Wettbewerbsstrategien
in der Hotellerie



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             FH Salzburg | EMT...
Agenda
   Begriffsdefinitionen
   Analyse als Basis der Strategieentwicklung
   Kernfragen Strategischen Managements
 ...
Begrifflichkeiten (1)
 „Strategien…
       …sind der Schlüssel zum Erfolg - zur werteorientierten
       Unternehmensführ...
Begrifflichkeiten (2)
 „Wettbewerbsstrategie…
        …ist das Streben, sich innerhalb der Branche, dem eigentlichen
    ...
Analyse von Wettbewerb & Umwelt
 Vier wesentliche Analysebereiche als Basis für die
  Strategieentwicklung:
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Kernfragen Strategischen Managements
      Tun wir die richtigen Dinge?                    Tun wir die Dinge richtig?

 P...
Entwicklung von Wettbewerbsstrategien
 Vier Strategien nach dem Rollenverständnis und der
  Position der Unternehmen gege...
Modelle - Basisstrategien nach Ansoff
 Produkt-Markt-Matrix - Schema

                                    Marktentwicklun...
Modelle - Basisstrategien nach Ansoff
 Produkt-Markt-Matrix - Erfolgsaussicht / Aufwand

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Modelle - Basisstrategien nach Ansoff
 Produkt-Markt-Matrix - Warum welche Strategie?

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Modelle - Basisstrategien nach Porter
 Kostenführerschaft / Differenzierung / Konzentration

                            ...
Modelle - Kooperationsstrategie
 Neben Wahl der Marktbearbeitung wichtige Frage:
       Sollen Ziele alleine verfolgt we...
Fazit
 Knackpunkte bei der Strategieentwicklung:
       Blick auf das Ganze (nicht nur die Wettbewerber).
       Den Ga...
5 Forces
die 5 Wettbewerbskräfte
nach Porter



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Ausgangssituation
 „Strategisches Management…
          …bedeutet letztlich nichts anderes, als den Wettbewerb zu versteh...
Das Schema der 5 Forces nach Porter

                                      Konkurrenz
                                    ...
Konkurrenz durch neue Wettbewerber
 Markteintrittsbarrieren
         Größenvorteile / Economies of Scale
         Kunde...
Verhandlungsmacht der Lieferanten
 Abhängigkeit wegen
       Preisen & Preisänderungen
       Qualitätsschwankungen
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Verhandlungsmacht der Kunden
 Abhängigkeit wegen
        Änderung der Preisakzeptanz
        Service- & Qualitätsansprü...
Bedrohung durch Substitute
 Schwer abzuschätzen, da dieselbe Leistung / Funktion mit
  unterschiedlichen Mitteln und auf ...
Konkurrenz bestehender Mitbewerber
 = Wettbewerbsintensität
 Gefahr durch
         Preisvergünstigungen (!)
         N...
5 Forces am Beispiel Linien-Airline
                                            Konkurrenz durch neue Mitbewerber

       ...
Fazit
 Bewährtes Modell seit 30 Jahren
 Anwendbar auf jede Branche
 Gilt für Produkte & Dienstleistungen gleichermaßen
...
Besten Dank für die
Aufmerksamkeit



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wettbewerbsstrategien & 5-forces nach porter

  1. 1. Wettbewerbsstrategien in der Hotellerie LV zur Vorbereitung auf die Diplomprüfung FH Salzburg | EMTA 2005 | SS 2009
  2. 2. Agenda  Begriffsdefinitionen  Analyse als Basis der Strategieentwicklung  Kernfragen Strategischen Managements  Entwicklung von Wettbewerbsstrategien  Basisstrategien  5 Forces - die Wettbewerbskräfte nach Porter Wettbewerbsstrategien in der Hotellerie | Stefan Reindl
  3. 3. Begrifflichkeiten (1)  „Strategien… …sind der Schlüssel zum Erfolg - zur werteorientierten Unternehmensführung - und in jeder Branche unerlässlich. Sie geben der Entwicklung eines Unternehmens und seiner Geschäfte die Richtung vor, schlagen Brücken zwischen Marktanforderungen und Unternehmensfähigkeiten und bestimmen, wie Ressourcen zu Mehrwert kombiniert werden.“  Wettbewerbsvorteil „Wenn zwei oder mehrere Unternehmen im gleichen Markt miteinander konkurrieren, dann besitzt ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber seinem Konkurrenten, wenn es eine nachhaltige höhere Rentabilität erwirtschaftet oder das Potenzial dazu hat.“ (Zahn/Foschiani 2001: 3 & Grant/Nippa 2006: 289) Wettbewerbsstrategien in der Hotellerie | Stefan Reindl
  4. 4. Begrifflichkeiten (2)  „Wettbewerbsstrategie… …ist das Streben, sich innerhalb der Branche, dem eigentlichen Schauplatz des Wettbewerbs, günstig zu platzieren. Ziel der Wettbewerbsstrategie ist eine gewinnbringende Position, die sich gegenüber den wettbewerbsbestimmenden Kräften innerhalb der Branche behaupten lässt.“ Wettbewerbsstrategie: Strategiestil, ausgerichtet auf Wettbewerbsvorteile Marketingstrategie: Strategieinhalt (für die Umsetzung) (Porter 2000: 25 & Henselek 1999: 116) Wettbewerbsstrategien in der Hotellerie | Stefan Reindl
  5. 5. Analyse von Wettbewerb & Umwelt  Vier wesentliche Analysebereiche als Basis für die Strategieentwicklung: Branchenanalyse Marktanalyse  Marktpotential & Marktvolumen  Kundenebene (Zielgruppen, Struktur,  Marktanteil, Auslastungen, Erlöse Bedürfnisse)  Struktur der Betriebe  Marktebene (übergeordnete Markt- strukturen, -variablen und -entwicklungen)  5-Forces Modell nach Porter (!) Kundenanalyse Konkurrenzanalyse  Spezifischer als Marktanalyse  Motive, Vorhaben & Ziele der Konkurrenz  Strukturen, Bedürfnisse & Verhaltens-  Stärken & Schwächen (im Vergleich) weisen der aktuellen Kunden des Betriebs  Vorhersage von Reaktionen  Zufriedenheitsmessung  Benchmarking (Porter 2000: 30 & 1999: 35f,Gardini 2004: 128f und Schulze 1993: 172f ) Wettbewerbsstrategien in der Hotellerie | Stefan Reindl
  6. 6. Kernfragen Strategischen Managements Tun wir die richtigen Dinge? Tun wir die Dinge richtig?  Produkt-Markt Kombination  Welche Strategien führen zu  Kundenbedürfnisse, Markt-/Kunden- Wettbewerbsvorteilen?  Differenzierung im Wettbewerbs-Δ segmente, Hotelkonzept (Kunde, Konkurrenz, Unternehmen) Unternehmensspezifischer Handlungsbedarf Wie verändern wir die Dinge?  Erforderliche Kompetenzen  Strukturelle Bedingungen  Unternehmenskultur  Prozessuale Bedingungen Strategieauswahl Anpassung an den Markt Abhebung vom Markt (Gardini 2004: 115ff, Henselek 1999: 116 & Porter 2000: 25f) Wettbewerbsstrategien in der Hotellerie | Stefan Reindl
  7. 7. Entwicklung von Wettbewerbsstrategien  Vier Strategien nach dem Rollenverständnis und der Position der Unternehmen gegenüber ihrer Mitbewerber Marktführer Herausforderer  größter Marktankteil  Kämpft um höheren Marktanteil  führt andere Unternehmen zB über  Aggressiver Kampf um MA oder Mitläufer Preisänderungen, Produkteinführungen, …  5 ‚Angriffsstrategien‘ Mitläufer Nischenanbieter  Keine direkte Konfrontation mit Marktführer  Spezialisierung auf kleine Marktsegmente  Nutzt Marktführers Pionierrolle aus  Erfolg durch Effektivität & Wirtschaftlichkeit  Erfolg durch Imitation & Verbesserung in der Nische (Kotler/Bliemel 2001: 678 & Kotler et al 2007: 590ff) Wettbewerbsstrategien in der Hotellerie | Stefan Reindl
  8. 8. Modelle - Basisstrategien nach Ansoff  Produkt-Markt-Matrix - Schema Marktentwicklung Diversifikation Neue Märkte  Für bestehende Leistungen werden  Neue Produkte für neue Märkte neue Märkte erschlossen  Reduktion des Portfolio-Risikos  zB Hotelkette mit zusätzlichen  horizontal / vertikal / lateral Häusern in anderen Ländern oder  auch: Absicherungsstrategie Kontinenten Marktdurchdringung Produktentwicklung Bestehende Märkte  ‚natürlichste‘ Strategie  Neue / veränderte Leistungs-  Vorhandenes Potential mit beste- angebote für bestehende Märkte henden Leistungen abschöpfen  Innovation & Entwicklung neuer  zB Geschäftsreisende auch am Produkte Wochenende  zB 25-hours Hotels Bestehende Produkte Neue Produkte (Grant/Nippa 2006: 45, Gardini 2004: 150, Wolf/Heckmann 2008: 127 & Weis 2004: 106) Wettbewerbsstrategien in der Hotellerie | Stefan Reindl
  9. 9. Modelle - Basisstrategien nach Ansoff  Produkt-Markt-Matrix - Erfolgsaussicht / Aufwand Marktentwicklung Diversifikation Neue Märkte  Für bestehende Leistungen werden  Neue Produkte für neue Märkte neue Märkte erschlossen  Reduktion des Portfolio-Risikos 33% / 400%  zB Hotelkette mit zusätzlichen Häusern in anderen Ländern oder 5% / 1400%  horizontal / vertikal / lateral  auch: Absicherungsstrategie Kontinenten Marktdurchdringung Produktentwicklung Bestehende Märkte  ‚natürlichste‘ Strategie  Neue / veränderte Leistungs-  Vorhandenes Potential mit beste- angebote für bestehende Märkte 50% / 100% henden Leistungen abschöpfen  zB Geschäftsreisende auch am 20% / 800%  Innovation & Entwicklung neuer Produkte Wochenende  zB 25-hours Hotels Bestehende Produkte Neue Produkte (Weis 2004: 106) Wettbewerbsstrategien in der Hotellerie | Stefan Reindl
  10. 10. Modelle - Basisstrategien nach Ansoff  Produkt-Markt-Matrix - Warum welche Strategie? Marktentwicklung Diversifikation Neue Märkte  wenn originärer Markt ausgeschöpft  zur Sicherung von Kapazitäten & ist (kein Wachstumspotential mehr)  zur Sicherung der Qualität  Günstig, da Produkte gleich bleiben  aufwändige & teure Strategie  Hauptaufgabe im Marketing (An-  aber: integrierte Konzerne sind evtl. sprache neuer Zielgruppen) unflexibel. Marktdurchdringung Produktentwicklung Bestehende Märkte  bei schwachem Wettbewerb  Wenn Kunden dem Unternehmen (geringe Wettbewerbsintensität) vertrauen / viele Stammkunden und  wenn das Marktpotential noch  diese Interesse an neuem Produkt ausreichend groß ist haben (bei Markentreue)  günstigste / einfachste Strategie  zB Ckub Med > Club Med Schiffe Bestehende Produkte Neue Produkte (Anmerkungen nach der Präsentation) Wettbewerbsstrategien in der Hotellerie | Stefan Reindl
  11. 11. Modelle - Basisstrategien nach Porter  Kostenführerschaft / Differenzierung / Konzentration Konzentration auf Schwerpunkte Marktsegment  Kosten- oder Qualitätsführerschaft im Fokus auf eine Abnehmergruppe, einen geographischen Markt oder eine Produktlinie  verzichtet auf maximal erreichbaren Umsatz / Marktanteil  braucht viel Know-How und Detailwissen Kostenführerschaft Differenzierung Gesamter Markt  Ziel: kostengünstigster Hersteller  Ziel: Abheben von der Konkurrenz in einer Branche durch differenzierte Produkte  niedrige Preise / hohe Margen  hohe Preise, hoher Servicebedarf  setzt oft hohen Marktanteil voraus  Marketingintensiv  es kann nur einen geben  braucht Einzigartigkeit & Marke Kostenfokus Qualitätsfokus (Porter 1999: 71f & 2000: 39ff, Kotler et al 2007: 588 und Bea/Haas 2001: 524) Wettbewerbsstrategien in der Hotellerie | Stefan Reindl
  12. 12. Modelle - Kooperationsstrategie  Neben Wahl der Marktbearbeitung wichtige Frage:  Sollen Ziele alleine verfolgt werden?  Ist eine Kooperation zur Strategieverfolgung evtl. sinnvoller?  Hotelketten…  … sind horizontale Zusammenschlüsse von einzelnen Betrieben.  … können je nach Größe auch vertikale Kooperationen nutzen.  Hotelkooperationen…  … bündeln die Stärken der einzelnen Betriebe miteinander.  … erhöhen die Attraktivität des Angebotes für den Kunden  … schaffen und stärken Wettbewerbsvorteile durch [das böse S-Wort] (Gardini 2004: 154f) Wettbewerbsstrategien in der Hotellerie | Stefan Reindl
  13. 13. Fazit  Knackpunkte bei der Strategieentwicklung:  Blick auf das Ganze (nicht nur die Wettbewerber).  Den Gast im Auge behalten.  Kontinuierliche Evaluierung & Anpassung von Strategien.  „Es gibt keine allgemeingültige Wettbewerbsstrategie. Nur Strategien, die auf die einzelne Branche und die Qualifikation und die Anlagen eines bestimmten Unternehmens zugeschnitten sind, haben Erfolg“ (Porter 2000) Wettbewerbsstrategien in der Hotellerie | Stefan Reindl
  14. 14. 5 Forces die 5 Wettbewerbskräfte nach Porter LV zur Vorbereitung auf die Diplomprüfung FH Salzburg | EMTA 2005 | SS 2009
  15. 15. Ausgangssituation  „Strategisches Management… …bedeutet letztlich nichts anderes, als den Wettbewerb zu verstehen und das zu tun, was nötig ist, um in ihm zu bestehen.“  Aber:  Konzentration oft nur auf unmittelbare Konkurrenten  Wesentlich mehr Faktoren beeinflussen langfristigen Erfolg  Porters 5 Forces Modell zur umfassenden Erfassung & Analyse von Wettbewerbsstrukturen. (Porter 2008: 20) Wettbewerbsstrategien in der Hotellerie | Stefan Reindl
  16. 16. Das Schema der 5 Forces nach Porter Konkurrenz durch neue Mitbewerber macht der Lieferanten macht der Kunden Verhandlungs- Verhandlungs- Konkurrenz im vorhandenen Mitbewerb Substitutionsprodukte oder -leistungen (Porter 1999: 26 & 2008: 21) Wettbewerbsstrategien in der Hotellerie | Stefan Reindl
  17. 17. Konkurrenz durch neue Wettbewerber  Markteintrittsbarrieren  Größenvorteile / Economies of Scale  Kundenseitige Größenvorteile / Netzeffekte  Wechselkosten  Kapitalausstattung neue Konkurrenz  Zugang zu Vertriebskanälen Kunden Liefer-  anten Staatliche Regulierung Mit- bewerb Substitute  Je niedriger die Markteintrittsbarrieren, desto größer die Gefahr durch neue Wettbewerber. (Porter 2008: 21f) Wettbewerbsstrategien in der Hotellerie | Stefan Reindl
  18. 18. Verhandlungsmacht der Lieferanten  Abhängigkeit wegen  Preisen & Preisänderungen  Qualitätsschwankungen  Hohe Wechselkosten neue Konkurrenz Kunden Liefer- anten Mit- bewerb Substitute  Je höher die Konzentration im Markt ihrer Kunden, desto größer die Macht der Lieferanten. (Porter 2008: 23) Wettbewerbsstrategien in der Hotellerie | Stefan Reindl
  19. 19. Verhandlungsmacht der Kunden  Abhängigkeit wegen  Änderung der Preisakzeptanz  Service- & Qualitätsansprüche  Ausspielen von Konkurrenten untereinander  Rückwärtsintegration neue Konkurrenz Kunden Liefer- anten Mit-  Je … bewerb … höher die Fixkosten Substitute … größer die Abhängigkeit von Auslastungen … standardisierter und austauschbarer die Produkte im Unternehmen, desto größer die Macht der Kunden (Porter 2008: 22) Wettbewerbsstrategien in der Hotellerie | Stefan Reindl
  20. 20. Bedrohung durch Substitute  Schwer abzuschätzen, da dieselbe Leistung / Funktion mit unterschiedlichen Mitteln und auf unterschiedliche Weise erbracht werden kann.  Substitute können völlig andere Formen als Ursprungsprodukt haben. zB: neue Konkurrenz  Videokonferenz statt Geschäftsreise Kunden Liefer- anten Mit- bewerb  Plastik statt Glas  eMail statt Expresspost Substitute  Klarer Wettbewerbsvorteil und Kundennutzen als einziger Schutz. (Porter 2008: 20) Wettbewerbsstrategien in der Hotellerie | Stefan Reindl
  21. 21. Konkurrenz bestehender Mitbewerber  = Wettbewerbsintensität  Gefahr durch  Preisvergünstigungen (!)  Neue Produkte  Werbekampagnen (Saturn vs. Mediamarkt) neue Konkurrenz  Verbesserte Serviceleistungen Kunden Liefer- anten Mit-  Je… bewerb  … mehr Konkurrenten Substitute  … mit gleicher Größe  … bei geringem Branchenwachstum und  … mit hohen Marktaustrittsbarrieren, desto höher die Wettbewerbsintensität. (Porter 2008: 20) Wettbewerbsstrategien in der Hotellerie | Stefan Reindl
  22. 22. 5 Forces am Beispiel Linien-Airline Konkurrenz durch neue Mitbewerber LCC, ansonsten eher hohe Markteintrittsbarrieren Verhandlungs- Verhandlungs- macht der Lieferanten macht der Kunden Konkurrenz Flughäfen (Slots, Abfertigung. im vorhandenen Mitbewerb Preistransparenz online Bodenzeiten, Start- & Landegebühren) Wenige konsolidierte Airlines in EU Reiseveranstalter & Geschäftskunden Staatl. Subventionierte Airlines Kerosin (Verfügbarkeit, (große Kontingente, Verträge, Subventionen, Steuer) Regionalfluglinien Preisdruck) LCC Airbus / Boeing (Lieferzeiten, …) Substitutionsprodukte oder -leistungen Bahn (besonders auf Kurzstrecken, TGV, Autozüge > Mobilität im Zielort) Neue Technologien (Reise überflüssig: Onlinemeeting) (Anmerkungen nach der Präsentation) Wettbewerbsstrategien in der Hotellerie | Stefan Reindl
  23. 23. Fazit  Bewährtes Modell seit 30 Jahren  Anwendbar auf jede Branche  Gilt für Produkte & Dienstleistungen gleichermaßen  Kontoverse Ansichten über Gültigkeit  Vorteil: Ganzheitliche Betrachtung, mit der man weniger Gefahr läuft, wesentliche Aspekte im Wettbewerb aus den Augen zu verlieren.  Details by Andreea folgen in der Seminararbeit  (Porter 2008: 20) Wettbewerbsstrategien in der Hotellerie | Stefan Reindl
  24. 24. Besten Dank für die Aufmerksamkeit LV zur Vorbereitung auf die Diplomprüfung FH Salzburg | EMTA 2005 | SS 2009

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