Blue Ocean Strategy By W. Chan Kim & Ren é e Mauborgne Instructor: Wesley Shu

Profitability Comparison

Key Differences of BOS from ROS 創造無人競爭的新市場空間 V alue innovation – create brand new customer value C reativity/transfiguration Usually BPR involved

創造無人競爭的新市場空間

V alue innovation – create brand new customer value

C reativity/transfiguration

Usually BPR involved

Similarity between the Two Innovation Differentiation

Innovation

Differentiation

Comparison 整個公司的活動系統﹐配合同時追求差異化和低成本 整個公司的活動系統﹐配合它對差異化或低成本選擇的策略 打破價值—成本抵換 採取價值與成本抵換 創造和掌握新的需求 利用現有需求 把競爭變得毫無意義 打敗競爭 創造沒有競爭的市場空間 在現有市場空間競爭 藍海策略 紅海策略

6 Principles of BOS 執行原則 擬定原則 管理風險 把執行納入策略 組織風險 克服重大組織障礙 經營模式風險 策略次序要正確 規模風險 超越現有需求 計劃風險 聚焦願景而非數字 搜尋風險 重建市場邊界 所減少的風險因素 原則

Basic Analytic Framework Strategy canvas Four actions framework ERRC grid – eliminate-reduce-raise-create grid

Strategy canvas

Four actions framework

ERRC grid – eliminate-reduce-raise-create grid

Strategy canvas To analyze the Value Curve X-axis: 業者據以從事競爭和投資的因素 Y-axis: degree To understand our own profile Ex.

To analyze the Value Curve

X-axis: 業者據以從事競爭和投資的因素

Y-axis: degree

To understand our own profile

Ex.

Cirque du Soleil’s Strategy Canvas

Southwest Airlines’ Strategy Canvas

Characteristics of Quality Value Curve Not all ‘high’ value Very ‘smooth’, not jumpy Differentiated from others

Not all ‘high’ value

Very ‘smooth’, not jumpy

Differentiated from others

Four Actions Framework To re-establish value curve 消除﹕消除被視為理所當然的一些產品特質（提昇產品競爭力或區隔產品的因素）﹐尤其是成本過高﹑消費者不為所動者 減少 提升 創造

To re-establish value curve

消除﹕消除被視為理所當然的一些產品特質（提昇產品競爭力或區隔產品的因素）﹐尤其是成本過高﹑消費者不為所動者

減少

提升

創造

ERRC grid Based on the action framework

Based on the action framework

ERRC grid – Cirque du soleil 創造 富有主題的節目﹐ 觀賞環境雅致﹐ 製作多套節目﹐ 藝術性﹐原創音樂和舞蹈 減少 趣味和幽默﹐ 刺激和驚險 提升 獨特場地 消除 明星演員﹐動物表演﹐ 在觀眾席賣東西 ﹐ 多環表演場

Characteristics of quality strategy 焦點明確 獨樹一幟 畫龍點睛的標語

焦點明確

獨樹一幟

畫龍點睛的標語

形成策略的原則 principles to form strategies 重建市場邊界 聚焦願景而非數字 超越現有需求 策略次序要正確

重建市場邊界

聚焦願景而非數字

超越現有需求

策略次序要正確

重建市場邊界 因為在紅海競爭裡看不到藍海商機 跳脫傳統競爭思維﹐改變價值曲線 根據自身的條件﹑重建市場邊界﹐避免無謂的探索和搜尋 減少搜尋風險 (Search Risk)

因為在紅海競爭裡看不到藍海商機

跳脫傳統競爭思維﹐改變價值曲線

根據自身的條件﹑重建市場邊界﹐避免無謂的探索和搜尋

減少搜尋風險 (Search Risk)

六種途徑架構 跨足產業的另類選擇 探討策略群 破解顧客鏈 提供互補產品與服務 提供功能定位產品感性因素﹐反之亦然 看見未來趨勢

跨足產業的另類選擇

探討策略群

破解顧客鏈

提供互補產品與服務

提供功能定位產品感性因素﹐反之亦然

看見未來趨勢

跨足產業的另類選擇 Alternative, not substitute E.g., dining ≠ movie-watching, but seemingly providing the same function E.g., NetJets – fractional jet ownership – new market – “rental flight” E.g., Southwest Airlines – “air taxi” E.g., HomeDepot – “do it yourself home project”

Alternative, not substitute

E.g., dining ≠ movie-watching, but seemingly providing the same function

E.g., NetJets – fractional jet ownership – new market – “rental flight”

E.g., Southwest Airlines – “air taxi”

E.g., HomeDepot – “do it yourself home project”

探討策略群 In general, find market between two distinct traditional markets 策略群﹕產業中採行相同策略的公司 E.g., Champion – create higher quality mobile home, called manufactured home Mobile home: quick, low quality, low price SFH: slow built, high quality, high price

In general, find market between two distinct traditional markets

策略群﹕產業中採行相同策略的公司

E.g., Champion – create higher quality mobile home, called manufactured home

Mobile home: quick, low quality, low price

SFH: slow built, high quality, high price

破解顧客鏈 Seller -> purchaser -> user Seller -> user E.g., pharmaceutical -> physician -> patient pharmaceutical -> patient, Novo Nordisk Background technology: 人工合成胰島素已經接近人體分泌 Novo Pen

Seller -> purchaser -> user

Seller -> user

E.g., pharmaceutical -> physician -> patient

pharmaceutical -> patient, Novo Nordisk

Background technology:

人工合成胰島素已經接近人體分泌

Novo Pen

提供互補產品與服務 Total solution, e.g., movie theater + baby sitting + parking + … E.g., Barnes & Noble, Starbucks, etc.

Total solution, e.g., movie theater + baby sitting + parking + …

E.g., Barnes & Noble, Starbucks, etc.

提供功能定位產品感性因素﹐反之亦然 E.g., Swatch and Bath & Body Works

E.g., Swatch and Bath & Body Works

看見未來趨勢 探討未來趨勢會如何改變對顧客的價值 Numerous examples, youtube, iTune, amazon.com, etc.

探討未來趨勢會如何改變對顧客的價值

Numerous examples, youtube, iTune, amazon.com, etc.

重建市場邊界 : 藍海與紅海比較 看見未來趨勢 提供功能 / 感性 提供互補產品與服務 破解顧客鏈 探討策略群 產業的另類選擇 策略 參與塑造長期的外在趨勢 聚焦於因應當前的勢態 重新思考本行的功能與感情定位 聚焦於本行功能與感情定位內的價格與品質競爭 探討互補產品和服務 聚焦於把本行範圍內的產品和服務價值極大化 重新定義本行內的顧客群 聚焦於對顧客群加強服務 探討產業內的各種策略群 聚焦於策略群內的競爭地位 探索另類產業 聚焦於產業內的競爭對手 創造藍海 直接競爭

聚焦願景 根據策略草圖﹐調整策略計劃的程序﹐以實現藍海願景

根據策略草圖﹐調整策略計劃的程序﹐以實現藍海願景

策略草圖的功能 描繪出影響產業各個成員的競爭因素﹐顯示該產業的策略組合 呈現目前和潛在對手的策略組合和價值曲線 顯示公司的策略組合或價值曲線

描繪出影響產業各個成員的競爭因素﹐顯示該產業的策略組合

呈現目前和潛在對手的策略組合和價值曲線

顯示公司的策略組合或價值曲線

如何擬定策略草圖﹕策略的視覺化 眼見為憑 觀察入微 策略比稿 視覺溝通

眼見為憑

觀察入微

策略比稿

視覺溝通

眼見為憑 獲致對市場現況的一致意見 crisis occurs L eadership determination 描繪出自己目前的策略﹐比較本身和競爭對手的業務 檢視自己的策略需要什麼改變

獲致對市場現況的一致意見

crisis occurs

L eadership determination

描繪出自己目前的策略﹐比較本身和競爭對手的業務

檢視自己的策略需要什麼改變

觀察入微 Create and own your own vision! 實地探討創造藍色海洋的六個途徑 , e.g., what ‘users’ or ‘nonusers’ really want 觀察另類產品和服務的獨特優勢 了解哪些因素需要消除﹑減少﹑提升

Create and own your own vision!

實地探討創造藍色海洋的六個途徑 , e.g., what ‘users’ or ‘nonusers’ really want

觀察另類產品和服務的獨特優勢

了解哪些因素需要消除﹑減少﹑提升

策略比稿 根據實地觀察的心得﹐描繪未來策略框架 針對所擬定的替代策略﹐徵詢顧客﹑競爭對手的顧客之意見 根據回饋﹐擬定最好的未來策略 M ore than one group proposes strategy canvas

根據實地觀察的心得﹐描繪未來策略框架

針對所擬定的替代策略﹐徵詢顧客﹑競爭對手的顧客之意見

根據回饋﹐擬定最好的未來策略

M ore than one group proposes strategy canvas

超越現有需求 尋找非顧客的共同點﹐形成新的需求﹐降低規模風險 了解並各個擊破三層非顧客 De-segmentation, not only focused on our own customer E .g., Big Bertha golf club

尋找非顧客的共同點﹐形成新的需求﹐降低規模風險

了解並各個擊破三層非顧客

De-segmentation, not only focused on our own customer

E .g., Big Bertha golf club

第一層非顧客 Soon-to-be non-customer 正使用 該市場的 產品﹐但也在搜尋更好的替代 E.g., pret a manger

Soon-to-be non-customer

正使用 該市場的 產品﹐但也在搜尋更好的替代

E.g., pret a manger

第二層非顧客 拒絕或沒有能力消費該市場的產品 , e.g., street furniture 第二層非顧客 未開發的顧客﹐其需求和商機被視為屬於其他市場 E.g., joint strike fighter, JSF

拒絕或沒有能力消費該市場的產品 , e.g., street furniture

未開發的顧客﹐其需求和商機被視為屬於其他市場

E.g., joint strike fighter, JSF

策略次序要正確

買方效益 效益槓杆 utility level 買方經驗周期 To form a matrix

效益槓杆 utility level

買方經驗周期

To form a matrix

買方效益 Matrix 環保 樂趣和形象 風險 便利 簡單 顧客生產力 拋棄 維護 輔助 使用 交貨 採購

Analyze the Matrix Which stage provides what utility for the buyers W hich stage form the most obstacle to each utility

Which stage provides what utility for the buyers

W hich stage form the most obstacle to each utility

吸引顧客的定價 – why this is important Non-rival Not always excludable Network externality becomes important Pricing of intelligent goods

Non-rival

Not always excludable

Network externality becomes important

Pricing of intelligent goods

策略定價決定目標成本 (Target Cost) 簡化作業 結盟合作 改變產業價格模式 , e.g., R ent, not buy, e.g., blockbuster or Xerox time share, e.g., NetJets slice share, e.g., venture capital fund, mutual fund

簡化作業

結盟合作

改變產業價格模式 , e.g.,

R ent, not buy, e.g., blockbuster or Xerox

time share, e.g., NetJets

slice share, e.g., venture capital fund, mutual fund

解決推行障礙 員工 – participation is important 企業夥伴 , e.g., SAP and Oracle, Cisco and manufacturers 大眾 – e.g., “firewall” – initiate public hearing on environmental issues for potentially pollution producing products

員工 – participation is important

企業夥伴 , e.g., SAP and Oracle, Cisco and manufacturers

大眾 – e.g., “firewall” – initiate public hearing on environmental issues for potentially pollution producing products

克服重大組織障礙 認知障礙 – participation 資源限制 – find hot spot 動機欠缺 – find kingpin, make him transparent, atomization to make the problem relevant to each small unit 政治角力 – find ‘angel’, conquer ‘evil’ and organize think tank

認知障礙 – participation

資源限制 – find hot spot

動機欠缺 – find kingpin, make him transparent, atomization to make the problem relevant to each small unit

政治角力 – find ‘angel’, conquer ‘evil’ and organize think tank

把執行納入策略 Create sense of responsibility 程序正義 – 3E: engagement, explanation, & clarity of expectation

Create sense of responsibility

程序正義 – 3E: engagement, explanation, & clarity of expectation

如何讓藍海生生不息 提高模仿障礙 持續價值更新

提高模仿障礙

持續價值更新

提高模仿障礙 價值創新超越傳統思維 , e.g., CNN 品牌形象衝突同業無法跟進 , e.g., Bath & Body Works 市場規模 , e.g., 專利 規模經濟 – cost leadership 網路外部性 , e.g., eBay 模仿涉及企業重整 , e.g., southwest airlines 迅速品牌建立﹐模仿者受到消費者排斥 , e.g., Quicken (cf., Excel)

價值創新超越傳統思維 , e.g., CNN

品牌形象衝突同業無法跟進 , e.g., Bath & Body Works

市場規模 , e.g.,

專利

規模經濟 – cost leadership

網路外部性 , e.g., eBay

模仿涉及企業重整 , e.g., southwest airlines

迅速品牌建立﹐模仿者受到消費者排斥 , e.g., Quicken (cf., Excel)