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L'Oeil de Merino - Comment Transformer La Connaissance En Energie
 

L'Oeil de Merino - Comment Transformer La Connaissance En Energie

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Version Française de mon essai séminal de 1997 sur la Performance Organisationnelle.
N'hésitez pas à partager, imprimer, disséminer et enseigner - créditez-moi comme suit:
"CC-BY-NC-SA Paul Merino, The Time Hunter @SEUILS".

Ceci est un modèle mental pour un "ADN de l'Efficacité".

Ce modèle tient compte des 4 nucléotides de l'ADN, ainsi que des 2 résidus alternatifs formant le squelette de l'ADN - totalisant 6 éléments génériques que j'appelle des "Seuils".

Il est intéressant de noter que les 4 Seuils ici associés aux nucléotides de l'ADN représentent la "Valeur", tandis que les 2 autres (ici associés au squelette de l'ADN) représentent le "Travail".

J'ai intitulé cet essai en 1997 d'après son outil central "L'Oeil de Merino" car c'est ainsi que j'ai formé ma compréhension de la dynamique du Temps, mais il est plus neutrement sous-titré "La Théorie des Seuils" - en anglais: "The Theory Of Doorways" (TOD).

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    L'Oeil de Merino - Comment Transformer La Connaissance En Energie L'Oeil de Merino - Comment Transformer La Connaissance En Energie Document Transcript

    • loeil de merinoComment transformer la Connaissance en Energie par Paul Merino, Le Chasseur De Temps @SEUILS © Copyright 1997-2012 Paul Merino - This work is licensed under a Creative Commons License - 1/18 http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/
    • Titre originalLa Théorie des Seuils (TOD – Theory Of Doorways) Préambule "Sui generis." Au moment où ce texte fut rédigé, je navais aucune formation en management quelle quelle soit. Jémergeais tout juste dannées de lutte, seulement atténuées par une carrière précoce largement nourrie par mon inépuisable soif dapprendre. Je navais nulle intention décrire quoi que ce soit. Mais, mes collègues ne cessaient de me demander: "Comment fais-tu pour que la connaissance sécoule en permanence parmi nous ?" "En dépit des nombreuses interruptions, fragmentations et silos qui entravent nos efforts quotidiens?" En dautres termes: "Comment peux-tu avoir lair si ignorant, tout en étant extrêmement efficace pour nous aider?" "Et ce, à chaque fois que nous nous retrouvons pris au piège de situations imprévues?"LOeil de MerinoVoici lOeil de Merino, le modèle qui comprend entièrement la Théorie des Seuils etpermet sa mise en pratique au quotidien: fig. 1.1 – LOeil de Merino – Support danalyse génériqueSouvent on observe que les transferts de connaissance les plus réussis consistent à nejamais affirmer quune chose est ceci ou cela, mais plutôt à présenter les clés doriginequi ont mené à lidée que lon se propose de faire passer.Cest dans cet esprit que je vous propose de découvrir lOeil de Merino, en partantdes 15 ans dobservation et dexpérimentation en entreprise qui lont inspiré.A charge pour vous, donc, de vous faire votre propre opinion et de la faire vivre, enfonction des différents points de vue qui seront les vôtres à lavenir. © Copyright 1997-2012 Paul Merino - This work is licensed under a Creative Commons License - 2/18 http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/
    • La Fragmentation des PossiblesLa fragmentation structurelleCe qui frappe quand on observe les gens discuter dans une entreprise, cest la placequoccupe la structure lorsquil sagit dévaluer les réponses possibles à une situationdonnée:"On ne maîtrise pas cette partie, cest au département des opérations dedire comment on doit sinterfacer avec leur processus.""On ne peut pas livrer cette commande à leur place. Seule notre filialelocale a les codes pour déstocker sur ce territoire.""Si on éteint cette machine, on risque de faire tomber notre réseaumondial. On ne peut pas la remplacer comme ça.""Notre logiciel de gestion commerciale ne permet pas de gérer ce nouveautype de barême."La fragmentation opérationnelleCe qui frappe également quand on sobserve travailler, cest la proportion que peutprendre labsence dune information complètement anodine:"Jattends de savoir comment il a mis ça en place; je préfère attendre sonretour [de congé, de maladie, de déplacement] sinon je vais passer desheures à retrouver comment il a fait.""Oui, les informations sont sauvegardées toutes les nuits, et il mavaitmontré comment les récupérer. Mais là cest tout bête, je nai pas pensé àlui demander comment lire une bande magnétique qui nest pas de la veille.Il va falloir trouver un spécialiste et ça va encore nous coûter bonbon.""Cest quoi la référence de ta pièce dorigine ? Le catalogue propose deuxmodèles, dont lun est 3 fois plus cher et jai peur que lautre ne soitpas compatible avec ton appareil. Normalement cest marqué dessus. Tu naspersonne qui puisse te le dire ? Il faudrait le savoir avant 16 heures,sinon tu ne sera livré que dans 1 mois.""Bon sang, jai perdu au moins 3 heures aujourdhui à rétablir le courantdans la salle. Je ne savais pas que la ligne était tirée sur un retour. Ona passé toute laprès-midi à tester les relais dans le faux-plafond. On vaencore se faire du minuit-une heure du matin pour rien." © Copyright 1997-2012 Paul Merino - This work is licensed under a Creative Commons License - 3/18 http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/
    • Le temps et la cohésionCes deux séries dévénements quotidiens se rapportent à deux grandes causes devulnérabilité des entreprises:• les causes liées à la forme dorganisation (vulnérabilité structurelle)• les causes liées au mode de travail (vulnérabilité opérationnelle)Lune et lautre de ces fragilités se combinent pour venir ensemble fragmenter lespossibilités de lentreprise, cest-à-dire menacer son espérance de vie en épuisant sesressources vitales:• le Temps• la CohésionCest pourquoi je vous invite maintenant à reconsidérer les principales formesdentreprises - nonobstant leur forme juridique, économique ou dorganisation - souscet angle synthétique des "possibles". © Copyright 1997-2012 Paul Merino - This work is licensed under a Creative Commons License - 4/18 http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/
    • Les Entreprises BiologiquesLentreprise virtuelleDans lentreprise virtuelle on considère toute personne comme faisant partie delentreprise, à partir du moment où elle adhère à ses objectifs.Dans ce contexte lappartenance juridique de cette personne à lentreprise estsecondaire.Lentreprise virtuelle est typiquement incarnée par un noyau de fondateurs, dont lamission est de centraliser la cohésion de lensemble des contributions.On parlera alors non plus de collaborateur (compris au sens demployé, non-manager), mais de contributeur (susceptible également dinfluencer ou de diriger desactions vitales pour lentreprise).En parallèle le contributeur est presque toujours engagé dans une activité structurée,ce qui lui permet doffrir à lentreprise virtuelle:• une certaine tranquillité desprit (puisque déjà en poste par ailleurs)• des disponibilités ponctuelles (puisquen marge de son agenda primaire)• un engagement fort (puisque fondé sur un choix libre et motivé)Pour toutes ces raisons le contributeur va systématiquement rechercher lexcellenceen matière de:• rapidité daction (bien agir dans le peu de temps imparti à un rendez-vous)• rapidité de compréhension (bien comprendre dans le peu de temps passé avec les membres)C’est sur ce modèle que se forment depuis toujours les communautés d’intérêt, ainsique les "foetups" – ces startups placentaires qui privilégient le développement à lacroissance. © Copyright 1997-2012 Paul Merino - This work is licensed under a Creative Commons License - 5/18 http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/
    • Lentreprise intermittente ou millésiméeDans lentreprise intermittente, dès le départ on voit lactivité comme la répétitionpériodique dun cycle bien maîtrisé (exemple : congrès et salons professionnels).La durée de ce quil est convenu dappeler le "cycle dédition" est connue a priori etpeut donc être planifiée dans le détail (par exemple sur un an ou deux).Contrairement aux autres, lentreprise intermittente na droit quà un seul essai(même une startup peut espérer avoir la chance dagoniser avant de séteindre).Compte tenu des engagements financiers en jeu, très rares sont les organisateursprivés dévénements professionnels qui ont survécu à léchec dune édition.Lentreprise intermittente doit donc impérativement industrialiser ses processus etce, dès leur mise en place.Dune édition à lautre, tous les efforts vont alors porter sur loptimisation de ce cycle.Au plan mécanique:• optimiser le rendement (commercialisation des espaces dexposition, de la billeterie visiteurs, du fichier commercial de lédition N-1)• augmenter la fiabilité (on va chercher à mettre en oeuvre les méthodes, techniques et procédés les plus éprouvés)Au plan pratique:• accélérer la cohésion (les nombreuses parties prenantes nont au mieux que 48 heures de mise en place pour apprendre à travailler ensemble...)• faciliter la répétition (tout ce qui peut resservir va être systématiquement rendu générique et pérenne, le reste sera classé "volatil" et remplaçable à tout moment sans aucun impact sur la survie ou les opérations de lentreprise)Sur le terrain, lentreprise intermittente adopte ses partenaires et interagit avec euxsans aucun protocole, indépendamment de leur degré dintégration juridique(bailleur despaces, prestataire, vacataire, fournisseur, services publics...).Vue sous cet angle, lentreprise intermittente est véritablement une forme spécialiséedentreprise virtuelle. © Copyright 1997-2012 Paul Merino - This work is licensed under a Creative Commons License - 6/18 http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/
    • Les Entreprises MinéralesLentreprise structurelle ou à organigrammeDans lentreprise structurelle tout est conduit en fonction de lorganisation desactivités.Tout changement dans lorganisation:• hiérarchique, matricielle, par projet...• arrivées et départs de personnelsToute évolution dans les activités:• métier, marché, volume...• introduction et retraits de produits/servicesImpacte le coeur de lentreprise dans ses deux ventricules:• le système de gestion• le système dinformationParce que ces modifications sont essentiellement de nature progressive, leschangements qui vont être apportés au coeur de lentreprise structurelle serontnécessairement incrémentaux.Or dans une structure établie, tout changement entraîne une fissure, même minime.Cette multiplicité de modifications va donc venir petit à petit:• fragmenter ses connaissances• limiter son champ dactionAu plan stratégique:• on perd la visibilité du plan densemble• le schéma directeur dorigine se retrouve enseveli sous les strates évolutivesAu plan opérationnel:• on senlise dans lexistant, car on ne peut pas tout modifier dun coup• au risque de casser la structure toute entière• dailleurs toutes les modifications ne sont pas forcément documentées, ou leurs auteurs sont partis• quoi quil en soit lhistorique se perd © Copyright 1997-2012 Paul Merino - This work is licensed under a Creative Commons License - 7/18 http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/
    • Par nature, lentreprise structurelle est vulnérable à terme, car elle est appelée àperdre son capital intellectuel, cest-à-dire:• à voir diminuer son degré de connaissance intérieure, donc sa maîtrise• à voir se réduire sa liberté daction, donc sa mobilitéDépendante dune logique enfouie sous un amoncellement de choix historiques, elleest condamnée à se réincarner sous limpact dune reprise, dun rachat ou dunefusion:• en valorisant son savoir-vendre• mais en oubliant au passage lessentiel de son savoir-faireLentreprise étendue ou en réseauDans lentreprise étendue on considère tout organisme extérieur comme faisantpartie intégrante du système écologique de lentreprise, dès lors quil est en relationéconomique avec elle.Lentreprise étendue va donc tendre à intégrer ses partenaires économiques naturels(client, fournisseur, administration, association professionnelle).A ce titre on va chercher à normaliser les structures des différents partenaires pourgagner en:• rapidité denrichissement (commandes, paiements, logistique, gestion)• rapidité doffre (commerce, positionnement, livraison, publicité)De ce point de vue, lentreprise étendue ne fait que souder des entreprisesstructurelles dédiées, en une nouvelle structure partagée, typique de létat présent dumarché. © Copyright 1997-2012 Paul Merino - This work is licensed under a Creative Commons License - 8/18 http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/
    • La startupLa startup, contrairement à ce que lon pourrait croire, est un hybride entrelentreprise structurelle et lentreprise étendue - et non pas entre lentreprise virtuelleet lentreprise intermittente.Contrairement à lentreprise virtuelle, la startup va chercher à sancrer le plus vitepossible dans une structure:• la sienne propre• celle dun partenaire de type structurel• ou encore celle dun acquéreurContrairement à lentreprise intermittente, la startup va remettre ANAP (as next aspossible) lindustrialisation de ses procédés:• recrutement• conception/développement• fabrication• vente/support clientPar contre elle va immédiatement rechercher la croissance, la respectabilité et lessignes extérieurs de patrimoine:• partenariats grands comptes• politique de marque• valorisation financièreContrairement à lentreprise structurelle, la startup manque cruellement de tempsmais en contrepartie, la concentration de ses locaux lui assure - bon gré mal gré - unsemblant de cohésion. © Copyright 1997-2012 Paul Merino - This work is licensed under a Creative Commons License - 9/18 http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/
    • Le Nano-ManagementLa nano-pollutionCependant on va retrouver partout les mêmes symptômes de fragmentationopérationnelle. Vous vous souvenez, linformation "anodine" - du moins enapparence...Et ce, indépendamment de la forme dentreprise ambiante - biologique, ou minérale.Il y a donc de toute évidence un facteur, commun à toutes les formes dactivité, dontla qualité échappe à tout contrôle et ce, en dépit des procédures et des outils mis enplace - aussi sophistiqués soient-ils.Ce dénominateur commun, cest lHomme.Et plus exactement, cest la façon dont nous allons piloter - au plan individuel - toutun ensemble de choix discrets, au quotidien et pour lentreprise.Pris isolément, chacun de ces choix est dun poids si ténu quil échappe à touteconsolidation, aux études organisationnelles comme aux audits de gestion.La plupart du temps, nous nen avons dailleurs même pas conscience, car à léchelledun projet par exemple, ils se situent encore en-dessous de léchelle des tâches -quasiment au niveau de la gestuelle dexécution.Or, la fragmentation opérationnelle toute entière est directement liée à la façon dontchacun va venir opérer ces choix discrets de lentreprise.En effet ces choix discrets peuvent pénaliser ou au contraire sensiblement améliorerl’ergonomie de chacun des savoirs et de chacune des actions de l’entreprise.La nano-écologieDe même qu’il faut savoir pour agir, il faut agir pour savoir.Entre savoir et action en vérité il n’y a aucune frontière.Donc dès que vous savez, vous avez les clés pour agir et réciproquement.C’est ce ticket dentrée – ce "permis daboutir" - que l’on appelle ici un "seuil".C’est ici et à ce niveau que la Théorie des Seuils intervient et se propose de venirguider ces choix discrets, en fournissant un modèle suffisamment simple – lOeil deMerino - pour que chacun puisse l’assimiler à un niveau réflexe et le pratiquerd’instinct. © Copyright 1997-2012 Paul Merino - This work is licensed under a Creative Commons License - 10/18 http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/
    • LOeil de MerinoL’atome des possiblesDun point de vue générique, on peut dire que toute entreprise a des buts intérieurset des buts extérieurs: fig. 1.2 – LOeil de Merino – Internal vs. ExternalLes buts intérieursLes buts intérieurs consistent à acquérir des moyens et à en prendre soin : fig. 1.3 – LOeil de Merino – Care and Earn © Copyright 1997-2012 Paul Merino - This work is licensed under a Creative Commons License - 11/18 http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/
    • Les buts extérieursLes buts extérieurs consistent à montrer ses réalisations et à les délivrer : fig. 1.4 – LOeil de Merino – Show and GiveLe magma intermédiaireEt pour toucher ces rives, dans un sens comme dans lautre nous devons franchir ce"magma" intermédiaire, qui consiste à savoir et agir : fig. 1.5 – LOeil de Merino – Know and ActToutes ces étapes viennent baliser jusqu’à l’exécution de nos tâches les plusinsignifiantes, tout au long de ce que lon pourrait appeler notre "chemin trivial". © Copyright 1997-2012 Paul Merino - This work is licensed under a Creative Commons License - 12/18 http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/
    • La performance unifiéeEn effet ces étapes se retrouvent dans chacune des tâches que nous accomplissons,sans plus même y penser : fig. 1.6 – LOeil de Merino – LAtome des PossiblesSi lon admet que Savoir et Agir ne sont que des passages, qui doivent nous menerjusqu’aux seuils de nos moyens et de nos réalisations, en toute logique il nous faudrachercher à limiter ce temps de passage au strict minimum.Une fois atteinte la rive voulue, nous pourrons alors nous atteler au plus vite à latâche suivante.En somme, on peut considérer que lobjet du travail est de construire des seuils, pourqu’en fin de compte nous puissions les franchir.Or, près de 75% des seuils que nous produisons ont déjà été élaborés par ailleursdans l’entreprise (source Korn/Ferry International, Davos 2000).En pratique cela signifie que nous passons de 50 à 80% de notre temps de travail, àstagner sur ce magma brûlant du Savoir et de lAction, à la poursuite de seuils dontnous ignorons lexistence.On peut ainsi raisonnablement en déduire que la performance opérationnelle del’entreprise est directement fonction de la qualité des seuils qu’elle produit. © Copyright 1997-2012 Paul Merino - This work is licensed under a Creative Commons License - 13/18 http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/
    • LEspace des PossiblesL’espace physiqueNous avons coutume dans la vie courante de nous mouvoir dans un espacephysique, selon trois axes X Y Z: fig. 1.7 – The Physical Grasp – X Y ZLes axes physiquesDans cet espace physique nous dérivons sur six directions de haut en bas [Z], degauche à droite [X] et davant en arrière [Y]: fig. 1.8 – The Physical Grasp – Top:Down, Left:Right and Front:Back © Copyright 1997-2012 Paul Merino - This work is licensed under a Creative Commons License - 14/18 http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/
    • La Qualité des SeuilsLe futur négligéDe même que nous tolérons mal dêtre entravés dans nos mouvements, il estdésagréable de voir notre travail bloqué ou ralenti pour des causes qui, de touteévidence, auraient pu être évitées.Ce genre de circonstance est dautant plus pénible quil est coûteux:• en temps personnel ("Je ne serai pas rentré avant au moins 19 heures.")• en temps pour ceux qui dépendent de nous ("Et les autres qui se tournent les pouces en attendant...")• en influx nerveux ("Ça commence à me gonfler...")• en continuité de réflexion ("Jai perdu le fil, je ne sais plus où jen étais...")• en ambiance relationnelle ("Salut-comment-ça-va-non-jai-pas-ltemps-peut- être-à-tout-à-lheure.")Cest précisément en observant méthodiquement les caractéristiques des seuilsimpliqués dans une infinité dincidents de cette sorte, quest née lidée danalyser lespossibles en fonction dun schéma inspiré de notre espace physique.Voyons maintenant quels peuvent bien être ces "sens" universels et permanents quifont la qualité dun seuil.La trilogie des seuilsSi lon veut que les seuils de chacun soient désormais à la portée de tous –aujourdhui comme demain – et en un minimum defforts, il nous faut adopter cettetrilogie:• après avoir accepté de les EXPRIMER (ce qui est une question de capitalisation des connaissances et un enjeu de capital intellectuel)• et avant même de songer à les ÉCHANGER (ce qui est une question de diffusion des connaissances et un enjeu de sécurité, cest-à-dire de confiance)• il nous faut disais-je, les EXPOSER (ce qui est une question de partage des connaissances et comme on laura compris, un enjeu de productivité à la fois individuelle et collective) © Copyright 1997-2012 Paul Merino - This work is licensed under a Creative Commons License - 15/18 http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/
    • Le flocon de neige fig. 1.9 – Le Flocon de Neige - EXPOSURE Writing vs. Design – Physical support vs. Vector – Availability vs. SecurityChaque branche du FLOCON DE NEIGE correspond à une échelle dexpositionparticulière: writing le degré décriturew physical support la nature du support physiquep availability le degré de disponibilitéa design le niveau dergonomied security ladéquation du chemin daccèss vector le moyen de diffusionvVoici un échantillon du pire qui puisse arriver à un seuil: je suis mal rédigé je nai aucun sensw je suis noté sur un papier gras qui est passé à la machine à laverp je suis au fond dun coffre-fort dont on a perdu la clé dailleurs on a perdu le coffre-forta je suis hâtivement griffonné même mon auteur renoncerait à me relired je suis gardé par un système mal réglé vous êtes le patron et il vous prend pour un voleurs compte-tenu de mon état il faudrait me dicter et menvoyer par télégrammev © Copyright 1997-2012 Paul Merino - This work is licensed under a Creative Commons License - 16/18 http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/
    • Voici maintenant un exemple de ce qui pourrait arriver de meilleur à un seuil: je donne toutes les étapes nécessaires à une on mutilise sans effortw compréhension immédiate je suis au format électronique on me met à jour sans avoir à pilonner des stocks p dimprimés obsolètes il suffit de penser à moi pour que je maffiche si on me détruit je me régénère instantanément a je suis présenté selon les règles de la lecture rapide cest un plaisir de me parcourir d vous êtes extérieur à lentreprise mais je sais que vous vous avez donc accès à nos abaques de proposition s venez nous aider à gagner le projet Trucmuche financière ultra-confidentielles il suffit dun clic pour mimprimer, me recevoir par email, je passe partout v sur votre mobile, en SMS et sur lextranet de lentrepriseOn peut facilement comme on le voit attribuer une note à chacune de ces directions,selon une graduation générique.Le FLOCON DE NEIGE sappelle ainsi parce quen réalité, chacun des segments estgradué à son tour au moyen dune Matrice des Seuils adaptée.Au final, la qualité dun seuil se mesure donc à laune de ses degrés dexposition. © Copyright 1997-2012 Paul Merino - This work is licensed under a Creative Commons License - 17/18 http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/
    • ConclusionInvitationCette introduction a eu pour but de vous faire rapidement tirer parti de la Théoriedes Seuils dans votre entreprise:• à titre individuel• au sein de votre équipe/service• et globalement en tant quorganisationSi tel est votre souhait alors voici les sémaphores que je vous invite à suivre:• diminuez le nombre de seuils requis pour concrétiser un résultat• augmentez la qualité individuelle des seuils produits dans lentrepriseJe vous convie également à suivre les développements à paraître: http://seuils.orgRéférencesJoseph J. Katzman"What Are YOU A Gateway To?"Welcome To My Web Site!, Toronto 1996, Canada.• A strategist? A technologist? A communicator? Strong marketing bent?• Yes – coupled with a strong practical streak and deep understanding of the dynamics and operations of networked business.http://www.pathcom.com/~kat/Korn/Ferry International"Strategies for the Knowledge Economy: From Rhetoric to Reality"World Economic Forum’s Summit, Davos 2000, Switzerland.• Korn/Ferry has developed this landmark study in partnership with the University of Southern California’s Center for Effective Organizations at the Marshall School of Business—on how to build effective knowledge organizations and motivate knowledge workers.• Presented at the World Economic Forum’s Summit in Davos, Switzerland, 2000, this thought-provoking study cuts through the existing rhetoric to identify what leaders can do to turn knowledge into a competitive advantage for the organization.• Based on a survey of over 4,500 knowledge workers and on interviews and focus groups with more than 500 business and technical leaders, the study shares case studies and best practices gathered from technology-intensive companies across a variety of sectors around the world.http://www.kornferry.com/focus/pubs_knowledge_economy.asp © Copyright 1997-2012 Paul Merino - This work is licensed under a Creative Commons License - 18/18 http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/