Costos para Toma de Decisiones
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Costos para Toma de Decisiones Costos para Toma de Decisiones Presentation Transcript

  • CONTROL DE GESTIÓN Y COSTOS PARA TOMA DE DECISIONES CÁTEDRA DE COSTOS
  • CONTABILIDAD FINANCIERA Y CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
    • CONTABILIDAD FINANCIERA:
    • Producida en forma interesada(terceros externos).
    • Con arreglo a requisitos mínimos
    • Ajuste a estándares de objetividad e imparcialidad para proteger intereses de usuarios que no controlan su elaboración.
    • Medición retrospectiva.
    • CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
    • Instrumento de la Dirección y Gestión Económica
    • Medición Prospectiva
  • Distintos conceptos de costos
    • Costos relevantes (costo futuro, según alternativas).
    • Costo incremental ( costo diferencial, marginal).
    • Costo de oportunidad ( costo que resulta de una alternativa que ha sido abandonada).
    • Costo a desembolsar (erogaciones efectivas en un período).
    • Costos hundidos (importes invertidos en bienes que sólo pueden ser recuperados mediante el uso del activo).
    • Costos imputados (costos pertinentes para un análisis pero no reconocidos explícitamente en C.C.)
  • Según su identificación con la unidad de costeo
    • Unidad de costeo: unidad con respecto a la cuál se procura acumular o concentrar costos .
    • Unidad de costo: unidad con relación al cuál se desea conocer y exponer finalmente los costos .
  • COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS
    • Sólo tiene sentido en relación con una determinada unidad de costeo.
    • Su relación con una unidad de costeo es evidente, clara e inequívoca, con prescindencia de su comportamiento respecto de los cambios en los volúmenes de actividad posibles, previstos o reales?
    • SI: costos directos NO: costos indirectos
  • COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS
    • Un costo puede ser directo respecto de una unidad de costeo e indirecto respecto de otra.
    • Lo que define su carácter de directo o indirecto es:
    • Elección de una unidad de costeo
    • Ventajas prácticas de su identificación.
  • Costos según su variabilidad
    • Generador de costos
    • Factor causal: cualquier factor que se modifica causa un cambio en el costo total de una determinada unidad de costeo.
    • Cada función de la empresa tiene un generador de costo
    • El volumen es un importante generador de costos
  • Costos fijos y Costos variables
    • ¿Se producen cambios en el costo total en respuesta a un cambio en un generador de costos?
    • Componente físico
    • Si: Costos variables
    • Varían en total. Son constantes por unidad.
    • No: Costos fijos
    • Son fijos en total. Varían por unidad.
  • CORTO PLAZO
    • Definición amplia: su extensión abarca lapso de tiempo tan corto que ninguno de los factores de la producción puede ser variado hasta uno tan largo en el cuál todos los factores, excepto uno pueden alterarse.
    • Definición restringida: la empresa no tiene posibilidades de variar la cantidad de algunos recursos como terrenos,edificios y maquinaria pesada.
  • LARGO PLAZO
    • Período suficientemente extenso como para que la empresa sea capaz de variar la cantidad de todos los factores utilizados en la unidad de tiempo.
    • Todos los recursos son variables
  • Factores productivos variables
    • Tendencia: directamente proporcionales a los cambios en el volumen.
    • Depende de diversas circunstancias:
    • Algunas materias primas son influenciadas por factores físicos o químicos.
    • Características cualitativas de los factores fijos.
    • Tecnología y métodos de producción empleados
    • Ley de proporción de los factores(rendimientos crecientes,decrecientes y negativos)
  • Clasificación de costos según el propósito que persiguen
    • Costos para valuación y exposición en estados contables.
    • Costos para planificación y adopción de decisiones.
    • Costos para ejercicio de control y evaluación de actuación.
  • Costos para toma de decisiones
    • Decisiones sobre COSTOS-VOLUMEN -UTILIDAD.
    • Decisiones sobre la planta
    • Decisiones sobre los productos y niveles de actividad
    • Decisiones sobre precios
    • Decisiones sobre rentabilidad.
  • CONTROL DE GESTION
    • Definición del Instituto de Especialistas en control de gestión: “Proceso inherente a la dirección de las organizaciones que tiene por objetivo básico la evaluación constante y sistemática del ente en su conjunto, contrastando si el grado de cumplimiento de las metas establecidas asegura el éxito de la estrategia definida si ésta mantiene su validez, tanto en relación con la misión del ente como con las condiciones del medio en que actúa”
  • OBJETIVOS BÁSICOS
  • OBJETIVOS BASICOS
    • RENTABILIDAD
    • PERMANENCIA
  • REQUISITOS
    • Actitud y aptitud de la dirección para interpretar el negocio
    • Clara definición de la misión empresaria
    • Identificación de factores claves
    • Buena cultura administrativa
    • Buena cultura informática
    • Sistema de información integrado
    • Medios de validación de información
    • Información periódica sobre evolución de factores claves
  • ROL DE LA INFORMACIÓN
    • INFORMACIÓN EXTERNA
    • Organismos públicos
    • Competencia
    • Mercado
    • Publicaciones especializadas
    • Otras
    • INFORMACIÓN INTERNA
    • Sistema administrativo contable
    • Extracontable
    • Estadísticas
    • Pronósticos
    • Estimaciones
  • INFORMACION CLAVE
    • INFORMACIÓN EXTERNA E INTERNA
    Información clave para la toma de decisiones
  • AGENDA CONTROL DE GESTIÓN
    • GERENCIAMIENTO DE LA CALIDAD-HINSHITSU KANRI.
    • SISTEMA DE INFORMACIÓN INTEGRADO E INFORME DE GESTIÓN.
    • TABLERO DE COMANDO
    • GESTIÓN ENFOCADA AL MEDIO AMBIENTE
    • DESARROLLO ESTRATÉGICO DE LOS RECURSOS HUMANOS
    • EL CONTEXTO MACROECONÓMICO
  • CONTROL SOBRE LA BASE DE INDICADORES FINANCIEROS
    • Mediciones sobre información contable
    • Mediciones sobre información presupuestaria.
    • Mediciones utilizadas para efectuar inversiones y en los mercados de capitales
    • Mediciones en inversiones de proyectos
  • DEFICIENCIAS EN EL USO DE INDICADORES CUANTITATIVOS
    • No contempla aspectos de calidad.
    • No contempla participación de mercado.
    • No contempla innovación.
    • No contempla calificación humana.
    • Menor desarrollo para proyectar que para reflejar hechos históricos.
    • No contempla deficiencias por fallas en los sistemas de información
  • ENFOQUES MODERNOS DE CONTROL
    • CALIDAD Y CONTROL
    • EMPOWERMENT
    • BENCHMARKING
    • CAPITAL INTELECTUAL
    • ABC
    • REINGENIERÍA
    • BALANCE SCORE-CARD
  • ¿DESAPARECE EL CONTROL?
    • Generación de valor
    • ¿Los indicadores cualitativos reemplazarán a los financieros?
    • O simplemente se deben complementar.
    • Quizás ya hemos comenzado a ver las primeras señales hacia lo que se conoce como PENSAMIENTO ESTRATÉGICO.
  • EL FUTURO DEL CONTROL UN MUNDO DONDE TODOS SABEN QUÉ HACER Y CÓMO HACERLO. UN MUNDO DONDE ADEMÁS DE SABER HACER LAS PERSONAS ESTÁN SATISFECHAS Y ENTUSIASMADAS CON LO QUE HACEN, ES UNA UTOPÍA. EL CONTROL SEGUIRÁ SIENDO NECESARIO. LA PREGUNTA ES ¿CAMBIAREMOS LA FORMA DE CONTROLAR?
  • ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE COSTOS
    • VENTAJAS COMPETITIVAS
    • Liderazgo de costos
    • Diferenciación
    • Enfoque
    • Posicionamiento estratégico
  • TRES ESTRATEGIAS GENERALES ... Elegir los segmentos del mercado y de clientes a los que pretende dar servicio la unidad de negocios, identificar los procesos internos críticos del negocio en los que la unidad debe ser excelente para suministrar propuestas de valor a los clientes de los segmentos del mercado objetivo, y seleccionar las capacidades individuales y organizacionales necesarias para los objetivos internos, del cliente y financieros.
  • TRADUCCION DE LA ESTRATEGIA
  • TRADUCCION DE LA ESTRATEGIA
  • DIAGNÓSTICO VS. MEDIDAS ESTRATÉGICAS
    • 4 PERSPECTIVAS DEL CM: (FINANCIERA, DE CLIENTES, LOS PROCESOS INTERNOS DE NEGOCIOS Y DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO) ¿ES SUFICIENTE O NECESITAMOS MÁS PERSPECTIVAS, CONTEMPLANDO LOS INTERESES DE TODOS LOS STAKEHOLDERS?
  • CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS SIN VENTAS Desarrollo del producto Crecimiento de las ventas introducción al mercado Nivel de ventas establesMercado maduro Ventas bajas ninguna venta no continuidad del producto
  • CADENA DE VALOR
    • “ Conjunto de funciones del negocio que agregan valor a los productos o servicios de la organización” definición según Porter.
    • Funciones a tener en cuenta:
    • Investigación y desarrollo
    • Diseño de productos, servicios o procesos
    • Producción
    • Marketing
    • Distribución
    • Servicio al cliente
  • CADENA DE VALOR DE LAS FUNCIONES Servicio al cliente Distribución Investigación y desarrollo ENFOQUE EN EL CLIENTE Diseño del producto Producción Marketing
  • CAMBIOS Y TENDENCIA ACTUAL
    • El traspaso de una economía basada en la manufactura a una basada en los servicios.
    • La creciente competencia global
    • Los avances tecnológicos
    • La influencia en la economía de las PYMES, como generadora de puestos de trabajo.
  • HOMO ECONOMICUS Y CETERIS PARIBUS
    • PRINCIPALES DECISIONES QUE SE PUEDEN TOMAR EN BASE A UNA ADECUADA CONTABILIDAD DE GESTIÓN:
    • Aceptar o rechazar pedidos a su precio correspondiente.
    • Fabricar con medios propios todo o parte de los componentes y servicios necesarios o comprarlos y contratarlos externamente.
    • Incrementar el volumen de producción o reducir el precio de venta.
  • HOMO ECONOMICUS Y CETERIS PARIBUS
    • Elegir los productos a fabricar y abandonar los que no sean rentables en función de los factores limitativos.
    • Decidir ampliar o reducir la capacidad de fabricación, de admisión o despido de empleados.
    • Decidir inversiones para mejorar la productividad y el costo de los productos.
    • Decidir sobre el mantenimiento de la eficiencia, la minimización de los costos y la maximización de la producción y de los ingresos
  • HOMO ECONOMICUS Y CETERIS PARIBUS
    • Aplicar estrategias competitivas sobre costos, precios y publicidad.
    • Decidir sobre la inversión y la financiación óptima del crecimiento y el desarrollo o sobre la desinversión y el costo de adaptación
    • Tomar decisiones tácticas y estratégicas sobre el presente y futuro global de la empresa.
  • COSTOS ELEVADOS GESTION DE STOCKS Y APROVISIONAMIENTO
    • Desconocimiento de los proveedores mejor situados
    • Comprador mal informado sobre las necesidades reales
    • Comprador mal informado sobre las existencias en almacén
    • Pedidos demasiado importantes
    • Pedidos demasiados fraccionados
    • Mala vigilancia de los gastos de porte
    • Gestión insuficiente de los stocks
  • COSTOS ELEVADOS GESTION DE STOCKS Y APROVISIONAMIENTO
    • Rotación demasiada lenta de los stocks
    • Falta de clasificación de los stocks en “vivos-estancados-muertos”
    • Insuficiencia de codificación de las materias utilizadas
    • Insuficiencia de regulación de las materias utilizadas
  • COSTOS ELEVADOS DE PRODUCCIÓN
    • Capacidad de producción no utilizada
    • Estrangulamientos de la producción
    • Mala utilización de las máquinas
    • Manutención costosa
    • Circulación no estudiada y mal adaptada
    • Frecuentes tiempos muertos
    • Exceso de retoques
  • COSTOS ELEVADOS DE PRODUCCIÓN
    • Exceso de desperdicios y pérdidas
    • Controles insuficientes al ingresar
    • Controles de producción mal adaptados
    • Ausencia de un programa de conservación preventiva
    • Remuneración mal adaptada a la productividad
    • Ruptura de series en trance de almacenaje por reparaciones
  • COSTOS ELEVADOS DE COMERCIALIZACIÓN
    • Falta de coordinación técnico-comercial
    • Aceptación de envíos normales
    • Gama demasiado variada de productos
    • Incumplimiento de los plazos de entrega
    • Gastos de venta demasiados elevados
    • Desconocimiento de los precios reales y condiciones de los competidores
  • COSTOS ELEVADOS DE COMERCIALIZACIÓN
    • Ignorancia de las desigualdades de penetración de los productos en el mercado de la empresa.
    • Publicidad mal adaptada y demasiada costosa
    • Falta de información de los vendedores
    • Falta de previsiones en las ventas
    • Desconocimiento de los gastos y necesidades de la clientela.
  • COSTOS ELEVADOS DE GESTIÓN Y ESTRUCTURA
    • Falta de gráficos de organización y estructura
    • Falta de delegación de responsabilidad
    • Ausencia de fichas con instrucciones precisas
    • Bajo espíritu de equipo del personal
    • Mala adaptación de los circuitos administrativos
    • Exceso de copias y relaciones sin consecuencias prácticas.
  • COSTOS ELEVADOS DE GESTIÓN Y ESTRUCTURA
    • Intereses abusivos
    • Mala utilización del corto plazo
    • Exceso de clientes deudores no controlados
    • Stocks completos no controlados
  • ANALISIS MARGINAL
    • PUNTO DE EQUILIBRIO ECONÓMICO
    • PUNTO DE EQUILIBRIO FINANCIERO
    • PUNTO DE NIVELACIÓN
    • PUNTO DE IGUALDAD
    • CE+ Q.cvu= CT
    • a + bx= y
    • pv . Q= V
  • PUNTO DE EQUILIBRIO
    • PE= CE
    pv - cvu CE= Q.(pv - cvu) MS nivactp-pe nivactp
  • ANALISIS CVU PARA EMP. MULTIPRODUCTORAS
    • PRODUCCIÓN MÚLTIPLE SIN CONDICIONAMIENTO TÉCNICO (FACTOR DE REEMPLAZO)
    • PRODUCCIÓN MÚLTIPLE CON CONDICIONAMIENTO TÉCNICO (FINANCIERO, RECURSOS HUMANOS,USO INSTALACIONES)
    • MIX ÓPTIMO DE PRODUCCIÓN
  • USO DE TÉCNICAS CVU PARA ANÁLISIS SECTORIALES
    • Decisión de incorporar un nuevo proceso en la cadena de producción o no incorporarlo.
    • Discontinuar un proceso productivo actualmente en marcha, o seguir con el proceso.
    • Incrementar inversiones estructurales y/o variables para impulsar las funciones de comercialización o no introducir modificaciones.
  • USO DE TÉCNICAS CVU PARA ANÁLISIS SECTORIALES
    • Discontinuar o disminuir inversiones estructurales y/o variables en las funciones de comercialización, o mantener la situación actual.
    • Decidir la tercerización de alguna función que la empresa está realizando con su propia estructura, o seguir trabajando en la forma habitual.
    • Decide realizar directamente funciones que actualmente están tercerizadas.
  • HERRAMIENTAS MATEMÁTICAS SOBRE FLUJOS DE FONDOS
    • VAN
    • Capital Asset Pricing Model
    • TR= TRr +((TRm-TRr) x B¡)
    • ROI (Return on investment)
    • Price/earning
    • EVA (Economic Value Added)
  • TÉCNICAS DE GESTIÓN PARA TOMA DE DECISIONES
    • BENCHMARKING
    • REDUCCIÓN DE COSTOS
    • TARGET COST
    • THEORY OF CONTRAINTS
    • MÉTODO PERT Y CPM
    • TÉCNICA C/SCS
    • MÉTODO FUZZY
  • Actividades y conductores de costos organizacionales
    • Utilización de empleados
    • Proporcionar calidad
    • Proporcionar disposición de planta
    • Diseño y manufactura de producto
    • Proporcionar capacidad
    • Grado de participación
    • Enfoque de administración de calidad
    • Eficiencia de la distribución de planta
    • Configuración del producto
    • Utilización de capacidad
  • Actividades y conductores de costos operacionales
    • Rediseño de producto
    • Expedición
    • Programación
    • Prueba de productos
    • Q de órdenes de cambio
    • Q de órdenes tardías
    • Q de productos diferentes
    • Q de procedimientos
  • Función del costeo objetivo
    • Precio objetivo ( Se debe considerar participación del mercado objetivo y funcionalidad del producto)
    • Ganancia objetivo
    • Costeo objetivo
    • Diseño del proceso y el producto
    • ¿Se cumple el costo objetivo?
    • Fabricación del producto
  • JIT-JAT
    • Producción vinculada a solicitud del cliente
    • Contratos a largo plazo
    • Cédulas de producción
    • Aumento de productividad y eficiencia
    • TQC ////
    AQL
  • COMPARATIVO JAT-TRADICIONAL
    • SISTEMA PULL
    • INVENTARIOS INSIGNIFICANTES
    • BASE PEQUEÑA DE PROVEEDORES
    • CONTRATOS A LARGO PLAZO CON PROVEEDORES
    • ESTRUCTURA CELULAR
    • M. O. DE MÚLTIPLES CAPACIDADES
    • SISTEMA PUSH
    • INVENTARIOS CONSIDERABLES
    • BASE GRANDE DE PROVEEDORES
    • CONTRATOS A CORTO PLAZO CON LOS PROVEEDORES
    • ESTRUCTURA DEPARTAMENTAL
    • M.O. ESPECIALIZADA
  • COMPARATIVO JAT-TRADICIONAL
    • SERVICIOS DESCENTRALIZADOS
    • GRAN PARTICIPACIÓN DEL EMPLEADO
    • ESTILO ADM. SIMPLE
    • CONTROL DE CALIDAD TOTAL
    • ORIENTACIÓN AL CLIENTE
    • ENFOQUE EN LA CADENA DE VALOR
    • SERV. CENTRALIZADOS
    • ESCASA PARTICIPACIÓN DEL EMPLEADO
    • ESTILO ADM. DE SUPERVISIÓN
    • NIVEL DE CALIDAD ACEPTABLE
    • ORIENTACIÓN A LAS VENTAS
    • ENFOQUE EN EL VALOR AGREGADO
  • KAIZEN
    • PROCESO: INTERVENIR------ PLANEAR----HACER--------VERIFICAR------INTERVENIR ----ESTABLECER-----HACER----VERIFICAR ----INTERVENIR---ESTABLECER
  • Medición de los costos de calidad
    • Falla interna:
    • Desechos,Reprocesos
    • Tiempo perdido
    • Reinspección, probar de nuevo
    • Cambios de diseño
    • Reparaciones
    • Falla externa:
    • Devoluciones/tolerancias
    • Garantías, mala voluntad.
    • Descuentos concedidos por defectos
    • Responsabilidad de producto
    • Solución de quejas
    • Recuperación de productos defectuosos
  • MATRIZ INSUMO-PRODUCTO
    • MODELO DE PRODUCTIVIDAD
    • CONCEPTO DE NECESARIEDAD
    • ACTIVIDAD
  • COSTOS AMBIENTALES CONCEPTO DE ECOEFICIENCIA
  • TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
    • PLANTEO DRUM-BUFFER-ROPE
    • CONTABILIDAD DEL TROUGHPOUT
    • RESTRICCIONES PRODUCTIVAS