelle: In Anlehnung an Böhler 2003. © by Prof. Dr. Christoph Rasche 39
    • Grundgedanke der Abschöpfungspreisstrategie: Schnelle Amortisation hoher  FuE‐Kosten unter der Maßgabe solventer Pionierkunden! Preis Strategiemuster 1. Aufbau von Imitationsbarrieren 2. Realisierung hoher Pioniergewinne  3. Kurze Amortisationsdauer 4. Reinvestition in Inventionen und Innovationen Zeit Charakteristika Vorteile • Abschöpfung der Konsumentenrente durch Ausnutzung • Kurzfristige Gewinne eines temporären Innovationsmonopols (z.B. Pharma, Chips) • Monopolnutzung • Sinnvoll bei Ersatztechnologien die einen Sinnvoll bei Ersatztechnologien, die einen • Prestigeeffekt erhöhten Kundennutzen ermöglichen (z.B. Bequemlichkeit, Flexibilität, Zeitvorteile) • Niedrige Kapazitäten • Positionierung als Premiummarke in Abstimmung mit dem • Kurze Amortisation gesamten absatzpolitischen Instrumentarium gesamten absatzpolitischen Instrumentarium • Preisspielraum nach unten • Sukzessive Preissenkungen nach Abschöpfung von Marktsegmenten mit unterschiedlicher Preisbereitschaft Nachteile • Variante: Einführung preiswerterer Zweitmarken (z.B. Produktdifferenzierung) ( B P d k diff i ) Konkurrenzanlockung Version 1.0 | 09‐09‐15 Quelle: In Anlehnung an Böhler 2003. © by Prof. Dr. Christoph Rasche 40
    • Grundgedanke der Penetrationspreisstrategie: Strategische Kostenvorteile durch raschen Marktanteilsgewinn! Preis Strategiemuster Kv 1. Verdrängung durch Kampfpreise  Pt 2. Marktkonsolidierung Turbo‐Pene‐ 3. Preiserhöhung qua Marktbeherrschung tration: P < Kv 4. Ausbau und Festigung der Marktposition Zeit Charakteristika Vorteile • Produkteinführung zu Niedrig(st)preisen • Langfristige Gewinne (z.B. Turbo‐Penetration, Predatory Pricing) • Marktführerschaft • Rasche Verbreitung des Produkts (z.B. Aufbau domi‐ • Konkurrenzabschreckung g ) nanter Designs) • Prozeßtechnologie, Kapazitäten und Ska‐ • Starke Kostendegressionseffekte bei Mengenaus‐ leneffekte als Markt‐ weitung zu erwarten barrieren • Marktanteilsstreben geht in Frühphasen vor Gewinn‐ streben Nachteile • Abschränkung der Konkurrenz durch Kampfpreise, Verdrängungswettbewerb und Kapazitätsaufbau • Lange Amortisation • Geringe Flexibilität • Penetration Pricing korrespondiert mit der strategischen Penetration Pricing korrespondiert mit der strategischen • Hohes Risiko H h Ri ik Leitlinie der Kostenführerschaft • Wettbewerbsrecht Version 1.0 | 09‐09‐15 Quelle: In Anlehnung an Böhler 2003. © by Prof. Dr. Christoph Rasche 41
    • Gewinnentwicklung alternativer Preisstrategien Gewinn G i Penetrations‐ P t ti preisstrategie Abschöpfungs Abschöpfungs‐ preisstrategie Zeit Version 1.0 | 09‐09‐15 Quelle: In Anlehnung an Böhler 2003. © by Prof. Dr. Christoph Rasche 42
    • Preisdifferenzierung nach Marktsegmenten Voraussetzungen der Preisdifferenzierung • Für gleichartige Produkte werden verschiedene Preise verlangt Für gleichartige Produkte werden verschiedene Preise verlangt • Der relevante Markt muß segmentierungsfähig sein ‐ Geographisch  (z.B. international, regional) ‐ Demographisch  (z.B. Alter, Familientarife) ‐ Sozioökonomisch Sozioökonomisch  (z.B. Einkommen, Berufe) (z B Einkommen Berufe) ‐ Psychographisch  (z.B. emotionaler Zusatznutzen, Prestige) ‐ Verhaltensbedingt  (z.B. Heavy Half, Absatzwege, Situation / Notlage) ‐ Zeitlich (z.B. Tageszeiten, Saison, Jahreszeit) • Zusatzkosten der Preisdifferenzierung dürfen Zusatzerlöse nicht übersteigen Z t k t d P i diff i dü f Z t lö i ht üb t i • Aufspaltung des Marktes in Marktsegmente mit unterschiedlichen Preisreaktionen • Abgrenzbarkeit der Segmente (z.B. Verhinderung von Re‐Importen bei vertikaler Preisdifferenzierung) • Kontrollvorkehrungen bei demographisch/sozio‐ökonomischen Segmenten (Bus, Mensa, Tarife) • Produktdifferenzierung bei psychographischen Segmenten (Zigaretten, Butter, Handelsmarken) • Sonderfall: Nicht‐lineare Preisbildung (Tag‐/Nachttarife, Multiflyer Ticket, Intensivverwender) Abschöpfung unterschiedlicher Preisbereitschaften • Sukzessiv (Skimming Pricing, Life‐Cycle‐Pricing) • Zeitgleich (z.B. Preisdifferenzierung nach Regionen) ( ) Version 1.0 | 09‐09‐15 Quelle: In Anlehnung an Böhler 2003. © by Prof. Dr. Christoph Rasche 43
    • Preisdifferenzierung nach Marktsegmenten Preis 9 Sonderannahme: 8 Nicht‐Linear steigende  Differenzierungskosten Diff i k t 7 6 5 C Stop!! Keine Differenzierungskosten 4 Stop nach 7‐facher Preis‐ 3 differenzierung (P < K differenzierung (P < Kv) 2 K‘ 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 Menge 10 20 30 40 E‘ 60 70 80 90 Ohne Preisdifferenzierung: 200 GE Erlöse Mit 7‐facher Preisdifferenzierung: 350 GE Erlöse Zusatzerlöse der PD: Z t lö d PD 150 GE Erlöse 150 GE E lö Aber: Grenzkosten der Preisdifferenzierung beachten Version 1.0 | 09‐09‐15 Quelle: In Anlehnung an Böhler 2003. © by Prof. Dr. Christoph Rasche 44
    • Kombination horizontaler und vertikaler Preisdifferenzierung als Königsweg Preis Preis 9 9 8 8 7 7 Deutschland Italien 6 6 C Unterschied‐ h d 5 liche PAFs in 5 verschiedenen C 4 Märkten (D, I) 4 3 3 2 2 K‘ K‘ 1 1 0 10 20 30 40 E‘ 50 60 70 80 90 X 0 10 20 30 40 E‘ 50 60 70 80 90 X Anwendungsvoraussetzungen • Abgrenzbarkeit der Märkte • Verhinderung von Re‐Importen • Konformität mit EU‐Richtlinien (freier Binnen‐ markt, Nichtdiskriminierung) • Zusatzkosten der vertikalen Preisdifferen‐ zierung beachten zierung beachten • Konkurrenzsituation beachten Version 1.0 | 09‐09‐15 Quelle: In Anlehnung an Böhler 2003. © by Prof. Dr. Christoph Rasche 45
    • Kombination horizontaler und vertikaler Preisdifferenzierung als Königsweg Preis Preis 9 9 8 8 7 7 Deutschland Italien 6 6 C Unterschied‐ 5 liche PAFs in 5 verschiedenen C 4 Märkten (D, I) äk ( I) 4 3 3 2 2 K‘ K‘ 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 10 20 30 40 E‘ 50 60 70 80 90 X 0 10 20 30 40 E‘ 50 60 70 80 90 X Version 1.0 | 09‐09‐15 Quelle: In Anlehnung an Böhler 2003. © by Prof. Dr. Christoph Rasche 46
    • Content 1. Hyperwettbewerb als Normkonstellation: Der Preis als flexible Marketingwaffe? 2. Preismanagement als Elementarsäule des Marketing‐Management  3. Die Entscheidungskaskade: Preispolitik, Preisstrategie, Preismanagement  4. Wettbewerbsvorteile durch strategisches und taktisches Preismanagement 4 Wettbewerbsvorteile durch strategisches und taktisches Preismanagement 5. Microeconomics Beyond: Vom „Preis‐/Mengenanpasser“ zum „Preisinnovator“ Version 1.0 | 09‐09‐15 © by Prof. Dr. Christoph Rasche 47
    • Kostenstruktur bei Dienstleistungsunternehmen (z.B. Deutsche Bahn AG) Kosten [K] Gesamt‐ kosten Fixkosten  Variable Kosten Einheiten [X] MASSNAHMEN ZUR OPTMIERUNG DER ERTRAGSLAGE • Umsatzmaximierung  = Gewinnmaximierung  Preispolitik  Yield Management • Ertragssteigerungsmanagement  „Asset Utilization“  z.B. Stadionnutzung Promotions  Differenzierung • Fixkostenstrukturmanagement  Investitionsplanung für Service‐Infrastrukturen  „Kritische Auslastung“ • Flexibilisierung der Fixkosten g  Teilzeitarbeit und ehrenamtliche Arbeit bei Belastungsspitzen g p Version 1.0 | 15‐Sep‐09 Source: Rasche (2009). © by Prof. Dr. Christoph Rasche 48
    • Generisches Gewinn‐ und Umsatzmodell Preise / Umsatz‐ Gesamt‐ Kosten maximum kosten Managementimplikationen  Variable Kosten • Grenzkosten = Grenzerlöse  Cournot‐Punkt im Monopol  Schätzung/Analyse der PAF Nachfrage • Unbedeutender Fixkostenblock Popt opt.  Geringe Overheads  Hohe Fertigungseinzelkosten • Vermeidung eines Preisschirms  Konkurrenzanlockung  A fb Aufbau von Marktbarrieren M ktb i Grenz‐ • Reduktion der variablen Kosten  Erfahrungskurve kosten  Rationalisierung  Beschaffungsoptimierung Einheiten Xopt. U‘ Version 1.0 | 15‐Sep‐09 Source: Rasche (2009). © by Prof. Dr. Christoph Rasche 49
    • Umsatzmaximierung = Gewinnmaximierung bei Kvariabel gegen 0!! Preise / Umsatz‐ Kosten maximum Managementimplikationen • Strategische Positionierungsoptionen stark abhängig von der Kostenstruktur ( preisstrategischer Spielraum) h l ) Nachfrage • Optionen: “Cost structure follows strategy” bzw. vice versa ( Fit zw. Kostenstruktur und Positionierung) Gesamt‐ • Positionierungsmanagement: Popt. kosten  a) Markt‐/Kundenmanagement  b) Kosten‐/Investitionsmanagement Fixe • Yield Management bei: a) hohen Kosten Fixkosten, b) geringen var. Kosten und  c) volatiler Nachfrage  Variable • Duale Vorgehensweise: Kosten  a) Operative Kapazitätsoptimierung Einheiten  b) S b) Strateg. Investitionsmanagement I ii Xopt.  c) Strateg. Kostenmanagement Grenzkosten  0 (Kongruent mit der X‐Achse) Version 1.0 | 15‐Sep‐09 Source: Rasche (2009). © by Prof. Dr. Christoph Rasche 50
    • Preispolitik für Dienstleistungen im mikroökonomischen Modell Folge‐ kosten Preise / Kosten Umsatz Gesamt‐ T kosten Dienstleistungssektor: Geringe variable Kosten  Variable Kosten Dienstleistungssektor : Hoher Fixkostenblock P1  Fixe P2 Kosten Nachfrage Variable P3 Stückkosten Menge [X] X1 X2 X3 Version 1.0 | 15‐Sep‐09 Source: Rasche (2009). © by Prof. Dr. Christoph Rasche 51
    • Preisfindungsverfahren 1 Preisfindung auf Basis von Vollkosten ‐ Klassische Vollkostenrechnung ‐ Target Costing ‐ Life Cycle Accounting ‐ Prozesskostenrechnung 2 Preisfindung auf Basis von Teilkostenkosten ‐ DB‐Rechnung ‐ DB‐Rechnung (mehrstufig) 3 Value Based Pricing ‐ Proportionalität  von Preis und Kundennutzen ‐ Mehrwert für den Kunden bestimmt Preis 4 Competitor Based Pricing ‐ K k Konkurrenzpreis als Benchmark i l B h k ‐ Ankerfunktion der Konkurrenzpreise ‐ Verdrängungs‐/Vernichtungswettbewerb 5 Regulierte Preise qua hoheitlicher Intervention Regulierte Preise qua hoheitlicher Intervention ‐ Rechtlicher Regulierungsrahmen ‐ Kartellbehörden 6 Price Ballooning bei Innovationen Price Ballooning bei Innovationen ‐ Iteratives  Pricing ‐ Inverses Pricing: Kunde signalisiert Preisbreitschaft Version 1.0 | 15‐Sep‐09 Source: Rasche (2009). © by Prof. Dr. Christoph Rasche 52
    • Erfolgsfaktoren von Rabatt‐ und Bonusssystemen • Rabatt‐ und Bonusdifferenzierung nach Segmenten Rabatt und Bonusdifferenzierung nach Segmenten Kundensegmentierung • Umsatzeinbrüche Intra‐Segment‐Preisinkonsistenz • Grenzkosten der Differenzierung beachten  • Rabatt und Bonusleistungen als Leistungsäquivalente Rabatt‐ und Bonusleistungen als Leistungsäquivalente Leistungsorientierung • Messung der kundenseitigen Gegenleistungen • Systematisches Leitungscontrolling • Vermeidung von Rabatt‐ und Bonushypertrophie Komplexitätsbegrenzung • Robuste Rabatt‐ und Bonussysteme • Effektive IT‐Systeme (Rabatt‐ bzw. Bonusstatus)  • Transparente Rabatt‐ und Bonuskriterien Transparenz • Transparenz der Preistreppe • Kommunikation der Yield‐Management‐Logik • Rabatt‐ und Bonusbefugnisse Verhaltensspielräume • Ausnahme‐ und Kulanzregelungen • Vorgabe hierarchischer Entscheidungskorridore Version 1.0 | 15‐Sep‐09 Quelle: Homburg/ Krohmer 2003, S. 557. © by Prof. Dr. Christoph Rasche 53
    • Kardinalfragen der Umsatz‐, Kosten‐ und Gewinnplanung 1 Fragen der Umsatzplanung: U = f (x, p, Regulierungsrahmen) • Wie verändern sich die Mengen in Abhängigkeit von der Preisstellung? • Welchen Einfluß hat der Regulierungsrahmen auf die DB‐Preisstrategie? • Wie reagieren Markt, Wettbewerb und Stakeholder auf Tarifänderungen? • Umsatzplanung unter der Prämisse starrer und variabler Kapazitäten? 2 Fragen der Kostenplanung: K = Kvariabel * x + Kfix • Wie verändern sich die Kostenverläufe als Funktion der Menge?  • Welche Optionen der Fixkostendegression bestehen im operativen Bereich? • Lassen sich die variablen Stückkosten durch Mengenexpansion senken? • Welche Kostenszenarien leiten sich aus alternativen Umsatzszenarien ab? 3 Fragen der GuV‐Planung: G = U ‐ K  • Wie wirken sich Tarifänderungen kurz‐ und langfristig auf den Gewinn aus? • Wie lassen sich gewinnoptimale Tarife differenziert nach Segmenten setzen? • Wie wirken sich fixkostenintensive Investitionen auf die Gewinnsituation aus? • Wie lassen sich die Gewinne bei marginalen Preisspielräumen steigern? Version 1.0 | 15‐Sep‐09 Source: Rasche (2009). © by Prof. Dr. Christoph Rasche 54
    • Einflussgrößen der Preis‐, Kosten‐ und Umsatzplanung bei der DB AG DB‐Absatzmarktsituation DB‐Wettbewerbssituation • Marktvolumen/‐wachstum M k l / h • Marktbarrieren M kb i • Kundensegmente • Strategische Erfolgsfaktoren • Kundenerwartungen („Benefits“) • Wettbewerberanzahl/‐verhältnis • Preiselastizität der Nachfrage • Wettbewerberverhalten • Preispolitische Spielräume P i li i h S i l ä • Neue Akteure/Ersatzprodukte N Ak /E d k • Marktchancen/‐lücken • Branchenlebenszyklus • ... • ... [p] U = p * x [x] DB‐interne Situation DB‐Regulierungsrahmen • Infrastruktur‐/Fahrplanverbesserung • Staatliche Vorgaben/Intervention • Einsatz neuer Fahrzeuge Einsatz neuer Fahrzeuge • Ordnungs /Verkehrspolitik Ordnungs‐/Verkehrspolitik • Marketing‐/Servicekonzept • Gesetzesinitiativen • Nachfrageelastizität b. Tariferhöhung • EU‐Recht • Allgemeine Tariferhöhungen • Verkehrsverträge • Bonus /Malusregelung Bonus‐/Malusregelung • Versorgungsauftrag • ... • ... Version 1.0 | 15‐Sep‐09 Source: Rasche (2009). © by Prof. Dr. Christoph Rasche 55
    • Implikationen einer „fairen“ und nachhaltigen Preispolitik 1 Übersichtlichkeit und Verständlichkeit der Preisinformation Übersichtlichkeit und Verständlichkeit der Preisinformation 2 Vollständigkeit / Offenheit der Preisinformation 3 Verzicht auf Preisschönung V i h f P i hö 4 Preiskonstanz 5 Verzicht auf versteckte Zusatzkosten 6 Kulanz / Entgegenkommen 7 Individuelle Preis‐/Leistungsberatung 8 Nachvollziehbarkeit der Preisstellung 9 Preiswürdigkeit 10 Preisgünstigkeit Version 1.0 | 09‐09‐15 Quelle: Diller 2002, S. 174. © by Prof. Dr. Christoph Rasche 56
    • Preispolitik für Dienstleistungen im mikroökonomischen Modell Die Gewinnmaximale Preis‐Mengenkombination entspricht nur dann der umsatzmaximalen Preis‐/ Mengen‐Kombination, wenn die Grenzkosten (=Kvar) gegen Null tendieren. Dies sind im Fall der DB diejenigen Kosten, die mit jeder zusätzlich transportierten Einheit entstehen im Fall der DB diejenigen Kosten die mit jeder zusätzlich transportierten Einheit entstehen (z.B. Personen, Güter). Hierbei könnte es sich z.B. um zusätzliche Energiekosten handeln, die mit der zu bewegenden Masse der Zugs korrespondieren. (vgl. analog Energiekosten im  Luftfahrtbereich als Funktion des Flugzeuggesamtgewichts). Sprungfixe Kosten dagegen entstehen der DB, wenn mit dem Erreichen einer spezifischen Kapazitätsgrenze zusätzliche Kapazität zur  Verfügung gestellt werden muss (z.B. zusätzliche Wagen, zusätzliches Zugpersonal). Im konkreten Fall  der DB repräsentieren fixe Personal‐ und Infrastrukturkosten die Hauptkostentreiber. Im Vergleich dazu  ( ) g , g p haben die variablen Kosten (= Grenzkosten) eher marginalen Charakter, so dass eine strategische Option  der Gewinnmaximierung in der Umsatzmaximierung durch Auslastung der fixen Kapazität besteht. Nicht zuletzt aus diesem Grund fungiert bei Fluggesellschaften der sog. Ladefaktor als strategischer Indikator für die Ausschöpfung der Investitionen aufgrund eines effizienten Ressourceneinsatzes. Methodisch unterstützt wird ein gewinnmaximales Preis‐Kapazitätsmanagement durch das Yield Methodisch unterstützt wird ein gewinnmaximales Preis Kapazitätsmanagement durch das Yield Management. Dieses zielt auf eine gewinnoptimale Kapazitätsauslastung ab, indem weder Nachfrage abgelehnt werden muss (= verschenkte Konsumentenrente aufgrund zu niedriger Preise) noch Leerkapazitäten aufgrund zu hoher Preise entstehen (z.B. hohe Kreuzpreiselastizität der Nachfrage im Fall von Billig‐Airlines, deren Dienstleistungen Substitutionscharakter besitzen).  Festzuhalten ist, dass in Unternehmen aufgrund zu hoher bzw. zu niedriger Preise beträchtliche Gewinnpotentiale unrealisiert bleiben, die im Fall einer fundierten Kosten‐ und Umsatzstrategie hätten erschlossen relativ einfach werden können. erschlossen relativ einfach werden können Version 1.0 | 15‐Sep‐09 Source: Rasche (2009). © by Prof. Dr. Christoph Rasche 57