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Blue Ocean Strategy

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Based on the phenomenal book and the Harvard Business Review articles by the authors

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Transcript

  • 1. Blue Ocean Strategy By W. Chan Kim & Ren é e Mauborgne Instructor: Wesley Shu
  • 2. Profitability Comparison
  • 3. Key Differences of BOS from ROS
    • 創造無人競爭的新市場空間
    • V alue innovation – create brand new customer value
    • C reativity/transfiguration
    • Usually BPR involved
  • 4. Similarity between the Two
    • Innovation
    • Differentiation
  • 5. Comparison 整個公司的活動系統﹐配合同時追求差異化和低成本 整個公司的活動系統﹐配合它對差異化或低成本選擇的策略 打破價值—成本抵換 採取價值與成本抵換 創造和掌握新的需求 利用現有需求 把競爭變得毫無意義 打敗競爭 創造沒有競爭的市場空間 在現有市場空間競爭 藍海策略 紅海策略
  • 6. 6 Principles of BOS 執行原則 擬定原則 管理風險 把執行納入策略 組織風險 克服重大組織障礙 經營模式風險 策略次序要正確 規模風險 超越現有需求 計劃風險 聚焦願景而非數字 搜尋風險 重建市場邊界 所減少的風險因素 原則
  • 7. Basic Analytic Framework
    • Strategy canvas
    • Four actions framework
    • ERRC grid – eliminate-reduce-raise-create grid
  • 8. Strategy canvas
    • To analyze the Value Curve
    • X-axis: 業者據以從事競爭和投資的因素
    • Y-axis: degree
    • To understand our own profile
    • Ex.
  • 9. Cirque du Soleil’s Strategy Canvas
  • 10. Southwest Airlines’ Strategy Canvas
  • 11. Characteristics of Quality Value Curve
    • Not all ‘high’ value
    • Very ‘smooth’, not jumpy
    • Differentiated from others
  • 12. Four Actions Framework
    • To re-establish value curve
    • 消除﹕消除被視為理所當然的一些產品特質(提昇產品競爭力或區隔產品的因素)﹐尤其是成本過高﹑消費者不為所動者
    • 減少
    • 提升
    • 創造
  • 13. ERRC grid
    • Based on the action framework
  • 14. ERRC grid – Cirque du soleil 創造 富有主題的節目﹐ 觀賞環境雅致﹐ 製作多套節目﹐ 藝術性﹐原創音樂和舞蹈 減少 趣味和幽默﹐ 刺激和驚險 提升 獨特場地 消除 明星演員﹐動物表演﹐ 在觀眾席賣東西 ﹐ 多環表演場
  • 15. Characteristics of quality strategy
    • 焦點明確
    • 獨樹一幟
    • 畫龍點睛的標語
  • 16. 形成策略的原則 principles to form strategies
    • 重建市場邊界
    • 聚焦願景而非數字
    • 超越現有需求
    • 策略次序要正確
  • 17. 重建市場邊界
    • 因為在紅海競爭裡看不到藍海商機
    • 跳脫傳統競爭思維﹐改變價值曲線
    • 根據自身的條件﹑重建市場邊界﹐避免無謂的探索和搜尋
    • 減少搜尋風險 (Search Risk)
  • 18. 六種途徑架構
    • 跨足產業的另類選擇
    • 探討策略群
    • 破解顧客鏈
    • 提供互補產品與服務
    • 提供功能定位產品感性因素﹐反之亦然
    • 看見未來趨勢
  • 19. 跨足產業的另類選擇
    • Alternative, not substitute
    • E.g., dining ≠ movie-watching, but seemingly providing the same function
    • E.g., NetJets – fractional jet ownership – new market – “rental flight”
    • E.g., Southwest Airlines – “air taxi”
    • E.g., HomeDepot – “do it yourself home project”
  • 20. 探討策略群
    • In general, find market between two distinct traditional markets
    • 策略群﹕產業中採行相同策略的公司
    • E.g., Champion – create higher quality mobile home, called manufactured home
      • Mobile home: quick, low quality, low price
      • SFH: slow built, high quality, high price
  • 21. 破解顧客鏈
    • Seller -> purchaser -> user
    • Seller -> user
    • E.g., pharmaceutical -> physician -> patient
    • pharmaceutical -> patient, Novo Nordisk
      • Background technology:
      • 人工合成胰島素已經接近人體分泌
      • Novo Pen
  • 22. 提供互補產品與服務
    • Total solution, e.g., movie theater + baby sitting + parking + …
    • E.g., Barnes & Noble, Starbucks, etc.
  • 23. 提供功能定位產品感性因素﹐反之亦然
    • E.g., Swatch and Bath & Body Works
  • 24. 看見未來趨勢
    • 探討未來趨勢會如何改變對顧客的價值
    • Numerous examples, youtube, iTune, amazon.com, etc.
  • 25. 重建市場邊界 : 藍海與紅海比較 看見未來趨勢 提供功能 / 感性 提供互補產品與服務 破解顧客鏈 探討策略群 產業的另類選擇 策略 參與塑造長期的外在趨勢 聚焦於因應當前的勢態 重新思考本行的功能與感情定位 聚焦於本行功能與感情定位內的價格與品質競爭 探討互補產品和服務 聚焦於把本行範圍內的產品和服務價值極大化 重新定義本行內的顧客群 聚焦於對顧客群加強服務 探討產業內的各種策略群 聚焦於策略群內的競爭地位 探索另類產業 聚焦於產業內的競爭對手 創造藍海 直接競爭
  • 26. 聚焦願景
    • 根據策略草圖﹐調整策略計劃的程序﹐以實現藍海願景
  • 27. 策略草圖的功能
    • 描繪出影響產業各個成員的競爭因素﹐顯示該產業的策略組合
    • 呈現目前和潛在對手的策略組合和價值曲線
    • 顯示公司的策略組合或價值曲線
  • 28. 如何擬定策略草圖﹕策略的視覺化
    • 眼見為憑
    • 觀察入微
    • 策略比稿
    • 視覺溝通
  • 29. 眼見為憑
    • 獲致對市場現況的一致意見
      • crisis occurs
      • L eadership determination
    • 描繪出自己目前的策略﹐比較本身和競爭對手的業務
    • 檢視自己的策略需要什麼改變
  • 30. 觀察入微
    • Create and own your own vision!
    • 實地探討創造藍色海洋的六個途徑 , e.g., what ‘users’ or ‘nonusers’ really want
    • 觀察另類產品和服務的獨特優勢
    • 了解哪些因素需要消除﹑減少﹑提升
  • 31. 策略比稿
    • 根據實地觀察的心得﹐描繪未來策略框架
    • 針對所擬定的替代策略﹐徵詢顧客﹑競爭對手的顧客之意見
    • 根據回饋﹐擬定最好的未來策略
    • M ore than one group proposes strategy canvas
  • 32. 超越現有需求
    • 尋找非顧客的共同點﹐形成新的需求﹐降低規模風險
    • 了解並各個擊破三層非顧客
    • De-segmentation, not only focused on our own customer
    • E .g., Big Bertha golf club
  • 33. 第一層非顧客
    • Soon-to-be non-customer
    • 正使用 該市場的 產品﹐但也在搜尋更好的替代
    • E.g., pret a manger
  • 34. 第二層非顧客
    • 拒絕或沒有能力消費該市場的產品 , e.g., street furniture
    第二層非顧客
    • 未開發的顧客﹐其需求和商機被視為屬於其他市場
    • E.g., joint strike fighter, JSF
  • 35. 策略次序要正確
  • 36. 買方效益
    • 效益槓杆 utility level
    • 買方經驗周期
    • To form a matrix
  • 37. 買方效益 Matrix 環保 樂趣和形象 風險 便利 簡單 顧客生產力 拋棄 維護 輔助 使用 交貨 採購
  • 38. Analyze the Matrix
    • Which stage provides what utility for the buyers
    • W hich stage form the most obstacle to each utility
  • 39. 吸引顧客的定價 – why this is important
    • Non-rival
    • Not always excludable
    • Network externality becomes important
    • Pricing of intelligent goods
  • 40. 策略定價決定目標成本 (Target Cost)
    • 簡化作業
    • 結盟合作
    • 改變產業價格模式 , e.g.,
      • R ent, not buy, e.g., blockbuster or Xerox
      • time share, e.g., NetJets
      • slice share, e.g., venture capital fund, mutual fund
  • 41. 解決推行障礙
    • 員工 – participation is important
    • 企業夥伴 , e.g., SAP and Oracle, Cisco and manufacturers
    • 大眾 – e.g., “firewall” – initiate public hearing on environmental issues for potentially pollution producing products
  • 42. 克服重大組織障礙
    • 認知障礙 – participation
    • 資源限制 – find hot spot
    • 動機欠缺 – find kingpin, make him transparent, atomization to make the problem relevant to each small unit
    • 政治角力 – find ‘angel’, conquer ‘evil’ and organize think tank
  • 43. 把執行納入策略
    • Create sense of responsibility
    • 程序正義 – 3E: engagement, explanation, & clarity of expectation
  • 44. 如何讓藍海生生不息
    • 提高模仿障礙
    • 持續價值更新
  • 45. 提高模仿障礙
    • 價值創新超越傳統思維 , e.g., CNN
    • 品牌形象衝突同業無法跟進 , e.g., Bath & Body Works
    • 市場規模 , e.g.,
    • 專利
    • 規模經濟 – cost leadership
    • 網路外部性 , e.g., eBay
    • 模仿涉及企業重整 , e.g., southwest airlines
    • 迅速品牌建立﹐模仿者受到消費者排斥 , e.g., Quicken (cf., Excel)
  • 46.