Your SlideShare is downloading. ×
Doc 280114 64989
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Doc 280114 64989

178
views

Published on

Published in: Education

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
178
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
3
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. ‫תכנית בוגרים למנכ"לים חברתיים - ינואר 4102‬ ‫ניהול שינויים בארגון‬ ‫ותפקיד המנכ"ל‬ ‫לילך דורה, יועצת ארגונית לניהול חברתי‬
  • 2. ‫מהו שינוי ארגוני?‬ ‫תמורה בדרך ההתנהגות של ארגון,‬ ‫הנגרמת כתוצאה מתפיסה חדשה של המצב‬ ‫בסביבתו הפנימית/חיצונית‬
  • 3. ‫כוחות המביאים לשינוי‬ ‫טכנולוגיה‬ ‫גורמים‬ ‫כלכליים‬ ‫גורמים‬ ‫דמוגראפיים‬ ‫משבר‬ ‫בארגון‬ ‫התפתחות‬ ‫טבעית‬ ‫של הארגון‬ ‫שינוי‬ ‫זיהוי‬ ‫הזדמנות‬ ‫מכרז חדש/‬ ‫בחירות‬ ‫שינויים‬ ‫חברתיים‬ ‫שינויים‬ ‫בסביבה‬ ‫החיצונית‬
  • 4. ‫דוגמאות לשינויים בארגון‬ ‫שינוי מנהל‬ ‫יחידה‬ ‫שינוי בשכר‬ ‫שינוי מבנה‬ ‫ארגוני‬ ‫שינוי בהיקף‬ ‫העבודה/‬ ‫מכרז‬ ‫שינוי בשיטת‬ ‫העבודה‬ ‫שינוי משרד/‬ ‫בית‬ ‫שינוי מקומות‬ ‫ישיבה‬ ‫שינוי מטרות‬ ‫שינוי במנכ"ל‬ ‫שינוי בחלוקת‬ ‫התפקידים‬ ‫שינוי בקהל‬ ‫היעד‬ ‫שינוי‬ ‫בערכים/‬ ‫הנחות עבודה‬ ‫שינוי במותג‬ ‫כניסה /‬ ‫יציאה של‬ ‫עובד/ מנהל‬ ‫שינוי‬ ‫בשותפים‬ ‫לעבודה‬ ‫שינוי בעשייה‬ ‫כתוצאה ממציאות‬ ‫מלחמה,מחאה..‬
  • 5. ‫השלכות של ניהול שינוי לקוי‬ ‫אובדן אמון‬ ‫בארגון‬ ‫רכילות ועיוותי‬ ‫מידע‬ ‫עזיבה נפשית או‬ ‫פיזית‬ ‫( מתנדבים‬ ‫אפילו מהר יותר)‬ ‫תסכול עובדים/‬ ‫מתנדבים‬ ‫פגיעה בעבודה‬ ‫פחות עובדים‬ ‫יותר מדברים‬ ‫בזבזן אנרגיות‬ ‫ניהוליות‬ ‫תוצרי לוואי של‬ ‫חוסר שקט‬ ‫התנהגויות לא‬ ‫קאופרטיביות‬ ‫פוליטיזציה‬ ‫ארגונית‬ ‫אוירה לא טובה,‬ ‫שם רע לארגון‬ ‫השינוי עצמו עלול‬ ‫להשתבש‬
  • 6. ‫הנחות יסוד בשינויים ארגוניים‬ ‫האם השינוי הוא כפוי או בחירה?‬ ‫במצב של בחירה – הבוחר מרגיש בדרך כלל מאד נוח עם השינוי ובעדו‬ ‫במצב של חוסר ברירה - יש חוויה של אי נוחות ומתפתחת לעיתים תחושת אנטגוניזם, (מלבד מצבים‬ ‫שהשינוי כפוי ממצבים חיצוניים לארגון כמו מלחמה אז בד"כ מתפתחת סולידריות).‬ ‫האם השינוי מובן או עמום?‬ ‫כשהשינוי מובן – עוברים למקום אחר כי המקום קטן מדיי. צריך לשנות שיטת עבודה כי השיטה הקיימת‬ ‫לא עובדת יותר. חייבים להכניס טכנולוגיה כי הניירת כבר בלתי נסבלת – יש התגייסות יותר גבוהה‬ ‫להטמעת השינוי גם כשאין הסכמה מלאה.‬ ‫כשהשינוי עמום – לא ברור מה המטרה שלו ולמה הוא מתרחש – "עושים את זה ככה רק בגלל שהם‬ ‫רוצים לרצות את המנכ"ל החדש", " עושים את זה ככה שזה יראה טוב לקרנות לא בגלל שזה באמת‬ ‫חשוב", "מנסים לפטר אותו אז ממציאים סיפור".. – במצבים כאלו יש רכילות , עיוותי מידע והתנגדות‬ ‫גבוהה לשינוי.‬
  • 7. ‫הנחות יסוד בשינויים ארגוניים‬ ‫האם השינוי נעשה מסיבות ענייניות / רלוונטיות או אחרות?‬ ‫סיבות ענייניות – טובת הארגון או אילוצי הארגון והסביבה חייבו את השינוי- הארגון גדל, המציאות‬ ‫השתנתה, הארגון חייב זאת כדי לשרוד וכיו"ב. השינוי מתקבל יותר טוב כשהסיבה ארגונית‬ ‫סיבות לא ענייניות – סיבות פרסונאליות, פוליטיות, חנופה לתורמים, קשרים אישיים, נוח למנהלים.‬ ‫השינוי מתקבל פחות טוב כשהסיבה אינה עניינית.‬ ‫האם ניתן לצפות מהי תמונת העתיד לאחר השינוי או לאו?‬ ‫במצב של תמונת עתיד ברורה – כשהמנהלים יכולים להגיד ולדמיין את מה שהולך להיות , אז יותר קל‬ ‫לצפות את נקודת הסיום והשינוי מתקבל בדרך כלל יותר טוב.‬ ‫במצב של חוסר בהירות לתמונת העתיד – כשהמנהלים לא יכולים להגיד או לדמיין מה הולך להיות אחרי‬ ‫השינוי או בעקבותיו אזי תחושת חוסר הביטחון והחרדה לגבי השינוי מתעצמים.‬
  • 8. ‫שאלות בדרך לשינוי‬ ‫1.‬ ‫מהו היתרון של המצב החדש לאחר השינוי?‬ ‫2.‬ ‫מהן העלויות הנדרשות ליישום מיטבי של השינוי? (מחויבות וזמן מנהלים,‬ ‫עלויות תכנון, עלויות תקופת המעבר, יחסים בינאישיים)‬ ‫3.‬ ‫מהי מידת יכולת החזרה למצב הקודם?‬ ‫4.‬ ‫עד כמה השינוי מתאים להתנהלות הארגונית שלנו?‬ ‫5.‬ ‫האם יש לאנשים בארגון מוטיבציה ואנרגיה לשינוי?‬
  • 9. ‫תהליך שינוי- קורט לוין‬ ‫בתהליך של שינוי, הארגון עובר מהמצב הקיים למצב הרצוי בשלושה שלבים:‬ ‫1.‬ ‫הפשרה – ממצב קפוא מפשירים למצב שאפשר לשחרר חלקים וחיבורים.‬ ‫2.‬ ‫שינוי – סידור מחדש של המצב‬ ‫3.‬ ‫הקפאה מחדש – יצירת החיבורים והעוגנים שמבטיחים את שימורו של המצב‬ ‫החדש‬
  • 10. ‫ניתוח שדה כוחות‬ ‫תהליך ההפשרה כרוך בשינוי המצב הקיים בארגון בשתי דרכים:‬ ‫•‬ ‫חיזוק הכוחות המקדמים המרחיקים את הארגון מהסטאטוס קוו.‬ ‫•‬ ‫החלשת הכוחות הבולמים המנסים לשמר את המצב הקיים.‬ ‫על מנת שתהליך השינוי יהיה יעיל, יש חשיבות רבה לאיתור הכוחות הללו,‬ ‫אשר נובעים מאינטרסים, ניסיון קודם, תפיסות עולם, אישיות, וכיו"ב.‬ ‫כוחות מקדמים‬ ‫כוחות בולמים‬ ‫המצב הרצוי‬ ‫המצב הקיים‬
  • 11. ‫הבנות יסוד בשינויים ארגוניים‬ ‫תמיד יהיה פער מובנה בין מוביל השינוי לבין מושא השינוי:‬ ‫מי שרצה בשינוי ומוביל אותו בד"כ מאמין בו ונוטה להמעיט ערך בקושי הטמעתו.‬ ‫מי שחל עליו השינוי בדרך כלל יותר קשה לו עם השינוי וחווה את הקושי בעוצמתו.‬ ‫שינוי מערער על מצב קיים:‬ ‫‪‬‬ ‫שינוי יכול להיות איום או הזדמנות.‬ ‫‪‬‬ ‫ערעור על מצב קיים גורם לחלק מהאנשים לשמוח ולחלק אחר לאבד ביטחון‬ ‫‪‬‬ ‫באופן גורף בלבד אנשים צעירים נוטים להסתגל יותר טוב לשינויים בדרך כלל‬ ‫מאשר אנשים מבוגרים.‬ ‫האופן בו הארגון מנהל את השינוי בעיניי העובדים עונה על שתי שאלות:‬ ‫כיצד הארגון מתייחס לאנשיו?,‬ ‫מה חשוב להנהלת הארגון?‬
  • 12. ‫דוגמא – איך אפשר אחרת?‬ ‫אין מספיק משאבים וחייבים לפטר‬ ‫את המנהל המקצועי – בתהליך‬ ‫דיסקרטי ומחושב הוא פוטר וקיבל‬ ‫את כל התנאים המגיעים לו.‬ ‫מה עוד צריך לכלול השינוי?‬ ‫שאלות של "העם" – הארגון:‬ ‫עובדים ומתנדבים:‬ ‫מדוע הוא פוטר? למה דווקא הוא?‬ ‫האם יהיה לו מחליף? האם‬ ‫המשמעות שמקצועיות לא חשובה‬ ‫בארגון? האם אני הבא בתור? לפי‬ ‫מה מתקבלות פה החלטות? מה‬ ‫אני יעשה מחר בבקר כשאני צריך‬ ‫‪ X‬שקיבלתי ממנו, למי הולכים?‬
  • 13. ‫דוגמא – איך אפשר אחרת?‬ ‫העובדת מסורה שאוהבת מאד את‬ ‫הארגון אבל כבר עייפה הגיעה לגיל‬ ‫פנסיה, מורגש שמחכים שהיא תצא‬ ‫כבר... עם יציאתה לפנסיה, לא‬ ‫נערך שום תהליך פרידה למרות‬ ‫שעבדה בארגון מעל 51 שנה‬ ‫במסירות גבוהה.‬ ‫שאלות של "העם" – הארגון:‬ ‫עובדים ומתנדבים:‬ ‫האם גם לי יעשו ככה? מה היא‬ ‫הייתה כל כך נוראה? אי אפשר היה‬ ‫לכבד אותה בטקס של ראש השנה?‬ ‫כנראה אני בעל ערך כל עוד אני‬ ‫עובד פה, מעבר לכך אין לי חשיבות‬ ‫אמיתית כאדם..‬
  • 14. ‫דוגמא – איך אפשר אחרת?‬ ‫הוחלט בכל פעם שיוצאת עובדת‬ ‫לחופשת לידה – יש עדכון לכל‬ ‫הארגון מי יצאה, מה תפקידה, מי‬ ‫מחליף אותה, איך מתנהל התהליך‬ ‫המרכזי שבאחריותה בעקבות‬ ‫עזיבתה בחל"ד ואיחולים כמו כן‬ ‫פניות בבעיות יכולות להגיע למנהל‬ ‫המטה ופתרון כולל יופץ על פי צורך.‬ ‫שגרת ניהול שינוי בשינויים ידועים‬ ‫מראש מאפשרת לארגון להתמודד‬ ‫טוב יותר עם השינוי ולהזין‬ ‫התנהגויות תומכות בעבודת הארגון‬ ‫וקידום תהליכים. חוסר ניהול שינוי‬ ‫ידוע מראש מחליש את חווית‬ ‫העובד שהארגון ב"החזקה"‬
  • 15. ‫התנגדות לשינוי‬ ‫שינוי‬ ‫סיבות להתנגדות לשינוי:‬ ‫•‬ ‫עמימות‬ ‫•‬ ‫פחד מן הלא נודע‬ ‫•‬ ‫חשש מהפסד- השינוי עלול להיתפס‬ ‫כמזיק/פוגע‬ ‫•‬ ‫אינרציה קבוצתית – לחץ נגד שינוי‬ ‫•‬ ‫פגיעה בביטחון‬ ‫•‬ ‫איום על יחסי כוח‬ ‫•‬ ‫איום על חלוקת משאבים‬ ‫•‬ ‫ערעור עמדות/ערכים קיימים‬ ‫חרדה‬ ‫מציאות‬ ‫משתנה‬ ‫עוצמת החרדה‬ ‫ניהול‬ ‫החרדה‬ ‫פתרונות‬ ‫ו"הקפאה"‬
  • 16. ‫ביטויי ההתנגדות‬ ‫התנגדות סבילה‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫חוסר שיתוף פעולה ואדישות מופגנת‬ ‫התכחשות לכללים ולנהלים חדשים‬ ‫הימנעות מנקיטת יוזמות‬ ‫הסתרת מידע‬ ‫סירוב ללמוד מיומנויות חדשות‬ ‫התנתקות רגשית‬ ‫שיח במסדרונות שלא מגיע לפורמאלי‬ ‫התנגדות פעילה‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫עצומות‬ ‫מחאות‬ ‫הקמת ועד עובדים‬ ‫אספות ומצעדים‬ ‫עזיבת הארגון‬ ‫פגיעה בארגון‬
  • 17. ‫דוגמא – איך אפשר אחרת?‬ ‫"הצלחנו במכרז החדש, כנראה זה אומר שתכנס‬ ‫תכנית חדשה לארגון". המנכ"ל לקח לעצמו את‬ ‫הובלת השינוי. נשלח מייל שהודיע על השגת‬ ‫המכרז וחשיבותו לארגון כולל משמעויות‬ ‫ראשוניות ולו"ז לתהליך החשיבה הניהולי בנושא.‬ ‫נקבע דיון בצוות המוביל על משמעות כניסתה של‬ ‫התכנית. הוחלט מי עוד צריך להיות שותף לדיון‬ ‫לתכנון מהלכי המשך לחסכון בכוח אדם עם‬ ‫שילוב התכנית ובטקס חנוכה הוצג עיקר התהליך‬ ‫של כניסת התכנית לפעילות הארגון.‬ ‫תקשורת פנים ארגונית ושיתוף‬ ‫מושכל בתהליך קבלת החלטות‬ ‫מאפשר לגייס יותר אנשים לטובת‬ ‫השינוי מאשר נגדו ומקדם שיח‬ ‫חיובי כלפי פעילות הנהלת הארגון‬
  • 18. ‫אבחון מצב ארגוני לניהול שינוי‬ ‫רמת השינוי:‬ ‫‪ ‬שינוי דורש עבודה אישית של כל עובד/מתנדב עם השינוי, של הקבוצה ושל ה"עם".‬ ‫‪ ‬הובלת שינוי התנהגותי דורש קריאת מפה טובה של "איפה תודעתית פוגש השינוי את האנשים?"‬ ‫שינוי‬ ‫מודעות‬ ‫תפיסה‬ ‫יישום‬
  • 19. ‫דוגמא – איך אפשר אחרת?‬ ‫ארגון ארצי קיבל לשורותיו מנהל‬ ‫חדש. נאמר במפגש רכזים ארצי‬ ‫שהוחלט להכניס מנהל תפעול חדש‬ ‫לארגון, אדם שהיה בכיר במשק‬ ‫ישתלב בארגון בקרוב.‬ ‫במה הארגון עוסק?‬ ‫מה זה תפעול? מי זה? איך זה‬ ‫ישפיע על מנהלים אחרים לצידו?‬ ‫עד כמה זה לטובתנו או לרעתנו?‬ ‫למה לא מספרים מה הגדרת‬ ‫תפקיד ומדוע מביאים אותו? מתי?‬ ‫איך זה ישפיע עליי אם בכלל?‬
  • 20. ‫תהליכי חשיבה בניהול שינוי‬ ‫‪ ‬מטרות השינוי? הערך שלו? תמונת ההקפאה החדשה?‬ ‫‪ ‬על מי משפיע השינוי ביישירין ובעקיפין? מה תהיה רוח ה"עם"?‬ ‫‪ ‬מה עלול לעורר התנגדות? בקרב מי ולמה?‬ ‫‪ ‬כיצד אפשר להפחית עמימות?‬ ‫‪ ‬אילו תהליכי תקשורת כדאי לקדם?‬ ‫‪ ‬מה אני מרגיש ואיך אני לא נותן לרגש להוביל את המהלך?‬
  • 21. ‫תפקיד המנכ"ל בניהול שינוי‬ ‫עיניים פקוחות - זיהוי השינויים ומשמעותם עבור האנשים בארגון‬ ‫החלטה מי מנהל את השינוי – מנכ"ל, מנהל תכנית, מנהל משא"א‬ ‫הובלה: וידוא שמנהל השינוי אכן דורש ממך/מאתגר אותך במה שצריך על‬ ‫מנת להבטיח שהשינוי ינוהל היטב‬ ‫מסמך שינוי במידה ומדובר בשינוי משמעותי – הגדרה: מה משתנה? למה?‬ ‫מה התהליך של השינוי? מה מוחלט ומה עוד צריך להחליט?‬ ‫מה בשיתוף ? מי צריך להיות שותף לקבלת החלטות? באיזה שלב ?‬ ‫לדבר את הלא מדובר- גם כשיש אי ודאות וטרם התקבלו החלטות ניהוליות‬ ‫להיות במקום של העברת מסרים ודיאלוג עם החששות והציפיות והחלופות‬ ‫שיכולות להיות (כולל חיבור הועד המנהל למתרחש בארגון ..)‬
  • 22. ‫תפקיד המנכ"ל בניהול שינוי?‬ ‫תכנון מהלכים על פי תזמון מדויק- מה לפני מה, שלבים של דיסקרטיות‬ ‫ושלבים של חשיפה. (לקחת בחשבון נטייה לזליגה, צמצום סיכונים)‬ ‫תקופת אי ודאות – צמצום תקופות של אי ודאות, שיבוצים מהירים יחסית, לא‬ ‫להתמהמה הרבה זמן , להחליט על החלפות או שינויים כולל מועד.‬ ‫ניהול בגובה העיניים- מה שאפשר לבסס פגישות אישיות/ צוותיות במקומות‬ ‫מורכבים/ של התנגדות צפויה- לנהל את המהלך – "להקדים תרופה למכה"‬ ‫פרואקטיביות – ליזום מהלכים עם הארגון- לא להסתמך רק על דרג ניהול‬ ‫בכיר, לבנות מנגנונים שפוגשים את השטח מעבירים מסרים.‬ ‫ללמוד – לבוא ממקום של דיאלוג, להכיר בעובדה שאין בידכם את כל המידע‬ ‫מה הכי נכון לארגון, לנסות להבין את המסרים הגלויים והסמויים המועברים‬ ‫לכם ( אבל להזהר - לא לעודד רכילות)‬
  • 23. ‫מנגנוני התמודדות‬ ‫נראות של הצורך‬ ‫בשינוי‬ ‫הצגת הסיכוי והסיכון‬ ‫/ הרווח וההפסד‬ ‫הארגוני והאישי‬ ‫ביישום מוצלח של‬ ‫השינוי‬ ‫זיהוי קבוצות‬ ‫היעד לשיווק‬ ‫השינוי‬ ‫פרקטיקות בניהול שינויים‬ ‫פשטות‬ ‫ובהירות‬ ‫המצב‬ ‫העתידי‬ ‫מוכנות לדיאלוג‬ ‫ומעורבות בתכנון‬ ‫השינוי‬ ‫מידע שוטף‬ ‫על תהליך‬ ‫השינוי‬
  • 24. ‫מודל תכנוני בניהול שינוי‬ ‫1‬ ‫2‬ ‫3‬ ‫4‬ ‫5‬ ‫6‬ ‫הגדרת השינוי‬ ‫מעגלי השפעות של‬ ‫השינוי‬ ‫7‬ ‫העברת מסרים‬ ‫8‬ ‫דיסקרטיות והפצה‬ ‫9‬ ‫דיאלוג עם השטח‬ ‫ידע‬ ‫01‬ ‫אבני דרך, טקסים,‬ ‫שגרות‬ ‫11‬ ‫סיום הטמעה וחזרה‬ ‫לשגרה‬ ‫שותפים לקבלת החלטות‬ ‫התהליך, חרדה‬ ‫,התנגדות‬ ‫תזמון‬
  • 25. ‫דגשים אחרונים..‬ ‫‪‬אמונה של המובילים בשינוי ובערך שלו.‬ ‫‪ ‬תכנון תהליך השינוי – נקודת פתיחה – נקודת סיום מוערכת (זמן ריאלי).‬ ‫‪ ‬הבנת מטרת השינוי – מדוע יש שינוי? מה מטרתו? מחירים ורווחים.‬ ‫‪ ‬הכרות טובה עם השטח – יצירת פתרונות מותאמים מתוך כבוד לשטח.‬ ‫‪ ‬תכנון התמודדות עם התנגדויות- לגיטימציה והכרה (שילוב רגש).‬ ‫‪ ‬הגדרת גבולות ברורים של שיתוף ושותפות בהובלת השינויים ובהכרעות.‬ ‫‪ ‬תקשורת ושיח פורמאלי – לא להשאיר למסדרונות את העבודה ..לא‬ ‫מונולוגים אלא דיאלוגים/ רב שיח על הנושא- מענה לשאלות.‬
  • 26. ‫תכנית בוגרים למנכ"לים חברתיים - ינואר 4102‬ ‫הובלה וניהול מוצלחים של שינויים בארגון!‬ ‫לילך דורה, יועצת ארגונית לניהול חברתי‬ ‫‪lilach@sheatufim.org.il‬‬

×