Blue Ocean Strategy

Slide 1: Blue Ocean Strategy By W. Chan Kim & Renée Mauborgne Instructor: Wesley Shu

Slide 2: Profitability Comparison 業務推動 86% 14% 營收影響 62% 38% 獲利影響 39% 61%

Slide 3: Key Differences of BOS from ROS  創造無人競爭的新市場空間  Value innovation – create brand new customer value  Creativity/transfiguration  Usually BPR involved

Slide 4: Similarity between the Two  Innovation  Differentiation

Slide 5: Comparison 紅海策略 藍海策略 在現有市場空間競爭 創造沒有競爭的市場空間 打敗競爭 把競爭變得毫無意義 利用現有需求 創造和掌握新的需求 採取價值與成本抵換 打破價值—成本抵換 整個公司的活動系統﹐配合 整個公司的活動系統﹐配合 它對差異化或低成本選擇 同時追求差異化和低成本 的策略

Slide 6: 6 Principles of BOS 原則 所減少的風險因素 擬定 重建市場邊界 搜尋風險 原則 聚焦願景而非數字 計劃風險 超越現有需求 規模風險 策略次序要正確 經營模式風險 執行 克服重大組織障礙 組織風險 原則 把執行納入策略 管理風險

Slide 7: Basic Analytic Framework  Strategy canvas  Four actions framework  ERRC grid – eliminate-reduce-raise-create grid

Slide 8: Strategy canvas  To analyze the Value Curve X-axis: 業者據以從事競爭和投資的因素   Y-axis: degree  To understand our own profile  Ex.

Slide 9: ticket price star actor Animal performance peddler multi-stage fun & humor Excitement & thrill unique stage theme aesthetics multiple packages Cirque du Soleil’s Strategy Canvas dance & music

Slide 10: ticket price food Business lounge Seat assignment transfer service Time spent Point to point flight Cancellation penalty Southwest Airlines’ Strategy Canvas

Slide 11: Characteristics of Quality Value Curve  Not all ‘high’ value  Very ‘smooth’, not jumpy  Differentiated from others

Slide 12: Four Actions Framework To re-establish value curve  消除﹕消除被視為理所當然的一些產品特質 （提昇產品競爭力或區隔產品的因素）﹐尤其 是成本過高﹑消費者不為所動者  減少  提升  創造

Slide 13: ERRC grid Based on the action framework

Slide 14: ERRC grid – Cirque du soleil 消除 提升 明星演員﹐動物表演﹐ 獨特場地 在觀眾席賣東西 ﹐ 多環表演場 減少 創造 趣味和幽默﹐ 富有主題的節目﹐ 刺激和驚險 觀賞環境雅致﹐ 製作多套節目﹐ 藝術性﹐原創音樂和舞蹈

Slide 15: Characteristics of quality strategy 焦點明確  獨樹一幟  畫龍點睛的標語 

Slide 16: 形成策略的原則 principles to form strategies 重建市場邊界  聚焦願景而非數字  超越現有需求  策略次序要正確 

Slide 17: 重建市場邊界 • 因為在紅海競爭裡看不到藍海商機 • 跳脫傳統競爭思維﹐改變價值曲線 • 根據自身的條件﹑重建市場邊界﹐避 免無謂的探索和搜尋 • 減少搜尋風險 (Search Risk)

Slide 18: 六種途徑架構 跨足產業的另類選擇 • 探討策略群 • 破解顧客鏈 • 提供互補產品與服務 • 提供功能定位產品感性因素﹐反之亦然 • 看見未來趨勢 •

Slide 19: 跨足產業的另類選擇 Alternative, not substitute • E.g., dining ≠ movie-watching, but seemingly providing the same function • E.g., NetJets – fractional jet ownership – new market – “rental flight” • E.g., Southwest Airlines – “air taxi” • E.g., HomeDepot – “do it yourself home project”

Slide 20: 探討策略群 • In general, find market between two distinct traditional markets • 策略群﹕產業中採行相同策略的公司 • E.g., Champion – create higher quality mobile home, called manufactured home – Mobile home: quick, low quality, low price – SFH: slow built, high quality, high price

Slide 21: 破解顧客鏈 • Seller → purchaser → user Seller → user • E.g., pharmaceutical → physician → patient pharmaceutical → patient, Novo Nordisk Background technology: 人工合成胰島素已經接近人體分泌 Novo Pen

Slide 22: 提供互補產品與服務 • Total solution, e.g., movie theater + baby sitting + parking + … • E.g., Barnes & Noble, Starbucks, etc.

Slide 23: 提供功能定位產品感性因素﹐反之 亦然 • E.g., Swatch and Bath & Body Works

Slide 24: 看見未來趨勢 • 探討未來趨勢會如何改變對顧客的 價值 • Numerous examples, youtube, iTune, amazon.com, etc.

Slide 25: 重建市場邊界 : 藍海與紅海比 較 直接競爭 創造藍海 策略 產業的另類選擇 聚焦於產業內的競爭對手 探索另類產業 探討策略群 聚焦於策略群內的競爭地 探討產業內的各種策略群 位 破解顧客鏈 聚焦於對顧客群加強服務 重新定義本行內的顧客群 提供互補產品與服 聚焦於把本行範圍內的產 探討互補產品和服務 務 品和服務價值極大化 提供功能 / 感性 聚焦於本行功能與感情定 重新思考本行的功能與感 位內的價格與品質競爭 情定位 看見未來趨勢 聚焦於因應當前的勢態 參與塑造長期的外在趨勢

Slide 26: 聚焦願景 根據策略草圖﹐調整策略計劃的程 序﹐以實現藍海願景

Slide 27: 策略草圖的功能 • 描繪出影響產業各個成員的競 爭因素﹐顯示該產業的策略組合 • 呈現目前和潛在對手的策略組 合和價值曲線 • 顯示公司的策略組合或價值曲 線

Slide 28: 如何擬定策略草圖﹕策略的視覺化 • 眼見為憑 • 觀察入微 • 策略比稿 • 視覺溝通

Slide 29: 眼見為憑 • 獲致對市場現況的一致意見 – crisis occurs – Leadership determination • 描繪出自己目前的策略﹐比較本 身和競爭對手的業務 • 檢視自己的策略需要什麼改變

Slide 30: 觀察入微 • Create and own your own vision! • 實地探討創造藍色海洋的六個 途徑 , e.g., what ‘users’ or ‘nonusers’ really want • 觀察另類產品和服務的獨特優 勢 • 了解哪些因素需要消除﹑減少﹑提 升

Slide 31: 策略比稿 • 根據實地觀察的心得﹐描繪未來 策略框架 • 針對所擬定的替代策略﹐徵詢顧 客﹑競爭對手的顧客之意見 • 根據回饋﹐擬定最好的未來策略 • More than one group proposes strategy canvas

Slide 32: 超越現有需求 • 尋找非顧客的共同點﹐形成新的 需求﹐降低規模風險 • 了解並各個擊破三層非顧客 • De-segmentation, not only focused on our own customer • E.g., Big Bertha golf club

Slide 33: 第一層非顧客 • Soon-to-be non-customer • 正使用該市場的產品﹐但也在搜 尋更好的替代 • E.g., pret a manger

Slide 34: 第二層非顧客 • 拒絕或沒有能力消費該市場的 產品 , e.g., street furniture 第二層非顧客 • 未開發的顧客﹐其需求和商機被 視為屬於其他市場 • E.g., joint strike fighter, JSF

Slide 35: 策略次序要正確 買方效益 售價 成本 Yes Yes 能用策略定價達到 構想具備獨特的買 讓廣大顧客負擔得 目標成本﹐ 並且賺 方效益嗎﹖ 起嗎﹖ 錢嗎﹖ No No No Yes 推行 落實構想會遇上什 Yes 麼阻力﹖ 是否一開 始就設法因應 No

Slide 36: 買方效益 • 效益槓杆 utility level • 買方經驗周期 • To form a matrix

Slide 37: 買方效益 Matrix 採 交 使 輔 維 拋 購 貨 用 助 護 棄 顧客生產力 簡單 便利 風險 樂趣和形象 環保

Slide 38: Analyze the Matrix • Which stage provides what utility for the buyers • Which stage form the most obstacle to each utility

Slide 39: 吸引顧客的定價 – why this is important • Non-rival • Not always excludable • Network externality becomes important • Pricing of intelligent goods

Slide 40: 策略定價決定目標成本 (Target Cost) • 簡化作業 • 結盟合作 • 改變產業價格模式 , e.g., – Rent, not buy, e.g., blockbuster or Xerox – time share, e.g., NetJets – slice share, e.g., venture capital fund, mutual fund

Slide 41: 解決推行障礙 • 員工 – participation is important • 企業夥伴 , e.g., SAP and Oracle, Cisco and manufacturers • 大眾 – e.g., “firewall” – initiate public hearing on environmental issues for potentially pollution producing products

Slide 42: 克服重大組織障礙 認知障礙 – participation  資源限制 – find hot spot  動機欠缺 – find kingpin, make him  transparent, atomization to make the problem relevant to each small unit  政治角力 – find ‘angel’, conquer ‘evil’ and organize think tank

Slide 43: 把執行納入策略  Create sense of responsibility  程序正義 – 3E: engagement, explanation, & clarity of expectation

Slide 44: 如何讓藍海生生不息  提高模仿障礙  持續價值更新

Slide 45: 提高模仿障礙  價值創新超越傳統思維 , e.g., CNN  品牌形象衝突同業無法跟進 , e.g., Bath & Body Works  市場規模 , e.g.,  專利  規模經濟 – cost leadership  網路外部性 , e.g., eBay  模仿涉及企業重整 , e.g., southwest airlines  迅速品牌建立﹐模仿者受到消費者排斥 , e.g., Quicken (cf., Excel)